UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM BENEFÍCIOS TRAZIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DAS NORMAS ISO/IEC Por: Wanessa Américo Gomes Orientador Prof. Aleksandra Sliwowska Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM BENEFÍCIOS TRAZIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DAS NORMAS ISO/IEC Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestora de Qualidade em Tecnologia da Informação (T.I.). Por:. Wanessa Américo Gomes

3 3 AGRADECIMENTOS...aos amigos profissionais, familiares, e meu gerente Leonardo Carvalho, que tanto me orientou e apoiou neste momento tão crucial na minha vida profissional.

4 4 DEDICATÓRIA...dedica-se ao meu marido Bruno Chaves da Silva que é o amor da minha vida e meu pai Dr. João Carlos Gomes que é meu mentor da vida...

5 5 RESUMO Esta monografia tem como objetivo apresentar as vantagens e benefícios que as empresas podem ter na obtenção da certificação ISSO/IEC , buscando os padrões de qualidade de entrega e suporte de serviços, sendo prioridade no trabalho falar de implantação de metodologia de um Service Desk do um melhor gerenciamento em seus serviços de TI. A proposta do trabalho é apresentar de forma resumida uma cultura de melhoramento contínuo da qualidade no âmbito da Gestão de Serviços de TI. As normas internacionais relacionadas com a Gestão de Serviços de TI permitem a colaboração de organizações internacionais e fornecem diretrizes valiosas que contribuem para o estabelecimento da credibilidade das empresas. Uma nova norma, a ISO/IEC 20000, permite a uma organização demonstrar aos seus clientes e investidores que opera com integridade negocial e segurança e que promove uma cultura de melhoramento contínuo da qualidade no âmbito da Gestão de Serviços de TI. A importância de obtenção da certificação ISO/IEC pode contribuir para que as empresas alcancem uma vantagem competitiva relativamente às empresas que não cumprem os requisitos desta norma.

6 6 METODOLOGIA Os métodos que levam o presente trabalho foi realizado de forma explanatória, bibliográfica, pesquisas em sites relacionada a norma ISO , além da empresa Infoglobo que foi objeto de observação e analise para a concretização deste trabalho.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Vantagens e Benefícios de obter a ISO/IEC CAPÍTULO II - Processo de Implantação ISO/IEC CAPÍTULO II I Melhores práticas de implantação ISSO/IEC em um modelo de Service Desk 19 ANEXOS 35 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44 ÍNDICE 45 FOLHA DE AVALIAÇÃO 46

8 8 INTRODUÇÃO A ISO/IEC é a primeira norma editada pela ISO (International Organization for Standardization) que versa sobre gerenciamento de serviços de TI (Tecnologia da Informação). A ISO/IEC é um conjunto que define as melhores práticas de gerenciamento de serviços de TI. A ISO/IEC é a norma ISO para certificação de empresas no Gerenciamento de Serviços de TI, com base nas melhores práticas da ITIL. O seu desenvolvimento foi baseado na BS (British Standard) e tem a intenção de ser completamente compatível com o ITIL (Information Technology Infrastructure Library). A sua primeira edição ocorreu em dezembro de É uma entidade que atualmente congrega os grêmios de padronização/normalização cerca de 111países. Algumas entidades responsáveis pelas ISO, por país, fazem parte a Alemanha, Deutsches Institut fur Normung e.v.(din); Angola, Instituto Angolano de Normalização e Qualidade (IANORQ); Brasil, Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT); Estados Unidos da Américo, American National Standards Institute (ANSI); Moçambique, Instituto Nacional de Normalização e Qualidade (INNOQ); Portugal, Instituto Português da Qualidade (IPQ). 1.1 A história da ISSO/IEC e seu conceito A ISO - International Organization for Standardization é uma organização sediada em Genebra, na Suíça, foi fundada em 23 de fevereiro de A sigla ISO foi originada da palavra isonomia. O propósito da ISO é desenvolver e remover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os países do mundo. Cerca de 111 países integram esta importante organização internacional, especializada em padronização, cujos membros são entidades normativas de

9 9 âmbito nacional. O Brasil é representado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT. O governo da Inglaterra lança a Biblioteca de Infra-estrutura de TI (ITIL) em 1989, a partir de 1990, a ITIL se torna um padrão de fato. O itsmf é criado em 1991 para desenvolver melhores práticas adicionais. A BS começou no Reino Unido e teve o seu primeiro lançamento em 1 de julho de 2000, em seguida a BS foi substituída pelo padrão internacional ISO/IEC após a formalização em Dezembro de A ISO/IEC é o primeiro padrão mundial especificamente focado para o Gerenciamento de Serviços de TI. A ISO/IEC não formaliza a inclusão das práticas da ITIL, embora esteja descrito na norma um conjuntos de processos de gerenciamento que estão alinhados com os processos definidos dentro dos livros da ITIL. O padrão está alinhado com a ITIL, mas são independentes, os padrões verificam se o conceito do Gerenciamento de Serviços de forma geral está sendo fornecido corretamente, onde define um nível de qualidade para as atividades de GSTI as quais podem ser auditadas. Em maio de 2005, membros da ISO e da Comissão Electrotécnica Internacional (IEC) votaram no sentido de eleger a BS15000 como a base da ISO/IEC Isto conduziu o fundamento da BS15000 para o nível seguinte, estabelecendo assim o enquadramento para uma norma internacional. A natureza da relação negocial entre o fornecedor de serviços e a empresa determinará a forma como os requisitos da parte 1 da ISO/IEC deverão ser implementados,de modo a satisfazer os objetivos globais. O fornecedor de serviços poderá ser interno ou externo à empresa. A ISO/IEC tem como objetivo fundamental: A redução da exposição operacional a riscos, o cumprimento dos requisitos contratuais, a demonstração da qualidade dos serviços. A ISO prevê que as primeiras certificações sejam alcançadas em É de esperar que as organizações que detêm a certificação BS sejam as primeiras a procurar obter a certificação ISO/IEC Prevê-se ainda que outras organizações a nível internacional incluindo nos EUA, sigam esta tendência, muito

10 10 provavelmente, lideradas por empresas de setores industriais em que a TI desempenha um papel crítico. Sua missão é promover a adoção de um processo integrado para entregar serviços que satisfaçam os requisitos do negócio e do cliente. CAPITULO I

11 11 VANTAGENS E BENEFÍCIOS DE OBTER A ISO/IEC Segundo Greg Hutchins (1994), a adequação dos desenhos de engenharia, melhoria das operações internas, estar em conformidade com os requisitos contratuais, monitorar a qualidade, melhorar as operações internas, identificar áreas para melhoria da qualidade, alto desempenho financeiro e o alcançar o objetivo final de trocas as organizações que é garantir a satisfação do cliente, são alguns dos benefícios e vantagens competitivas que a auditorias internas produzem para a organização. A certificação ISO/IEC fornece uma base para certificar-se que uma organização tenha implementado os processos de gerenciamento de serviços e os usa de forma consistente dentro da organização. Introduzir uma cultura de serviços e provê as metodologias para entregar serviços que atendam aos requisitos de negócio definidos e prioridades de um "modo gerenciável. O padrão procura se fixar no ciclo de qualidade, Plan (Planejar) o Gerenciamento de Serviços, Do (Implementar) o Gerenciamento de Serviços, Check (Monitorar, Medir e Revisar), Act (Aperfeiçoamento contínuo). Enfatiza processos para apoiar a qualidade real de fornecimento, ajudando as organizações a gerar receita ou a ter um custo efetivo via um gerenciamento de serviço profissional. 1. Propósito da ISO/IEC Promover a adoção de um processo integrado para entregar serviços que satisfaçam os requisitos do negócio e do cliente. Introduz uma cultura de serviços e provê as metodologias para entregar serviços que atendam aos requisitos de negócio definidos e prioridades de um "modo gerenciável

12 12 Enfatiza processos para apoiar a qualidade real de fornecimento, ajudando as organizações a gerar receita ou a ter um custo efetivo via um gerenciamento de serviço profissional. Ajuda também os provedores de serviços a determinar uma conformidade com as melhores práticas. Transformar departamentos focados em tecnologia em departamentos focados em serviços, melhorando a confiabilidade e disponibilidade dos sistemas provendo uma base para acordos de nível de serviços Por que uma empresa deve adotar a ISO/IEC 20000? A ISO/IEC é particularmente importante para organizações de setores industriais em que a qualidade dos serviços de TI e é essencial para o sucesso empresarial. A ISO/IEC é relevante para organizações que fornecem serviços geridos e sub-contratação de serviços de TI. Ajuda a atender conformidades regulatórias desenvolvido-se para estar alinhada com a família ISSO 9001 & ISO/IEC É claro o ganho em marketing/vantagem competitiva, potencialmente será um requisito para participar em futuras licitações. Para as organizações que não procuram certificação, podem utilizar a ISO/IEC como guia, melhorando seus processos de TI e reduzindo custos, além do clima da equipe que melhora muito ao trabalhar em um ambiente controlado Para que tipo de organização? É especialmente importante para organizações onde a qualidade do serviço de TI é essencial, tais como: saúde, financeiro, é relevante para organizações que fornecem serviços e terceirizam os serviços de TI. Para as organizações que não estão procurando a certificação, a ISO/IEC pode servir como um guia. 2. Abordagem de Processo

13 13 A abordagem de processo enfatiza a importância de: Entender e atender a requisitos, Observar processos em termos de valor agregado, Obter resultados de desempenho de processos, Melhorar continuamente os processos Definições Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que usa recursos para transformar entradas em saídas. A abordagem de processo identifica sistematicamente e gerencia a interligação, combinação e interação de um sistema de processos dentro de uma organização. A ISO/IEC está baseada em uma abordagem de processos para o gerenciamento de serviços de TI. CAPÍTULO II PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO ISO/IEC

14 14 A ISO/IEC em sua implantação é dividida em dois documentos, a Parte 1 A Especificação e Parte 2 Código de Práticas. Parte 1: Especificação 1. Escopo Requisitos para o provedor de serviços, entregar serviços gerenciados com qualidade aceitável. 2. Termos e definições 2.1. Disponibilidade: Habilidade de um componente ou serviço em executar sua função requerida em um instante ou período definido Baseline : Situação de um serviço ou item de configuração individual em um determinado momento Item de Configuração (IC): Componente de uma infra-estrutura ou um item que é, ou estará, sob o gerenciamento de configuração Documento: Informação e sua mídia de suporte Incidente: Qualquer evento que não é parte da operação padrão de um serviço e que causa ou pode causar uma interrupção ou uma redução na qualidade do service Problema : Causa desconhecida de um ou mais incidentes Registro: Documento declarando os resultados alcançados ou fornecendo evidência de atividades executadas Liberação: Coleção de itens de configuração novos e/ou alterados que são testados e introduzidos juntos no ambiente vivo Solicitação de Mudança: Formulário ou tela usada para registrar os detalhes de uma solicitação de mudança para um item de configuração dentro de um serviço ou infra-estrutura Acordo de Nível de Serviço (SLA): Acordo escrito entre um provedor de serviços e um cliente, que documenta os serviços e níveis de serviços combinados.

15 15 Gerenciamento de Serviços de TI é um conjunto de elementos envolvendo pessoas, processos e tecnologia. 3. Requisitos para um sistema de gestão Um sistema de gerenciamento é um sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos, utiliza: a estrutura organizacional, processos sistemáticos e recursos associados, metodologia de medição e avaliação, processo de análise crítica para assegurar que os problemas são corrigidos e as oportunidades de melhoria são identificadas e implementadas quando necessário. O objetivo é prover um sistema de gerenciamento, incluindo políticas e uma estrutura para possibilitar o gerenciamento eficaz e a implementação de todos os serviços de TI. 4. Planejamento e implementação do gerenciamento de serviço (PDCA) O objetivo é planejar a implementação e entrega de gerenciamento de serviço Plano é um documento que diz o que será feito, porque, como, quando, por quem e onde. Também conhecido em inglês como 5W1H; What O que, Why Porque, How Como, When Quando, Who Quem, Where Onde Deve haver clara direção e documentação para: Revisar os planos, Autorizar os planos, Comunicar os planos, Implementar os planos, Manter os planos 5. Planejamento e implementação de serviços novos ou modificados O objetivo é assegurar que serviços novos e alterações de serviços sejam entregues e gerenciáveis com qualidade e custo de serviço acordados considerando custo, impactos organizacionais, técnicos e comerciais em propostas para serviço novo ou alterado. Planeje e aprove por gerenciamento de mudança formal a implementação de serviço novo ou alterado, incluindo o encerramento. Inclua recursos para planejamento e implementação de mudanças.

16 16 6. Processo de Entrega de serviço 6.1. Gerenciamento de Níveis de Serviços O objetivo é definir, acordar, registrar e administrar níveis de serviço 6.2. Informando o serviço O objetivo é produzir relatórios acordados, em tempo, confiáveis e precisos para a tomada de decisão embasada e comunicação eficaz Continuidade do Serviço e Gerenciamento de Disponibilidade O objetivo é assegurar que a continuidade de serviço e compromissos de disponibilidade acordados com clientes sejam atendidos em todas as circunstâncias Orçamento e Contabilidade para os Serviços de TI O objetivo é orçar e contabilizar o custo de provisão de serviço 6.5. Gerenciamento de Capacidade O objetivo é assegurar que o provedor de serviço tenha, a todo momento, capacidade suficiente para atender às demandas atuais e futuras em função das necessidades de negócio do cliente acordadas 6.6. Gerenciamento da Segurança da Informação O objetivo é administrar a segurança de informação eficazmente dentro de todas as atividades de serviço. 7. Processos de relacionamento O objetivo é estabelecer e manter um bom relacionamento entre o provedor de serviço e o cliente baseado em entender o cliente e seus motivadores de negócio. 8. Gerenciamento de Fornecedor O objetivo é administrar os fornecedores para assegurar a provisão de serviços de qualidade e sem re-trabalho. 9. Processos de resolução

17 Gerenciamento de incidente O objetivo é restabelecer o serviço acordado no negócio o mais rápido possível ou responder às solicitações de serviços Gerenciamento de Problemas O objetivo é minimizar interrupções no negócio através de identificação próativa e análise da causa de incidentes e gerenciamento de problemas para seu fechamento. 10. Processos de Controle Gerenciamento de Configuração O objetivo é definir e controlar os componentes do serviço e infra-estrutura e manter a informação de configuração precisa Gerenciamento de Mudança O objetivo é assegurar que todas as mudanças sejam avaliadas, aprovadas, implementadas e analisadas criticamente de uma maneira controlada Processo de Liberação O objetivo é entregar, distribuir e rastrear uma ou mais mudanças em uma liberação ao ambiente de produção. Parte 2: Código de Práticas 1. Escopo Esta parte da ABNT NBR ISO/IEC fornece orientação para auditores e assiste fornecedores de serviços no planejamento de melhorias dos serviços, ou para serem auditados na ABNT NBR ISO/IEC Termos e definições 3. O sistema de gestão (Responsabilidades, documentações, desenvolvimento profissional, educação, treinamento), 4. Planejamento e implementação do gerenciamento de serviço (PDCA), 5. Planejamento e implementação de serviços novos ou modificados, 6. Processo de Entrega de serviço, 7. Processos de relacionamento, 8. Processos de resolução, 9. Processos de Controle, 10. Processo de Liberação.

18 18 Em relação aos processos da versão 2 da ITIL, podemos notar algumas diferenças: os processos relato de serviço, relacionamento com o negócio e relacionamento com fornecedor. Os processos de relato do serviço e relacionamento com o negócio, podemos traçar um paralelo na versão 2 da ITIL com atividades dentro do Gerenciamento de Nível de Serviço, como relato do serviço sendo os relatórios reportando os níveis de serviço fornecidos pelo provedor de serviços que são repassados e revisados com os clientes, e o relacionamento com o negócio sendo a gestão do relacionamento com o clientes que é feito no processo de Gestão de Nível de Serviço. O gerenciamento de fornecedor virou um processo dentro da ITILV3, no estágio Desenho do Serviço. CAPÍTULO III MELHORES PRÁTICAS DE IMPLANTAÇÃO ISO/IEC EM UM MODELO DE SERVICE DESK Um Service Desk consiste na prestação de atendimento e suporte ao usuário de Microinformática em 1º Nível, através de ferramentas de acesso remoto à estação de trabalho do usuário e/ou atendimento telefônico.

19 19 A seguir serão listados e explicados os itens que compõem a Metodologia de implantação para um Service Desk, que tem por finalidade agregar as melhores práticas de mercado e agregar valor, tendo como objetivo o Negócio da empresa. O implantador pelo setor deverá sempre buscar implantar os itens aqui apresentados, e quando houver a impossibilidade da realização, documentar os respectivos motivos. A missão é otimizar o ambiente de trabalho dos usuários através da redução do número de horas improdutivas devidas às interrupções no uso dos recursos e serviços de Microinformática do cliente. O objetivo é instruir um coordenador, implantador ou auditor quality sobre quais itens e aspectos essenciais e potenciais devem ser observados na implementação, operação do serviço e na avaliação de qualidade, de modo que possa ser homogeneizada a Metodologia de um Service Desk em todos seus clientes. Para ilustrar melhor como funciona um processo de Service Desk padrão de mercado baseado nos processos ISSO 20000, segue abaixo o passo a passo de um atendimento: 1. SERVICE DESK recebe contato do usuário por telefone, ou mensagem em secretária. 2. Em seguida busca as informações necessárias ou adicionais e inicia o registro de OS. Se necessário contata de volta o usuário 3. SERVICE DESK realiza diagnóstico, e identifica se é possível aplicar solução. 4. Atendente tenta a captura remota, se consegue aplica a solução. 5. Se não consegue, ou não é necessário, transmite por telefone a solução. 6. Atendente identifica se a solução foi efetiva. 7. Se for solucionado com sucesso, SERVICE DESK recebe o aceite do usuário, registra e imediatamente conclui (atende) a OS para o grupo SERVICE DESK.

20 20 8. Se a solução não foi efetiva ou se tratava de um direcionamento, SERVICE DESK registra OS com todos os dados necessários (de acordo com Script) e fornece o número ao usuário (por telefone ou ). 9. Se for uma situação crítica (departamento crítico, usuário VIP ou impactando muitos usuários), SERVICE DESK avisa o grupo solucionador. 10. Caso contrário somente encaminha a OS. 11. Grupo solucionador vai ao usuário (ou ao encontro do problema) aplica uma solução e solicita aceite ao usuário 12. Se o problema foi resolvido, a OS é concluída. 13. Caso contrário, continua a pesquisa até o aceite do usuário. A Implantação do SERVICE DESK é o ato de transformar um setor de Service Desk, num ponto único de atendimento para a empresa, com alto grau de solução, padronização e documentação, com visibilidade gerencial, controle de qualidade e transparência ao usuário. Essa metodologia é baseada nas melhores práticas do mercado (ITIL e COBIT) e o no conceito de SPOE (Single Point of Entry), ou seja, um ponto único de contato dos usuários com a área de TI. Com isso garantimos que 100% dos problemas e serviços demandados pelos usuários serão registrados, analisados e tratados, possibilitando consulta, emissão de relatório e com total interação com o usuário. Envolvidos no processo Os principais envolvidos numa Implantação por parte do fornecedor são: Gerente comercial da conta, Gerente Técnico, Coordenação técnica, Quality Assurance, profissional de RH, Coordenador do Service Desk (normalmente do fornecedor) e analistas (atendentes que normalmente do fornecedor). Por parte do cliente os principais envolvidos são: Facilitador (pode eventualmente não ser de TI e pode até ser não existente), o Coordenador Cliente (pode não necessariamente existir), Gestor do contrato (pode ser de TI, compras e outros), Gerente Responsável (pode eventualmente não ser de TI), Usuários e outras áreas de solução (para trabalho colaborativo no cotidiano)

21 21 No caso da área de Sistemas de Gerenciamento de chamados são: o Gerente de Processo, Coordenador de processos, equipe de implantação e suporte técnico do produto. É muito importante citar o papel de cada um neste processo, pois como se trata de implantação de um Service Desk, todos os envolvidos são primordiais para o sucesso da implantação. Por parte do fornecedor o Gerente Comercial de Conta é a pessoa responsável pela conta do cliente. Provavelmente foi o responsável pela venda do serviço. Deve conhecer todos os detalhes sobre o que foi contratado em prazos e custos. É quem informa à equipe de implantação metas de tempo e gastos na execução e na contratação de profissionais. Quando de um novo contrato, o Gerente Comercial notifica o Gerente Técnico do contrato fechado, do perfil dos serviços contratados e da quantidade e perfil dos recursos necessários. O cargo de Gerente Técnico é uma posição onde é a hierarquia mais alta da estrutura técnica, ficando logo abaixo da diretoria /gerência da empresa. É quem controla os recursos disponíveis para serem alocados em projetos maiores como no caso de uma Implantação de Service Desk. Coordenador Service Desk é considerado a pessoa responsável pela Operação de Service Desk no cotidiano do atendimento. Quando o Coordenador é dedicado ao Cliente, normalmente ele é o Coordenador Service Desk. Quando o Coordenador é part-time usualmente há uma pessoa do quadro do Cliente (normalmente de TI) que atua como Coordenador Service Desk, todavia, há situações em Clientes nas quais esta figura não é efetivamente existente, pois a posição não foi contratada e não há no quadro local alguém para supri-la. Atendentes são os técnicos / analistas de Service Desk, responsáveis pelo atendimento ao usuário com qualidade, e por sinalizar ao(s) Coordenador(es) qualquer fator relevante. Quality Assurance, profissional responsável pelo acompanhamento do andamento das implementações Service Desk, bem como de analisar as métricas e índices das operações já implantadas. Centraliza os questionamentos sobre exceções e situações não previstas na metodologia.

22 22 A atuação do Profissional de RH pode participar de entrevistas de pré-seleção apresentando ao Coordenador e ao Consultor de Implantação um extrato dos dados levantados, para que estes possam escolher os candidatos para uma nova rodada de avaliação e entrevistas, como ocorre normalmente, ou apoiar o Implantador quando este estiver à frente da seleção. Continuando com a importância do papel de cada um neste processo por parte do cliente são: O Facilitador é um funcionário do quadro da contratante que é designado como ponto focal para a implantação. Deve ser comunicativo, bem relacionado e ter boa abertura em várias áreas da empresa. O comprometimento do Facilitador é fundamental para o bom andamento do processo de implantação. O Coordenador Cliente, é a pessoa que após a implantação será o novo ponto focal. Quaisquer problemas e /ou divergências que não forem Service Desk, ainda com o Coordenador Service Desk, serão encaminhados para o Coordenador Cliente. O ponto chave de sua existência, é que em caso de impasses, ele retira o conflito da dualidade Fornecedor x Cliente e o coloca como Cliente x Cliente, onde ambas as partes podem pesar o que é melhor para si. O Gestor do Contrato é aquele designado pela contratante para ser ponto focal e controlador das situações contratuais, alteração de cláusulas, aumento ou diminuição de SLA, aditivos, rescisão, etc. Normalmente o próprio Coordenador Cliente, Compras ou um Gestor de TI. Gerente Responsável pelo Projeto é aquele que possui poder decisório e que está na linha hierárquica diretamente superior ao Service Desk. Deve entender o processo e mudanças contratadas e respaldar o setor. Deverá ser acionado sempre que necessário para solucionar impasses ou para tomada de decisões estratégicas. Os Usuários são a razão da existência do Service Desk, através dos métodos de acesso disponibilizados (ramal, telefone, , Service Desk, etc) realizam solicitações ao Service Desk.

23 23 As Áreas Solucionadoras são as unidades que compõem outras frentes de atendimento, e eventualmente interagem e colaboram com o Service Desk na solução para os usuários. Outro importante passo de conhecer o papel, são dos responsáveis por implantar o Sistemas de gerenciamento de chamados. O Gerente de Processos é a pessoa responsável pelo Sistemas integrados. Novas funcionalidades, problemas graves mudanças de conceitos devem ser encaminhados ao Gerente de Processos também. Coordenador de processos é o responsável pelo gerenciamento da equipe de implantação em si. Tanto o Coordenador quanto a equipe devem ter domínio sobre as metodologias e tecnologias envolvidas e conhecer os processos envolvidos na implantação e atendimento. Devem alimentar o Gerente de Processos com informações sobre o andamento do projeto, o Gerente Técnico também com o andamento, com eventuais problemas e se em caso de atrasos, com o motivo destes; e o Quality Assurance com acompanhamento e com exceções ou situações não previstas na metodologia. Suporte Técnico do produto é a área responsável por recepcionar eventos gerados pelas operações que utilizam o sistema, instalações de novas versões e novos clientes, suporte a problemas e acompanhamento dos servidores onde rodam o sistema. Analista Desenvolvedor é o especialista em programação nas linguagens utilizadas pelo sistemas e que efetivamente desenvolve novas tecnologias e funcionalidades. Ele se reporta ao Gerente de Desenvolvimento. Atividades de Implantação e Melhores Práticas Recomendadas para o Service Desk. O processo de Implantação envolve uma série de atividades, das quais, destacamos abaixo, aquelas atividades e aqueles itens considerados como passos ou recursos que idealmente devem ser observados em toda Operação do Service Desk baseado nas melhores práticas da ISO/IEC A Definição do perfil de uma equipe de Service Desk é crucial para o sucesso da operação, os perfis devem identificar a área de atuação (Service Desk neste caso), o grau de experiência (nível 1, 2 ou 3, conforme Política de

24 24 Cargos e Salários, conhecimentos específicos requeridos (ex.: conhecimento de Lotus Notes, cabeamento, etc) nos quais se pretendem para o preenchimento do quadro. O dimensionamento da equipe de um Service Desk também é crucial para a operação onde é uma tarefa originalmente do Departamento Comercial, no momento da negociação comercial, tanto a Coordenação, quanto o Quality Assurance podem (e devem) realizar a verificação de adequação do Dimensionamento de Service Desk já em operação. Após a admissão, e já integrando a equipe designada para determinado cliente, é vital a Definição da Política contendo o Escopo do Serviço do Service Desk. Nesse documento devem ser listadas as responsabilidades acordadas /contratadas e sua distribuição entre os recursos, caso haja mais de um e /ou caso existam perfis diferenciados. Este documento é de uso primariamente dentro do cliente, no sentido de apoiar com diretrizes de escopo o cotidiano do atendimento. Conhecer o Facilitador é um passo muito Importante do processo, pois ele será responsável direto por boa parte do sucesso do projeto, visto que, sempre que uma interface da equipe de implantação com outra área da empresa for necessária, será encaminhado através dele. Durante a ambientação, espera-se que sejam identificados inicialmente a maior quantidade de informações possível sobre o ambiente do cliente. Informações novas ou confirmação de informações pré-existentes, tipo, horário de funcionamento do Service Desk, horário da empresa, clientes, parque instalado, perfil dos usuários, perfil de acesso ao Service Desk, recursos de telefonia, detalhes sobre a atual instalação do Service Desk, tipo da rede, localizações, sites, local da sala do Service Desk, local da sala da equipe de implantação, local da gerência, local do facilitador, receber os logins de rede criados, acessos, internet, correio, impressão disponibilizados, conhecer formas atuais de comunicação empresarial interna, atuais grupos solucionadores, atual sistema de Service Desk, atual escala de funcionamento, atual esquema de plantão, expectativas do cliente e opcionalmente, agendamento de visitas aos sites e instalações do cliente.

25 25 Na fase de recepção dos pré requisitos, grande parte das informações vitais para o processo de Implantação vem de levantamentos, idealmente realizados pelo cliente e solicitados pelo Fornecedor. A responsabilidade do fornecedor é, normalmente, somente de especificar a necessidade e o formato a ser entregue, solicitar oficialmente, receber e validar se os dados entregues estão no formato desejado ou não, e inserir os dados no sistema de gerenciamento de chamados de atendimento. Pré-requisitos como: facilidades de hardware e software para a equipe de implantação, ramais telefônicos, logins e acessos a Internet e impressão, crachás e etc, também são recebidos neste momento. Usualmente estes pré-requisitos são descritos na proposta técnico-comercial. Um dos pontos críticos do processo de implantação é o treinamento dos Grupos Solucionadores, pois depende de pessoas que não necessariamente demonstrarão comprometimento no processo, e que possuem suas próprias atribuições cotidianas. Quando o escopo é composto apenas da metodologia, então para os demais grupos solucionadores é requerida apenas uma apresentação, enquanto o treinamento mais intensivo será focado na equipe do Service Desk. A equipe que atuar no SERVICE DESK deve ter à sua disposição documento que represente a estrutura hierárquica do cliente, o organograma da empresa, de modo que possa melhor compreender as relações de poder de decisão e prioridade no cliente e que terão impacto no seu cotidiano de atendimento. Um detalhe que é importante citar é a identificação dos setores e usuários críticos (Vip s, prioridades). Toda empresa, dentro de suas características específicas, possuem situações que apresentam criticidades e, por conseguinte, necessidade de prestar atendimentos prioritários distintos. Em algumas empresas, como as indústrias, há um conjunto de máquinas, normalmente da Linha de Produção ou intimamente ligada à Produção, que em caso de problemas devem ser priorizadas no atendimento, em detrimento de qualquer outro chamado. Também são normalmente prioritários equipamentos ligados a estoque, expedição e emissão de notas fiscais. Outras empresas possuem grande foco, por exemplo, em áreas de vendas ou de relacionamento com clientes. Em empresas como escritórios de serviços ou empresas

26 26 familiares muitas vezes à prioridade se dá pela hierarquia local. Além destes exemplos, há também as prioridades sazonais, como as épocas de fechamento para os departamentos Financeiro e Fiscal, além da Folha de Pagamento para o DP. Além de conhecer o Organograma da empresa e suas localizações físicas, é importante que os Analistas do SERVICE DESK tenham acesso aos mapas de rede (físico e lógico) para que possam estar cientes da arquitetura de conectividade, e assim tenham a capacidade de melhor distinguir a causa de problemas e melhor encaminhar soluções. Tais mapas devem ser solicitados junto à equipe de CPD ou infra-estrutura. A definição clara e bem divulgada do horário padrão de atendimento é tão importante quanto o cumprimento do mesmo, tanto nos horários de chegada, quanto de almoço e até o de saída, porém, neste último deve-se ter a atenção para não interromper alguma atividade que esteja em curso ou desatender alguma prioridade urgente. Também é importante que estejam identificados e que sejam de conhecimento dos usuários as formas de solicitação de suporte ou plantão quando fora do horário de atendimento. Esta informação (horário de atendimento) faz parte da política de atribuições do setor. Conhecidos os grupos preliminarmente, deve-se agendar uma apresentação oficial da Metodologia Service Desk para os grupos solucionadores, contendo todos os Acordos de níveis de serviço contratados pelo cliente. Neste processo deixar alinhado o que cada solucionador será cobrado em ANS. Mapeamento da forma atual do atendimento do Service Desk, esta atividade descreve a situação em que o coordenador e o implantador acompanham e entendem como acontece o atendimento atual do Service Desk. Ex. Quais as formas de acesso ao HD? Como as ligações são distribuídas? Os atendentes realizam acesso remoto? Os atendentes realizam atendimentos em campo? Possuem Secretária eletrônica? Fila na central de atendimento? Existem grupos cadastrados no sistema de chamado? Eles utilizam o sistema cotidianamente? Quem faz o aceite com o usuário? Como fazem para colocar em pausa os ramais? Como procedem ao final do expediente? Quais os horários de pico?

27 27 No sentido de resguardar a equipe, tanto no cotidiano de utilização dos recursos de TI, quanto na prestação de atendimento dentro das normas, é vital que o Service Desk tenha acesso às Políticas de Segurança das Informações e TI do cliente. O Coordenador deve buscar garantir que todos os analistas conheçam o seu conteúdo e se comprometam a não faltar com a observação da Política de Segurança. A fase de cadastramentos é um ponto crítico do processo, visto que utiliza diversas fontes de dados, com formatos e organizações diversas e que têm que ser inseridos no sistema de forma única (respeitando o padrão do sistemas de gerenciamento de chamado), seja manual ou automática. Normalmente trata-se de uma massa de dados muito grande, principalmente: Cadastro de Hierarquias, de Localizações Físicas, de Empresas, de Usuários, de Patrimônio (Classes, Unidades de Medidas, Marca /Modelo, Tipo do Patrimônio, Componentes e Itens de Patrimônio), Categorias, Subcategorias, Grupos e Atividades. Uma vez que a equipe de implantação esteja mais integrada com os atendentes, o coordenador além de mapear a forma de atendimento atual e de acompanhar os atendentes na prática, deverá observar se os processos e procedimentos executados no Service Desk estão documentados. Durante o acompanhamento, possivelmente serão identificadas questões levantadas pelos usuários, e que estão normatizadas oficialmente, não oficialmente ou não estão normatizadas. São questões como: Quem pode solicitar a criação de um login? De acesso à Internet? Como é realizada a compra de um novo software ou hardware? Quem pode autorizar acesso a diretórios? Qual o tamanho máximo da mensagem de correio que pode ser enviada ou recebida? Todas essas informações são características de serem normatizadas. Para tanto, devem ser percebidas pelo coordenador e pelos analistas quando surge um destes casos, e em seguida questionado ao cliente os termos finais e posteriormente formalizada e divulgada. Eventualmente o contratante aproveita o momento da mudança provocada pela troca de metodologia de atendimento, para reestruturar fisicamente o Service Desk, com um reposicionamento, troca de sala ou instalações. Esta

28 28 indicação normalmente é percebida ainda na ambientação. Tais mudanças podem englobar: Troca de mesas não padrão por baias com isolamento acústico e separadores envidraçados, troca de cadeiras por novas mais ergonômicas, adição de apoio para pés, adição ou retirada de placas de divisórias para isolar o ambiente ou liberar passagem de ar. Uma vez observadas e formalizadas num relatório, estas necessidades devem ser encaminhadas ao cliente para que delibere sobre viabilidades e defina prazos. Uma vez que tenha sido realizada a entrevista com o Facilitador para que sejam identificados os grupos e os coordenadores, e que a apresentação da Metodologia Service Desk, pode-se agendar individualmente com cada coordenador o levantamento de cada grupo. Antes da realização da primeira entrevista com um grupo, deve ser realizado um Briefing com o Facilitador para que seja explicado o que será exposto e solicitado nas reuniões com os grupos. Preferencialmente, principalmente nos primeiros grupos o Facilitador deverá estar presente para que respalde as solicitações do Implantador. O Coordenador poderá acompanhar algumas entrevistas, a título de conhecimento (principalmente porque depois da implantação ele passará a ser o responsável pela inclusão de novos grupos), mas sua presença não é requerida em todas. Em reunião com o grupo segue uma proposta de checklist de perguntas a serem consideradas importantes para o mapeamento e levantamentos do processo: 1. Início da reunião; 2. Apresentações; 3. Introdução sobre o SERVICE DESK; 4. Implantador inicia questionamentos: 5. Área de atuação do grupo; 6. Nome adequado para o grupo; 7. Integrantes do grupo; 8. Calendário do grupo; 9. Identificar tarefas;

29 Apresenta documento de Script; 11. Identifica dadas as tarefas, quais os dados necessários, atitudes a serem tomadas, acionamentos (dentro e fora do horário comercial /expediente), grupo e SLA; 12. Identificar usuários /departamentos atendidos (principais ou todos) pelo grupo; 13. Identificar o impacto para o Negócio da Empresa de eventual interrupção do serviço prestado; 14. Identificar uma categoria e subcategoria adequadas; 15. Identificar se alguma tarefa requer fluxo para seu atendimento; 16. Este fluxo se encaixa em um WorkFlow?; 17. Rascunhar o WorkFlow; 18. Questionar se, no ponto de vista do coordenador do grupo, se a equipe atual necessitaria de treinamento específico para poder dar suporte a aquela área (exceto Microinformática, onde esta responsabilidade é da Lan Desginers); 19. Quem seria o ponto focal para organizar este treinamento?; 20. Observações; 21. Se o Script não foi finalizado durante a reunião, buscar prazo de entrega do mesmo junto com o responsável pelo grupo ainda na reunião. Estes questionamentos estão refletidos no documento Cadastro de Grupo Solucionador, enquanto o modelo do Script de atendimento está sendo levantado junto aos grupos. Os treinamentos para a equipe do Service Desk devem ser, dentro do possível, aplicados à equipe inteira de uma vez. Poupando desta forma, tempo da equipe de implantação e garantindo que as informações transmitidas à equipe sejam uniformes. Idealmente devem der divididos em módulos para garantir a melhor assimilação: Qualidade, Abertura de OS Consulta e Atendimento Básico, Abertura e Atendimento Avançado (com agendamento, atualização dos dados do usuário, patrimônio, avisos, atendimento simultâneo, abertura de OS sem categoria) e WorkFlow.

30 30 Para maior facilidade de trabalho do Service Desk, idealmente devem ser disponibilizadas áreas em rede para diversos fins, como, por exemplo, a hospedagem de uma Intranet do Service Desk e Documentação, o armazenamento de arquivos de instalação de programas de uso recorrente. À medida que forem retornados os Scripts de atendimento, podem ser formuladas as páginas html (salvando no MS Word como html os scripts) para que sejam utilizados na Home Page do Service Desk no atendimento. Também é formulada a Matriz de Responsabilidades onde descrevemos a responsabilidades de cada grupo solucionador e/ou responsabilidade para cada atividade executa pelo Service Desk. Para fechar o processo de implantação que deverá ocorrer de 30 dias a 60 dias dependendo do ambiente do cliente, cito também, como a equipe deverá manter a qualidade no atendimento ao cliente, a metodologia PDCA. Para tal, a equipe de Service Desk necessita de modelos de documentos para consultas em rede e / ou home page (intranet) para facilitar na busca no momento do atendimento telefônico e remoto. Uma vez que a equipe de implantação esteja mais integrada com os atendentes, o coordenador além de mapear a forma de atendimento atual e de acompanhar os atendentes na prática, deverá observar se os processos e procedimentos executados no Service Desk estão documentados. Caso não estejam e a equipe esteja pró-ativa e acessível, apresentar o modelo de FPT (Ficha de Procedimento Técnico) para os atendentes e solicitar que documentem os procedimentos. Se não for possível esta aproximação, deverá documentar a maior quantidade possível de procedimentos. Uma vez planejada, a atividade é executada, dependendo das suas características, poderá gerar produtos diferentes. O FPT é a Ficha de Procedimento Técnico, que possui outra versão conhecida como IT ou Instrução de Trabalho. Ambos designam um documento com passos a serem seguidos para a execução de uma tarefa, normalmente chegando ao detalhe micro. O MRPT é o Manual de Requisitos e Procedimentos Técnicos, que possui outra versão conhecida como FP ou Ficha de Procedimento. Ambos designam um documento onde se

31 31 elencam tarefas a serem executadas e suas determinadas ordens e prérequisitos gerais para a execução de uma atividade, normalmente ficando em plano médio ou macro. A Ata de reunião é um documento onde devem ser registrados os resultados de reuniões de trabalho, com definições e planos de ação com as ações e suas respectivas responsabilidades e prazos. Nos anexos apresentados aqui neste trabalho, demonstro documentos na prática as melhorias nos processos da empresa Infoglobo, pela qual me inspirou em falar sobre o assunto e implantação de metodologia de Service Desk baseado as melhores práticas da ISSO

32 32 CONCLUSÃO O objetivo geral do trabalho é alcançado ao passo da elaboração de um relato detalhado do processo de certificação, com todos os itens de implementação detalhados e realizados. Os objetivos específicos são atingidos do seguinte modo:definição da metodologia e estratégia de pesquisa, Descrição do Gerenciamento de Serviços de TI e sua integração com Governança de TI, e ITIL, Mencionada o processo de implementação da ISSO/IEC Assim, pode-se concluir que todos os objetivos foram atingidos com a execução do presente trabalho. Ao trabalho realizado, conforme Heldman (2005), as lições aprendidas são as informações coletadas e documentadas ao longo do projeto que podem ser utilizadas para beneficiar o projeto atual, projetos futuros ou outros projetos que estejam sendo executados pela organização. Essas lições podem ser positivas ou negativas. Durante um projeto, conhecimento deve ser transferido, integrado, criado e explorado para criar novo valor organizacional (REICH, 2008). Desta forma, na obtenção da certificação ISO/IEC coletas de informações e reuniões das lições aprendidas foram realizadas durante todas as fases do projeto. Os principais resultados obtidos após a implementação do gerenciamento de serviços de TI na empresa Infoglobo foram: Benefícios da organização: Entregar serviços gerenciados para satisfazer o negócio e o cliente, a custo eficaz, Proporcionar instrumentos para cumprir os níveis de serviços contratados, Manter a competitividade da Companhia no mercado, Manter contratos atuais e futuros com o cliente. Benefícios dos colaboradores: Trabalhar em uma companhia que executa atividades com base em orientações e padrões de prestação de serviços

33 33 aceitos mundialmente e adquirir práticas de crescimento profissional dentro da Companhia. Recentemente, foi publicada na revista eletrônica Tecnologia e Gestão em 23 de maio, sobre as empresas brasileiras certificadas na ISO/IEC As empresas certificadas são: Banco do Brasil TI Asyst Sudamerica Bradesco S.A. CASSI Caixa de Assist. Dos Func. Do BB CPM Brazis HP Service Brasil Perfil Informática Comércio e Manutenção LTDA (Digisystem) Siemens Ltda TIVIT Terceirização de Processos, Serviços e Tecnologia S/A T-Systems do Brasil Ltda ANEXOS

34 34 Utilizo esse espaço para trazer conteúdos de apoio, objetivando aprofundar a prática da pesquisa e suas diferentes formas de produção. Assim, fecho na prática e sugerida no processo de de metodologia de Service Desk baseado as melhores práticas da ISO/IEC Anexo 1 > Informações sobre o cliente Infoglobo A Infoglobo através de seus produtos - os jornais O Globo, Extra e Expresso, com os sites Globo e Extra e a Agência O Globo - tem o dever de apurar o fato, oferecendo aos seus leitores a informação mais completa, sempre com a preocupação de adequar a linguagem ao público a que se destina. Além de esclarecer o que acontece de mais importante no Brasil e no mundo, os produtos da Infoglobo também são uma ferramenta de acesso ao melhor do entretenimento e da cultura. A Infoglobo tem muito orgulho desse papel e trabalha com o compromisso de levar jornalismo sério e isento à população. Para suportar a implantação da Proposta apresentada a Infoglobo, foi confeccionado um Plano de Trabalho com ações necessárias no Outsourcing de Service Desk. Serão propostos os seguintes itens: Organograma da Equipe, Fluxo de atuação do Service Desk, Definição de SLA padrão, Indicadores e metas a serem implementados na ferramenta de Service Desk e telefonia e Modelo de Sumário Executivo e metodologia de apresentação. Anexo 2 > Entrevista com o cliente Infoglobo, dos maiores problemas encontrados em seu ambiente. Durante o período de levantamento, foram problemas que estarão discriminados nos tópicos abaixo, e com isso descrevo uma prosta de melhoria em seu ambiente. Listagem dos problemas são: Atuação do Service Desk no atendimento dos sistemas da Infoglobo, Feedback do Service Desk, Ausência de Catálogo de

35 35 Serviço e SLA s, Divulgação dos serviços do Service Desk, Detalhamento dos chamados, Documentação dos procedimentos existentes, Inovações nos processos, Atualização tecnológica da equipe. Detalhamento dos problemas: Atuação do Service Desk no atendimento dos sistemas da Infoglobo Descrição: Não atingimento na meta esperada em 75% de atuação do Service Desk, nos chamados de incidentes e demandas. Causa-raíz: Falta de base de conhecimento para equipe do Service Desk em atender os sistemas específicos da Infoglobo, até o momento não mapeados. Impacto: Não atingimento da meta esperada pelo cliente de atendimento no 1 nível (Service Desk) em 75%. Sobrecarga do 2 nível podendo onerar a empresa pela utilização de profissionais especialistas em atividades que poderiam ser processuais e absorvidas pelo 1 nível. Recomendação: Prover documentação / capacitação dos sistemas. Prover permissão nos sistemas. Feedback do Service Desk Descrição: Atualmente 50% das reclamações referentes ao Support Center estão diretamente relacionadas à falta de feedback. Causa-raíz: Ausência de um processo instituído pela Infoglobo para feedback de chamados concluídos. Impacto: Imagem negativa da área de TI como um todo. Insatisfação dos usuários quanto ao serviço prestado. Recomendação: Solução 1: Implantação de ticket manager, para entrar em contato com o usuário e solicitar aceite da solução do chamado. Solução 2: Disponibilização de um software de Service Desk que possibilite ao usuário aceitar ou rejeitar o chamado, sem interação do 1 nível. Solução 3: Cada grupo solucionador realizar o follow-up dos chamados concluídos sob sua responsabilidade, entrando em contato com usuário e

36 36 validando a conclusão do mesmo. Processo idêntico ao primeiro, porém pulverizado entre os grupos solucionadores. Ausência de Catálogo de Serviço e SLA s Descrição: Não há SLA definido, divulgado e medido na ferramenta de gestão do Service Desk. Não há um catálogo com a relação dos serviços prestados pela TI e divulgado para os usuários. Causa-raíz: Ausência de um processo de Gerenciamento de Nível de Serviço. Impacto: Falta de gerenciamento dos serviços prestados ao cliente e visibilidade por parte dos usuários finais. Recomendação: Definição de um Catálogo de Serviços e efetivação do Nível de Serviço Operacional (OLA - Operational Level Agreements) com os grupos solucionadores. A partir dos OLA s de cada grupo, criar os Acordos de Nível de Serviço para o usuário. Parametrização na ferramenta dos prazos para atendimento dos serviços. Divulgação dos serviços do Service Desk Descrição: Falta de visibilidade dos serviços de TI. Causa-raíz: Ausência de um processo de comunicação para a área de TI relacionada aos seus usuários. Impacto: Insatisfação dos usuários pelo desconhecimento dos serviços prestados por TI. Recomendação: Elaboração de um plano de comunicação baseado em políticas, normas e ferramentas de divulgação, tais como: Intranet, , mensagem da URA, endomarketing. Detalhamento dos chamados Descrição: Há reclamações que Service Desk não coleta e repassa todas as informações necessárias para se atender o chamado. Causa-raíz: Falta de scripts atualizados para suprir a demanda atual de atendimento..

37 37 Impacto: Dificuldade dos grupos solucionadores em atender os chamados, resultando em retrabalho. Percepção negativa do usuário quanto à gestão interna da TI. Recomendação: Confecção de scripts de atendimento. Catalogação dos scripts em um sistema de gestão de Service Desk, em que estejam atrelados à classificação do chamado, facilitando o atendimento do 1 nível e impedindo o retrabalho. Campos adicionais obrigatórios na ferramenta, por tipo de chamado. Documentação dos procedimentos existentes Descrição: Atualmente existem poucos processos documentados e divulgados. Causa-raíz: Falta de diretriz sobre a responsabilidade para geração da documentação, sendo esta do grupo solucionador (especialista). Impacto: Perda de informações importantes com o desligamento de colaboradores que detém o conhecimento. Recomendação: Criação de scripts de atendimento, KB s de solução, FPT s, mapeamento de processos de atendimento, políticas, Catálogo de Serviços, Matriz de Responsabilidade. Inovações nos processos Descrição: Falta de melhorias contínuas no ambiente da TI da Infoglobo. Causa-raíz: Ausência da escolha de um framework implementado de melhores práticas. Impacto: Possibilidade de perda financeira por não utilizar práticas conhecidas no mercado, testando métodos não seguros. Recomendação: Aplicar uma metodologia eficiente de trabalho, utilizando conceitos de melhores práticas como ITIL e COBIT, alinhado com a experiência de anos no mercado. Atualização tecnológica da equipe Descrição: A equipe não é preparada para suportar novas tecnologias no ambiente.

38 38 Causa-raíz: Falta de planejamento anual entre cliente e fornecedor, que vise as mudanças tecnológicas a serem implementadas no ambiente. Impacto: Ineficiência do suporte por parte do fornecedor atual no ambiente de produção. Recomendação: Orçar anualmente na renovação do contrato, junto ao fornecedor, uma verba de capacitação das equipes para novas tecnologias. Esta verba deve estar 100% alinhada com o planejamento vigente de atualização tecnológica. Anexo 3 > Organograma Anexo 3 > Fluxo de atuação do Service Desk padrão

39 39 Anexo 4 > Definição de Indicadores e metas para os grupos solucionadores de responsabilidade do Fornecedor Este item descreve as metas de tempo de resposta (SLA) para o suporte e serviços prestados pelo fornecedor. Nos casos em que o tempo de resposta não puder ser detectado, o Coordenador do fornecedor fará contato com o Coordenador da Infoglobo. Todos os índices abaixo só poderão ser computados após a entrada completa das equipes do fornecedor nesse projeto e após a fase de implantação, O fornecedor se compromete a cumprir 80% dos índices apresentados abaixo conforme indicadores previstos na ISSO A tabela abaixo ilustra os níveis de serviço propostos para a equipe de Service Desk:

40 40 A tabela abaixo descreve o tempo máximo que um usuário pode ficar em inatividade, enquanto os técnicos solucionam o problema do mesmo (caso exista equipamento de backup disponibilizado pela Infoglobo): Para usuários VIPs, o tempo máximo de SLA fica em 50% dos valores listados em cada tabela acima. Os SLAs mencionados acima são referentes a tempo de solução dos problemas. Em relação ao tempo de atendimento, estaremos adotando os seguintes SLAs: Anexo 5 > Sumário Executivo Proposto..