OS EFEITOS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO NO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL DAS PRINCIPAIS EMPRESAS BRASILEIRAS DO RAMO DE COSMÉTICOS

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1 25d OS EFEITOS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO NO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL DAS PRINCIPAIS EMPRESAS BRASILEIRAS DO RAMO DE COSMÉTICOS Márcia Rodrigues Silva Mestranda da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, graduada em Ciências contábeis pela universidade gama filho (2007) e especialização em gestão de recursos humanos pela Universidade Cândido Mendes (2008). José Carlos Fernandes da Fonseca Mestrando de Ciências Contábeis na Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Graduado em Ciências Contábeis Léo Lincoln Leandro Mestrando em Ciências Contábeis na Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade do Grande Rio (2003). É pósgraduado em Auditoria e Controladoria pela Universidade Cândido Mendes, Área temática: D) Contabilidade e Controle de Gestão Palavras-Chave: Controle Gerencial, Contabilidade, Internacionalização. 1

2 OS EFEITOS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO NO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL DAS PRINCIPAIS EMPRESAS DO RAMOS DE COSMÉTICO Resumo O objetivo deste trabalho é de verificar os efeitos do processo de internacionalização no controle gerencial das principais empresas brasileiras do ramo de cosméticos. Buscou-se informações em artigos acadêmicos publicados a respeito das três maiores empresas deste segmento. Essas empresas brasileiras vêm aumentando sua participação no mercado internacional ao longo dos anos. Buscou-se no estudo verificar as similaridades das motivações, limitações e dificuldades que influenciaram e levaram as empresas Natura, O Boticário e Contém 1 Grama a buscar novos mercados fora do Brasil. Abstract The aim of this study is to evaluate the effects of the internationalization process in the managerial control of the main Brazilian companies in the cosmetics industry. Information was sought in published papers about the top three companies in this segment. These Brazilian companies are increasing their international market share over the years. We sought to study the see the similarities in the motivations, constraints and bottlenecks that influenced and led companies Natura and O Boticario. Keywords: management control, Accounting, Internationalization. 2

3 1 - Introdução No final do século passado assistimos a uma série de mudanças no cenário mundial que afetaram a forma de organização e sobrevivência das empresas. A globalização, aliada ao surgimento de novas tecnologias, reduziu barreiras e encurtou distâncias tornando o mundo um só mercado. Com o propósito de obter novos mercados, fortalecer a marca e aumentar a competitividade muitas empresas brasileiras adotaram a estratégia de buscar novas alternativas de mercado, além das fronteiras nacionais. A internacionalização pode ser entendida como parte do processo estratégico de uma organização que deixa de operar exclusivamente nos limites do mercado nacional de origem e passa a explorar mercados estrangeiros. No Brasil o grande avanço das empresas em direção a internacionalização aconteceu com a abertura econômica e com o Plano Real. Desde então grandes, médias, pequenas e até micro empresas vem buscando alternativas de transpor seus limites de atuação em direção ao exterior. Mesmo com o impacto dos efeitos da crise global nos negócios, as empresas brasileiras não deixaram de investir em seus processos de internacionalização. As 20 maiores empresas transnacionais brasileiras aumentaram consideravelmente seus níveis de internacionalização, sendo que 25,32% de suas receitas vieram de operações no exterior. Através da revisão da literatura dos principais autores que abordam o assunto internacionalização, identificam-se diversos aspectos comuns que se aplicam a grande maioria das empresas que buscam no exterior novos mercados. Foi identificado também que as principais empresas nacionais do ramo de cosmético tiveram seus casos de internacionalização relatados em artigos individuais. O propósito deste estudo é comparar o processo de internacionalização de três empresas brasileiras do ramo de cosméticos e entender a similaridade da motivação, das dificuldades e dos controles implantados no processo. Neste artigo será comparado o processo de internacionalização das empresas: A Natura, O Boticário e a Contém 1 grama. 2 - Referencial teórico Internacionalização Pode-se entender a internacionalização como o processo por meio do qual a empresa deixa de operar nos limites do mercado nacional de origem e passa a explorar mercados estrangeiros (HITT, IRELAND e HOSKISON, 2001). Para Andersen (2002), a internacionalização pode ser entendida como parte do processo estratégico das maiorias de empresas comerciais. As principais diferenças entre a internacionalização e outro tipo de processo estratégico de crescimento podem ser encontradas nas seguintes dimensões: primeiro, transferir das empresas produtos, serviços ou recursos através da fronteira internacional. Isto implica que a empresa tem que escolher em que país (países) as operações devem ser realizadas. Em segundo lugar, a empresa tem que escolher a modalidade internacional de câmbio. A seleção do mercado internacional e a escolha do modo de entrada, representam as principais decisões estratégicas em relação à internacionalização da empresa.(bradley, 1995, apud ANDERSEN, 2002). Johanson e Wiedersheim-Paul (1975 apud SILVA, 2008), distinguem quatro diferentes modos de entrar em um mercado internacional, onde as sucessivas etapas representam maiores graus de envolvimento internacional: Fase 1: Atividades de exportação não regulares. Fase 2: Exportação via representantes independentes (agentes). Fase 3: Estabelecimento de uma subsidiária de vendas no exterior. Fase 4: unidades de fabricação. 3

4 Em 1977 foi constituído por Johnanson e Vahlne o modelo de Uppsala, tendo como ênfase dois aspectos importantes para a tomada de decisão sobre onde e como a empresa deve se internacionalizar: a distância psíquica existente entre o país de origem da empresa e o país estrangeiro e a idéia de que a internacionalização é realizada em estágios. 2.2 Controle Gerencial. O sistema de controle de gestão é de suma importância para controlar atividade e processos nas empresas e se buscar a congruências de objetivos entre os stakeholders. Para isso é necessário que se tenham as informações que permitam a formulação dos objetivos e a medição dos resultados (GOMES e AMAT, 2001). Dentre os vários desafios no processo de internacionalização, a gestão de pessoas assume um papel bastante relevante, principalmente para identificar e capacitar profissionais que atuarão em ambientes com culturas diferentes. (SANTOS et al, 2008). Segundo Gomes e Salas (2002), não se pode entender um sistema de controle apenas sob uma perspectiva técnica. Deve-se analisar o contexto cultural, histórico e organizacional. As características mais determinantes são: sua dimensão, a relação de propriedade, a cultura, o estilo dos gerentes e as relações interpessoais, o grau de descentralização e a formalização da atividade. Com referência ao contexto social, as características mais importantes são o grau de dinamismo e a concorrência. Quanto mais local é o contexto em que a empresa está inserida menor a concorrência, ao contrário de um contexto internacional onde a concorrência é maior. Se o contexto social é dinâmico e competitivo, passa a existir uma tendência a descentralização e utilização de sistemas de controle financeiro orientado a gestão. Além disso, quanto maior for a empresa, mais formalizado deverá ser o sistema de controle para garantir que a delegação de autoridade possa ser adequadamente avaliada. O controle organizacional refere-se ao desenho de instrumentos e ações que possam influenciar o comportamento das pessoas que fazem parte da organização e tornar seus objetivos congruentes com os da empresa. De acordo com essas características os tipos de controle organizacional podem ser classificados como: controle familiar, controle burocrático, controle por resultados e controle ad-hoc (GOMES e AMAT, 2001, p.56). Um importante conjunto de fatores que influenciam o sistema de controle de gestão é a cultura nacional. O conceito de cultura nacional reconhece que os gostos das pessoas, normas, valores, atitudes sociais, religião, prioridade pessoais, e a resposta a estímulos interpessoais diferem entre nações. Pessoas de diferente origem têm preferências diferentes e reações ao controle de gestão. KOTABE, HELSEN (1998) mostram que uma organização que deseja se internacionalizar deve definir bem algumas estratégias, dentre as quais: o mercado/produto alvo; os objetivos do mercado-alvo; as estratégias de entrada em novos mercados; a hora de entrar; o plano de marketing e o sistema de controle para monitorar a performance dos novos mercados. São vários os critérios que influenciam a escolha da melhor estratégia de entrada em um novo mercado, sendo a classificação como critérios internos e externos a mais usual. Os critérios externos definem a atratividade do mercado potencial e dizem respeito ao meio ambiente, sua população, o estágio de desenvolvimento econômicos e social, ao tamanho do mercado e seu crescimento, a renda per capita, os riscos, a regulamentação governamental, as barreiras tarifária, a competição no mercado e a infra-estrutura local. Os critérios internos definem o comportamento na empresa e abrangem os objetivos da organização, as necessidades de controles, a capacidade dos recursos internos 4

5 (humanos, financeiros e materiais) e a flexibilidade em lidar com as constantes mudanças do novo ambiente sócio-cultural internacional. Dentre a estratégia da internacionalização deve-se optar pela forma de entrada no mercado externo. Tais estratégias podem ser classificadas de acordo com o grau de controle que elas oferecem: exportação, licenciamento, franchising, contrato de manufatura ou Joint Ventures. Quando a questão trata da escolha do país de destino têm-se argumentado, na literatura de negócios internacionais, que as empresas começam seus processos de internacionalização por países geográfica e psiquicamente mais próximos antes de entrarem em países mais distantes. Tanure, Cyrino & Penido (2007) realizaram pesquisa exploratória e quantitativa em uma amostra de 109 empresas entre as 1000 maiores empresas brasileiras. O estudo revelou que os países mais freqüentemente escolhidos como primeiro mercado internacional pelas empresas brasileiras situam-se na América Latina. Embora esta seja a região de ingresso mais freqüente, certas empresas escolheram trajetórias divergentes, optando por entrarem em mercados geográfica e culturalmente mais distantes. Preços de Transferência Uma das principais diferenças no controle gerencial de empresas que realizam operações no exterior é a definição da política de preços de transferência. Sua definição é de relevante importância, pois poderá representar alterações na situação tributária da empresa. Segundo Antony (2001, p. 908), embora o funcionamento da remessa de produtos e serviços para o exterior se assemelhe às operações realizadas no mesmo país, algumas considerações devem ser feitas com relação à tributação, aos regulamentos governamentais, as tarifas alfandegárias, os controles das taxas de cambio, a acumulação de recursos e a existência de joint ventures. Capital intelectual Segundo Brooking apud Schmidt e Santos (2002 p.179), capital intelectual pode ser definido por uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as entidades e que capacitam seu o funcionamento. Segundo a mesma autora, este pode ser dividido em quatro categorias: Ativos de mercado: potencial que a entidade possui decorrente dos intangíveis que estão relacionados ao mercado (marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento, franquias etc) Ativos humanos: relacionados com os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, etc. Ativos de propriedade intelectual: refere-se aos ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem benefícios para a organização, como por exemplo, segredos industriais, patentes, copyright, know-how etc. Ativos de infra-estrutura: relacionam-se com as tecnologias, as metodologias e os processos empregados como cultura, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação de risco, banco de dados de clientes etc. De acordo com Edvinsson e Malone apud Antunes (2000, p.78), o capital intelectual pode ser entendido como os fatores dinâmicos ocultos que embasam a empresa visível formada por edifícios e produtos. Estes fatores ocultos podem ser divididos em dois grupos, a saber: Capital humano: aquele que é composto pelo conhecimento, expertise, poder de inovação e habilidade dos empregados mais os valores, a cultura e a filosofia da empresa; Capital estrutural: relaciona-se aquele formado pelos equipamentos de informática, softwares, banco de dados, patentes, marcas registradas, 5

6 relacionamento com os clientes e tudo o mais da capacidade organizacional que apóia a produtividade dos empregados. Dentre os autores que tratam especificamente do controle gerencial em empresas internacionalizadas (Anthony e Govindarajan, 2001; Maciariello e Kirby, 1994; Merchant, 1998; entre outros), destaca-se a importância de considerar às diferenças culturais existentes entre os países, pois embora essas diferenças possam não afetar o desenho dos sistemas de controle, elas podem ter uma grande influência na forma como a informação gerada pelo sistema é usada. 3 - Metodologia Nesta pesquisa foi realizada dentro do contexto das maiores empresas do ramo de cosméticos do mercado nacional. Empiricamente busca-se apontar estratégias similares utilizadas entre essas empresas e levantar a relevância e a influencia de fatores internos e externos às motivações que levaram essas empresas a buscar o mercado internacional. Busca-se também evidenciar a aderência dos pontos de dificuldade comumente mencionados pela literatura aos encontrados pelas empresas em análise. A opção metodológica escolhida, representada pela pesquisa qualitativa de estudo de caso, possui caráter exploratório. Segundo Yin (2001), estudos de caso são preferidos quando o foco da pesquisa está relacionado a questões de como ou porque e não a mensuração dos fatos, quando o pesquisador possui pouca compreensão sobre o fenômeno estudado e quando a pesquisa é focada em fenômenos contemporâneos, em contextos existentes. Ainda segundo o mesmo autor, estudo de casos são investigações empíricas amplamente utilizadas nas ciências sociais, contribuindo de forma inigualável para a compreensão de fenômenos individuais, organizacionais, gerenciais, sociais e políticos, quando a fronteira entre os fenômenos estudados e o contexto não são bem definidos. Trata-se de um procedimento voltado não só para a descrição de fenômenos mas também para a analise e interpretação, por meio de uma compilação das complexidades que interatuam no ambiente, o que permite o entendimento dos fatores que regem as relações. 4 As empresas em análise A indústria brasileira de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos apresentou um crescimento médio deflacionado de 10,6% nos últimos 13 anos. 6

7 Fonte: Fundação João Cabral De 1994 a 1996 o Plano Real fez com que as vendas aumentassem. De 1999 a 2002 a desvalorização do real fez com que as vendas em dólares se retraíssem. A partir de 2003 o real passou a ser novamente valorizado vigorosamente até Vários fatores tem contribuído para este excelente crescimento do Setor: Participação crescente da mulher brasileira no mercado de trabalho; A utilização de tecnologia de ponta e o conseqüente aumento da produtividade, favorecendo os preços praticados pelo setor, que tem aumentos menores do que os índices de preços da economia em geral; Lançamentos constantes de novos produtos atendendo cada vez mais às necessidades do mercado; Aumento da expectativa de vida, o que traz a necessidade de conservar uma impressão de juventude. A internacionalização da indústria de cosméticos não difere muito do padrão de expansão mundial de empresas de outros ramos da indústria química, mesmo com o fato de que a intensidade de capital na produção de cosméticos seja bem menos expressiva. Destaca-se no processo de internacionalização das empresas de cosméticos a importância dos ativos comerciais, como marca e canais de distribuição. Antes de empreender esforços mais expressivos de internacionalização, as empresas procuram estabelecer nos mercados-destino suas marcas próprias e canais de comercialização e distribuição dos produtos. 4.1 O Boticário O Boticário foi fundado em 1977, no centro de Curitiba, como uma farmácia de manipulação. Em pouco tempo O Boticário cresceu e conquistou o público com produtos inovadores, relações éticas com parceiros e com a prática de valores morais. O passo para a expansão internacional do negócio foi a abertura da loja, em 1979, no Aeroporto Afonso Pena, que atende Curitiba e região. Pessoas de várias regiões do país encontraram ali produtos diferenciados. O Boticário começou a expansão internacional em 1986, por intermédio de parentes de franqueados brasileiros que viviam em Portugal. A operação da unidade limitavase a responder pedidos espontâneos vindos do exterior. Porém, nesta primeira investida a empresa se deparou com costumes diferentes dos existentes no Brasil. Campanhas de produtos adotadas no Brasil muitas vezes não eram consideradas adequadas ao padrões culturais portugueses. o volume não era suficiente para manter a operação, assumimos a operação, e de lá pra cá tivemos um período de alta aprendizagem, pois há muitas diferenças de língua e costumes entre Portugal e Brasil comentou Artur Grynbaum, diretor comercial da empresa (CAMPÊLO, 2002). Em abril do ano de 2004, o alemão Klaus B. Zensen iniciou o primeiro contato com O Boticário a fim de estabelecer uma parceria comercial na cidade americana de Newark, no Estado de Nova Jérsei, a cerca de 30 minutos de Nova Iorque. Tendo vivido no Brasil por cerca de 10 anos e reconhecendo a qualidade dos produtos O Boticário, além de contar com relacionamentos com uma franqueada há 18 anos em Salvador/BA, o empresário alemão decidiu tomar adiante o plano de estabelecer nos EUA a primeira loja O Boticário. A afirmativa da matriz foi positiva, permitindo que fosse adiante o planejamento com a loja americana, entretanto foi estabelecida a condição de que não se trataria de uma relação de franquia, mas de uma loja exclusiva de produtos O Boticário. A proposta foi aceita pelo pretendente à abertura da loja americana e colocaram-se em prática as ações necessárias para sua concretização. Diferentemente de sua atuação no Brasil, através de concessões de franquias, a loja americana passou a atuar, como já dito, como uma loja exclusiva de produtos O 7

8 Boticário. Os benefícios nessa relação, configuram-se em uma maior independência nas decisões por parte do proprietário dessa loja, sejam quanto ao planejamento de marketing, financeiro e gerencial, como da ausência da necessidade de contribuições de taxas adicionais pagas pelos franqueados. As pretensões iniciais com a implantação da loja em solo americano tinham como público-alvo os brasileiros e seus descendentes residentes na região de Nova Jérsei, devido ao grande contingente de brasileiros que ali vivem, adicionado ao fato de O Boticário, ser uma das marcas de cosméticos de maior reconhecimento no Brasil. As dificuldades enfrentadas nos EUA para o estabelecimento desta loja O Boticário vem principalmente das barreiras legais estabelecidas pelo governo e num maior grau, das regras instituídas pela FDA (Ministério da Saúde), quanto ao estabelecimento de rigorosos e dispendiosos testes clínicos nos produtos. A dificuldade de registro de marca dos produtos também se constitui como um obstáculo à comercialização destes. Estas limitações impostas acabam reduzindo o número de produtos a serem comercializados pela loja, de um total de 550 para 100 no mercado americano. A parceria com a matriz O Boticário tende a fortalecer o laço dos consumidores no mercado americano, através de subsídios para a confecção de outdoors e veiculação de comerciais, através da TV Globo Internacional. Entre americanos que conhecem o Brasil, a aceitação é maior, a imagem de alegria, bom humor, criatividade e do exótico é transmitida aos produtos brasileiros. Algumas limitações são encontradas quando se trata da logística, a matriz estabelecida em Curitiba/PR e em algumas situações há demora na entrega dos pedidos realizados, entretanto há uma compreensão por parte da loja americana, quanto aos trâmites de transporte e de fiscalização que são impostos nestas importações pelo governo norte-americano. O ciclo empreendido inicia-se através do transporte marítimo, entretanto em determinadas situações, quando há urgência, implementa-se o transporte aéreo, passando posteriormente pela alfândega e finalmente o transportador local que faz a entrega da mercadoria à loja americana. A loja que é composta por cinco funcionários, sendo quatro brasileiras e uma colombiana, reconhece que alguns passos precisam ser vencidos quanto ao treinamento e capacitação de seus funcionários. A barreira da língua inglesa constitui-se um das principais complicações, devido ao fato que apenas três de suas funcionárias são fluentes no idioma inglês, as outras duas funcionárias possuem afinidade no trato com brasileiros e latinos, entretanto o ideal seria que ambas dominassem tanto o inglês para tratamento do público não-brasileiro como do português para o público brasileiro. 4.2 A Natura A história da Natura começa em 1969, com a abertura de um laboratório e uma pequena loja na Rua Oscar Freire, em São Paulo, por Luiz Seabra. Desde o início, suas ações têm sido movidas por duas paixões: pela cosmética, como instrumento de promoção do bem-estar e do autoconhecimento, e pelas relações humanas. Em 1974, adotaram o modelo de venda direta para a distribuição dos seus produtos. Essa decisão se baseou na sua crença na importância das relações e foi determinante para o crescimento da empresa. Em 1994, a Natura iniciou a expansão pela América Latina e começou a participar ativamente do movimento de ampliação da responsabilidade social corporativa no Brasil. Em 1999, mais uma vez inovou ao adotar o uso sustentável da biodiversidade brasileira como plataforma tecnológica de novas pesquisas e desenvolvimentos, o que auxiliou a lançar, em 2000, a linha Natura Ekos, com fragrâncias e produtos desenvolvidos a partir de ativos obtidos de plantas da flora brasileira. O processo de internacionalização da Natura começou em 1983 no Chile. A iniciativa partiu de alguns ex-gerentes da Natura que começaram a distribuição importando os produtos do Brasil. Para contornar os problemas da primeira tentativa de 8

9 internacionalização, a Natura buscou uma redefinição dos seus processos organizacionais e só tornaria a investir em uma nova tentativa em 1992 e 1993, com operações na Argentina e no Peru, respectivamente, reproduzindo o modelo comercial brasileiro através da venda direta. Apesar das pesquisas mostrarem que a venda direta era promissora na região, a falta de integração entre a cultura dos países e os valores e a cultura da Natura dificultou a operação. Vários erros comprometeram o êxito desta segunda iniciativa: 1 - um ex-gerente da Avon foi contratado para liderar o escritório na Argentina, sem conhecimento anterior da Natura, 2 - o foco da empresa estava no mercado brasileiro que passava por uma expansão significativa e, 3 a estrutura de vendas copiada do Brasil não foi corretamente implantada.(alcazar, SPERS e ARIDA, 2007). A Natura, desde o início da sua internacionalização, utiliza como estratégia o investimento próprio para entrar em outros países. A Natura não desconsidera a hipótese de fazer uma aquisição internacional, mas, alianças estratégicas estão descartadas, pelo menos no curto e médio prazo.(alcazar, SPERS e ARIDA, 2007). Por outro lado, Garcia (2005 apud Mora at al 2008) sugere que as dificuldades encontradas pela Natura no mercado internacional derivam da ausência de ativos comerciais expressivos nos mercados externos em que ela tentou ingressar. Estes ativos poderiam ser viabilizados através de contratos de parcerias com empresas locais ou através de fusão ou aquisição, o que permitiria a utilização da marca e os canais de comercialização já estabelecidos. Em 2005, a Natura decidiu abrir uma loja em Paris, que se mostrou ser a cidade européia que mais se identificava com os produtos da empresa, a biodiversidade brasileira e a filosofia de desenvolvimento sustentável. Por ser um dos mercados mais competitivos do mundo, este seria um excelente teste para a empresa avaliar a possibilidade de expandir para outras localidades da Europa (GOMES, 2006). A idéia da loja, que foi batizada de Casa Natura, é promover a cultura brasileira, além de comercializar os produtos da linha Ekos (derivados de matéria-prima da biodiversidade brasileira). Enquanto o cliente conhece os produtos da Natura, pode tomar um cafezinho brasileiro, experimentar sucos de fruta, além de apreciar revistas, livros e música brasileira. O objetivo da entrada no mercado Francês difere do latinoamericano: mais do que vender produtos e aumentar o faturamento, a intenção é fortalecer a marca e torná-la conhecida entre algumas das consumidoras mais exigentes do mundo. Além disso, a idéia é diferenciar a Natura do padrão de beleza estereotipado e levar o conceito de biodiversidade e desenvolvimento sustentável. Outro objetivo do lançamento em Paris é avaliar se as lojas personalizadas serão o modelo correto para fazer a expansão da marca na Europa, dado que a opção de vender os produtos no varejo está descartada pela empresa. (GOMES, 2006). No final de 2005, dando continuidade ao seu processo de internacionalização, a Natura iniciou operações no México, onde a empresa estuda a criação de uma loja como a de Paris. Segundo Gomes (2006), infere-se que, no México, o modelo de vendas diretas não esteja sendo tão bem sucedido. O objetivo com a loja do México é ter um espaço para apresentar as crenças e os valores da Natura para as revendedoras e para o consumidor final. Os planos para o mercado Mexicano são ambiciosos porque o país é o segundo maior mercado de cosméticos da América Latina (atrás do Brasil) e o terceiro maior mercado do mundo em venda direta (depois de EUA e Japão). Em 2006, a Natura iniciou testes do modelo de vendas diretas em Paris, local onde também inaugurou seu primeiro laboratório de pesquisas fora do Brasil. O próximo passo internacional da Natura em 2007 foi iniciar as operações na Venezuela e Colômbia. O objetivo é consolidar a posição da empresa nos países que consomem 80% de todos os produtos cosméticos, de perfumaria e higiene pessoal na América Latina. No Brasil a marca já atinge mais de 20% de market-share, contudo, na América Latina este índice não passa de 0,3% (SPOTORNO, 2006). A empresa já 9

10 anunciou que planeja, em 2008, ingressar nos Estados Unidos e Rússia (NATURA, 2007b), enquanto buscará, no mesmo ano, atingir pela primeira vez o break even nas operações em fase de consolidação (Argentina, Chile e Peru). Segundo levantamento da Fundação Dom Cabral a Natura ocupou a 21a posição no ranking das empresas transacionais brasileiras em 2008, com quase 6% de suas vendas originadas no exterior. 4.3 Contém 1 g Fundada em 1984, a Contém 1g produz maquiagem para todas as mulheres. Embora tenha iniciado suas atividades mais ligada ao ramo de confecção de roupas, em 1993 passou a trabalhar com o segmento de cosméticos. Em 2000, a empresa ingressou no segmento de varejo, através de franquias. Aos poucos a empresa foi construindo seu espaço tanto fisicamente (com mais de 200 pontos-de-venda) quanto emocionalmente na vida das mulheres. A principal força da Contém 1g são os colaboradores e parceiros que estão completamente envolvidos e comprometidos com as metas da empresa e trabalham com dedicação, humildade, criatividade e seriedade. A empresa acredita na capacidade e talento dos profissionais, por isso, investe na capacitação intensa de todos. A empresa utiliza o conceito fábrica boutique, com máquinas alemãs, suíças, italianas, americanas e inglesas de última tecnologia, utilizadas por grandes empresas de maquiagem internacional. Toda a linha de produção passa por um rigoroso controle e garantia de qualidade que refletem a seriedade e expertise da empresa. Eles utilizam matérias-primas sofisticadas, com a qualidade de marcas de luxo, para produzir produtos e surpreender as mulheres que irão usá-los. As embalagens são cuidadosamente escolhidas, levando em conta o glamour e a praticidade. A marca está presente em mais de 200 pontos de vendas em todo o Brasil, além dos mais importantes shopping centers do país. No final de 2001, estimulada com as boas perspectivas de crescimento criadas pelo novo canal de comercialização, a direção da Contém 1g decidiu iniciar um processo de participação em feiras internacionais do setor com o objetivo de dar maior visibilidade à marca e desenvolver mecanismos para sua expansão internacional (GUIMARAES e ECARDOZA, 2005). Em 2002 estiveram presentes na Feira de Cannes e em março de 2003, na COSMOPROF, maior e mais importante feira do setor cosmético mundial, na cidade de Bolonha, Itália. (GUIMARAES e ECARDOZA, 2005). Como avaliação desses eventos seus proprietários perceberam que, embora os produtos da Contém 1g despertassem a curiosidade e interesse dos visitantes e jornalistas que cobriam os eventos, o processo de expansão da franquia no mercado internacional não seria tão rápido, multiplicador e fácil como ocorrera no mercado brasileiro. (GUIMARAES e ECARDOZA, 2005) As observações sobre os concorrentes com participação na feira e as primeiras negociações decorrentes dessas exposições o levaram a pensar que, afinal, cosméticos não são produtos universais; eles parecem exigir um apelo mais sensível em termos culturais. O peso da tradição francesa em perfumes é muito grande. Por outro lado, ouviu alguém dizer que europeus, notadamente alemães, são muito sensíveis a preço e, quanto a isto, ele se tranquilizara, porque, afinal, a Contém 1g pratica preços muito abaixo do mercado de perfumaria e cosméticos. (GUIMARAES e ECARDOZA, 2005) Para a distribuição dos produtos Contém 1g no mercado internacional foi desenhado o conceito de master franqueado e desenvolvedor de área. O master franqueado adquire exclusividade para atuação em determinado território, sendo responsável por desenvolver e gerenciar uma rede de franquias exclusivas Contém 1g. Neste modelo, o master franqueado pode subfranquear, a partir do momento em que conheça bem 10

11 o mercado, a cultura e costumes locais, o potencial de consumo e as adaptações necessárias para apoio a seus subfranqueados. Já ao desenvolvedor de área é designada uma região geográfica exclusiva de atuação, onde pode atuar apenas com unidades próprias, não lhe sendo permitido subfranquear. (GUIMARAES e ECARDOZA, 2005) Em julho de 2002, a Contém 1g estabeleceu, em Lisboa, Portugal, e Quito, no Equador, de maneira simultânea e experimental, seus primeiros quiosques de produtos de perfumaria e cosméticos. O objetivo era sentir o mercado, a receptividade ao produto e tentar desenvolver o processo de identificação de empreendedores interessados na franquia da Contém 1g. 5. Análise dos Dados Neste trabalho optou-se por comparar os processos de internacionalização de três empresas do setor de cosmético: O Boticário, a Natura e a Contém 1g. Nota-se claramente a diferença de estratégia em cada uma das empresas. O Boticário, fundado em 1977, e a Contém 1g, em 1984, optaram pela abertura de unidades franqueadas no exterior. Processo de Internacionalização O Boticário Natura Contém 1g Fundação da empresa Estrutura de vendas Franquias Venda Direta Franquias Modelo de internacionalização Exportação e Distribuição Exportação e Distribuição Participação em feiras Ano da internacionalização Local da internacionalização Portugal Chile Cannes 5.1 A estratégia O Boticário, após o insucesso da implantação em Portugal, optou como estratégia a criação, nos Estados Unidos, de loja exclusiva de seus produtos, assim os benefícios nessa relação configuram-se em uma maior independência nas decisões por parte do proprietário dessa loja, sejam quanto ao planejamento de marketing, financeiro e gerencial, como da ausência da necessidade de contribuições de taxas adicionais pagas pelos franqueados. A estratégia de internacionalização da Natura começou através de exportação de seus produtos, testando a aceitação de seus produtos. A exportação é uma das primeiras alternativas de entrar no mercado internacional, segundo Johanson e Wiedersheim-Paul (1975). A Contém 1 g optou como estratégia de internacionalização participação de feiras, assim após conhecer o público instalou sua loja em Lisboa no ano de O Boticário e a Contém 1 g optaram por lojas exclusivas para comercializar-se produtos no seu processo de internacionalização e obtiveram sucesso. A Natura optou primeiramente por repetir a estratégia brasileira no exterior, com a venda direta. Após duas tentativas, sem sucesso, a empresa optou pela abertura de loja própria em Paris. 5.2 Motivações A principal motivação para O Boticário de se estabelecer no exterior, em Portugal, além da língua e do idioma, foi a existência de parentes de franqueados brasileiros dispostos a empreender e que facilitaram a operação da unidade. Porém os 11

12 costumes portugueses são diferentes dos brasileiros e em 2004 uma nova investida aconteceu em mercado americano. Naquela época, havia no estado de Nova Jérsei muitos brasileiro e descendentes. O Boticário viu uma grande oportunidade de aumentar suas vendas e expandir sua marca em fronteiras internacionais, uma vez que seu produtos já eram bem aceitos no Brasil. Essa foi a principal motivação da empresa para se internacionalizar. A Natura uma das maiores empresas brasileiras de cosméticos, começou o seu processo de internacionalização em Sua maior motivação foi fortalecer sua marca e torná-la mais conhecida. A Contém 1g começou seu processo de internacionalização através de feiras. Sua motivação ao participar desses eventos internacionais foi aumentar a visibilidade da marca e assim testar o mercado internacional e a aceitação de seus produtos antes da abertura de loja através de franquia. Notadamente as três empresas analisadas iniciaram seu processo de internacionalização com a intenção de tornar sua marca mais conhecida em outros países. 5.3 Dificuldades encontradas Apesar do sucesso no processo de internacionalização, O Boticário enfrentou alguns problemas, sendo as principais: as barreiras legais estabelecidas pelo governo, dificuldade de registro de marca dos produtos, logística quanto aos trâmites de transporte e dificuldade em obter recursos humanos capacitados e com domínio da língua estrangeira. dificuldades com questões de fiscalização de produtos que são impostas pelo governo norte-americano nas importações. A Natura não obteve sucesso em suas primeiras tentativas de se internacionalizar. Os problemas enfrentados por foram: a falta de integração entre a cultura dos países e os valores e a cultura organizacional da Natura. Dificuldades na contratação de funcionário para liderar outro país sem conhecimento anterior da empresa. Dificuldades culturais para aceitação da forma de venda praticada no Brasil (venda direta). A contém 1 g obteve sucesso no processo de internacionalização, mas sentiu o peso da tradição francesa na fabricação de perfumes, houve algumas comparações. O problema encontrado no processo de internacionalização foi cultural. As três empresas passaram por algumas dificuldades no seu processo de internacionalização, sendo que a questão cultural predominante em todas. 5.4 Controle gerencial Aspectos Culturais Segundo BETHLEM, (1998 apud CAMPÊLO, 2002) nas organizações, a variável cultural do ambiente onde a organização se insere tem sido intensamente estudada e debatida para o desenvolvimento de um estilo de administração e de fazer negócios. Por esse motivo, as empresas multinacionais, quase sem exceção, abandonaram a tendência que adotavam no passado, de considerar a cultura de seu próprio povo como a medida para todas as outras, e procuram ajustar produtos, técnicas de marketing, de gerência e de comunicação social à cultura dos países em que operam. As ideologias e crenças podem representar barreiras intransponíveis a negócios e técnicas. Em casos extremos, é impossível instalar um frigorífico de carnes (que implica um matadouro) em certas regiões como na Índia, em que o povo não admite matar vacas ou outros animais. No caso do Boticário as mudanças no controle gerencial permitiram a continuidade do negócio no exterior. Quando se estabeleceu em Portugal a empresa se deparou 12

13 com costumes diferentes dos existentes no Brasil e teve que se adaptar. Campanhas de produtos adotadas no Brasil muitas vezes não eram consideradas adequadas aos padrões culturais portugueses, por exemplo. Como havia duas lojas e o volume não era suficiente para manter a operação, assumimos a operação, e de lá para cá tivemos um período de alta aprendizagem, pois há muitas diferenças de língua e costumes entre Portugal e o Brasil, comenta Artur Grynbaum, diretor comercial da empresa. Preços de Transferência Uma das principais diferenças no controle gerencial de empresas que realizam operações no exterior é a definição da política de preços de transferência. Sua definição é de relevante importância, pois poderá representar alterações na situação tributária da empresa. As três empresas analisadas, por já estarem estruturadas em um país de dimensão continental, e por já terem consolidado a política interna de preços de transferência não tiveram grandes modificações com a internacionalização. A exceção ficou por conta da taxa de câmbio e da inflação no país de destino que tiveram que ser consideradas na análise de cada unidade no exterior. Estrutura Organizacional Uma estrutura organizacional centralizada normalmente é a opção das empresas de pequena dimensão, onde o contexto social permite um controle mais informal, com uma gerencia de controle muito centralizada (geralmente o proprietário), com pouca delegação e quase nenhuma descentralização. As três empresas analisadas já possuíam um porte relativamente grande e já estavam estabelecidas da forma descentralizadas. O Boticário, na sua primeira tentativa de internacionalização, em Portugal (1986), praticou a descentralização, mas manteve assegurada algumas diretrizes básicas: marca, produtos, política de preços, técnicas de vendas, campanha publicitária, layout arquitetônico da loja. E, embora não houvesse diferenças no idioma havia uma distância muito grande nos aspectos culturais entre Brasil e Portugal. Porém o franqueador não possuía liberdade total para ajustar seu negócio e diminuir essa distância. Já em sua segunda tentativa de internacionalização, em Nova Jérsei (2004), foi estabelecida uma parceria comercial, completamente descentralizada, onde o franqueador tinha total liberdade para gerir seu negócio. Os proprietários da unidade internacional tiveram liberdade para agir com maior independência nas decisões, tanto quanto no planejamento de marketing, financeiro e gerencial, como na ausência de contribuições de taxas adicionais pagas pelos franqueados. Capital intelectual Capital intelectual pode ser definido por uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as entidades e que capacitam seu o funcionamento, segundo Brooking apud Schmidt e Santos (2002 p.179). No caso da internacionalização do Boticário a opção por abrir unidade em Nova Jérsei (em 2004), utilizando um franqueado que já possuía participação em unidades em Salvador, preservou o capital intelectual reduzindo os riscos do negócio. A Natura por sua vez, teve uma primeira tentativa de internacionalização no Chile e a iniciativa partiu de alguns ex-gerentes que começaram a distribuição importando os produtos do Brasil, esta primeira tentativa não obteve sucesso. Como mencionado anteriormente, para contornar os problemas da primeira tentativa de internacionalização, a Natura buscou uma redefinição dos seus processos organizacionais e só tornaria a investir em uma nova tentativa em 1992 e 1993, com operações na Argentina e no Peru, respectivamente, reproduzindo o modelo comercial brasileiro através da venda direta. Apesar das pesquisas mostrarem que a venda direta era promissora na região, a falta de integração entre a cultura dos países e os valores e a cultura da Natura dificultou a operação. 13

14 Vários erros comprometeram o êxito desta segunda iniciativa. Em primeiro lugar, um ex-gerente da Avon foi contratado para liderar o escritório na Argentina, sem conhecimento anterior da Natura. Apesar de ter procurado um profissional com experiência internacional, a falta de aderência deste à cultura da organização impediu o êxito. O capital intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações, encontrado nas organizações, que agrega valor ao produto/serviços mediante a aplicação da expertise, e não do capital monetário, ao empreendimento Um segundo ponto que dificultou o sucesso da Natura foi o fato de a empresa estar voltada para as adequações ao mercado brasileiro que passava por uma expansão significativa. A conseqüência desta falta de foco no negócio externo associada à incapacidade do executivo escolhido para administrar e levar para o exterior o grande ativo intangível da Natura que é a sua imagem e a cultura organizacional construída no mercado interno, foi percebida na infrutífera tentativa de cópia da estrutura de vendas utilizada no Brasil. A Natura decidiu, depois de três décadas de existência, passar por uma profunda reorganização para crescer nos mercado nacional e internacional. Desde 1999, a empresa tem usado como estratégia, enviar colaboradores do Brasil com a missão de transmitir o modelo de negócios e a visão institucional para as operações internacionais, e integrá-los à cultura local, o que tem se mostrado mais eficiente e produtivo. Logística As operações de logística, sobretudo em países onde a infra-estrutura de estradas, portos e aeroportos é baixa, costuma onerar o custo dos produtos. O Boticário, possui sua fábrica estabelecida em São José dos Pinhais, na região metropolitana de Curitiba, sul do Brasil. Com a internacionalização o Boticário passou por dificuldades para enviar seus produtos ao exterior em um prazo razoável: de São José dos Pinhais até a capital do estado, Curitiba, e de lá até o porto exportador mais próximo. Houve adaptação nos controles e atualmente, para pequenas quantidades, a remessa é feita por avião, já que São José dos Pinhais possui o aeroporto internacional. Esforços de internacionalização das empresas de cosméticos em outros países e continentes são incipientes, apesar de importantes. As estratégias de internacionalização das empresas brasileiras, independentemente do mercadodestino, somente poderão ser bem-sucedidas se as firmas forem capazes de, em primeiro lugar, estabelecer ativos comerciais próprios nos mercados de destino, por meio da fixação de marcas e da construção de canais de comercialização e distribuição dos produtos nesses mercados. Nesse sentido, parece importante compreender melhor a estratégia das grandes empresas internacionalizadas que atuam na indústria de cosméticos. Segundo VASCONCELLOS(2008), a ausência de ativos comerciais representa uma restrição ao processo de expansão internacional das empresas. As experiências internacionais mostram que a internacionalização produtiva somente ocorreu após o momento em que a empresa conseguiu fixar seus ativos comerciais nos mercadosdestino, tanto por meio da marca como através do estabelecimento de canais de comercialização e distribuição do produto. Aliás, algumas empresas brasileiras, especialmente os casos citados da Natura e do Boticário, vêm enfrentando dificuldades significativas em seus processos de internacionalização justamente por não deterem ainda ativos comerciais expressivos nos mercados externos em que elas têm procurado ingressar. 6. Conclusão Questões logísticas ligadas à distância sempre dominaram os estudos e a prática do comércio internacional. A noção de distância geográfica e as suas implicações em 14

15 termos de custos foram e continuam sendo considerações importantes nas decisões sobre escolhas de atuação em mercados internacionais. O progresso da tecnologia de transportes, da logística e das comunicações modificou substancialmente o quadro, reduzindo a distância entre os países e os respectivos custos de acesso aos mercados. Com o advento do comércio eletrônico e da logística integrada, a distância já não parece ser o maior dos problemas a ser enfrentado por uma empresa em processo de internacionalização (TANURE et al, 2007). A despeito das afirmativas dos autores, percebe-se, nos relatos contidos nos casos, que as empresas enfrentaram problemas de ordem logística principalmente nos primeiros meses de operação. Notadamente o caso O Boticário traz como uma das limitações encontradas no negócio o processo logístico, que e em algumas situações causaram demora na entrega dos pedidos realizados. Se é verdade que as distâncias geográficas se tornaram menos relevantes, não se pode dizer o mesmo dos aspectos culturais, institucionais e psíquicos, cuja importância vem ganhando força tanto na prática como na teoria dos negócios internacionais. Nos três casos são relatados problemas causados pelo choque cultural. Os países escolhidos pelas empresas para a internacionalização, independente de proximidade geográfica, ofereceram barreiras culturais, sociais e econômicas às empresas entrantes. Faltou identificação dos valores das empresas com a cultura, que dificultam a comunicação da empresa com o consumidor estrangeiro. Questões de ordem econômica e financeira que dificultam a aproximação com mercados consumidores sensíveis a preço. Ou mercados suscetíveis a produtos diferenciados e com estilo. Ou ainda, questões de ordem cultural ligadas ao consumo, podem ser listadas como entraves que dificultaram a entrada das empresas no mercado internacional. Não bastassem todas as questões culturais, aliam-se a elas outras de ordem fiscal, legal e sanitárias. O Boticário, apesar de ser uma das marcas de cosméticos de maior reconhecimento no Brasil, encontrou dificuldades nos EUA para o estabelecimento da loja. O registro de marca dos produtos também se constituiu como um obstáculo. Estas limitações acabaram reduzindo o número de produtos a serem comercializados pela loja, de um total de 550 para 100. Concluiu-se que a grande maioria das empresas desenvolve suas vantagens competitivas inicialmente no mercado doméstico, e somente após a acumulação de competências e recursos, ingressa nos mercados internacionais. A escolha do primeiro ingresso ocorre em mercados mais próximos do ponto de vista geográfico, cultural e institucional. Com esse padrão, as empresas diminuem o risco de fracasso das iniciativas internacionais, seguindo a linha de menor resistência em sua trajetória de expansão. Após aprenderem a trabalhar em mercados culturalmente próximos, as empresas se expandem para mercados progressivamente mais distantes. Dentre os fatores que podem ser considerados como inibidores ou motivadores do processo de internacionalização, destacam-se, além dos macroeconômicos, as características individuais das organizações, suas lideranças e suas limitações. Os sistemas de controle gerencial sofrem menos adaptações se a empresa já estiver estruturada nacionalmente. Sua forma organizacional continua descentralizada e os preços e transferência são ajustados em função da variação cambial e da inflação do país de destino. Atenção especial deve ser dispensada ao capital intelectual, principalmente quando se tratar de unidade no exterior, com língua diferente, e onde a marca e os produtos ainda são desconhecidos. Percebe-se que o maior impacto causado pela internacionalização nas empresas analisadas refere-se aos aspectos culturais. A diferença dos costumes, a língua, a maneira de vender e abordar os clientes, o marketing, e até mesmo a embalagem dos produtos, precisam sofrer adaptações para se adequar ao novo mercado. Bibliografia 15

16 ALCAZAR,M.R., SPERS,R.G. e ARIDA, M.R. Internacionalização da natura na França: estratégias e posicionamento de marketing para um mercado sofisticado. Revista Eletrônica de Negócios Internacionais da ESPM, Vol. 2, No 2 (2007). ANDERSEN, O. Internationalization and Market Entry Mode: A Review of Theories and Conceptual Frameworks, Management International Review 37 no Special Issue ANDERSEN. O, On the internationalization process of the firm: A critical analysis, Journal of International Business Studies, Vol. 24 pp ANDERSEN, O. On the internationalization process of firms: a critical analysis, Journal of International Business Studies, Vol. 24 pp , ANTONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, ANTUNES, Maria Thereza Pompa. Capital Intelectual. São Paulo: Atlas, BIRKINSHAW, J; HOOD, N. Multinational subsidiary evolution: capability and charter change in foreign-owed subsidiaries companies. Academy of management Review, volume 23, CAMPÊLO, Karen. Mudança Estratégica: o caso da expansão de O Boticário. Fundação Getulio Vargas Contém 1g, pesquisa em novembro/2009. FREIRE, C. M.; ROCHA, A. O paradoxo da distância cultural: o Boticário em Portugal. In: ROCHA, A. As novas fronteiras: a multinacionalização das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, FUNDAÇAO DOM CABRAL, pesquisa em 11/12/2009. GARCIA, R. Internacionalização comercial e produtiva na indústria de cosméticos: desafios competitivos para empresas brasileiras. Revista Produção, v. 15, n. 2, p , mai/ago GOMES, P.H. O uso sustentável da biodiversidade como um diferencial na estratégia de internacionalização de uma empresa brasiliera: estudo de caso no setor de cosméticos - NATURA GOMES, J. S. e AMAT, J. M. : Controle de Gestão: Uma Abordagem Contextual e Organizacional. São Paulo. Ed. Atlas, 3ª Ed GUIMARAES, L. O. e CARDOZA, G. Cosméticos Contém 1g um Caso de Empreendedorismo e Inovação Rev. Adm. Contemp. Vol.9 no.4 Curitiba Oct.2005 HITT, M. A.; IRELAND, R.D. and HOSKISSON, R.E. Administração Estratégica Competividade e Globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, JOHANSON, J. and VAHLNE, J.E. The Internationalization Process of the Firm A model of knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments. Journal of International Business Studies. Volume 8,

17 KOTABE, M. HELSEN, C. Global Marketing Management, New York, John Wiley & Sons Inc., MACIARIELLO, J. A.; KIRBY, C. J. Management control systems: using adaptive systems to attain control. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, MERCHANT, K. A. Modern management control systems: text & cases. Upper Saddle River: Prentice-Hall, MORA, C. H., ZILBER, S. N., LOURENÇO, F. Estratégia de internacionalização e canais de distribuição no mercado externo: o Caso Natura, Anais do Simpoi NATURA, pesquisa em novembro/2009. O Boticário, pesquisa em novembro/2009. RIBEIRO, F.C.F e MELO P. L. R. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA REDE DE FRANQUIAS O BOTICÁRIO NO MERCADO NORTE-AMERICANO. FACEF PESQUISA - v.10 - n SANTOS, H. B.,GIALAIN, E.,SILVA, N. B., ANDRADE, S. M. Desafios Culturais: O Treinamento Intercultural como Diferencial na Preparação do Expatriado, XI SEMEAD, 2008, São Paulo. SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Avaliação de ativos intangíveis. São Paulo: Atlas, SILVA, F. L, O processo de internacionalização e o impacto da característica do novo mercado na estratégia de posicionamento da marca, TANURE, B., CYRINO, A., PENIDO, E. Os Executivos estão prontos para comandar lá fora? Rio de Janeiro: FDC VASCONCELLOS, Eduardo. Internacionalização Competitiva. São Paulo : 1ª edição - Editora Atlas, YIN, R.K. Estudo de Caso Planejamento e Métodos. São Paulo: Bookman,