UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO

Transcrição

1 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO JULIANA ANTONIO CARDOSO CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NA VISÃO DA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA BETA BELÉM-PA 2012

2 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO JULIANA ANTONIO CARDOSO O CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NA VISÃO DA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA BETA Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação Stricto Sensu em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Estratégia em Organizações Orientadora: Profª Drª Cláudia Magalhães Drouvot. BELÉM-PA 2012

3 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Sheila Monteiro CRB C268r Cardoso, Juliana Antonio. Clima organizacional: um estudo na visão da gestão dos recursos humanos na empresa Beta / Juliana Antonio Cardoso. Belém, f.: il.; 21 x 30 cm. Dissertação (Mestrado) Universidade da Amazônia, Programa de Pósgraduação Stricto Sensu em Administração, Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot. 1. Clima organizacional. 2. Cultura organizacional. 3. Recursos Humanos Gestão. I. Drouvot, Cláudia Magalhães. II. Título.

4 JULIANA ANTONIO CARDOSO CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NA VISÃO DA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA BETA Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação Stricto Sensu em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Estratégia em Organizações Orientadora: Profª Drª Cláudia Magalhães Drouvot. Data da Aprovação: / /. Banca Examinadora: Profª Dra. Cláudia Magalhães Drouvot UNAMA Orientadora Prof. Dr. Hélio Raymundo Ferreira Filho UNAMA Prof. Dr. Hubert Drouvot UNAMA Prof. Dr. Thiago Dias Costa - NAEA/UFPA Conceito: 8,0 BELÉM 2012

5 AGRADECIMENTOS Agradeço ao amor e companheirismo incondicional da minha família em especial ao meu pai, que sem ele, certamente, esta caminhada não seria possível. À minha mãe Almerinda (in memorian) que me ensinou desde cedo valores imprescindíveis para minha vida pessoal e profissional, os quais me norteiam sempre nesta jornada. Aos meus amigos Edson e Rafaella grandes incentivadores para que eu fizesse um mestrado. À empresa pesquisada por permitir a realização deste trabalho, em especial à Gerência de Recursos Humanos, Rose e à Diretoria Melly Rossas bem como a toda a equipe por contribuírem com esta pesquisa. Aos amigos de mestrado Paula, Daniel e Werenna pelas trocas de conhecimento e incentivo. À Banca Examinadora, cujos professores doutores aceitaram o convite para contribuir e adicionar experiência acadêmica ao meu trabalho. À minha orientadora, professora Drª. Cláudia Drouvot que com sua preciosa ajuda me forneceu todo o apoio e incentivo para a realização deste trabalho.

6 É inerente a toda intenção e todo desejo o mecanismo da sua realização. A intenção e o desejo têm, no campo da potencialidade pura, o poder da organização infinita. E quando introduzimos uma intenção no campo fértil da potencialidade pura, colocamos essa infinita organização a nosso serviço. Deepak Chopra

7 RESUMO Este trabalho visa apresentar a importância do estudo do clima organizacional dentro de uma empresa, mostrando as mudanças ocorrentes a partir da sua aplicabilidade pela gestão dos recursos humanos. O embasamento teórico desta pesquisa é confrontado com a observação in loco das ações praticadas na organização e da pesquisa de campo realizada através de entrevistas diretas e questionários aplicados com perguntas relacionadas a alguns indicadores de análise de clima organizacional. Para tanto, este estudo investigou a relação do clima e da cultura organizacional; a satisfação dos colaboradores. No primeiro momento se observou como as mudanças se adéquam ao clima da empresa estudada e em um segundo momento, como se apresentava o mesmo após a sua nova estruturação. Contou-se para viabilização desta pesquisa com uma amostra de 102 (cento e dois) indivíduos, sendo 01 (um) da diretoria; 7 (sete) gestores e 94 (noventa e quatro) colaboradores. O resultado final deste trabalho apresenta as correlações importantes entre clima e satisfação. Na conclusão, constata-se que esta pesquisa foi uma ferramenta de apoio à gestão da empresa investigada como uma nova proposta na gestão dos seus recursos humanos. Salienta-se que a pesquisa ocorreu em uma empresa do setor de comercialização de ferro e aço, localizada na região metropolitana de Belém, capital do Estado do Pará. Palavras-Chaves: Clima organizacional. Cultura organizacional. Satisfação.

8 ABSTRACT This work tries to present the importance of the study of the organizational climate inside a company showing the changes that visible beginner of his applicability for the administration of human resources and their impacts in the improvement of the intra organizational productivity. The theoretical frame of this research is confronted with the on-the-spot observation of the actions practiced in the organization and the research for ground carried out by direct conversations and questionnaires applied with bound questions has some indicators of analysis of organizational climate. For so, this study examined the relation of the climate and the organizational culture; the satisfaction of the employees and the intra organizational productivity in two moments. In the first moment it was observed how the changes are bound to the climate of the studied company and in the second moment, as it presented after its new structuring. This research with a sample of 102 (hundred and two) of the individuals was counted for render possible being 01 (one) of the management; 7 (seven) directors and 94 (ninety-four) employees. The results have the end of this work present the important correlations among the climate, the productivity and the satisfaction. In the conclusion, it is verified that this research was a tool of support to the administration of the company examined not only in the increase of the internal productivity by the satisfaction of the employees, but also as a new proposal in the administration of their human resources. It is indicated that the research arrived in a company of the sector of iron and the steel, situated in the domain metropolitan of Belém, the big city of the State of Pará. Keywords: Organizational climate. Organizational culture. Intra organizational productivity.

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Os funcionários são tratados com respeito independentemente de seus cargos? Gráfico 2 - Você considera a empresa um bom lugar para se trabalhar? Gráfico 3 - Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários? Gráfico 4 - O clima de trabalho da minha equipe é bom? Gráfico 5 - Os encarregados da empresa tem interesse no bem estar dos funcionários? Gráfico 6 - Os diretores da empresa tem interesse no bem estar dos funcionários? Gráfico 7 - Sua remuneração é justa ao trabalho que você executa? Gráfico 8 - Quando você compara o seu salário ao de outras pessoas que executam tarefas semelhantes às suas em outras empresas, o seu é? Gráfico 9 - Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às suas necessidades? Gráfico 10 - Você se considera respeitado pelo seu encarregado? Gráfico 11 - Como você considera o relacionamento entre os funcionários do seu setor? Gráfico 12 - As condições físicas de trabalho na empresa são satisfatórias (ruído, temperatura, higiene, mobiliários etc.)? Gráfico 13 - Você está satisfeito por trabalhar nesta empresa? Gráfico 14 - Sinto que meu trabalho é valorizado pela empresa? Gráfico 15 - Seu gestor imediato tem interesse no bem estar dos funcionários? Gráfico 16 - Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários? Gráfico 17 - Você se sente bem informado sobre os benefícios da empresa? Gráfico 18 - Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz? Gráfico 19 - Os benefícios oferecidos pela empresa atendem suas necessidades? Gráfico 20 - Seu encarregado dá bom exemplo aos funcionários? Gráfico 21 - Os funcionários do seu setor sentem-se seguros no emprego? Gráfico 22 - O seu salário satisfaz às suas necessidades básicas de vida? Gráfico 23 - A empresa poderia melhorar se Gráfico 24 - Qual a principal razão pela qual você trabalha nesta empresa? Gráfico 25 - Qual a segunda principal razão pela qual você trabalha nesta empresa?... 64

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - A Hierarquia das Necessidades Humanas Figura 2 - Fases da Análise de Conteúdo Quadro 1 - Lista de Programação de Eventos Internos da Empresa BETA Quadro 2 - Benefícios Concedidos pela Empresa BETA Quadro 3 - Variáveis Analisadas na Pesquisa de Clima Quadro 4 - Gênero Quadro 5 - Tempo de Serviço na Empresa Quadro 6 - Setor de Atividade Quadro 7 - Indique dentre os indicadores abaixo quais eram mais frequentes na empresa em 2011 e quais são em Quadro 8 - Avaliação do Comportamento dos Colaboradores 2011 e

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA PROBLEMÁTICA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL CULTURA Cultura Individual Cultura Organizacional A Influência da Cultura Organizacional no Clima da Empresa CLIMA ORGANIZACIONAL Conceito Modelos de Estudo do Clima Organizacional Modelo de Litwin e Stringer Modelo Kolb Modelo Sbragia Modelo de Bispo Modelo de Luz PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Indicadores de Análise do Clima Organizacional Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional COMPROMETIMENTO SATISFAÇÃO MOTIVAÇÃO MÉTODO DA PESQUISA LOCAL DE PESQUISA A Empresa Analisada Gestão dos recursos humanos da Empresa Beta Política de Recrutamento e Seleção Política de Desenvolvimento de Gestores Política de Eventos Política de Benefícios Política de Treinamentos Política de Comunicação Organizacional INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS SUJEITOS DA PESQUISA... 44

12 3.4 COLETA DE DADOS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS INDICADORES ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA BETA Funcionários Gestores: Diretoria, Rh e Encarregados CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A Roteiro de Observação dos Indicadores APÊNDICE B Questionário Colaboradores APÊNDICE C Questionário Gestores (Supervisores e Gerentes) ANEXO A Organograma da Matriz da Empresa BETA ANEXO B Organograma da Filial 1 da Empresa BETA ANEXO C Organograma da Filial 2 da Empresa BETA... 88

13 11 1 INTRODUÇÃO Uma organização é um sistema de atividades coordenadas por duas ou mais pessoas forma consciente, onde as mesmas são levadas a cooperarem umas com as outras a fim de alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria (LIMA; ALBANO, 2002). Portanto, as organizações, ainda segundo os autores, se constituem nessa interação com formatos dinâmicos e complexos, ou seja, um organismo vivo, onde se pode compreender a definição etimológica do termo organom que significa órgão. Ao ingressar em meio organizacional, o indivíduo busca de modo geral não somente a satisfação de suas necessidades próprias quanto à própria necessidade de pertencer a um grupo social e de se auto-realizar. (LIMA; ALBANO, 2002, p. 33). É neste contexto que um conjunto de preceitos inerentes à cultura da organização bem como às políticas administrativas, aos valores e às crenças da mesma darão um formato único e especial de como as pessoas irão agir e interagir intraorganizacionalmente, gerando um clima próprio à empresa através de satisfações e insatisfações. Sabe-se que é por meio do trabalho que o colaborador satisfaz a maioria de suas necessidades e é no ambiente de trabalho que grande parte da felicidade de uma pessoa é construída. (TAMAYO, 2005, p. 169). Com base nas afirmações apresentadas, o objetivo geral desta pesquisa busca identificar quais as contribuições e impactos que o clima organizacional pode conferir à gestão dos recursos humanos na empresa BETA, objeto deste estudo. Assim sendo, se estabeleceram para nortear o objetivo principal proposto neste trabalho, os objetivos específicos a seguir: 1. Identificar o estágio atual do clima organizacional da empresa estudada; 2. Levantar os pontos fortes e os pontos fracos a serem melhorados na organização por meio dos indicadores de análise do clima da organização; 3. Observar as adaptações internas das mudanças aplicadas para o melhoramento do clima; 4. Identificar o impacto das mudanças no comportamento da organização bem como sua contribuição para gestão dos recursos humanos. Além disso, visa-se como guia para validar este estudo, a comprovação da hipótese de que a manutenção de um clima organizacional positivo impacta de forma contributiva no

14 12 desempenho das atividades de uma empresa e este facilita a gestão dos seus recursos humanos. Quanto à metodologia deste trabalho trata-se de uma pesquisa de abordagens qualitativa e quantitativa, sendo um estudo de caso quanto ao seu procedimento, exploratória e descritiva, quanto aos seus objetivos. Quanto aos meios de investigação utiliza-se na mesma, dados primários recolhidos durante a pesquisa de campo e dados secundários colhidos por meio da revisão bibliográfica. Portanto, este trabalho tem como ordem, apresentar inicialmente as abordagens de fundamentação teórica em torno de definições e contextualizações sobre comportamento, clima e cultura organizacional. O capítulo seguinte aborda a metodologia da pesquisa e apresenta a organização estudada. A seguir mostrar-se-á a análise dos resultados obtidos através da pesquisa de campo alinhavada com o embasamento teórico apresentado no início do estudo. Ao final serão expressas as considerações finais e expostas as referências bibliográficas utilizadas. 1.1 JUSTIFICATIVA Argyris (1960 apud DUTRA, 2009) fez a primeira análise sistemática classificada como clima organizacional, onde o autor concluiu que as organizações precisam criar um ambiente interpessoal e com baixo nível de ameaça. O conceito de clima organizacional deve ser mais bem explorado, sendo mais uma área de pesquisa do que uma unidade específica de análise de uma empresa. (SCHNEIDER, 1975 apud DUTRA, 2009, p. 61). Para os autores Kolb, Rubin e McIntre (1978 apud DUTRA, 2009), outros aspectos devem ser ainda relacionados neste contexto sendo os mesmos identificados como conformidade, padrões, recompensas, responsabilidade, apoio, clareza e calor humano. O comportamento humano individual varia conforme a regra e essa variação é condicionada pela tensão entre a auto-percepção e o ambiente psicológico, onde o indivíduo está inserido. (ASHKANASAY; WILDERON; PETERRSON, 2000 apud DUTRA, 2009, p. 61). Assim sendo, com base nas fundamentações até aqui apresentadas, esta pesquisa sobre clima organizacional visa em um primeiro momento abordar a teoria contrapondo-a a análise de uma organização em relação ao seu ambiente interno e, em um segundo momento, estudar

15 13 as condições que caracterizam a satisfação, o comprometimento, a motivação ou não dos colaboradores e das demais pessoas com quem esta empresa interage. Dessa forma, este estudo é um valioso instrumento de gestão dos recursos humanos de uma organização, pois além de permitir a análise interna, também pode identificar o nível de comprometimento dos colaboradores para com a empresa. O mesmo proporcionará um feedback que poderá ser empregado através de estratégias e ações no crescimento e no desenvolvimento das pessoas e da empresa. Contudo, para conquistar a excelência na qualidade e na produtividade, as empresas devem perceber vários fatores a serem considerados, como por exemplo, a gestão de pessoas e o gerenciamento de processos como o de comunicação. Sabe-se que o indivíduo no trabalho sofre influência do grupo o qual está inserido; que o ambiente em que se encontra sofre mudanças constantes; que o mesmo deve se adaptar à estrutura organizacional e por isso, a importância da gestão dos recursos humanos em estudar o que reflete diretamente na motivação e no desempenho das atividades dos colaboradores da empresa em questão. Não é necessário recorrer à literatura para entender que nem todas as empresas têm um olhar especial direcionado ao potencial humano e que a maioria delas prioriza os lucros, a redução de custos, a pressão sobre os colaboradores, comprometendo inclusive, seu processo de busca pela qualidade. Para tanto, este estudo sobre o clima organizacional vai além, pois visa interligar os resultados satisfatórios às organizações com a qualidade de vida de seus colaboradores. Esses resultados somam-se a intenção de que este trabalho responda a compreensão da interrelação entre clima organizacional e qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa objeto de estudo desta pesquisa. Diante desta explanação, justifica-se este estudo tanto pela sua relevância acadêmica quanto pela sua importância profissional. Acadêmica por buscar melhor entender o clima organizacional enquanto ferramenta que influencia na satisfação de uma empresa através dos seus indicadores tais como a motivação, o interesse, o envolvimento, o comprometimento e o desempenho dos colaboradores. (LUZ, 2009). E profissional, sabendo-se que após a análise de resultados, a mesma poderá contribuir com a organização quanto à compreensão do seu ambiente interno sob a óptica de seus colaboradores, visando à qualidade dos seus serviços por meio da melhoria do seu clima intraorganizacional.

16 PROBLEMÁTICA Dentre vários estudos relacionados ao tema abordado nesta pesquisa, vários trabalhos buscam associar as variações do clima às posições hierárquicas na organização (SOUZA, 1980) bem como, as suas relações com a cultura organizacional (SÁ et al., 2006; AMORIM et al., 2005) e o comportamento organizacional. (WAGNER; HOLLENBECK, 2009). Alguns autores como Rizzati (2002) desenvolveram modelos de mensuração com indicadores expressos por categoria analítica ou que fossem capazes de manifestar a influência dos fatores higiênicos e motivacionais sobre o clima organizacional como Salles e Balassiano (2005 apud LOPES, 2007). O grande desafio da administração é tornar as pessoas eficientes para o alcance da produtividade, pois dependem da disposição dos atores em contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. (SALLES; BALASSIANO, 2005, apud LOPES, 2007, p.22). Os autores afirmam que a pesquisa de clima organizacional é como um diagnóstico, contendo um levantamento de opiniões que reflete as necessidades não somente da organização, mas também das pessoas que nela trabalham e se estas estariam sendo atendidas ao ponto de caracterizar os níveis de satisfação e insatisfação, afetando consequentemente o desempenho produtivo das organizações. As empresas que se preocupam com o seu clima organizacional adotam uma importante ferramenta gerencial que quando adequadamente administrada, pode oferecer vários benefícios como um maior envolvimento dos colaboradores com relação ao seu ambiente de trabalho, refletindo em maior satisfação, em redução do absenteísmo e na melhoria do desempenho; permite a manifestação dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho, favorecendo a comunicação organizacional; gera oportunidade de comparação entre as características do ambiente interno da organização com o de outras organizações; e antecipa e soluciona problemas relativos aos colaboradores e ou do ambiente interno, prevenindo o surgimento de situações críticas até mesmo conflitos que influenciam negativamente o fluxo normal de atividade das equipes e, por conseguinte, a produtividade da organização. (ALTMANN, 2000, p. 64).

17 O clima de trabalho é resultante de várias dimensões. [...] Se conhecemos a natureza interdependente das variáveis em jogo, as mudanças devem ser planejadas, considerando-se a totalidade da organização e não somente os indivíduos que são parte desta. Assim, o gestor do clima deverá centrar seus esforços em ações que produzam uma transformação profunda e duradoura no ambiente de trabalho. Adicionalmente, deverá considerar os possíveis efeitos multiplicadores que determinada mudança poderá ter sobre outras dimensões. [...] Não existem fórmulas pré-fabricadas, o programa de intervenção deverá estar de acordo com a vontade das pessoas do lugar, com o estado dos componentes do clima da organização e com os objetivos que se queira alcançar. (BRUNET, 2002, p. 104). 15 Sendo assim e partindo da premissa de que se é possível criar um clima de trabalho propício ao bom desempenho dos colaboradores e obter consequentemente, uma melhoria na produtividade por meio da motivação e do comprometimento, este trabalho visa responder ao questionamento de como o clima organizacional enquanto percepção do ambiente impacta na gestão dos recursos humanos e quais são suas contribuições.

18 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Os referenciais teóricos apresentados na sequência buscam subsídios para uma compreensão da temática proposta por meio de embasamentos que elucidem melhor comportamento e cultura organizacional; os modelos de clima organizacional, a pesquisa de clima, o diagnóstico, o comprometimento, a motivação e a satisfação, teorias essas que ajudarão no desenvolvimento deste estudo. 2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Para Quadros e Trevisan (2011), no contexto atual das organizações que estão a todo o momento sendo monitoradas pela concorrência e ainda pelas mudanças socioeconômicas, fazse necessário a estas de criar novas estratégias, inovando seus processos e buscando novas formas de sobrevivência. Segundo os autores, o comportamento organizacional aparece como ferramenta essencial para os gerentes estudarem e passarem a adotar como prática às necessidades atuais empresas. Schermerhorn (1999) denota que o comportamento organizacional é o estudo das pessoas e dos grupos dentro do contexto organizacional e para Wagner e Hollenbeck (2009) é o estudo que tenta explicar e modificar o comportamento humano dentro das organizações. O comportamento organizacional é o estudo sobre como as pessoas se comportam no trabalho e de que forma este comportamento influencia no desempenho das empresas, dando enfoques às formas de melhorar a produtividade e a satisfação no trabalho, e assim reduzir a rotatividade e o absenteísmo. (ROBBINS, 2005, p. 6). O estudo do comportamento organizacional possibilita prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano dentro das empresas, tornando necessário que os gestores conheçam este viés e passem a incorporá-lo em suas práticas. (QUADROS; TREVISAN, 2011). Os autores referem que os modelos atuais de gestão que possibilitam o crescimento da organização com a satisfação no trabalho dependem essencialmente de saber lidar e conhecer aspectos como percepção; valores; diversidade, pois a partir deles é que se pode modificar o comportamento organizacional.

19 Neste sentido, os gerentes têm a seu dispor ferramentas para aprender a lidar com as diversidades humanas e complexidades organizacionais. 17 A forma com que as pessoas se relacionam é em grande parte influenciada pela sua percepção do outro, quando as mesmas não têm a sensibilidade para perceber o comportamento e a experiência de quem está ao lado, ficando limitados à sua própria percepção de ver o mundo, passando a ficarem enrijecidos num processo que pode gerar dificuldade no relacionamento. (QUADROS; TREVISAN, 2011, p. 4). Para estes autores, as necessidades dos gerentes de compreender esta importância surgem quando os mesmos têm de liderar sua equipe e gerenciar conflitos gerados por indivíduos que possuem problemas de relacionamento por não se permitir perceber o outro. Outro conceito fundamental para se compreender neste processo na visão dos mesmos é a atitude, que é a predisposição das pessoas em realizar algo e, normalmente, é determinada pelos reforços positivos que encorajam os indivíduos a terem atitudes, porém as críticas costumam a extinguir este comportamento. Desta forma, o gerente se vale deste entendimento e conhecendo potencialidades e atitudes, passa a ter posturas que encorajem suas equipes, o que as estimulam. Seguindo nesta mesma linha é necessária a compreensão dos valores sendo que a maneira como vemos a vida e as pessoas depende dos nossos valores pessoais, assim como as organizações que também têm seus valores que regulam suas ações, sabendo que estes valores devem ser um dos pilares que sustentem o negócio da empresa. Quadros e Trevisan (2011) ainda ressaltam que é importante perceber todas as atividades ocorrem em um contexto grupal e nele o trabalhador é facilmente influenciado pelo meio e o seu desempenho pode ser alterado, tanto para o alcance da competência como para o contrário, e para que o mesmo ocorra, é necessário que o trabalhador interaja com seus pares trocando informações, cooperando. Os grupos que se formam na empresa por agrupamento de função ou agrupamento por fluxo de trabalho e os gestores que conhecem os processos grupais, sabem que não podem querer resultados enquanto as pessoas não resolver questões pessoais que atrapalham o alcance dos mesmos e tais dificuldades se apresentam pela comunicação e dificuldades de coesão. (QUADROS; TREVISAN, 2011, p.6). Neste processo é importante que o gestor promova a integração das pessoas, intensifique os valores e o respeito às normas de forma que haja coesão entre os membros.

20 18 Com esta coesão entre os indivíduos, os resultados podem ser alcançados, sabendo da importância da participação de cada um bem como o nível de delegação que cada um recebe. Os autores afirmam ainda que, a valorização da diversidade é outro ponto importante no contexto atual das organizações, uma vez que esta diversidade estimula a criatividade, no entanto, não basta ter dentro das organizações a diversidade de pessoas, é necessário que esta seja uma estratégia da organização e que seja estimulada pela alta direção, criando espaços para a inovação e permitindo que indivíduos gerem ideias e sejam incentivados. Para tanto, os gerentes precisam ter habilidades que anteriormente não eram necessárias ou não eram tão cobradas tais como o controle emocional; empatia; sociabilidade; saber ouvir; dar e receber feedback, pois sem as mesmas, os seus colaboradores não serão parceiros e não terão comprometimento com o seu trabalho, gerando custos para a organização ao contrário de resultados. Portanto, os antigos modelos de controlar o trabalhador de forma rígida, fazendo pressão psicológica e física para que os mesmos realizem uma tarefa estão em desuso e deram lugar ao assédio moral. Sendo que em muitos casos atuais, o próprio indivíduo é consciente do processo humilhante e da falta de respeito para com o ser humano e pouco tolera quando se vê diante de atitudes gerenciais que se aproximam deste tipo comportamento. O comportamento organizacional é composto por variáveis dependentes como a produtividade; o absenteísmo; a rotatividade e a satisfação no trabalho; e por variáveis independentes que são as supostas causas das variáveis independentes, em nível de sistemas, grupal e individual, tais como políticas e práticas de recursos humanos, liderança, motivação. (ROBBINS, 2009, p.21). Dessa forma, as empresas estão cada vez mais sendo exigidas a se orientarem para o mercado global, administrando imprevistos e aprendendo sempre, tanto com os seus próprios erros quanto com os erros de outras empresas. Neste aprendizado, as organizações querem colocar em prática as informações adquiridas, que somadas aos seus bens intangíveis geram resultados tangíveis que as tornam empresas sustentáveis. Wagner e Hollenbeck (2009) não somente discutem esta afirmação baseada na conceitualização de comportamento organizacional, como apresentam três níveis para melhor compreensão sendo estes o microoganizacional, o mesoorganizacional e o macrooranizacional.

21 19 Segundo os autores, o comportamento microoganizacional é voltado ao comportamento individual, derivado dos estudos da psicologia experimental, da psicologia clínica e da psicologia industrial. O comportamento mesoorganizacional por sua vez é aquele que se preocupa em compreender os comportamentos em equipes e grupos, derivado, principalmente, da sociologia e da psicologia social. E o comportamento macroorganizacional é aquele campo de estudo que diz respeito a compreensão dos comportamentos da empresa como um todo, voltado principalmente para compreensão de fenômenos como conflitos e liderança. (WAGNER; HOLLENBECK, 2009). Dialogando ao que foi exposto, verifica-se que o clima organizacional é uma percepção do ambiente organizacional da empresa, que para ser compreendido, deve ser visto primeiramente, na esfera microorganizacional, uma vez que permite abordar, claramente, o indivíduo e seu comportamento psicosocioorganizacional. Sabe-se que características únicas de uma organização como os seus valores influenciam nas suas relações entre as pessoas e com os grupos e que estes sofrem mudanças e modificam o meio devido às culturas inatas. Portanto, antes de compreender o clima organizacional, faz-se necessário discutir cultura e cultura organizacional, uma vez que são temas que possuem grande relação entre si. 2.2 CULTURA Segundo Santos (2009, p. 22); O conceito de cultura ainda não apresenta uma definição muito clara, sendo por vezes confuso e muito amplo. Há momentos em que se compreende a cultura como manifestações artísticas. Em outros, a mesma é identificada com os meios de comunicação de massa, ou ainda, para se referir às festas e cerimônias tradicionais, às lendas e crenças, os valores de uma população. No entanto, segundo o autor, para se entender melhor o conceito é necessário que se compreenda cultura a partir de duas premissas básicas sendo que a primeira diz que são todos os aspectos de uma realidade social e a segunda refere-se ao conhecimento às ideias e crenças de uma população.

22 Neste sentido, o segundo conceito se aproxima ao conceito de cultura organizacional que será tratado neste trabalho Cultura Individual Tamayo (2005) define os valores pessoais como representações cognitivas de necessidades pessoais e formas culturais de sua satisfação, fazendo com que as pessoas tenham persistência em suas metas. Assim sendo, são as metas individuais e quando alcançadas, a base da felicidade da pessoa. O autor ainda refere que o vínculo que a pessoa estabelece com seu trabalho, com a equipe, com a carreira, com a organização e com o sindicato é o que caracteriza o comprometimento organizacional. O comprometimento organizacional ocorre sob três axes que são o normativo, instrumental e afetivo. O comprometimento normativo se dá pelo sentimento de obrigação que o indivíduo tem de permanecer na organização. O instrumental é a necessidade que o trabalhador tem de estar na organização e o afetivo é caracterizado pela identificação do trabalhador com a organização, ou seja, afinidades. (TAMAYO, 2005). As fontes dos valores são constituídas por necessidades biológicas do organismo; necessidades sociais de estabelecer relações interpessoais e necessidades socioinstitucionais, sendo que as pessoas possuem essas necessidades como valores a serem alcançados. (TAMAYO, 2005, p.166). Com base no autor, pode-se afirmar que essas necessidades são simbolizadas pelos indivíduos e são satisfeitas dentro da compreensão da cultura, uma vez que se atingem valores e crenças dos mesmos. O autor ainda ressalta que os valores destes indivíduos exercem papel essencial no processo motivacional, já que propiciam significado cognitivo e cultural às necessidades, tornando-se metas e intenções. Sabe-se que os valores pessoais são as metas do indivíduo e os valores organizacionais expressam as metas da organização, e quando estas não estão sendo satisfeitas, ocorre a desmotivação no ambiente de trabalho. As motivações que sustentam os valores tanto pessoais quanto organizacionais podem ser as mesmas. (TAMAYO, 2005). Ainda de acordo com o autor, a organização é o local onde se desenvolve a identidade profissional do indivíduo e o ambiente, onde a pessoa se realiza do ponto de vista social,

23 21 pessoal e profissional, sendo que o que uma pessoa busca no seu trabalho é determinado por suas necessidades e por seus valores pessoais. Não se pode negar que o dinheiro, salários, benefícios são o que é almejado pelos indivíduos face às organizações, mas por detrás existe um mundo de sentimentos, sonhos, paixões que representa o aspecto motivacional e que não se pode deixar de lado Cultura Organizacional Lacombe (2005, p. 354) diz que a cultura organizacional é a premissa básica que fundamenta os objetivos e políticas de uma organização. São seus valores e crenças que governam as ações e decisões mais importantes dentro de uma organização. Luz (2009) reforça que não dá para falar de clima organizacional sem fazer ligações com a cultura, pois são conceitos que se complementam, são os aspectos que definem cada organização com o seu jeito peculiar de ser, é o que a caracteriza e a distingue das demais. Segundo o autor, o clima da organização está ligado diretamente à maneira como o funcionário percebe a organização com sua cultura; suas normas; seus usos e costumes, sendo sua percepção diante do ambiente e como ele se comporta perante esta interpretação. Então, pode-se afirmar que a cultura está relacionada ao ambiente e o clima ao comportamento e este último que é influenciado pelo ambiente. Wagner e Hollenbeck (2009) conceituam cultura organizacional como estrutura não formal de regras, procedimentos e interligações que muita das vezes compete e enfraquecem a estrutura formal. Os autores ainda referem que a cultura organizacional possui quatro funções básicas sendo estas fornecer uma identidade organizacional; facilitar o compromisso coletivo; promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento ao ajudar os integrantes a dar sentido aos seus ambientes. A identidade organizacional fornece aos membros uma identidade organizacional, ao partilhar normas, valores e percepções, fornecendo o sentimento de união. Quando os membros se identificam com a cultura, possuem a tendência de comprometer-se coletivamente. E ao se identificarem e comprometer-se, a cultura favorece a integração e a cooperação entre as pessoas. E por último, molda o comportamento à medida que é uma fonte de significados comuns que servem para explicar porque as coisas são como são. (WAGNER; HOLLENBECK, 2009, p.367).

24 22 Percebe-se que a cultura tem um poder de influencia sobre o comportamento e a percepção das pessoas por meio das interações entre os membros, assim ao se implantar projetos de mudança dentro da organização, faz-se necessário compreender a cultura e a partir de então, elaborar o plano de intervenção A Influência da Cultura Organizacional no Clima da Empresa De acordo com Oliveira (1995, p. 31), os conceitos de clima e cultura parecem andar juntos, pois quando se fala de clima é quase que obrigado a falar de cultura. No entanto, são termos, onde a cultura é algo mais estável na organização e o clima mais instável, porém, a cultura exerce influência sob o clima e vice versa, como afirma o autor. Para que se compreenda melhor esta influência é importante nos remeter aos elementos que constituem a cultura organizacional, sendo estes os valores; as crenças e os pressupostos; os ritos, os rituais e as cerimônias; as estórias e os mitos; os tabus; os heróis; as normas; o processo de comunicação: Os valores são os termos a respeito do que é importante para a organização alcançar o sucesso; Crenças e pressupostos denotam aquilo que é tido como verdade na organização; Ritos, rituais e cerimônias são os procedimentos adotados pela organização que a caracterizam; Estórias e mitos são os elementos que narram os acontecimentos ocorridos e não ocorridos, que exercem influência no comportamento das pessoas dentro da organização; Tabus são as restrições que são colocadas de forma informal aos funcionários, onde não está escrito, mas todos sabem o que não pode ser feito; Heróis são os personagens que personificam os valores e a força da empresa; Normas são as regras que regulamentam o comportamento esperado das pessoas dentro da organização, podendo estar escritas ou não; Processo de comunicação são redes de relações e os papéis informais que exercem poder, podendo favorecer ao conflito se não for utilizada de forma adequada. (FREITAS, 1991, p. 27).

25 23 Partindo do entendimento que todo este conjunto de elementos influencia o comportamento das pessoas, consequentemente o mesmo influenciará na percepção, ou seja, na forma como elas vêem a organização, e, portanto, como percebem o clima organizacional fazendo-se assim, oportuno explanar o assunto na próxima sessão. 2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL Conceito Segundo Bedani (2006, p. 2), O clima organizacional é uma metáfora aludida ao termo clima da meteorologia, assim como as pessoas respondem de diversas formas expostas às mesmas condições climáticas como o frio; calor; chuva; seca; dentro das organizações, as pessoas também reagem de formas diferenciadas diante das normas; dos costumes; dos valores; da cultura, pois as mesmas se sustentam em percepções individuais. Neste sentido, o clima existe de uma forma objetiva, é perceptível, porém, é avaliado de forma subjetiva e de acordo com a percepção dos funcionários sobre o seu ambiente de trabalho. Sendo assim, o mesmo é o ambiente percebido dentro das organizações, permitindo por sua vez, compreender a realidade que permeia a organização, sendo este, um construto teórico. Na concepção de Luz (2009), o clima na organização é o reflexo do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, está ligado diretamente à maneira de como o colaborador percebe a organização com sua cultura; suas normas; seus usos e costumes. É como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. É formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e a maneira como estes afetam a satisfação e a motivação para com o trabalho. O clima não é nítido, é difuso e pertence ao dia a dia das empresas entrelaçado em ações e sentimentos confusos que não se definem e nem se explicam, sendo também denominado de clima interno ou clima psicológico. (OLIVEIRA, 1995, p. 14).

26 24 Para Lacombe (2005), o clima organizacional também pode ser entendido como a percepção que as pessoas têm sobre o ambiente de trabalho e é influenciado fortemente pela cultura da empresa, conceito que se converge com o de Luz (2009). De acordo com este último autor, quando o clima é bom, as pessoas têm a tendência a serem proativas, trocarem informações, confiarem nos gestores e nos colegas, mas quando o clima é ruim, tendem a fazer somente o necessário para se manterem no trabalho e às vezes nem isso, se comportando com expressões de sentimentos de revolta, aumentando o absenteísmo e a rotatividade da empresa. Luz (2009) ainda define que clima bom é quando os funcionários estão satisfeitos com a empresa e clima ruim, quando estão insatisfeitos. Segundo Araújo e Garcia (2009), o melhor clima não exclui os conflitos, mas deve eliminar o conflito maior, aquele que traz instabilidade e incerteza. O limite entre o conflito possível e aquele que não é aconselhável por ser devastador. O clima, portanto, trata-se de uma ferramenta importante que funciona como termômetro para se conhecer o grau de satisfação dos funcionários dentro de uma empresa, podendo ser utilizada formalmente (pesquisa de clima) ou de forma informal (observações). (LUZ, 2009, p.26). Há duas formas de se avaliar o clima conforme este mesmo autor, sabendo-se que uma delas é a avaliação setorial, onde o líder é o responsável em ouvir seus colaboradores dentro de seu setor e cuidar para a gestão do clima positivo. A outra forma é a avaliação corporativa, que já é de responsabilidade do setor de recursos humanos, quando o necessário é ouvir coletivamente os colaboradores da organização. Quando algo não vai bem dentro da organização há uma grande tendência em se colocar a culpa na seleção inadequada ou na falta de treinamento, no entanto, muitas das vezes o problema reside no clima instaurado na organização. (LUZ, 2009, p. 28). O mesmo autor define ainda três tipos de clima sendo estes, bom, prejudicado ou ruim. O clima é bom, quando os ânimos, a alegria e a satisfação dos colaboradores são positivos. Torna-se prejudicado quando alguma variável afeta de forma negativa, dependendo da intensidade e do tempo, podendo assim, passar de prejudicado para ruim. Salienta-se que para medir o clima, o autor desenvolveu alguns indicadores como o turnover; o absenteísmo; as pichações nos banheiros; os programas de sugestões; a avaliação de desempenho; as greves; os conflitos interpessoais e interdepartamentais; os desperdícios de material; a queixa no serviço médico.

27 25 Assim, tanto na pesquisa de clima formal quanto nas observações, acompanhando esses indicadores, (LUZ, 2009) os gestores poderão monitorar e intervir no clima para que este funcione de uma forma positiva para o alcance de resultados da organização. No entanto, o autor ainda salienta que existem as estratégias que podem ser utilizadas no monitoramento do clima e que estas não podem ser confundidas com os indicadores. As estratégias possibilitam a empresa conhecer o seu clima organizacional e o indicador é apenas um indício de que algo não está bem, um parâmetro apenas. Dentre as estratégias, o mesmo cita o contato direto dos gestores com os seus subordinados; a entrevista de desligamento; as reuniões da equipe; às relações trabalhistas; a linha direta com o presidente; o café da manhã com o presidente/diretores/gerentes; a pesquisa de clima organizacional. Nota-se com todos os apontamentos teóricos até aqui descritos, que o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos integrantes de uma empresa em relação aos diferentes aspectos da mesma, como suas políticas, a gestão e a cultura conforme cita Coda (1997 apud BISPO, 2006). De acordo com Rizzati (2002), os primórdios dos estudos a respeito de clima organizacional ocorreram nos Estados Unidos por volta da década de 60, dentro do movimento da Administração chamado de Comportamentalismo. O objetivo era humanizar o trabalho por meio de melhorias no processo produtivo e este movimento buscou na Psicologia, as ferramentas de suporte. Litwin e Stringer (1968 apud BISPO, 2006), aproveitando do movimento comportamentalista realizaram pesquisas em três organizações americanas, cujos resultados dessas pesquisas demonstraram o grau de satisfação e desempenho no trabalho com a introdução das práticas de melhorias no processo produtivo, o que veio a difundir os estudos sobre clima organizacional Modelos de Estudo do Clima Organizacional De acordo com Rizzati (2002), para o desenvolvimento de estudos sobre clima organizacional há duas alternativas sendo que na primeira, o pesquisador adota um dos modelos consagrados na literatura e na segunda, ele elabora o seu próprio modelo. Existem diversos modelos de estudos sobre o clima organizacional, porém, três deles se destacam dentro da Administração, o Modelo de Litwin e Stringer; Modelo de Kolb e Modelo de Sbragia, conforme se apresentam a seguir. (BISPO, 2006).

28 Modelo Litwin e Stringer Este foi desenvolvido com o objetivo de investigar a influência do clima organizacional; os estilos de liderança sobre a motivação e os comportamentos dos trabalhadores, avaliando seis variáveis internas. (LITWIN E STRINGER, 1978 apud ARAÚJO, 2009, p. 47): a) Estrutura no que refere ao sentimento dos funcionários com relação às regras, normas, regulamentos, manuais de procedimentos; b) Responsabilidade visando analisar os sentimentos dos funcionários em relação às responsabilidades concedidas na realização de seu trabalho de modo que ele se sinta como sendo seu próprio chefe; c) Riscos buscando analisar os sentimentos com relação aos desafios no desenvolvimento do trabalho; d) Recompensas verificando o sentimento com relação a ser ou não recompensado pela realização de um trabalho bem feito com ênfase nas recompensas e nas críticas recebidas; e) Calor e apoio buscando analisar por meio do sentimento de cooperação e da camaradagem, o que prevalece na organização; f) Conflito verificando se há o sentimento de temerosidade por parte da administração quanto às diferenças de opiniões Modelo Kolb Este modelo procura investigar o clima organizacional por meio da análise de sete fatores internos (KOLB et al., 1986 apud BISPO, 2006, p. 36): a) Responsabilidade em conformidade com o modelo anterior; b) Recompensa também em conformidade com o modelo anterior; c) Padrões que avaliam o grau em que a empresa enfatiza as normas e processos de trabalho; d) Conformismo demonstrando o sentimento de que a empresa tem muitas limitações;

29 27 e) Clareza organizacional verificando se objetivos organizacionais estão bem organizados e claros aos trabalhadores; f) Calor e apoio avaliando o grau de cooperação e amizade valorizado na empresa; g) Liderança avaliando o grau em que a organização não é dominada apenas por uma liderança, permitindo que outras surgem Modelo Sbragia Utiliza uma escala contendo vinte fatores, além de conformidade, estrutura, recompensa, cooperação, padrões, conflitos e identidade já citados nos modelos anteriores (KOLB et al., 1986 apud BISPO, 2006, p. 58): a) Estado de tensão que avalia o quanto as ações dos trabalhadores são realizadas por lógica e racionalidade em detrimento das emoções; b) Ênfase na participação que procura investigar o quanto as ideias e sugestões dos trabalhadores são aceitas; c) Proximidade da supervisão que procura investigar o quanto os trabalhadores podem exercitar a iniciativa; d) Consideração humana que procura avaliar o quanto os trabalhadores são tratados como seres humanos; e) Autonomia presente que avalia o quanto as pessoas se sentem como sendo seus próprios chefes; f) Prestígio obtido que verifica a percepção das pessoas sobre sua imagem externa de pertencer a organização na qual trabalham; g) Tolerância existente que verifica como os erros dos trabalhadores são tratados de forma construtiva ao invés de punitivo; h) Clareza percebida que verifica o quanto a empresa informa aos trabalhadores sobre os assuntos que os mesmos precisam saber; i) Justiça predominante que procura analisar o grau que predomina nas decisões da empresa e se há uma diferenciação entre os trabalhadores; j) Condição de progresso que verifica o quanto a empresa oferece como condições de crescimento aos trabalhadores;

30 28 k) Apoio logístico proporcionado que analisa o quanto a empresa fornece de recursos para o desenvolvimento das atividades de trabalho; l) Reconhecimento proporcionado que verifica o quanto os esforços individuais que se sobressaem são reconhecidos pela empresa; m) Forma de controle que verifica o quanto a empresa utiliza de controle sobre custos, produção dentre outros para orientar e solucionar, antes de vigiar. Os outros modelos existentes são mais específicos da psicologia como o Modelo de Coda, desenvolvido por Roberto Coda em 1997, cujo mesmo desenvolveu seu modelo baseado no seu interesse em investigar motivação e liderança; o Modelo de Kozlowski, criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty em 1989, cujo objetivo é o de investigar a relação entre o clima organizacional e a liderança; o Modelo de Levering, criado por Robert Levering em 1984 e revisado em 1997, com a intenção de analisar a correlação entre o desempenho econômico/financeiro das empresas e o nível de satisfação dos empregados com a mesma. (BISPO, 2006) Modelo de Bispo Neste modelo, o autor fez uma junção dos modelos de Litwin & Stringer, Kolb e Sbragia, sendo que estes fundamentalmente analisam fatores internos na organização que exercem influência sobre o clima. Bispo (2006, p. 27) acrescenta ainda oito fatores externos a organização, mas que influenciam no clima e quatro internos que não estão nos modelos acima, sendo estes: Fatores internos: a) Cultura organizacional que avalia a influência das tradições, práticas e costumes que são adotadas informalmente sobre os trabalhadores; b) Estabilidade no emprego que avalia o risco de demissão sem motivo aparente; c) Transporte/casa/trabalho/casa que avaliam a dificuldade de locomoção de casa ao trabalho e vice versa; d) Nível sociocultural que verifica se os níveis de escolaridade, cultura e social estão condizentes com as atividades de trabalho.

31 29 Fatores externos: a) Convivência familiar que procura verificar o nível de convivência familiar, visto que tem uma relação direta com a boa produtividade; b) Férias/Laser que procuram avaliar o nível de satisfação dos trabalhadores com estes itens, já que tem uma relação direta com a boa produtividade; c) Saúde física e mental que procuram avaliar a opinião dos trabalhadores sobre sua saúde geral; d) Situação financeira familiar que tenta avaliar como está este item na vida do colaborador, tendo em vista que nem sempre alguém que ganha bem esteja bem financeiramente; e) Política/economia local, nacional e internacional que avaliam a interferência desses fatores na motivação; f) Segurança pública que avalia o nível de influência desta variável sobre a vida diária dos trabalhadores; g) Vida social que avalia a satisfação dos trabalhares com relação a este fator; h) Futebol que procura avaliar o nível de satisfação dos funcionários com este item Modelo de Luz Luz (2009, p. 26) propôs um modelo amplo para a pesquisa de clima organizacional, que avalia trinta e quatro variáveis ou fatores, a saber: a) O trabalho realizado pelos funcionários que verifica a satisfação do trabalhador com o trabalho realizado; horários; carga horária; quantidade de trabalho; equilíbrio entre trabalho e vida pessoal; b) Salário que analisa a percepção do trabalhador quanto a sua satisfação sobre o seu salário e o praticado no mercado; c) Benefícios que avalia a satisfação do trabalhador com relação a este item e a qualidade da prestação desses serviços; d) Integração entre os departamentos da empresa que verifica o relacionamento entre os departamentos, verificando se há competição, cooperação e ou conflitos; e) Supervisão/Liderança/Estilo gerencial/gestão que avaliam a satisfação do trabalhador com o seu gestor com relação ao tratamento recebido;

32 30 f) Comunicação que avalia a satisfação quanto ao canal de comunicação utilizado pela empresa; g) Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso e Realização Profissional que verificam as oportunidades que os trabalhadores têm de crescimento e desenvolvimento dentro da organização; h) Possibilidades de progresso profissional que avalia a satisfação quanto as oportunidades de promoções e ascensão de carreira dentro da organização; i) Relacionamento interpessoal que verifica a qualidade do relacionamento entre os trabalhadores; entre trabalhador e chefia bem como entre chefia e chefia; j) Estabilidade no emprego que avalia a percepção que o trabalhador tem sobre a segurança quanto ao seu emprego e se os mesmos recebem feedback sobre o desempenho de suas atividades; k) Processo decisório que verifica a opinião dos trabalhadores sobre as decisões que a empresa toma, informando se esta é participativa ou se é centralizadora; l) Condições físicas de trabalho que verifica a satisfação sobre as condições físicas do trabalho observando mobília; recursos; vestiário; m) Relacionamento da empresa com os sindicatos e funcionários que avalia a opinião do trabalhador quanto à forma que a empresa trata as reclamações trabalhistas e o cumprimento das obrigações; n) Participação que verifica a participação dos trabalhadores na gestão da empresa como também quanto a participação financeira nos resultados; o) Pagamento dos salários que avalia a opinião sobre os erros na folha de pagamento e os esclarecimentos sobre as dúvidas; p) Segurança no trabalho que avalia a satisfação do trabalhador sobre a forma que a empresa trata os assuntos de segurança no trabalho bem como a utilização de equipamentos; q) Objetivos organizacionais que avalia a transparência dos objetivos da empresa para com o trabalhador; r) Orientação da empresa para resultado que avalia a percepção dos trabalhadores sobre o quanto a empresa é voltada para alcançar resultados; s) Disciplina que avalia o quanto a empresa é justa na aplicação das punições; t) Imagem da empresa verificando a opinião dos trabalhadores sobre a imagem que esta tem perante seus clientes, fornecedores e comunidade;

33 31 u) Estrutura organizacional verificando a opinião dos funcionários sobre a estrutura da empresa frente à comunicação, consecução dos objetivos organizacionais e processo decisório; v) Ética e responsabilidade social analisando o quanto a empresa é ética e socialmente responsável com seus funcionários, clientes, fornecedores e parceiros; w) Qualidade e satisfação do cliente avaliando a percepção dos funcionários com a preocupação da empresa com a qualidade na prestação de serviços, na produção bem como na satisfação dos clientes; x) Reconhecimento que avalia a percepção dos funcionários sobre a valorização e o reconhecimento que a empresa dá pela execução dos trabalhos dos funcionários; y) Vitalidade organizacional que analisa se as coisas ocorrem rapidamente ou muito lento dentro da empresa; z) Direção e estratégia que avalia a opinião dos funcionários com relação à qualidade da direção, das estratégias e da condução dos negócios; aa) Valorização dos funcionários que avalia o quanto a empresa valoriza seus funcionários; bb) Envolvimento/comprometimento verificando o quanto os funcionários se envolvem e se comprometem em suas atividades de trabalho; cc) Trabalho em equipe verificando o quanto a empresa valoriza e incentiva o trabalho em equipe; dd) Modernidade verificando o quanto a empresa se preocupa com a modernização de seus processos, serviços, produtos, instalações etc; ee) Orientação da empresa para os clientes verificando a imagem da empresa perante seus clientes e avaliando o quanto a mesma se preocupa com as necessidades destes; ff) Planejamento e organização verificando o quanto a empresa é organizada e planejada na opinião de seus funcionários; gg) Fatores motivacionais procurando identificar na visão dos funcionários, quais fatores do ambiente de trabalho fornecem uma maior motivação para si; hh) Fatores desmotivadores procurando identificar na visão dos funcionários, quais fatores do ambiente de trabalho fornecem uma maior desmotivação para si.

34 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Para Luz (2009, p. 35), a pesquisa de clima é um instrumento formal que possibilita a avaliação do clima organizacional de uma forma quantitativa e descritiva. O autor sugere que a mesma seja realizada a cada um ou dois anos, pois períodos superiores podem trazer mudanças muito drásticas e até prejudiciais a empresa, sendo a avaliação em períodos medianos como este, permite a melhoria contínua e manutenção de um clima organizacional satisfatório. Portanto, escolheu-se para realização desta pesquisa este modelo devido o nível sociocultural dos respondentes, bem como as variáveis de Luz estarem mais próximas ao que se queria investigar na empresa BETA Indicadores de Análise do Clima Organizacional De acordo com Luz (2009), os indicadores não fornecem dados para se descobrir as causas que mais estão afetando positivamente ou negativamente o clima, no entanto, servem como uma sinalização de que algo não está bem. Dentre os indicadores mais comuns dentro das organizações e citados anteriormente são turnover; absenteísmo; pichações nos banheiros; programas de sugestões; avaliação de desempenho; greves; conflitos interpessoais e interdepartamentais; desperdício de material; queixas nos serviços médicos. (LUZ, 2009, p. 33). Turnover é visto como rotatividade de pessoal, quando este está em grau elevado e que o processo de demissões e admissões podem significar que as pessoas não possuem comprometimento com a organização, que algo está faltando ou que as deixam satisfeitas no ambiente de trabalho. O absenteísmo ou faltas e atrasos em estágio elevado, também pode significar uma forma de demonstrar insatisfação com as tarefas e ou funções exercidas. As pichações nos banheiros é outro indicador que deve ser levado em consideração, sendo estas, formas dos trabalhadores expressarem anonimamente seu descontentamento com os gestores ou com a empresa e se trata de uma maneira mais segura para que expressem o que estão sentindo. Segundo Luz (2009, p. 33), os programas de sugestões que propiciam um espaço para os trabalhadores se expressarem pode levar a insatisfação caso não hajam por parte da

35 33 empresa uma real prática de melhoria bem como, a não manifestação dos mesmos nestes programas podem sinalizar uma forma de protesto e insatisfação. Outro indicador importante é a avaliação de desempenho que é um instrumento formal onde a organização avalia seus trabalhadores e as informações identificadas relativas aos baixos desempenhos que muitas vezes advém do estado de satisfação destes para com a empresa. Ainda na visão de Luz (2009), as greves podem também sinalizar um descontentamento com a empresa, uma forma de protesto com o descumprimento de obrigações legais. O autor relata que dentre as manifestações mais comuns de insatisfação de clima são os conflitos entre as pessoas e entre os departamentos. Onde há a presença de muito conflito pode-se determinar um clima tenso e de descontentamento. Outra forma dos trabalhadores reagirem contra a empresa é não tendo zelo pelo uso dos materiais, estragando, consumindo mais do que o necessário, o que seria para os mesmos uma forma de punir a organização. Observa-se ainda entre os indicadores, as queixas do serviço médico sendo este o local onde os trabalhadores normalmente vão reclamar, falar de suas insatisfações, angústias, sobrecarga de trabalho, humilhações, pontos estes que muitas vezes se transformam em distúrbios emocionais. (LUZ, 2009, p. 34) Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional Para Luz (2009, p. 28), as estratégias caracterizam-se como o meio utilizado para se conhecer detalhadamente o clima organizacional da empresa e dentre estas se destacam: 1. Contato direto e diário dos gestores com os trabalhadores por meio de reuniões através das quais se podem perceber os problemas que possam interferir no clima; 2. Entrevista de desligamento sendo uma estratégia muito utilizada, porém, como é uma visão de quem está saindo da empresa, as mudanças só irão ajudar aos que permanecem; 3. Entrevista do serviço social com o trabalhador sendo as empresas que têm este serviço possuem um importante aliado, pois são profissionais especializados no contato com o trabalhador, podendo identificar os problemas;

36 34 4. Pesquisa de clima organizacional que dentre as estratégias existentes é a mais completa, pois possibilita a organização de conhecer seus pontos fracos e fortes bem como a satisfação do trabalhador abrangendo vários aspectos. É importante salientar que existem outras estratégias, no entanto as quatro aqui contempladas são as mais utilizadas dentro das empresas. 2.5 COMPROMETIMENTO Segundo Carvalho (2006, p. 44), o comprometimento organizacional é uma atitude que na organização, alinha a identidade da pessoa com a da empresa, sendo este, um estado psicológico que caracteriza esta relação. Becker (1960 apud GUIMARÃES E MARTINS, 2008) afirma que o comprometimento é o vínculo que o trabalhador estabelece com a organização. Ainda segundo os autores, dentre as teorias existentes para explicar o comprometimento organizacional, há duas delas que se destacam sendo que a primeira é o comprometimento afetivo como proposto por Mowday, Porter e Steers em 1982 e o segundo é o comprometimento organizacional calculativo proposto por Becker em O comprometimento organizacional se caracteriza em três dimensões sendo estas o afetivo, o calculativo e o normativo. O comprometimento organizacional afetivo é o envolvimento afetivo que o trabalhador tem para com a organização. O calculativo está ligado aos custos que o trabalhador percebe que teria caso saísse da empresa, isto é, são os ganhos secundários que ele possui se mantendo dentro da organização. E o normativo é o sentimento de dever que o trabalhador tem para com a empresa, como se fosse uma obrigação moral. (ALLEN; MEYER, 1990 apud GUIMARÃES; MARTINS, 2008). 2.6 SATISFAÇÃO Para Wagner e Hollenbeck (2009, p. 121), A satisfação é um sentimento agradável advindo da percepção que a pessoa tem sobre o trabalho que realiza e da empresa que trabalha, tendo como pontos relevantes os valores, importância dos valores e percepção, ou seja, estar satisfeito no trabalho é a forma como eu percebo meu valor dentro da organização.

37 35 Concomitante aos autores, Luz (2009) afirma que o clima organizacional está ligado ao grau de satisfação das pessoas que trabalham na organização. Limongi-França (2002 apud SILVA E GREIS, 2007) vai ainda além quando refere que investir na qualidade de vida do trabalhador, irá elevar sua satisfação no trabalho, aumentar a motivação e o comprometimento, o que fará com que os mesmos produzam mais, o que será um fator de competitividade empresarial. 2.7 MOTIVAÇÃO Maslow (1954 apud SAMPAIO, 2009, p. 68) caracteriza motivação como sendo uma necessidade interna da pessoa, o ato de satisfazê-la seria seu motivo que o move, o deixa em movimento e que esta satisfação é temporária, ou seja, ao ser satisfeito surge outra necessidade. Sendo assim, as necessidades se classificam em sete categorias, a saber: 1. Necessidades fisiológicas que são os impulsos básicos, as necessidades de alimentação do corpo; 2. Necessidades de segurança que compreendem a necessidade de se sentir estável, entendimento e controle do ambiente em que a pessoa se encontra; 3. Necessidades de pertença e amor que compreendem a necessidade de troca de afeto entre as pessoas, de sentir-se amado, nas amizades e nos amores; 4. Necessidade de estima que é entendida como a imagem que a pessoa tem de si, sua autoimagem e autorrespeito, somado ao desejo de obter estima dos outros; 5. Necessidade de autorrealização ou autoatualização que compreende o potencial interno que todos têm de tornar seus sonhos em realidade, isto é, se realizar; 6. Desejos de saber e de entender que se caracterizam pela necessidade de querer entender como as coisas ocorrem, de procurar relações e significados, procurar saber os porquês ; 7. Necessidades estéticas que são os impulsos da beleza e da simetria.

38 36 Figura 1 - A Hierarquia das Necessidades Humanas Fonte: Maslow (1954 apud SAMPAIO, 2009, p. 68) adaptado pela autora. Sampaio (2009) ressalta que a hierarquia das necessidades não necessariamente segue esta ordem, tendo em vista que as pessoas têm necessidades diferenciadas, no entanto, na maioria das pessoas é dessa forma. O autor se pergunta se as necessidades são realmente necessidades ou desejos, sendo por esta forma não estarem reconhecida na maioria das referências literárias. Segundo o mesmo as necessidades não são desejos e nem impulsos, mas sim algo inerente às pessoas e ao realizá-las, se tornam expressas. A satisfação plena não existe e se existir é passageira, pois é um estado contínuo onde as pessoas estão a todo momento em busca da realização. A motivação por si só não explica o comportamento humano, pois se deve levar em consideração o ambiente cultural e situacional. (SAMPAIO, 2009, p. 13). Existem duas psicodinâmicas da motivação sendo a privação por deficiência e a privação que leva ao crescimento, sabendo-se que a motivação para o crescimento não é universal, pois depende das características das pessoas.

39 É importante frisar que ao ter uma necessidade básica satisfeita, as pessoas passam a ser motivadas por metanecessidade. As metanecessidades compreendem os valores como verdade, beleza, justiça, perfeição, integração, unificação e a tendência em direção à unidade. (MASLOW, 1954 apud SAMPAIO, 2009, p. 11). 37 A principal proposta de Maslow (1954) para as pessoas no ambiente de trabalho é a sinergia, que compreende a cooperação que recompensa e cria vantagem para todas as pessoas envolvidas. Desta forma, o ambiente de trabalho deve ser um ambiente que não denigre a dignidade do trabalhador, pois se tem o conhecimento de que as pessoas só se motivam quando têm suas necessidades atendidas e que existem aquelas que não desejam se autorrealizarem no trabalho. Sampaio (2009) refere ainda que, o comportamento do trabalhador, embora seja influenciado pela motivação não é explicado somente por ela e que ao contrário do que muitos pensam, ter um ambiente de trabalho livre de queixas, totalmente satisfeito, é utópico tendo em vista que não existe satisfação plena e que uma dose de insatisfação se faz sempre presente. A motivação é um componente tanto interno quanto externo, o que justifica em propiciar um ambiente de trabalho adequado, que facilite a satisfação e o prazer naquele ambiente. (MASLOW, 1954 apud SAMPAIO, 2009, p. 14).

40 38 3. MÉTODO DA PESQUISA Uma vez construído o arcabouço teórico deste trabalho até o momento, sendo inclusive este constante parte da metodologia utilizada neste estudo, passa-se adiante as demais práticas metodológicas que contemplarão a coleta de dados bem como a análise dos resultados, levando dessa forma a conclusão desta pesquisa. Esta pesquisa se utilizou quanto aos procedimentos metodológicos das abordagens qualitativa e quantitativa, sabendo que a mesma é descritiva e exploratória quanto aos seus objetivos. Exploratória por ser capaz de obter maior familiaridade com o problema para torná-lo explícito, assumindo a forma de pesquisa bibliográfica ou estudo de caso, podendo conter entrevistas, questionários, análise de exemplos, etc. E, descritiva por objetivar a descrição das características de certa população ou fenômeno ou estabelecer relações entre variáveis como forma de levantamento, exigindo o emprego de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como questionário e observação sistemática. (SIENA, 2007). São características da abordagem qualitativa de uma pesquisa (TRIVIÑOS, 2006 apud SIENA, 2007), ter o ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento chave; a pesquisa ser descritiva, rejeitando toda expressão numérica, sendo os resultados expressos em descrições, narrativas, etc.; a preocupação com o processo e não simplesmente com resultados e o produto; a análise tende a ser indutiva; o significado é a preocupação essencial com pressupostos que servem de fundamento à vida das pessoas; e não seguir uma sequencia rígida das etapas como na pesquisa quantitativa. Por outro lado, a pesquisa quantitativa se apresenta, segundo o autor, tendo como uma das preocupações centrais residente na determinação da população e amostra, enquanto a pesquisa qualitativa busca uma espécie de representatividade do grupo maior dos sujeitos. Há uma falsa dicotomia entre pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa decorrente do fato do pesquisador ficar exclusivamente num único enfoque, desprezando a qualidade do outro, normalmente em função de sua habilidade de lidar com apenas um deles. (TRIVIÑOS, 2006 apud SIENA, 2007, p. 62). Esta dicotomia ainda conforme o autor pode ser contestada pelas seguintes razões: a. Não importa a precisão de qualquer medida, pois o que é medido continua sendo a ser uma qualidade; e

41 39 b. Muitos pesquisadores usam a prática de transformar dados qualitativos em elementos quantificáveis, por meio de emprego de critérios, categorias, escalas de atitudes, etc. Para Oliveira (2008, p. 37), pesquisa qualitativa é um processo de reflexão e análise da realidade através da utilização de métodos e técnicas para compreensão detalhada do objeto de estudo em seu contexto histórico e ou segundo sua estruturação. Esse processo implica em estudos segundo a literatura pertinente ao tema, observações, aplicação de questionários, entrevista e análise de dados, que deve ser apresentada de forma descritiva. Uma pesquisa qualitativa pode assumir diversos formatos sendo que duas estratégias se sobressaem: a pesquisa etnográfica e o estudo de caso, optando-se nesta pesquisa pelo último de forma que se pudesse conhecer a realidade em profundidade tal como ela se apresenta, investigando-se os como e os porquês. Salienta-se, que se buscou alcançar tanto um caráter descritivo como analítico dos fatos, relacionando-se as ações, os comportamentos e as interações das pessoas envolvidas com a problemática. [...] pesquisadores qualitativos se interessam por compreender o significado que as pessoas constroem, isto é, como elas criam o sentido do seu mundo e a experiência que têm no mesmo. (MERRIAM, 2002 apud GODOI, 2006, p. 94). De acordo com o autor, o estudo de caso é caracterizado pelo significado que o sujeito dá as suas experiências pessoais, como uma forma de olhar a realidade do jeito que ela se apresenta, sendo o foco do pesquisador compreender o caso como particular e único, entendendo holisticamente o fenômeno, procurando conhecer a essência das coisas, interpretando e analisando o evento. Ainda para este autor, o pesquisador deverá estar atento para o aparecimento de novos eventos que levem a repensar acerca do fenômeno que está sendo investigado. As informações são obtidas por meio das percepções dos atores locais, colocando as préconcepções do pesquisador de lado, procurando desenvolver conceitos e tentando compreender o fenômeno da forma que ele se apresenta. A clara necessidade pelos estudos de caso surge do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos. Ou seja, o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real. (YIN, 2005, p.4).

42 LOCAL DA PESQUISA O presente estudo de caso teve sua realização na EMPRESA BETA, uma empresa de comercialização de ferro e aço localizada na região metropolitana de Belém, Estado do Pará, tendo os dados sido coletados na sede e nas duas filiais da organização. A empresa BETA vem apresentando um grande crescimento, alcançando destaque no comércio da região metropolitana de Belém e por isso, a necessidade de um estudo do clima organizacional, visando uma melhoria nos serviços prestados e na satisfação dos envolvidos neste sucesso A Empresa Analisada As atividades da empresa BETA iniciaram-se em 19 de setembro de 2001, em Ananindeua, Estado do Pará, como empresa de comercialização de ferro e aço, contando atualmente, com 160 colaboradores diretos e três lojas na região metropolitana de Belém com o objetivo de atender um maior público e de forma satisfatória. Dentre suas atividades estratégicas, a mesma conta com a diversidade de produtos; rapidez na entrega (24 horas); não diferenciação na quantidade de entrega (do pequeno ao grande volume); não segmentação do tipo de cliente (pequeno ao grande comprador); bom atendimento aos clientes internos e externos. Conta com a diversidade de produtos tendo em torno de dois mil fornecedores. Seus produtos são destinados para construção civil, serralheria e indústria, apresentando um mix diversificado como entre Ferramentas: carrinho de mão, lâmina serra; Ferro e Aço: vergalhão e metalon; Miudezas: pregos, porcas e parafusos; Telas e Arames: concertina e arame farpado. A entrega de seus produtos é realizada dentro de 24 horas não importando o tamanho da compra sendo esta uma de suas estratégias que propiciaram seu crescimento. Em novembro de 2011, a mesma inaugurou uma mega loja, inovando no conceito de empresa do seu segmento, fornecendo conforto, sofisticação, ambiente mais agradável, criando um conceito diferente de vender ferro e aço. Seus valores são honestidade, respeito e ética aos clientes internos e externos. Procura realizar uma entrega rápida, oferecendo produtos de qualidade, com o melhor atendimento e preço baixo. Neste processo de mudança, em 01 de agosto de 2010, a empresa contratou uma empresa de consultoria em recursos humanos para realizar um diagnóstico organizacional na

43 41 área de pessoas bem como preparar seus funcionários para as mudanças e instrumentalizar o setor de recursos humanos com melhores práticas, o que demonstra a preocupação que a empresa possui com seus clientes internos e externos Gestão dos recursos humanos da Empresa Beta O setor de recursos humanos da empresa BETA existe há cinco anos e é gerenciado por uma funcionária que está na empresa desde sua fundação. O setor sempre cuidou muito mais da parte burocrática e de benefícios, não enfatizando os outros subsistemas, como as seleções que eram realizadas pelos próprios gestores, não havendo critérios e sempre priorizando as indicações de funcionários. Em 2010, a empresa inseriu em sua estratégia a criação de mais uma unidade, sendo esta a matriz que viria com uma roupagem e estrutura diferenciada das outras empresas de comercialização de ferro e aço da região metropolitana bem como de suas próprias unidades. Devido a este fato, a organização contratou uma empresa de consultoria em recursos humanos para estruturar e instrumentalizar este setor da empresa, realizando os processos seletivos e desenvolvendo seus gestores através da capacitação, conscientização sobre o processo de mudança, planejamento e controle das atividades de trabalho. A estruturação de algumas políticas impactou no clima da empresa como um todo, pois estava em um processo de mudança e todo processo de mudança gera medo, incertezas Política de Recrutamento e Seleção A maneira de escolher seus funcionários passou a ser realizada levando-se em consideração seus princípios e valores, isto é, sua cultura organizacional. Fazendo-se uma análise através de entrevista e teste prático, o critério de indicação deixou de ser um item principal, pelo contrário, os candidatos indicados e não indicados passaram a ser avaliados da mesma forma Política de Desenvolvimento de Gestores A empresa BETA com o objetivo de não demitir seus gestores, funcionários que cresceram dentro da empresa e estão em sua maioria desde sua constituição, passou a ter a

44 preocupação de desenvolvê-los através de treinamentos internos e externos bem como através de comunicação oral e reuniões periódicas Política de Eventos Para a empresa, o momento de relacionamento e interação é muito importante. As datas festivas passaram a ser comemoradas de forma mais intensa e estruturada conforme se percebe no Quadro 1 abaixo: ANIVERSARIANTES DO MÊS DIA DA MULHER 08 DE MARÇO DIA NACIONAL DO AÇO 09 DE ABRIL DIA DO SERRALHEIRO 23 DE ABRIL PÁSCOA ABRIL DIA DAS MÃES MAIO FESTA JUNINA JUNHO DIA DO MOTORISTA 25 DE JULHO Todos os funcionários são convidados a cantar parabéns aos aniversariantes do mês havendo festejo com bolo e refrigerantes. - uma rosa; - um almoço diferenciado e - uma caixa de chocolate. - Uma faixa alusiva e - Um aos clientes. - Promoção especial (desconto ou condição diferenciada de pagamento); - Decoração especial; - Distribuição de brindes; - Realização de sorteios; - Receber os clientes com guloseimas, salgadinhos, refrigerantes; - Envio de mala-direta, folders; - Mensagem especial nas ligações telefônicas e ou telemarketing; - Banner no site da empresa; - Telefonemas e ou torpedos através de aparelho celular; - Homenagens através de marketing e - Cupons de desconto. - um ovo de páscoa pequeno e ou um chocolate. - um almoço diferenciado para as mães; - uma rosa; - uma caixa de chocolate e - um CD personalizado com a foto do funcionário na capa e músicas alusivas ao dia das mães. - festa junina; - mingau na empresa e - aniversariantes juninos. - uma toalhinha e - uma caneca personalizada.

45 43 Continuidade. Quadro 1. DIA DOS PAIS AGOSTO DIA DO CLIENTE 15 DE SETEMBRO ANIVERSÁRIO DA EMPRESA SETEMBRO DIA DO VENDEDOR 01 DE OUTUBRO - um chaveiro; - uma caneta; - um almoço diferenciado e - um CD com foto personalizada e músicas referentes ao dia dos pais. - Promoção especial (desconto ou condição diferenciada de pagamento); - Decoração especial; - Distribuição de brindes; - Realização de sorteios; - Receber os Clientes com guloseimas, salgadinhos, refrigerantes; - Envio de mala-direta, folders; - Mensagem especial nas ligações telefônicas e/ou telemarketing; - Banner no site da empresa; - Telefonemas e/ou torpedos através de aparelho celular; - Homenagens através de marketing; e - Cupons de desconto. - Uma reunião com os funcionários com um bolo; - Fazer os aniversariantes do mês com um bolo alusivo ao mês da empresa; - uma feijoada e - um churrasco. - Um personalizado parabenizando pelo dia; - Uma caneta; - Uma agenda e - Um telefonema da Diretoria e do Gerente imediato. CÍRIO OUTUBRO DIA DAS CRIANÇAS OUTUBRO CONFRATERNIZAÇÃO DEZEMBRO Quadro 1 Lista de Programação de Eventos Internos da Empresa BETA Fonte: Da autora com base nos documentos internos da empresa (2012). - almoço com maniçoba aos funcionários na própria empresa; - almoço frango ou pato no tucupi na própria empresa; - imagem pequena de nossa senhora de Nazaré; e - um terço de bolso. - levar os filhos dos funcionários a um passeio no bosque ou museu; - dar kits aos pais (bombom, bala, pipoca e ou brinquedo), para que leve aos seus filhos; e - um palhaço para fazer palhaçada. - churrasco; - feijoada; - jantar; - um panetone aos colaboradores; e - uma cesta de natal aos colaboradores

46 Política de Benefícios Com o objetivo de propiciar uma melhor qualidade de vida para seus funcionários, a empresa BETA formulou uma carteira de benefícios como ser verificado a seguir. BENEFÍCIO OBJETIVO PLANO DE SAÚDE. 70% PAGO PELA EMPRESA REFEITÓRIO PRÓPRIO, TOTALMENTE PAGO PELA EMPRESA CESTA BÁSICA, DESDE QUE OS COLABORADORES NÃO TENHAM FALTAS DENTRO DO MÊS EMPRÉSTIMO SALA DE DESCANSO JOGOS DE SINUCA Para garantir assistência médica digna aos funcionários. Para garantir alimentação balanceada e de qualidade. Para melhorar a alimentação do colaborador. Para amparar diante das dificuldades financeiras. Para oferecer momento de descanso entre jornada. Oferecer entretenimento no horário de descanso. Quadro 2 Benefícios Concedidos pela Empresa BETA Fonte: Da autora com base nos documentos internos e observação (2012) Política de Treinamentos A empresa BETA acredita que informar, preparar, valorizar e satisfazer as necessidades de seus clientes internos melhora consequentemente, o atendimento de seus clientes externos e sua satisfação. O programa de treinamento inicia no primeiro dia de trabalho do funcionário, onde ele tem o treinamento de integração fornecido pelo setor de recursos humanos, recebendo o rito de boas vindas, informando sobre as normas da empresa, seus direitos e deveres. Posteriormente é apresentada a estrutura física da empresa, aos funcionários e aos gestores. O treinamento sobre as atividades de trabalho é realizado pelo próprio gestor da área. No decorrer do ano ocorrem os treinamentos de acordo com as necessidades das áreas e a empresa conta com um auditório equipado com som, microfone, data show e acomodação com 200 lugares para este e outros fins.

47 Política de Comunicação Organizacional A comunicação da empresa BETA com seus funcionários ocorre por meio de cartazes atualizados nos quadros de avisos, , net chat, reuniões com a diretoria, diálogo diário de segurança DDS e comunicação aberta entre gestor e funcionário. 3.2 INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS Para a compreensão e realização da pesquisa foram reunidos todos os funcionários com o objetivo de esclarecer sobre os objetivos do estudo e as orientações sobre o preenchimento do questionário. Quando da aplicação dos questionários, os funcionários foram reunidos no auditório da empresa, em dia e horário de trabalho, turmas divididas por setores, sendo estes respondidos e devolvidos no mesmo dia da aplicação. Utilizou-se na pesquisa de clima doze (12) variáveis das 34 propostas por Luz (2009, p. 69). As variáveis foram selecionadas com intuito de avaliar o grau de comprometimento, motivação e satisfação no trabalho, considerando-se ainda o nível sociocultural dos respondentes, o tipo de trabalho realizado e a análise dos indicadores conforme é configurado na tabela 1 abaixo. VARIÁVEL O TRABALHO REALIZADO PELOS FUNCIONÁRIOS SALÁRIO RECONHECIMENTO DEFINIÇÕES Avalia a adaptação dos funcionários com os trabalhos realizados; o volume do trabalho realizado; o horário de trabalho; se é justa a distribuição dos trabalhos entre os funcionários; se o quadro de pessoal em cada setor é suficiente para realizar os trabalhos; se o trabalho é considerado relevante e desafiador; e o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Analisa a percepção quanto à compatibilização dos salários da empresa com os praticados no mercado. Avalia o quanto a empresa adota mecanismos de valorização e reconhecimento para seus funcionários.

48 Continuidade. Quadro 3. BENEFÍCIOS INTEGRAÇÃO ENTRE OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA COMUNICAÇÃO SUPERVISÃO/LIDERANÇA/ESTILO GERENCIAL/GESTÃO ESTABILIDADE NO EMPREGO CONDIÇÕES FÍSICAS DE TRABALHO VALORIZAÇÃO FUNCIONÁRIOS FATORES MOTIVACIONAIS FATORES DESMOTIVADORES DOS Quadro 3 - Variáveis Analisadas na Pesquisa de Clima Fonte: LUZ (2009) adaptada pela autora (2012). Avalia o quanto eles atendem às necessidades e expectativas dos funcionários; a qualidade da prestação desses serviços aos funcionários; o impacto na atração, fixação e satisfação dos funcionários. Avalia o grau de relacionamento; a existência de cooperação e conflitos entre os diferentes departamentos da empresa. Avalia o grau de satisfação com o processo de divulgação dos fatos relevantes da empresa; aponta satisfação quanto à forma e os canais de comunicação utilizados pela empresa. Revela a satisfação dos funcionários com os seus gestores; a qualidade da supervisão exercida; a capacidade técnica, humana e administrativa dos gestores; o grau de feedback dado por eles à equipe; o tratamento justo dado à equipe. Avalia o grau de segurança que os funcionários têm com relação ao seu emprego. Verifica a qualidade e o conforto das condições físicas, das instalações, dos recursos colocados à disposição dos funcionários para a realização dos seus trabalhos: posto de trabalho, vestiários, horários de trabalho, local de trabalho, recursos disponíveis para o trabalho. Avalia o quanto a empresa adota mecanismos de valorização e reconhecimento para seus funcionários. Essa variável procura identificar quais fatores do ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como de maior contribuição para a motivação deles. Essa variável procura identificar quais fatores do ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como de maior contribuição para desmotivação deles SUJEITOS DA PESQUISA Participaram deste estudo 102 funcionários da matriz e das duas filiais da empresa BETA, o que corresponde a 64% da amostragem nesta pesquisa.

49 COLETA DE DADOS A coleta de dados foi realizada através de roteiro de observação e de questionário com perguntas fechadas estruturas com base nos indicadores de clima do Modelo de Luz (2009), sendo que o mesmo foi adaptado, contendo 14 questões subdivididas em 12 categorias.

50 48 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Esse capítulo tem por objetivo apresentar e discutir os resultados desta pesquisa, respondendo ao questionamento proposto no início deste trabalho, visando saber como o clima organizacional enquanto ferramenta de gestão dos recursos humanos pode influenciar na melhoria da produtividade nas organizações. A partir das respostas obtidas por meio de questionários, do roteiro de observação e do embasamento teórico deste estudo fez-se uma análise do conteúdo para se discutir os resultados apresentados. Segundo Triviños (2006 apud SIENA, 2007) destacam-se como etapas da análise de conteúdo, a pré-análise que consiste na definição e aplicação de técnicas para organização do material de pesquisa; na descrição analítica, ou seja, o estudo detalhado do material recolhido em campo e os referenciais teóricos escolhidos, realizando-se a codificação, a classificação e a categorização do conteúdo; e a interpretação referencial com base na reflexão, intuição e nos materiais colhidos, estabelecendo as devidas relações com os objetivos e a problemática do trabalho. Entende-se por análise de conteúdo, um conjunto de técnicas que visam, por meio de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição dos conteúdos de mensagens, obter indicadores que permitam tirar inferências sobre as condições de produção e ou recepção das mensagens, e como tal, o uso deste método pode contemplar análise qualitativa e quantitativa. (TRIVIÑOS, 2006 apud SIENA, 2007, p. 67). Conforme os autores, a análise de conteúdo pode ser focada no conteúdo manifesto ou procurar desvendar o conteúdo latente das mensagens, sendo que no primeiro foco da técnica tem-se uma visão mais positivista, onde as conclusões são apoiadas em dados quantitativos e, no segundo foco, uma análise mais qualitativa, tendo como objetivo explorar ideologias, tendências, etc. Na análise quantitativa, o que serve de informação é a frequência com que surgem certas características do conteúdo. Na análise qualitativa, é apresença ou ausência de uma dada característica do conteúdo ou de um conjunto de características num determinado fragmento de mensagem que é tomado em consideração. (BARDIN, 2004 apud SIENA, 2007, p. 18). A organização da análise de conteúdo compreende as etapas apresentadas na figura 2 como se segue e com base nos teóricos Bardin, 2004; Richardson, 2007; Dellagnelo e Silva, 2005.

51 49 Figura 2 - Fases da Análise de Conteúdo Fonte: SIENA (2007) adaptada pela autora, Segundo Siena (2007), a pré-análise é a fase de organização do material recolhido para análise, visando operacionalizar e sistematizar as ideias, respondendo aos objetivos e determinando o corpus do conteúdo por meio da elaboração de um plano. Nesta pesquisa foram adotadas como medidas para esta operacionalização, o levantamento de documentos; a elaboração de indicadores; a referenciação da teoria para fundamentar a interpretação final e a preparação do material. Na análise do conteúdo, através do material coletado, esta fase consiste na codificação, classificação e categorização do que foi recolhido e explorado de acordo com as regras delimitadas, sabendo-se que codificação é o por que e o como deste processo. (SIENA, 2007). A codificação é o processo pelo qual os dados brutos são transformados sistematicamente e agregados em unidades, as quais permitem uma descrição das características pertinentes do conteúdo. (BARDIN, 2004 apud SIENA, 2007, p. 48). Para Siena (2007), na fase de codificação são escolhidas as unidades de registro, que correspondem às unidades de significação que se vai codificar a partir de um segmento de conteúdo a considerar, ou seja, uma unidade de contexto e que será tomada como unidade de base para a análise a partir de um recorte, que pode ser a nível semântico, linguístico, léxico

52 50 ou expressivo, tendo como, por exemplo, o tema, a palavra, a frase, o personagem, o objeto, o documento. Richardson (2007, apud SIENA, 2007) diz que entre as possibilidades de categorização, a mais utilizada, mais rápida e eficaz, sempre que se aplique a conteúdos diretos e simples, é a análise por temas ou análise temática, como utilizada nesta pesquisa. Por fim, seguindo os autores, os resultados obtidos pela análise de conteúdo devem ser tratados para que se tornem significativos e também serem considerados válidos. Para o tratamento podem ser utilizadas operações estatísticas simples ou complexas ou a utilização de programas de computador para auxiliar na identificação de elementos que identifiquem a frequência, como no caso deste estudo, confirmando presença ou ausência de unidades de registro definidas na fase de codificação. Pela sua natureza científica, a análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e precisa. Trata-se de compreender melhor um discurso, de aprofundar suas características (gramaticais, fonológicas, cognitivas, ideológicas etc.) e extrair os momentos mais importantes. Portanto, deve basear-se em teorias relevantes que sirvam de marco de explicação para as descobertas do pesquisador. (RICHARDSON, 2007 apud SIENA, 2007, p. 243). Nesta fase, o pesquisador reflete sobre todo o material de pesquisa trabalhado e os resultados obtidos, considerando as várias possibilidades de comparação entre os mesmos, utilizando da análise documental, das anotações advindas das observações in loco e o referencial teórico que serviu de base para a definição das categorias da pesquisa. 4.1 INDICADORES Os indicadores sinalizam que algo não está indo bem no clima da empresa, não fornece as causas, mas dão subsídios de que algo precisa ser revisto segundo LUZ (2009). A rotatividade, em conversa informal com a diretoria da empresa, com a gerente de recursos humanos, observação in loco e conversa informal com os colaboradores, fez com que a pesquisadora percebesse um turnover tanto de pessoas que pediam para se desligar da organização quanto de substituições realizadas pelos próprios gestores. No absenteísmo observaram-se também as queixas dos gestores à gerência de recursos humanos sobre as constantes faltas dos funcionários, principalmente, às segundas feiras.

53 51 Conflitos interpessoais e interdepartamentais apareceram denunciando alguns conflitos tantos de pessoas do próprio setor quando entre os departamentos, principalmente, os de logística e vendas. 4.2 ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA BETA Os questionários com os indicadores de estudo do clima foram aplicados para mapear o nível de satisfação das pessoas e identificar seus pontos fortes e fracos, conforme será demonstrado a seguir Funcionários Através do relato da própria empresa, o quadro operacional desta que é constituído como a maior área de concentração de pessoas, estas possuem o nível fundamental completo, as áreas de vendas e administrativo, nível médio e como nível superior, a empresa possui sete colaboradores. Conforme o quadro a seguir, pode-se perceber que 33% dos colaboradores da empresa estudada são do gênero feminino e o restante masculino, fato que ocorre em virtude da sua atividade fim que é comercializar ferro e aço e, o que por sua vez exige levantamento e carregamento manual de peso. GÊNERO PERCENTUAL FEMININO 33% MASCULINO 67% TOTAL 100% Quadro 4 Gênero Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. Com relação ao tempo de empresa, o quadro abaixo demonstra que 57,4% dos colaboradores possuem mais de um ano de empresa, o que leva a concluir que há uma estabilidade no emprego, apesar da empresa ser uma instituição privada.

54 TEMPO DE SERVIÇO NA EMPRESA PERCENTUAL MENOS DE 6 MESES 23,4% 6 MESES A 1 ANO 19,1% MAIS DE 1 ANO 57,4% TOTAL 100% Quadro 5 - Tempo de Serviço na Empresa Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. Referente ao setor de atividade como expresso a seguir, percebe-se que a maior concentração de funcionários da empresa está no quadro operacional, o que vem a complementar a análise do quadro 1 (um), já que a atividade fim da organização exige trabalhos manuais de levantamento e carregamento de peso sendo esta uma atividade que é exercida geralmente por pessoas do sexo masculino. Esta é uma característica de empresas deste segmento, ficando concentrado na área de vendas e administrativo o gênero feminino. 52 SETOR DE ATIVIDADE PERCENTUAL ADMINISTRATIVO 24,5% OPERACIONAL 53,2% VENDAS 22,3% TOTAL 100% Quadro 6 - Setor de Atividade Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. O Gráfico 1 demonstrado abaixo trata da variável valorização dos funcionários, verificando-se que na percepção dos 42% destes, quase sempre eles são tratados com respeito e 40% afirmam que sempre. Gráfico 1 - Os funcionários são tratados com respeito independentemente de seus cargos? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.

55 Com relação à variável satisfação, o Gráfico 2 expõe que 60% dos funcionários vêem a organização sempre como uma boa empresa para se trabalhar conforme Gráfico seguinte. 53 Gráfico 2 - Você considera a empresa um bom lugar para se trabalhar? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. Ainda na variável de valorização dos funcionários, a maioria deles, ou seja, 47% referem que quase sempre a empresa adota mecanismos de valorização e reconhecimento para com seus recursos humano, o que vem a favorecer para um clima organizacional positivo. Gráfico 3 - Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.

56 54 A percepção que os funcionários têm sobre o clima organizacional envolvendo a equipe em que estão inseridos é bom como relatado no próximo Gráfico, tendo em vista que 49% afirmam que o clima da empresa é sempre positivo, fato este que corrobora com a visão de Luz (2009), que declara que o clima organizacional bom traz resultados favoráveis à organização. Gráfico 4 - O clima de trabalho da minha equipe é bom? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. A variável bem estar proporcionada pelos gestores em relação a eles coordenadores, é demonstrado no Gráfico 5, onde 38% percebem que quase sempre a chefia direta se preocupa com eles, fato que vem a contribuir para um bom clima na organização. Gráfico 5 - Os encarregados da empresa têm interesse no bem estar dos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.

57 55 Citando ainda a variável bem estar relacionada a diretoria da empresa, a maioria dos funcionários, ou seja, 60% destes, percebem que os diretores são sempre preocupados com este item na organização Gráfico 6 - O diretor da empresa tem interesse no bem estar dos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. Com relação ao salário, percebe-se no gráfico abaixo a discordância entre os funcionários em relação a esta variável, uma vez que 30% referem que o salário não é justo ao trabalho, porém, 34% consideram que é justo e 36% referem que é mais ou menos. Ao fazer uma leitura desta representação percebe-se que a grande parte está entre insatisfeita e ligeiramente insatisfeita ao mesmo tempo, o que causa impacto negativo no nível de satisfação. Gráfico 7 - Sua remuneração é justa ao trabalho que você executa? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.

58 56 Na análise da variável, salário, 48% encontram-se insatisfeitos quando comparam o seu salário com o de outras pessoas que executam tarefas semelhantes em outras empresas. Com este resultado nota-se uma confirmação do Gráfico anterior, onde apresenta uma divisão quanto ao nível de satisfação no quesito salário. Gráfico 8 - Quando você compara o seu salário ao de outras pessoas que executam tarefas semelhantes às suas em outras empresas, o seu é? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. Em relação a variável benefícios oferecidos pela empresa, verifica-se abaixo uma ambivalência na percepção dos funcionários e cujo resultado se faz perceber a não satisfação, uma vez que a maioria se coloca como insatisfeito e mais ou menos satisfeito, ou seja, por mais que o clima organizacional seja abstrato, ele se materializa no dia a dia através de alguns sinais, onde a incerteza é uma delas e não cabe no processo de geração de clima conforme cita Luz (2003). Gráfico 9 - Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às suas necessidades? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.

59 Na variável gestão, 61% demonstram que estão satisfeitos quanto ao tratamento recebido pela sua chefia direta conforme gráfico que se segue. 57 Gráfico 10 - Você se considera respeitado pelo seu encarregado? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. Em relação à integração entre os departamentos, na variável que busca avaliar o grau de relacionamento, percebe-se no gráfico abaixo que 49% acham excelente o relacionamento, enquanto que 46% referem que está regular. Isto demonstra uma possível falta de coesão entre os grupos uma vez que a maioria não concorda com a excelência desta variável. Gráfico 11 - Como você considera o relacionamento entre os funcionários do seu setor? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.

60 58 No que diz respeito à variável condições físicas de trabalho na organização, a maioria está satisfeita, tendo estas respondido sempre e quase sempre, o que na visão de Luz (2009) contribui para um clima organizacional favorável à medida que os trabalhadores percebem a qualidade e o conforto das instalações físicas. Gráfico 12 - As condições físicas de trabalho na empresa são satisfatórias (ruído, temperatura, higiene, mobiliários etc.)? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. No próximo gráfico nota-se que 53% dos colaboradores desta organização estão satisfeitos em trabalhar na mesma, o que vem a confirmar o Gráfico 2. Na visão de Tamayo (2005), quando os valores pessoais estão em consonância com os valores organizacionais há o comprometimento e a satisfação em trabalhar. Gráfico 13 - Você está satisfeito por trabalhar nesta empresa? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.

61 59 Quanto à percepção de se que estão sendo valorizados, 37% dos funcionários avaliam que quase sempre o são e 26% sempre conforme Gráfico abaixo, o que para Tamayo (2005), o valor é a percepção que a pessoa elege como importante ou secundário para si e o sentimento de ser tratado com respeito tem valor para o indivíduo. Gráfico 14 - Sinto que meu trabalho é valorizado pela empresa? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. Ainda na variável gestão, esta questão é similar a de número 5 (cinco), percebe-se uma divergência de resultados. No Gráfico 15, 23% relatam que a chefia direta sempre tem interesse no bem estar, no entanto, no Gráfico a seguir, o número sobe para 38%. Para Luz (2009), a gestão é a segunda variável mais importante numa avaliação de clima, verificandose que os mesmos estão satisfeitos com a forma de tratamento dispensando pelos gestores. Gráfico 15 - Seu gestor imediato tem interesse no bem estar dos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.

62 60 O Gráfico 16 confere a pergunta ao Gráfico 3 a fim de se confirmar a percepção dos colaboradores e notou-se por diversas vezes em questões como estas, as contradições que estes mencionaram frequentemente durante a aplicação deste questionário. Tal fato não desabona a pesquisa uma vez que tais perguntas foram feitas propositalmente para que a pesquisa pudesse ter a realidade mais próxima do tema estudado. No Gráfico 3, 47% dos respondentes referem que quase sempre são tratados com respeito apresentando-se como a maioria e no gráfico abaixo, 35% também representando a maioria, afirma que quase sempre são tratados com respeito. Gráfico 16 - Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. Em relação a variável comunicação dos benefícios demonstrada no a seguir, a mesma ainda precisa ser melhorada conforme resposta dos colaboradores, uma vez que 21% não consideram que estão sendo informados sobre o assunto e 35% encontram-se parcialmente informados o que juntos soma-se 56% formando a maioria. Wagner e Hollenbeck (2009) dizem que a comunicação é um fator eficiente no tratamento dos problemas do dia a dia e que estas devem ocorrer de forma eficaz dentro das organizações para que as metas organizacionais sejam alcançadas.

63 61 Gráfico 17 - Você se sente bem informado sobre os benefícios da empresa? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário. O Gráfico 18 analisa a variável salário, sendo esta questão similar a questão 7 (sete) sendo que a primeira pergunta se é justa com o trabalho que faz e esta se é adequada ao trabalho realizado. Os resultados mostram que na resposta anterior eles não estão satisfeitos e neste segundo momento, a insatisfação aumenta o que demonstra que a valorização pelo trabalho realizado não é visto como recompensado no ponto de vista dos colaboradores. De acordo com Luz (2009), a variável salário é uma das principais variáveis a serem pesquisadas sendo uma das mais relevantes a impactar no clima da organização. Neste item, o interessante seria a empresa adotar o abono por produtividade para amenizar tal situação. Gráfico 18 - Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.