FACULDADE BOA VIAGEM - FBV CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE

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1 FACULDADE BOA VIAGEM - FBV CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE ISABELLA MARIA B. COELHO JAROCKI A ARQUITETURA DE RECURSOS HUMANOS NAS VINÍCOLAS MIOLO E VINIBRASIL NO VALE DO SÃO FRANSCISCO RECIFE 2010

2 ISABELLA MARIA B. COELHO JAROCKI A ARQUITETURA DE RECURSOS HUMANOS NAS VINÍCOLAS MIOLO E VINIBRASIL NO VALE DO SÃO FRANSCISCO Dissertação apresentada ao Centro de Pesquisa e Pós- Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para a obtenção do título de mestre em Administração. Orientadora: Professora Lucia Maria Barbosa de Oliveira, PhD. RECIFE 2010

3 Com muito amor, para meu marido Valter Jarocki Jr. e meus filhos Rhebeka, Tulio e Maria.

4 AGRADECIMENTOS A Deus e à sabedoria do Espírito Santo. A minha mãe com amor por me abençoar em tudo o que fiz e faço. As minhas famílias Coelho e Jarocki pelo entusiasmo, alegria e apoio em todas as decisões e aventuras. Aos meus mestres pelos novos saberes da gestão empresarial e pelos caminhos da pesquisa. A minha orientadora Lucia Barbosa pela oportunidade de participar de um projeto desafiador nas vinícolas do Vale do São Francisco, pelo carinho, paciência e sabedoria durante horas a fio em volta da silver table. A Faculdade Boa Viagem pela bolsa e o incentivo a continuar na busca do aperfeiçoamento profissional. Ao CNPQ pela oportunidade da realização desta pesquisa por meio do apoio ao projeto número /2007-4: Políticas, práticas e competências da Gestão de Pessoas nas vinícolas da região do Vale do São Francisco. Aos meus colegas professores de hotelaria e gastronomia pelas reflexões e apoio. A todos os que vivem e fazem do Vale do São Francisco um lugar único no mundo. A todos os meus amigos de mestrado que compartilharam comigo momentos de angústia, de alívio, de estudos e também de muita descontração. Um brinde especial para Michelle Pádua pela sua disponibilidade e alegria. Para Marcela Cox pelas suas reflexões e para minha companheira na gestão de pessoas, Maria Gentila pelo seu incentivo, carinho e muitas conversas. Um brinde final aos meus filhos pelo amor incondicional e sorrisos lindos sempre e ao meu gato, marido, parceiro e amor de todas as horas. Love ya!

5 Rápido, me traga uma taça de vinho para eu poder molhar minha mente e dizer algo inteligente. (ARISTÓFANES, c ,a. C)

6 RESUMO O objetivo do presente estudo é investigar como o modelo de arquitetura de Recursos Humanos (RH) desenvolvido pelos pesquisadores Lepak e Snell (1999) se apresenta nas vinícolas Miolo e Vinibrasil localizadas na região no Vale do São Francisco a partir da percepção dos gestores e gerentes de área. A arquitetura de RH é um modelo que distingue a força de trabalho por meio do modo de emprego, relação de emprego e configuração de RH nas dimensões de valor e raridade do capital humano. Os autores defendem que organizações engajadas em diferentes modos de emprego terão configurações diferenciadas de RH a fim de facilitar a gestão do capital humano. A pesquisa foi realizada a partir de uma abordagem qualitativa por meio de estudo de caso e da interpretação de dados utilizando-se da análise de conteúdo. Como resultado encontrado, o estudo indicou uma arquitetura frágil e ainda sem intenções estratégicas diante da falta de estruturação do setor de Recursos Humanos e da dependência de fatores não previstos no modelo da arquitetura de RH, tais como a influência da legislação trabalhista, a escassez de mão de obra especializada e a filosofia das empresas no segmento da viticultura, que podem influenciar na constituição da força de trabalho. Palavras-chave: Arquitetura de RH. Capital humano. Gestão estratégica de RH. Modo de emprego. Força de trabalho. Fluxo de conhecimento. Vinícolas.

7 ABSTRACT The aim of this study is to investigate how the model of human resource architecture is presented in the wineries Miolo and Vinibrasil located in the region of the São Francisco Valley from the perception of the main manager and area managers. The HR architecture is a model that distinguishes the work force by mode of employment, employment relationship and configuration of HR in the dimensions of value and uniqueness of human capital. The authors suggested that organizations engaging in multiple sourcing modes are likely to require distinct configurations of HR to facilitate the management of human capital. The study was conducted from a qualitative approach through case study and the interpretation of data using content analysis. The finding of the study indicated a fragile HR architecture with no strategic intentions due to the lack of structuring of the Human Resources Department and dependent on factors that were not present in the model of HR architecture model of HR, such as the influence of labor laws, lack of skilled employees and the philosophy of the companies in the segment of wines, which can influence the constitution of the workforce. Keywords: HR architecture. Human capital. HR strategic management. Employment mode. Work force. Knowledge flow. Wineries.

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Estrutura da arquitetura de RH Figura 2 - Arquitetura de RH Figura 3 - Método de pesquisa Figura 4 - Arquitetura de RH nas vinícolas do VSF Figura 5 - Fluxo do conhecimento Quadro 1 - Modo de emprego Quadro 2 - Relação de emprego Quadro 3 - Configuração de RH Quadro 4- Momentos do conhecimento Quadro 5 - Informações das vinícolas estudadas Quadro 6 - Identificação do modo de emprego Quadro 7 - Identificação das relações de emprego... 63

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Formulação do problema de pesquisa Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativas Justificativas teóricas Justificativas práticas FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Gestão de recursos humanos Gestão estratégica na administração A gestão estratégica de recursos humanos A arquitetura de RH de David Lepak e Scott A. Snell Modo de emprego Relação de emprego Configuração de RH Entendendo o quadrante Entendendo o quadrante Entendendo o quadrante Entendendo o quadrante Algumas considerações sobre a arquitetura de RH A dinâmica da arquitetura e o fluxo de conhecimento METODOLOGIA DA PESQUISA Paradigma científico Delineamento da Pesquisa Desenho metodológico da pesquisa Seleção das vinícolas para o estudo Miolo Vinibrasil As técnicas de coleta de dados As etapas de coleta de dados nas vinícolas As técnicas de análise de dados... 51

10 3.6.1 As etapas da análise de dados Limites e limitações da pesquisa ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Análise dos dados Objetivo 1 - Identificar os modos de emprego nas vinícolas pesquisadas Objetivo 2 - Identificar as relações de emprego nas vinícolas Miolo e Vinibrasil Objetivo 3 - Identificar as práticas e configurações de RH adotadas pelas vinícolas Objetivo 4 - Identificar quais as práticas de RH e as áreas que são consideradas pelo principal gestor e gerente de cada área como as mais raras e valiosas para o desenvolvimento estratégico das vinícolas Objetivo 5 - Analisar como acontece o fluxo de conhecimento no modelo adotado de arquitetura de RH nas vinícolas CONCLUSÕES Sugestões para trabalhos futuros REFERÊNCIAS APÊNDICE A - Roteiro de entrevista APÊNDICE B - Roteiro de entrevista APÊNDICE C - Roteiro de observação nas vinícolas Miolo ( ) Vinibrasil ( )... 94

11 10 1 INTRODUÇÃO 1.1 Formulação do problema de pesquisa Para se manter na liderança, as empresas enfrentam um processo competitivo acirrado. Os pontos mais relevantes nesta trajetória de competição estão na identificação e no uso de recursos valiosos e raros capazes de promover vantagem competitiva (ULRICH, 1998; ALBUQUERQUE, 1999; FLEURY; OLIVEIRA Jr., 2002). Este processo competitivo trouxe à tona a valorização dos ativos tangíveis, facilmente copiados, para os ativos intangíveis trazendo, consequentemente, um desafio eminente para a gerência estratégica do capital humano nas empresas (WRIGHT; DUNFORD; SNELL, 2001). Em compartilhamento com essa tendência, pesquisas recentes na área de Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) têm voltado as atenções para uma perspectiva mais ampla, deixando para segundo plano as questões ligadas apenas a práticas básicas como a gestão de cargos e de funcionários ideais para ocupá-los, e se concentrando no gerenciamento da força de trabalho como um todo (ULRICH,1998; ULRICH; BROCKBANK, 2005). Assim, GERH passou a ser encarada como essencial para a construção, a manutenção e o desenvolvimento de uma força de trabalho a curto e longo prazo, pois as pessoas, mais do que qualquer outro recurso, são fonte potencial de vantagem competitiva (ULRICH, 1998; BOXALL, 1998). A concentração em uma gestão focada na vantagem competitiva foi iniciada a partir dos anos de 1980 com o aparecimento das teorias dos sistemas e contingencial que propunham novas abordagens para gestão como alinhamento, flexibilidade, comprometimento e a qualidade (ALBUQUERQUE, 2002; LACOMBE, 2006; LEGGE,1995). Entre os aspectos importantes do modelo estava o direcionamento das práticas de Recursos Humanos para os objetivos estratégicos da empresa. Isto é, retirar a gestão de recursos humanos da posição de inércia para ação em relação aos resultados e ao futuro. A GERH passou a ser a colaboradora na elaboração das estratégias, no processo de comunicação, na observação crítica à cultura organizacional, na identificação de lideranças para a ocorrência do comprometimento e, principalmente, no desenvolvimento de competências capazes de fazer a diferença nos resultados e colocar as empresas em evidência para seus stakeholders (colaboradores, acionistas, clientes e sociedade). (LACOMBE, 2006; LEPAK; SNELL, 1999, 2002; ULRICH, 1998).

12 11 Essas mudanças em relação a resultados apontaram à GERH novas necessidades de investimentos em práticas e metodologias, não só no desenvolvimento de conhecimentos e habilidades dos funcionários, mas, acima de tudo, investimentos em relação a atitudes e comportamentos que pudessem gerar valor, conforme apontam as bases da Teoria dos Recursos da Firma (RBV) (WRIGHT; MCMAHAM, 1992). De acordo com Lacombe (2006), a teoria dos recursos da firma tem sido utilizada com frequência nas pesquisas em gestão de pessoas e da estratégia. Na perspectiva da RBV, os recursos intangíveis são elementos potenciais que precisam ser mobilizados em uma direção, a fim de criar competência organizacional. Os recursos têm valor quando tornam possíveis estratégias que melhorem a eficácia e eficiência, que explorem oportunidades de mercado e que neutralizem ameaças (BARNEY, 1991; PORTER, 1995). Esses recursos devem ser valorizados e requerem um aperfeiçoamento contínuo, pois contribuem com o desenvolvimento e a transmissão das competências essenciais de uma organização, ao mesmo tempo em que promovem vantagem competitiva (HOLTON; YAMKOVENKO, 2008; PORTER, 1995). O desenvolvimento das competências da força de trabalho em busca de diferenciais idiossincráticos tornou-se essencial para as empresas, mas, ao mesmo tempo, as contingências desse mercado competitivo colocaram essas empresas em constante questionamento em relação aos custos, especialmente os alocados com pessoal (LEPAK; SNELL, 1999, 2002, 2008). A GERH, mesmo diante do novo papel nas empresas focado no desenvolvimento de uma força de trabalho competitiva, continuou se defrontando com questões ligadas a custos. Dessa forma, é interessante mencionar que, ao mesmo tempo em que as empresas buscam valorizar os seus talentos e incentivar o crescimento contínuo de sua força de trabalho, procuram também formas de amenizar custos por meio da terceirização ou da contratação de mão de obra temporária. Seria este um contra-senso, não fosse a justificativa de que as empresas têm nesta manobra a oportunidade de reduzir custos trabalhistas, mas, a partir de uma visão positiva, a chance de acessar habilidades e competências inexistentes nas suas equipes de trabalho (LEPAK; SNELL, 2002; MATUSIK; HILL, 1998). Esta preocupação prática entre o desenvolvimento da força de trabalho, a relação custo/benefício e a sua importância estratégica ainda é uma constante em diversas áreas de negócios, e envolvem diretamente as formas de contratar e de constituir equipes de trabalho ou modos de emprego(chew, 2010).

13 12 Os modelos mais comuns de sistemas de emprego estavam baseados em custo/benefício e produtividade. Entre eles o modelo de flexibilidade de Atkinson, 1985 (CARVALHO, 2004) que sugeria que as organizações pudessem estabelecer sua força de trabalho ativamente de forma interna ou externa, a fim de atender às necessidades do negócio adotando arranjos flexíveis de pessoal. O outro modelo desenvolvido por Handy (1990), chamado de Shamrock Model (folha de trevo), apresentava a divisão da força de trabalho em três grupos de funcionários. Um pequeno grupo de funcionários permanente, que seria a chave para manter a empresa em operação e se desenvolvendo. Um segundo, o grupo contratual, engajado quando necessário, para produção de resultados, e um terceiro grupo de força flexível a depender da necessidade sazonal (HANDY, 1990). Empresas que utilizam diferentes modos de contratação em geral requerem configurações diferenciadas de práticas de RH, a fim de facilitar a utilização e o desenvolvimento do capital humano para cada tipo de emprego. (LEPAK; SNELL, 1999, p. 31). A partir dessas reflexões envolvendo o novo posicionamento da GERH e da forma como a força de trabalho pode ser constituída dentro ou fora da empresa que Lepak e Snell (1999, 2002, 2008) começaram a desenvolver um modelo estrutural para facilitar a análise e a gestão de grupos de pessoas dentro das empresas, relacionando os modos de emprego com as diversas configurações de recursos humanos e não somente ao uso de práticas de recursos humanos isoladas. Segundo Lepak e Snell (1999, 2002), estes modos de emprego, que vão da internalização à terceirização de funcionários, possibilitavam a criação de subsistemas de empregos dentro das empresas, isto é, formas diferenciadas de contratar, mas também de desenvolver talentos de acordo com a importância dos funcionários. A relação não seria mais só direcionada a partir do binômio custo/benefício, mas a partir da premissa de que nem todos os funcionários contribuem estrategicamente da mesma forma para o sucesso de empresa. Portanto, devem ser tratados de forma diferente em todas as práticas de RH envolvidas como treinamento, desenvolvimento, remuneração e benefícios. Alguns funcionários são contratados para desempenhar trabalhos padronizados, outros contratados pelo que sabem e pelo seu potencial. (LEPAK; SNELL, 2008, p. 32). Os autores argumentam que os investimentos na força de trabalho deveriam variar de acordo com cada tipo de capital humano. É inapropriado simplificar a natureza dos investimentos em capital humano e sugerir que exista

14 13 apenas um modelo perfeito de arquitetura de RH para atender a todos os empregados de uma empresa. (LEPAK; SNELL, 2008, p. 33). Baseados, então, em pesquisas na literatura da gestão estratégica de Recursos Humanos e, sobretudo, nas teorias de Custos de Transação, Teoria do Capital Humano e Teoria dos Recursos da Firma, os autores desenvolveram os fundamentos de uma Arquitetura de RH, que buscava, sobretudo, alinhar não apenas os diferentes modos de emprego, mas as relações geradas por esta escolha e com as configurações de RH, a fim de verificar o posicionamento da força de trabalho para fins estratégicos (LEPAK; SNELL, 1999). A base da arquitetura está na premissa de que há configurações diferenciadas de RH dentro da estrutura de uma única organização. Isso porque a escolha de um modo de emprego, sendo este interno ou externo, depende tanto do custo/benefício, quanto do posicionamento estratégico da força de trabalho. Especificamente, essas escolhas são baseadas no potencial de criação de valor para os stakeholders e de raridade das competências que serão incorporadas pela empresa por meio dos funcionários. Essas dimensões de valor e raridade são componentes primários quando a questão tratada é a vantagem competitiva (BARNEY, 1991; PORTER,1985; ULRICH; LAKE,1991) e foram colocadas por Lepak e Snell (1999) como os eixos de avaliação da arquitetura. Desta forma, os funcionários adicionam valor se conseguirem oferecer baixos custos ou fornecer benefícios crescentes aos clientes, porque valor e raridade têm um impacto direto no desempenho da firma, espera-se que influenciem na decisão do modo de emprego (BARNEY, 1991) e, consequentemente, nas formas de gerenciamento da força de trabalho. Os autores sugeriram que a partir da justaposição das dimensões de valor estratégico e raridade seria possível estabelecer uma matriz com quatro grupos de capital humano associados ao tipo de conhecimento e que se diferenciariam em termos de modo de emprego, relação de trabalho e configuração de RH. Esta matriz, que será apresentada no capítulo 2 deste estudo, chamada de arquitetura de RH, seria utilizada para compreender a estrutura da organização em relação às atividades de recursos humanos e ao gerenciamento da força de trabalho (LEPAK; SNELL, 1999, 2002, 2008). Para os autores, a arquitetura de RH é de grande valia para os estudos da GERH, pois possibilita a investigação de como são utilizados os vários modos de emprego e suas relações nas dimensões de valor e raridade, bem como de observar outros aspectos competitivos,

15 14 como, por exemplo, o fluxo de conhecimento (LEPAK; SNELL, 2008). Para competir baseado em conhecimento não basta ter a clara noção de que o conhecimento que se tem no presente é suficiente para alcançar as metas empresarias. É igualmente importante promover a troca de conhecimentos, inovação e aprendizagem para manter a competitividade. (LEPAK; SNELL, 2008, p. 212). Assim sendo, para este estudo, em busca de aplicar o modelo da arquitetura de RH acima mencionado foram selecionadas as empresas vinícolas ViniBrasil e Miolo, instaladas na região do Vale do São Francisco no Nordeste brasileiro. Segundo dados de 2009 do Instituto Brasileiro do Vinho, (IBRAVIN) e de técnicos da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) (2010), o Vale do São Francisco (VSF) situado no semiárido, guarda condições peculiares. Trata-se da única região do mundo que produz uvas o ano todo, sendo possível colher entre duas ou três safras anualmente (EMBRAPA, 2010). Esses resultados têm conferido ao Vale do São Francisco crédito e rentabilidade, uma vez que é possível um planejamento da produção ao longo do ano e escolher-se o período mais favorável para as colheitas, ao contrário das regiões tradicionais que dependem das condições climáticas. Segundo a ADDiper (2009), o VSF, com 800 hectares de uvas viníferas plantadas, já é responsável por 30% da produção de vinhos finos no Brasil, sendo, portanto, uma região estrategicamente importante para o estado de Pernambuco. Atualmente, são seis vinícolas instaladas na região do Vale do São Francisco englobando os municípios de Petrolina, Lagoa Grande e Santa Maria da Boa Vista, em Pernambuco; e Juazeiro e Casa Nova, na Bahia. As vinícolas em operação são: Vale do São Franscisco (Botticelli); Lagoa Grande (Garziera); Bianchetti Tedesco (Bianchetti); Vinibrasil (RioSol); Miolo (Terra Nova) e Ducos (Chateau Ducos). (PIVETTA, 2010). Essas características exclusivas, além de seu estado de constante crescimento, tornam o VSF extremamente interessante para a investigação de como a força de trabalho é gerenciada ao longo do ano. Todavia, é válido mencionar de antemão, que nas vinícolas do VSF predominam os modelos de gestão de pessoas relacionadas ao departamento de pessoal (PÁDUA, 2009), não sendo ainda verificadas as práticas mais estruturadas como gestão de carreiras, promoção por mérito, desenvolvimento de equipes e gestão por recompensas. Entretanto, abre-se uma exceção para as vinícolas Miolo e Vinibrasil selecionadas para este estudo. Partindo da condição de que as práticas de RH ainda são as básicas, foi ainda mais desafiador verificar como estava estruturada a arquitetura de RH e os mecanismos utilizados

16 15 na percepção dos gestores e gerentes para direcionar as vinícolas para o competitivo mercado da vitivinicultura. Assim, tem-se como questionamento central desta pesquisa: Como se apresenta a arquitetura de Recursos Humanos nas vinícolas Miolo e Vinibrasil no Vale do São Francisco à luz do modelo proposto por Lepak e Snell (1999), a partir da percepção do principal gestor e gerentes de área nas vinícolas? 1.2 Objetivos Baseado na pergunta de pesquisa posta, são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos que nortearam este estudo Objetivo geral Verificar como se apresenta a arquitetura de Recursos Humanos nas vinícolas Miolo e Vinibrasil no Vale do São Francisco à luz do modelo da arquitetura de RH proposto por Lepak e Snell, (1999) a partir da percepção do principal gestor e gerentes de área Objetivos específicos Identificar os modos de emprego nas vinícolas Miolo e Vinibrasil; Verificar as relações de emprego nas vinícolas Miolo e Vinibrasil; Conhecer as práticas e configurações de RH adotadas pelas vinícolas Miolo e Vinibrasil; Identificar quais as práticas de RH e áreas são consideradas pelo principal gestor e gerentes de cada área como as mais raras e valiosas para o desenvolvimento estratégico das vinícolas; Analisar como acontece o fluxo de conhecimento no modelo adotado de arquitetura de RH nas vinícolas.

17 Justificativas Justificativas teóricas As justificativas teóricas para este estudo concentram-se nos seguintes argumentos: Em primeiro lugar, em relação ao Vale do São Francisco o VSF é naturalmente um ambiente curioso para os estudiosos da cultura do vinho. Primeiro, pelo que se chama de terroir, isto é, as condições ideais de um local para o plantio da uva, levando-se em consideração aspectos como clima, solo, cepa escolhida para cultivo e controles de qualidade. O VSF foge a esses padrões estabelecidos internacionalmente, só pelo ponto de estar na região do semiárido (LARROUSE, 2004). A quantidade de uvas para a produção de vinho, classificadas e denominadas de vitiviníferas, produzidas na região, burlando a natureza das estações climáticas ao produzir mais de duas safras anuais, é outro diferencial. Os números em 2007 registraram a produção de sete milhões de litros de vinho (MINISTÉRIO DA INTEGRAÇÃO SOCIAL, 2009). Este estudo ao tratar da gestão de recursos humanos torna-se, portanto, relevante diante da ampliação dos trabalhos acadêmicos sobre o vinho para além das áreas já exploradas pela Enologia, Agronomia, Agricultura e Agronegócio. Em segundo lugar, é um estudo na área de GERH área de conhecimento dentro dos estudos administrativos da gestão de Recursos Humanos em ascensão no mundo acadêmico (HUSELID, 2006), mais ainda pouco explorada nos estudos brasileiros. Acrescenta-se a isto o fato de se estudar a GERH nas empresas vinícolas do VSF, pode ser um desafio. Pádua (2009) ao realizar o estudo Configurações dos modelos de gestão de pessoas: um estudo de caso em vinícolas no Vale do São Francisco aponta para poucos estudos desenvolvidos na região acerca da gestão de pessoas. De acordo com Lacombe (2006, p. 7), os estudos brasileiros na área de GERH ainda apresentam resultados que estão longe de fornecer um quadro teóricoanalítico adequado, tanto para a continuação da pesquisa acadêmica, como para a aplicação na prática organizacional. Lacombe (2006, p. 6) coloca, ainda, no seu relatório Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas e a relação com o desempenho organizacional: um estudo com as maiores empresas brasileiras a preocupação com a falta de estudos qualitativos na GERH,

18 17 os trabalhos até agora realizados estão mais preocupados em estabelecer relações quantitativas entre as ações da gestão de pessoas e os resultados organizacionais. A área de GERH pode ser beneficiada quando este estudo qualitativo traz uma nova visão a partir dos participantes das forças de trabalho nas vinícolas Justificativas práticas As justificativas práticas para este estudo concentram-se nos seguintes argumentos: As pressões do mercado contribuem para a constituição de uma força de trabalho flexível e econômica, mas significativamente estratégica (ALBUQUERQUE, 2002; CHEW, 2010; LACOMBE, 2006). Nesse aspecto, os resultados deste estudo podem sugerir maneiras inovadoras de desenvolver pessoas e seus talentos para o tipo de negócio agrícola em uma região em desenvolvimento. Ao identificar os elementos da arquitetura de RH de Lepak e Snell (1999) nas duas principais vinícolas, pode-se traçar um quadro para o entendimento da força de trabalho em empresas de pequeno porte e com estruturas básicas na área de RH (PÁDUA, 2009). Esse aspecto poderá ser útil para o direcionamento das práticas de RH nas diversas áreas de trabalho das vinícolas como o campo, produção e administração, tendo em mente as dimensões de valor e raridade do capital humano e da importância do fluxo de conhecimento para o aumento das competências organizacionais. Este estudo se torna, pois, relevante ao contribuir com uma abordagem empírica aprofundada trazendo uma visão originada da prática empresarial atual das vinícolas da região, aspecto importante para novos investidores no VSF. Vale lembrar, que, atualmente, a agricultura da uva no VSF emprega cerca 30 mil pessoas na região, tanto nas empresas de produção de uvas para exportação, como de uvas para produção de vinho (PÁDUA, 2009) e esta força de trabalho poderá ser gerenciada de forma competitiva.

19 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo, são introduzidos os principais conceitos e teorias que dão suporte a fundamentação teórica para este estudo. Inicialmente, será apresentada rapidamente a evolução do conceito de gestão de Recursos Humanos e principais práticas de RH. Em seguida, a gestão estratégica na administração é abordada a fim de facilitar o entendimento sobre os principais conceitos da gestão estratégica de recursos humanos, pois esta aponta para novas abordagens de pesquisa na área de RH, entre elas, o modelo da Arquitetura de Recursos Humanos de Lepak e Snell (1999) que será a base teórica para este estudo. A Arquitetura de RH na sua forma de matriz será então apresentada em seus quadrantes, possibilitando identificar como os vários modos de emprego, as relações de emprego e as configurações de RH se comportam a partir das dimensões de valor e raridade nas empresas. Finalizando o capítulo, será tratado como o fluxo de conhecimento pode ser um componente relevante na condução de força de trabalho. 2.1 Gestão de recursos humanos O termo gestão de recursos humanos passou a ser utilizado a partir do desenvolvimento da teoria organizacional nos Estados Unidos. O primeiro departamento de pessoal foi concebido pela NCR (National Cash Register Company) com o objetivo de discernir diante da grande gama de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam ser eficientes ao melhor custo possível (FISCHER, 2002; ULRICH, et al. 2008). De acordo com Fischer (2002, p.19), o departamento de pessoal surgiu nas organizações justamente quando se percebeu que os funcionários se tornaram fator de produção em que os custos deveriam também ser administrados. Este modelo de gestão, do tipo departamento de pessoal, tinha como base as preocupações com transações, os procedimentos e os processos que deveriam levar os funcionários a trabalhar e produzir. Enquanto o funcionário fosse produtivo, seria recompensado (BOXALL, 2008; FISCHER, 2002; LACOMBE, 2006). Ao mesmo tempo em que começava a tensão do custo e benefício na gestão de recursos humanos, surgia na administração das organizações uma corrente de pensamento ligada à psicologia com o objetivo de compreender e intervir na vida das empresas. (FISCHER, 2002). Esta ligação determinou a expressão gestão de recursos humanos que tinha no comportamento dos funcionários e dos gestores das empresas o foco principal. A gestão do

20 19 comportamento humano ocupou nas organizações o lugar, pelo menos na teoria, dos departamentos de pessoal. As principais diferenças apontadas por Mahoney e Deckop (apud FISCHER, 2002) estavam na visão mais ampla envolvendo o planejamento de alocação das pessoas no trabalho, a comunicação com os funcionários, bem como, a observação de seus sentimentos, a motivação, a gestão de custos e benefícios e a gestão do desenvolvimento. Mas nos anos de 1970 e 1980, a gestão de recursos humanos recebe um novo componente a estratégia. O modelo estratégico de gestão de pessoas tinha como foco a adaptação e implementação, isto é, recursos humanos assumiria um papel diferenciado na adaptação à estratégia do negócio e na implementação de suas diretrizes. Este conceito articulador de RH com a empresa trouxe novas orientações para as políticas e práticas de RH, bem como para o profissional da área (ALBUQUERQUE, 2002; FISCHER, 2002; ULRICH, 1998). A partir dos anos 1980, as mudanças nos mercados internacionais intensificaram a competição entre as empresas exigindo mais uma vez a adaptação da área de recursos humanos para um modelo competitivo. Seria por meio das pessoas, a chave para a vantagem competitiva. A teoria dos recursos da firma (BARNEY, 1991) previa que os recursos intangíveis deveriam possuir quatro características para sustentar a competitividade: adicionar valor à organização, ser únicos e raros entre os concorrentes atuais e potenciais, ser de difícil imitação e insubstituível por outro recurso pelos concorrentes (BARNEY, 1991; PÁDUA, 2009; ULRICH, 2005). Este modelo foi denominado de gestão de pessoas por competências, que tem como tarefa básica mobilizar a energia das pessoas para desenvolver e estimular competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem (FISCHER, 2002, p. 31). Nesta visão contemporânea dos recursos humanos, Lacombe (2006) aponta que as práticas tradicionais de recrutamento, seleção, remuneração, avaliação de desempenho e demissão foram unidas com os modelos de gestão de pessoas por competências às práticas de treinamento e desenvolvimento, recompensas e ainda às práticas de autoenvolvimento definidas como as de empowerment e compensação baseada no reconhecimento de tarefas (divisão de lucros, ações e bonificações), bem como na comunicação em relação à autonomia na tomada de decisões (BOXALL, 2008; PADUA, 2009; ULRICH, 1998, 2005), portanto, levando a gestão de recursos humanos a um posicionamento estratégico junto às empresas (LACOMBE, 2006; ULRICH, 2005). A partir desta perspectiva é que este estudo foi embasado.

21 Gestão estratégica na administração Para entender melhor os postulados da GERH, torna-se prudente conhecer o desenvolvimento dos estudos da gestão da estratégia na administração. A gestão da estratégia foi iniciada nos Estados Unidos, em meados dos anos de 1950, a partir da necessidade de profissionalização do trabalho dos empresários. A carência era por um método que pudesse colocar certa ordem no processo de tomada de decisões. O ensino da estratégia foi, então, iniciado na Harvard Business School baseado em estudos de pequenos casos de empresas, onde se apresentavam aos alunos os múltiplos aspectos da gestão global de uma organização. No exercício, descobriam-se os diversos aspectos relacionados à interação da empresa e de seus líderes com os problemas de mercado, problemas operacionais, problemas de gestão de pessoas, problemas de direção e de liderança, problemas de poder e de motivação que afetavam, de maneira inesperada, a gestão das empresas (FISCHER, 2002; HAFSI; MARTINET, 2008). Dessa forma, o conceito de estratégia corporativa de Harvard (ANDREWS, 1987) aproveitava esses exemplos verdadeiros de pequenas e médias empresas e de atividades essencialmente empreendedoras para estudar soluções que se tornariam exemplos de ações. Outra versão fora desenvolvida por Igor Ansoff em 1965, que tinha como foco os desafios estratégicos em grandes empresas. O modelo de Andrews foi o mais utilizado pelos americanos por ser mais pragmático e o de Ansoff, mais filosófico, ficou com os estudos europeus (ALBUQUERQUE, 2002; HAFSI; MARTINET, 2008). Os dois modelos foram, contudo, marcos nos estudos da estratégia e tiveram uma influência considerável sobre o mundo dos negócios e na definição da estratégia de maneira definitiva. (ALBUQUERQUE, 2002, HAFSI; MARTINET, 2008). Todavia, os dois modelos de Ansoff e de Andrews foram alvo de críticas do mundo acadêmico e, por algum tempo, ficaram no paralelo dos estudos da administração. Este período de debates e indefinições sobre o que seria a gestão estratégica como ciência e o que seria a estratégia em particular provocou discussões entre os estudiosos da administração na academia norte-americana (ALBUQUERQUE, 2002; ROETHLISBERGER, 1977). Bower (1968) propôs um conceito mais acadêmico da estratégia e apresentou-o como uma teoria da decisão pela resolução de problema. Esse esforço permitiu dar certa respeitabilidade acadêmica ao conceito e evitou que este desaparecesse (HAFSI; MARTINET, 2008). Enquanto Bower (1968) e outros acadêmicos defendiam o conceito de estratégia por meio das

22 21 decisões a partir de problemas comuns, uma nova corrente, iniciada por Lawrence e Lorsch (1967), Thompson (1967), a da teoria da contingência, abriu o campo das contribuições analíticas que iriam desenvolver e, finalmente, estabelecer o modelo de estratégia. A partir dos postulados da teoria da contingência para a compreensão dos efeitos do ambiente-tarefa sobre a estratégia e a estrutura (THOMPSON, 1967), as contribuições da economia industrial foram substanciais para a definição do modelo. Porter (1985) com as obras Estratégia competitiva e Vantagem competitiva das nações propôs que o conhecimento da estrutura da indústria fosse a base do desenvolvimento das estratégias das empresas. O autor propunha assim, que o conhecimento da indústria pudesse permitir a escolha de uma posição competitiva favorável. Avançou ainda mais, sugerindo que as posições mais usuais formassem um conjunto delimitado que compreendesse três tipos de estratégia: a liderança sobre custos, a diferenciação e o enfoque; e um posicionamento diante de cinco forças: poder de barganha dos clientes, poder de barganha com fornecedores, ameaça de entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos e a força dos concorrentes existentes (ALBUQUERQUE, 2002; PORTER, 1995). Foi o próprio Porter (1995) quem completou essa ideia do posicionamento com a ideia da Cadeia de Valor. Essa questão correspondia ao conjunto das atividades identificáveis da empresa que pudessem ser relacionadas à criação do valor. Assim, pode-se, por meio da cadeia de valor, identificar as causas dos custos, da diferenciação ou do enfoque e tentar mobilizá-los para melhorar o posicionamento escolhido. Percebeu-se a necessidade de reunir recursos menos comerciais, mais intangíveis visando criar competências únicas a cada empresa (HAFSI; MARTINET, 2008). A obra Competindo pelo Futuro de Prahalad e Hamel (1990) acrescentava mais argumentos ao modelo estratégico para as organizações ao revelar a importância dos recursos como base da estratégia. Os autores sugeriam, contudo, que a estratégia não começasse com o olhar sobre o mercado, mas sobre os recursos dos quais as empresas dispunham. Era o conceito das competências essenciais da organização capaz de gerar produtos essenciais que permitissem a empresa a atuar em vários mercados. Os primeiros estudos relacionados aos recursos internos de uma organização sugiram com Penrose, em 1959, seguido da formulação da teoria por Wernerfeld, em 1984, mas somente popularizada pelo artigo de Barney, em 1991 (AFIOUNI, 2007). Segundo Barney (1991),

23 22 para que os recursos de uma firma pudessem ser fonte de vantagem competitiva sustentável, estes deveriam atender a quatro requisitos: serem valiosos, no sentido de explorar as oportunidades do ambiente em que a firma se encontra; serem raros entre as firmas concorrentes; serem de difícil imitabilidade e não possuírem substitutos estrategicamente equivalentes. Assim, as firmas que detêm recursos com estas características e implementam estratégias para explorá-los têm chances de alcançar uma condição privilegiada em relação aos seus concorrentes. Fundamental para a gestão estratégica de recursos humanos é a premissa de que todo recurso humano pode adicionar valor à estratégia da organização, ao invés de simplesmente ser um preço a ser pago no negócio. Assim, as competências e capacidades das pessoas na organização podem ser vantagem estratégica. (YAMKOVENKO, 2008, p. 281). Esses recursos humanos, que adicionam valor, estão embebidos de conhecimento, compondo o estoque intelectual da empresa possibilitando utilizá-lo para o alcance de metas e objetivos. Entretanto, este estoque tem mais valor competitivo quando compartilhado ou constantemente abastecido com novos conhecimentos (LEPAK; SNELL, 2008). Enquanto o estoque de conhecimento da empresa proporciona a fundação para vantagem competitiva, o que vai diferenciar uma empresa de sucesso de outras será a forma como as empresas gerenciam o fluxo de conhecimento. A partir desta consideração da importância dos recursos para a competência organizacional e para um posicionamento estratégico de uma empresa é que a gestão estratégica de RH passa a trabalhar novas formas de atuação (ULRICH, 2005, 2008). 2.3 A gestão estratégica de recursos humanos Como visto, a gestão estratégica das empresas aponta para sistemas de RH cada vez mais comprometidos com os resultados, bem como com o crescente envolvimento dos funcionários nesta investida. A GERH pode ser definida como uma sequência de ações adotadas, com o propósito de desenvolver equipes competentes, qualificadas e comprometidas com os objetivos estratégicos da organização, a fim de contribuir para a criação e manutenção de uma vantagem competitiva sustentável em longo prazo (ALBUQUERQUE, 2002; HUSELID, 1995). A expressão administração estratégica de recursos humanos surgiu na literatura internacional no início da década de 1980, a partir de críticas à atuação funcional e burocrática dos departamentos de RH e por pressões ambientais que demonstravam a

24 23 natureza estratégica de recursos humanos e sua gestão (ALBUQUERQUE, 2002 p. 38). Os pesquisadores da GERH optaram por ampliar a área até então, focada em cargos e nos indivíduos, para uma perspectiva orientada para o desenvolvimento da força de trabalho (LEPAK; SNELL, 2002; HUSELID, 2009). A GERH, segundo Colbert (2004) está montada em duas asserções fundamentais. A primeira, determinando que habilidades, comportamentos e a interação entre os funcionários criam a base fundamental para a formulação de uma estratégia e sua implementação. A segunda, que a gestão das práticas de RH é crítica para o desenvolvimento das competências estratégicas. Yamkovenko (2008) acrescenta que deve haver uma linha vertical entre as práticas de RH e o gerenciamento dos processos estratégicos da organização, bem como a coordenação das práticas de RH num plano de ação que vai apoiar o alcance das metas da empresa. Assim, o papel da gestão de pessoas transcende as barreiras da implementação de estratégias e assume, também, a responsabilidade compartilhada pela formulação das estratégias organizacionais, num processo dinâmico de geração de configurações de recursos e competências únicas, que, por sua vez, precisam ser articuladas por configurações de estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas, particulares para cada organização (LEPAK ; SNELL, 2008). A lógica por trás deste foco está que diferentes estratégias organizacionais têm certos requisitos comportamentais para o sucesso de sua implantação. Para atingir este comportamento as empresas desenham ou configuram práticas que motivam certas atitudes e comportamentos e desencorajam outros (LEPAK; SNELL, 2008, p. 212). Isso que dizer que as empresas ao seguirem orientações estratégicas diferentes acerca de um determinado comportamento ou política podem adotar configurações de RH para cada grupo de funcionários. Deve-se prestar atenção, todavia, que a gestão dos recursos humanos precisa ser integrada de tal forma que as políticas e práticas não atendam tão-somente aos interesses estratégicos das empresas, mas também ao das pessoas (DUTRA, 2002). Este olhar sobre a força de trabalho sugere às empresas formas diferenciadas de tratamento para os funcionários considerados essenciais, responsáveis pela inovação e criação, e outro, para os funcionários considerados periféricos ou operacionais, responsáveis pela execução e manutenção de procedimentos para o funcionamento do sistema (BOXALL, 1998). Estes arranjos, dentro da perspectiva de GERH, têm impacto na forma como a área de recursos

25 24 humanos é estruturada, sua arquitetura, bem como a maneira como os funcionários são gerenciados para que seja gerada vantagem competitiva. Partindo, então, do enfoque da gestão estratégica de recursos humanos, dos preceitos da vantagem competitiva e da sustentabilidade das organizações, segue-se para o entendimento de uma arquitetura para RH que permitiria a análise da estrutura das áreas de recursos humanos nas organizações proposta pelos pesquisadores David Lepak e Scott Snell (1999). 2.4 A arquitetura de RH de David Lepak e Scott A. Snell Ao reconhecer que nem todos os empregados têm o mesmo valor estratégico, os pesquisadores Lepak e Snell (1999) se basearam na Teoria de Custos de Transação Coase (1937 apud LEPAK; SNELL, 1999), na Teoria do Capital Humano (BECKER, 1964) e na Teoria dos Recursos da Firma (BARNEY 1991; PRAHALAD; HAMEL,1990) para desenvolver uma arquitetura para RH, ou seja, um modelo que possibilitaria o desenvolvimento de estudos sobre a relação entre os modos de emprego (formas de contratação), relações de emprego (relação contratual entre funcionário e empresa), configurações de RH (práticas e políticas) e critérios para vantagem competitiva. Usamos o termo Arquitetura para descrever este modelo por ser baseado em um conjunto fundamental de parâmetros que, quando estabelecidos, nos permitem traçar inferências sobre a forma e as funções do sistema de RH (LEPAK; SNELL, 1999, p. 32). Embora os autores apontassem lacunas nas teorias acima mencionadas para a estruturação do modelo, tanto na relação de empregos como nas formas de ação de RH, essas teorias foram escolhidas por terem em seu escopo, explicitamente, referências e argumentos em relação às práticas de emprego e à constituição da força de trabalho de uma empresa de forma interna e externa, bem como dos fundamentos da teoria do capital humano e sua relevância para obtenção de vantagem competitiva. Segundo os autores, o modelo é consistente com os conceitos estruturais de uma organização, mas partem do pressuposto que talvez existam diferentes configurações de RH dentro de uma mesma empresa com o objetivo de obtenção de vantagem competitiva por meio de cada grupo de funcionários. O modelo teórico da arquitetura de RH aponta justamente para a forma como as empresas

26 25 podem gerenciar estrategicamente o capital humano. E toma para tal, as dimensões de valor e raridade como presentes e distintivas em qualquer relação organizacional envolvendo o capital humano (BARNEY, 1991; LEPAK; SNELL, 1999; ZACARELLI; TEIXEIRA, 2007). O valor estratégico e a raridade do capital humano são os princípios que direcionam o modo de emprego e as configurações de RH usados para gerenciar os funcionários (LEPAK; SNELL, 2002, p. 519). Não há dúvidas de que os funcionários representam um percentual alto no custo das empresas deixando a área de recursos humanos em constante pressão para trabalhar os modos de emprego internalizar ou externalizar. De um lado, as empresas querem internalizar os funcionários e desenvolver habilidades por meio de programas cada vez mais sofisticados de treinamento e desenvolvimento. Por outro lado, querem terceirizar ou externalizar o emprego para redução de custos (PRAHALAD; HAMEL, 1994). Na verdade, a literatura sobre os modos de emprego tem suas raízes na perspectiva make or buy postulada pela Teoria de Custos de Transação. Isto é, a decisão para o modo de emprego parte de uma análise comparativa do custo/beneficio entre fazer um produto ou componentes, ou comprá-los. Internalizar é apropriado quando permite que as organizações monitorem com eficiência a performance de seus funcionários e assegurem que suas habilidades sejam desenvolvidas (LEPAK; SNELL, 1999 p.33). No entanto, se a produtividade do funcionário não ultrapassar os custos, as empresas vão preferir buscar estas habilidades no mercado de trabalho. Em geral, as duas formas de empregar são utilizadas e têm relação com a produtividade utilizada em critérios financeiros ou transacionais. Esta relação também gera uma ligação direta com a gestão de recursos humanos, aspecto que interessa a este estudo. Como citado na introdução deste trabalho, algumas pesquisas nos anos de 1980 começaram a estabelecer um modelo que tratasse de uma estratégia de investimentos diferenciada para cada categoria de funcionários, como o modelo apresentado por Atkinson (1984), em que a flexibilidade do trabalho implicaria em impactos econômicos e sociais quando se considera uma diferenciação entre grupos de trabalhadores dentro da empresa. Segundo Carvalho (2004), os trabalhadores no modelo de Atkinson deveriam ser divididos em 1 trabalhadores centrais, responsáveis pelas atividades que a empresa considera mais importantes e, portanto, gozam de condições privilegiadas; 2 trabalhadores periféricos,

27 26 responsáveis pelas atividades mecânicas e periféricas em geral trabalham em regime parcial; e 3 trabalhadores externos, em geral terceirizados e contratados para trabalhos rotineiros, e em alguns casos especializados. O modelo de Atkinson foi bastante criticado à época por ser impossível de testá-lo em contextos econômicos e sociais diferenciados, bem como de políticas de gestão e tecnologias adotadas por cada empresa (CARVALHO, 2004; CHEW, 2010; LESSA, 2001). Outro modelo que trabalhava a externalização e internalização do modo de emprego ficou conhecido como o modelo de Handy (1990), também chamado de Shamrock organizations (organizações em forma de folha de trevo). O modelo trazia como proposta que a folha central do trevo abrigava os principais profissionais de uma empresa; a folha direita, os funcionários contratados ou terceirizados dos quais as empresas compravam seus suprimentos e serviços; e a folha esquerda reuniria os especialistas flexíveis, contratados pelas empresas conforme a necessidade, como, por exemplo, para suprir uma alta estação ou para participar de um projeto específico (CARVALHO, 2004). Os modelos apresentados pressupõem que as empresas poderiam explorar simultaneamente diferentes tipos de flexibilidade do trabalho por meio da segmentação da força de trabalho, mas todos esbarravam na relação com as formas da gestão de recursos humanos, que, muitas vezes, direcionava os funcionários de menor importância a condições precárias de trabalho e discriminação. Nesta lacuna, inseriu-se o modelo de Lepak e Snell (CARVALHO, 2004; CHEW, 2010; LESSA, 2001). O desafio passou, então, a estudar qual dos modos de emprego seria capaz de levar ao proveito financeiro, sobretudo, à vantagem competitiva fomentando possíveis configurações, para que as práticas de RH se encaixassem aos diversos tipos de capital humano (HUSELID, 2005). As correntes de pesquisas em GERH mais recentes defendem que as empresas ao decidirem pelo modo de emprego a ser utilizado, devem levar em consideração o capital humano as capacidades, habilidades, conhecimentos importantes dos funcionários para o desenvolvimento das competências essenciais da empresa e sua contribuição para criação de valor (QUINN, 1992; LEPAK; SNELL, 1999, 2002). Competências essenciais são aquelas raras, inimitáveis e não transferíveis. (BARNEY 1991; PRAHALAD; HAMEL, 1990). Portanto, essa perspectiva que sugere que as competências essenciais de um funcionário devam ser mantidas internamente, enquanto que, portadores de competências com menor valor devam ser terceirizados ou externalizados, nortearam o modelo da arquitetura de Lepak

28 27 e Snell (1999). A teoria dos recursos da firma (BARNEY, 1991) também utilizada pelos autores para elaboração do modelo foca justamente como unidade fundamental de análise, os recursos e as competências controladas pela firma e que a capacitam para definir estratégias. A teoria postula que recursos têm valor quando permitem que a empresa planeje, decrete e anuncie as estratégias que melhor contribuam para a eficiência e eficácia, que melhor explorem as oportunidades de negócios e que neutralizem as possíveis ameaças (ZACARELLI, TEIXEIRA, 2007; BARNEY, 1991; ULRICH, 1991). Nota-se com isso que o valor do capital humano é inerente e intrinsecamente dependente do seu potencial de contribuição para a vantagem competitiva ou para o desenvolvimento das competências essenciais da organização. Ativos essenciais são vitais para a vantagem competitiva e, geralmente, requerem contínuo desenvolvimento interno. Em resumo, os funcionários adicionam valor se conseguirem oferecer baixos custos ou fornecer benefícios crescentes aos clientes. Segundo Barney (1991), o valor tem um impacto direto no desempenho da firma, portanto, espera-se que influencie na decisão do modo de emprego. A dimensão raridade do capital humano também é destacada por Lepak e Snell (1999). Parte-se do ponto de que quando uma empresa contrata e desenvolve recursos idiossincráticos e únicos impacta nos custos de transação e na diferenciação gerando vantagem competitiva. (LEPAK; SNELL, 1999, 2002; PORTER, 1985). Neste caso, se os ativos são únicos devem ser desenvolvidos internamente. Por outro lado, se as habilidades e competências são genéricas e são comuns a outras empresas não se justifica investimentos no desenvolvimento interno de funcionários e a melhor forma seria recorrer ao mercado. Portanto, a raridade ou não de uma competência para a empresa pode ser um determinante para o modo de emprego a ser adotado (LEPAK; SNELL, 1999, 2002, 2008). Os autores concluem que valor e raridade são fatores determinantes para a tomada de decisões estratégicas em relação ao modo de emprego, bem como para outras decisões relacionadas às práticas e gestão de recursos humanos. Combinando, então, as perspectivas da teoria de custos e de recursos da firma, Lepak e Snell (1999) desenvolveram o modelo da arquitetura de RH levando em consideração as dimensões de raridade e criação de valor do capital humano como eixos desta estrutura. A partir da justaposição dessas dimensões, os autores construíram um modelo em quatro quadrantes que,