UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Estratégias de RH e seu impacto no sucesso empresarial Autor Rode Barbosa de Albuquerque Orientador Profª. Dayse Serra Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Estratégias de RH e seu impacto no sucesso empresarial Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de RH. Por: Rode Barbosa de Albuquerque

3 3 AGRADECIMENTOS A minha querida irmã que me inspirou com sua busca epistemológica.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico aos meus pais que vivem em todos os meus projetos e sonhos.

5 5 RESUMO Partindo da construção de um modelo estratégico e do pressuposto de que a Gestão Estratégica resulta em empresas com excelência. Este estudo tem como objetivo analisar quais as diferentes formas de estratégia são aplicadas por empresas que se destacam e fazem parte da pesquisa do GPTW como as melhores empresas para se trabalhar. Observou-se que embora se destaquem em estratégias específicas, tem como objetivo propiciar aos seus colaboradores um excelente ambiente de trabalho. Portanto para ao sucesso organizacional as empresas devem focar seus esforços na manutenção de um quadro de funcionários em que o ambiente seja de confiança, e que estejam felizes com sua atividade, gerando uma empresa bem sucedida partindo de cada um de seus colaboradores.

6 6 METODOLOGIA Tendo adotado como método de pesquisa a Investigação Cientifica Teórica, com base bibliográfica, em sites e revistas, tais como: revista Exame e o site oficial da Great Place to Work Institute (GPTW). Estando baseado no resultado da pesquisa das melhores empresas e as estratégias adotadas por essas empresas, com foco na construção de uma Gestão Estratégica alinhada ao negócio. Pesquisa anual realizada pelo Instituto Great Place to Work, onde são identificadas as melhores empresas para se trabalhar.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - O Recursos Humanos estratégico 10 CAPÍTULO II - Práticas de RH para o elevado desempenho 16 CAPÍTULO III - Resultados da pesquisa 28 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 WEBGRAFIA 40 ÍNDICE 41

8 8 INTRODUÇÃO Tornar-se um RH estratégico tem sido o objetivo dos profissionais da área. Enfrentando todo o tipo de obstáculo possível: financeiro, restrições resultantes de política interna desfavorável e mesmo uma falta de visão no futuro próximo por parte da Direção. Nesse sentido, o presente estudo objetiva contribuir para o debate da questão, ao discutir qual o impacto das estratégias de RH no sucesso empresarial. Destacando algumas das estratégias que mais impactaram no sucesso organizacional das 10 primeiras colocadas como melhores empresas para se trabalhar nos últimos 3 anos, resultado das pesquisas elaboradas pelo Great Place to Work, e publicadas na revista Exame (2000 a 2009). Inicialmente será apresentada uma revisão teórica acerca da Gestão estratégica de pessoas, com base no modelo de Gilnei. Em seqüência serão detalhadas as estratégias que mais impactam no sucesso organizacional, de algumas das melhores empresas para se trabalhar. O segredo para o sucesso esta na aplicação de diversas estratégias, porém todas têm como êxito proporcionar aos seus colaboradores um excelente ambiente de trabalho. Em seguida serão definidas as estratégias que tem destaque no sucesso empresarial e partem das cinco divisões dos processos de RH: Seleção, contratação, desenvolvimento, benefícios e monitoramento. É a expansão desses processos de RH em ações que irão atrair parceiros que irão compartilhar sonhos, objetivos e valores pessoais que tenham proximidade com a missão da organização, é o que faz a diferença. Essas empresas têm em comum o foco na gestão de pessoas e o alinhamento com o negócio. Descreveremos de que forma as ações do RH têm influência na imagem da empresa no mercado.

9 9 Finalizando com a apresentação de um resumo, demonstrando como foi desenvolvida a pesquisa pelo Great Place to Work das melhores empresas para se trabalhar.

10 10 CAPÍTULO I O Recursos Humanos estratégico Em busca do sucesso as empresas estão partindo de uma gestão técnico-funcional para uma gestão estratégica, onde a gestão de pessoas é o primeiro passo na construção de um plano estratégico, valorizando as características pessoais e estimulando o desenvolvimento. Fazem parte da estrutura deste modelo de gestão estratégica cinco componentes: estratégias, políticas, estrutura, funções estratégias e competências essenciais. (Teixeira, 2005, pág:85) Alinhando a gestão de pessoas ao negócio da empresa deve ser criada a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos. Para compor um modelo possível de ser implementado, a empresa deverá ter uma política flexível de acordo com seus valores, sua missão e estratégia. Essa política deverá permitir que todo o efetivo seja orientado e integrado com os procedimentos, normas e processos de modo a não comprometer, com seus atos, a integridade do sistema. Em relação à estrutura mencionada no modelo, pretende-se organizar um esquema organizacional que priorize a gestão compartilhada de pessoas que elabora as orientações para sua implantação a partir da definição dos papéis do consultor interno e do gestor de pessoas, os perfis de competências e a capacitação dos mesmos. As funções estratégicas visam dar suporte à implementação estratégica a partir do fortalecimento do comportamento produtivo, do reconhecimento das competências interdisciplinares além do técnico, e da visão futurista quanto às carreiras atuais. A finalidade das competências essenciais é assegurar o desempenho pleno e eficaz do modelo de gestão aliando a competência técnica à necessidade de mercado, com uma visão globalizada.

11 11 A partir desse modelo temos a visão de uma gestão estratégica de recursos humanos, onde cada parte tem sua função voltada para o desenvolvimento de pessoas baseados na missão, visão, cultura e clima da organização em que estão inseridos. O planejamento dessa gestão tem o foco no conhecimento e na informação, que é disseminada de forma clara e de fácil compreensão, com o objetivo de transformar as estratégias em ações. Assim teremos como aspectos inovadores desse modelo, uma gestão participativa, onde os colaboradores são estimulados à negociação, à criatividade e à inovação trazendo vantagens competitivas para a organização, bem como o crescimento pessoal e profissional do funcionário. Como as empresas lidam como o conhecimento é o que faz a diferença hoje no mercado competitivo. Segundo Nonarka e Takeuchi (1997) o conhecimento é pessoal, subjetivo e intuitivo, portanto admitem que os colaboradores precisam ser treinados e terem conhecimento de todas as estratégias adotadas. O foco da gestão estratégica esta no impacto que as ações presentes terão no futuro, segundo Teixeira, a gestão estratégica é baseada em três níveis hierárquicos: Gestão estratégica corporativa Gestão estratégica de unidades de negócios Gestão estratégica de áreas ou processos funcionais (TEIXEIRA, 2005, pág.16) A prospectiva de cenários é de grande importância para a gestão estratégica, tendo como base de estudo duas abordagens: Abordagem determinística onde se pode prever o futuro, porém segundo Porto, Souza e Buarque (1997) com muitas incertezas e falhas, se tornando em desuso.

12 12 Abordagem probabilística com a incerteza do futuro, Porto, Souza e Buarque (1997) prevêem que este tipo de abordagem pode ser considerada uma tecnologia, resultado de hipóteses racionais e científicas. A análise estratégica engloba a análise do ambiente externo, com seus cenários construídos em cima de possíveis ameaças e oportunidades. Já o ambiente interno, analisa conceitos como: desempenho, força, fraqueza, determinante e causa. Com estas informações é construída a avaliação e síntese estratégica, a implementação e o controle estratégico e aplicado o balance scorecard. Dentro da dimensão do mundo dos negócios o ambiente deste novo tipo de gestão estratégica privilegia os fatores conhecimento, informação e competitividade. Onde novos conceitos são adotados, Stewart (1998) chama de capital intelectual, já Edvinsson & Mallone (1998) denomina de ativos intangíveis, onde o capital intelectual provem do conhecimento, agregando valor patrimonial às empresas. Analisando a dimensão do mundo do trabalho os autores descrevem as novas relações de trabalho, de cargo, com bases tecnológicas mais sofisticadas, relações mais flexíveis e novas formas de organização. Cada vez mais as organizações se estruturam com equipes interdisciplinares, cargos e atividades compartilhadas, tele trabalho e multifuncionalidade dos cargos, sem limitar a área de atuação dos empregados e dando agilidade ao negócio. Segundo Teixeira (2005,pág.55) este modelo estratégico exige um novo tipo de profissional orientado para interdisciplinaridade, assim caracterizado : Orientado para interdisciplinaridade Orientado para o autodesenvolvimento Orientado para interdisciplinaridade

13 13 Orientado para o autodesenvolvimento Capaz de aprender e manter-se atualizado Orientado para missões Orientado para desafios Empreendedor Comprometido com o negócio da empresa Polivalente/Policompetente Já na dimensão cultural e clima descreve a diferença entre os dois conceitos. Entende-se como cultura organizacional ou cultura corporativa, conjunto de hábitos, crenças, idéias, valores, expressos em normas e atitudes e que são compartilhados por um mesmo grupo. É a forma como a organização se expressa, é a sua identidade. Diferente e parte da cultura o clima organizacional é como as pessoas integrantes sentem e percebem a organização. Deve ser sempre avaliado, pois na maioria dos casos sofre alterações. Tanto a cultura quanto o clima organizacional tem forte influência sobre a gestão estratégica, devendo ser adotadas práticas para a manutenção do seu equilíbrio e entendimento por parte dos colaboradores. Transformando estratégia em ação, é assim construído o modelo de gestão estratégica. Teixeira detalha esse alinhamento estratégico entre a gestão de pessoas e o negócio, conforme quadro I abaixo, sugerido por Albuquerque (2002:41):

14 14 Quadro I Alinhamento Estratégico Mais Detalhado Fonte: (ALBUQUERQUE, 2002,pág.41) Neste quadro estão incluídos os elementos básicos da Gestão Estratégica, especificados em quadro II abaixo; Quadro II Missão: assegurar uma gestão de pessoas que valorize o potencial, as competências e o desempenho estratégico e gere uma ambiência organizacional propícia ao comprometimento dos empregados com a missão da empresa. Visão: ser uma gestão de pessoas alinhada ao negócio da empresa e voltada para o crescimento e a realização profissional dos empregados.

15 15 Objetivo estratégico: formular e implantar, até dezembro de 2005, um novo sistema de gestão de pessoas que, concebido e gerenciado numa abordagem estratégica, oriente-se para os resultados da empresa, para a satisfação dos clientes e para o crescimento profissional e pessoal dos empregados. Estratégia: manter flexibilidade organizacional, abrangendo consultoria interna, participação efetiva dos gerentes, equipes interdisciplinares, equipes adhocráticas e descentralização. Implementação estratégica: implantar projetos, planos e programas, como capacitação dos gerentes e dos consultores internos, planejamento estratégico de pessoas, remuneração estratégica, gestão por competência e outros. (TEIXEIRA, 2005, pág.91) Ou seja, ter uma missão e uma visão dos objetivos, com estratégias definidas a partir da análise do ambiente interno e externo, e a aplicação das estratégias.

16 16 CAPÍTULO II PRÁTICAS DE RH PARA O ELEVADO DESEMPENHO O RH atual sofreu várias transformações influenciadas pelo contexto político, social e econômico. Segundo Rocha Pinto (2006, pág.13) as atuais organizações ainda apresentam características autocráticas que remetem aos modelos de Frederick Winslow Taylor e Henry Ford, que tinham foco na gestão burocrática e na produção em série respectivamente. Segundo Faissal (2005, pág.27), que faz uma análise positiva do modelo de Taylor, pois, mesmo com foco na produtividade, valorizava as habilidades e a disciplina, já evidenciando a necessidade de competências. Mendonça (2002, pág.22) reconhecia que as empresas precisavam mudar suas estratégias e práticas para um melhor desempenho e posicionamento no mercado, ele descreve esse momento como: À medida que as instituições, ainda nos dias de hoje, mantêm suas estruturas e organizações do trabalho, hierarquizadas e rigidamente divididas em tarefas e procedimentos, reforçam a distância entre o corpo e a mente dos trabalhadores, bloqueando iniciativas espontâneas e limitando a criatividade.

17 17 Chiavenato (2004, pág.43) descreve essa evolução como: Era da industrialização Clássica (De 1900 a 1950) Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e atitudes de controle. Era da industrialização Neoclássica (De 1950 a 1990) Modelo menos mecanístico, estruturas baixas e atitudes de controle mais estreita. Era da informação (Após 1990) Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, mutáveis. Depto. de Pessoal Depto. de Relações Industriais Depto. de Recursos Humanos Depto. de Gestão de Pessoas Equipes de Gestão de Pessoas Pessoas como mão de obra Pessoas como Pessoas como parceiros Figura 2.5. As mudanças e transformações na área de RH. Em função dessas mudanças o atual RH deverá ampliar sua área de atuação dentro dos seus processos operacionais: Seleção Agregar pessoas Contratar Aplicar Desenvolver pessoas Treinar/Desenvolver/Avaliação de Desempenho Manter Benefícios Monitorar Sistemas de Controle e Avaliação Selecionar e contratar com foco na estratégia organizacional, alinhando, cargo, competências, e cultura da empresa. O RH voltado para o desenvolvimento de competências, deverá promover treinamentos que ampliem os talentos pessoais, além do

18 18 conhecimento técnico, incluindo o coaching, mentoring e a Universidade Corporativa, enriquecendo a área de desenvolvimento. Este é um dos fatores que fazem uma empresa se destacar no mercado competitivo e globalizado, de acordo com João Loes o mercado passa por um momento em que há uma falta de profissionais qualificados, momento identificado pela expressão apagão de talentos, então para manter profissionais qualificados em seu quadro as empresas diversificam seu reconhecimento e premiações. Gemignani da Promon relata que nos últimos anos não perdeu nenhum talento, pois tem como rotina conversar frequentemente com seus colaboradores de destaque e juntos identificarem novos projetos que tenham relação com o negócio e a carreira do profissional. A Promon é a única empresa brasileira a permanecer na lista das melhores empresas para se trabalhar, desde a sua primeira edição em Os benefícios deixaram de se limitar à lista básica de planos de saúde, alimentação e transporte. E se expadiram para a qualidade de vida, como a Intelig que inclui nessa lista: academia, terapias alternativas, atividades ecológicas e terapias alternativas. O laboratório Apsen pela terceira vez promoveu a convenção dos sonhos que ajuda a viabilizar os sonhos individuais, como voltar a estudar ou como se organizar financeiramente para a compra de um veículo. Com o objetivo de diminuir a tensão na integração do Banco Real com o Santander uma das estratégias utilizada foi a transparência, onde os funcionários tiveram a oportunidade de sugerir, tirar dúvidas e assim participar do processo. Todos ganham com essa prática, funcionários e clientes. Que passaram pela integração de forma tranqüila, obtendo por parte dos funcionários informações atualizadas das mudanças. Segundo Ulrich (2005, pág.08): Os departamentos de recursos humanos devem ser mantidos em um nível mais elevado do que o atual.

19 19 Devem acionar seus profissionais para além dos papéis de polícia política e cães de guarda dos regulamentos para que se tornem parceiros, participantes e pioneiros durante o processo de criação e geração de valor. Para uma organização se tornar competitiva e vantajosa para clientes e acionistas Ulrich sugere a análise, estudo, aplicação/superação de oito desafios específicos: Globalização, Cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH, Lucratividade entre custo e crescimento, O foco na capacidade, Mudança de parâmetros, Tecnologia, Atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual e Oitavo desafio: reversão não é transformação, descritos a seguir: O RH em que estar estruturado para criar iniciativas que mantenham o negócio atualizado quanto a novas tecnologias e o lançamento de produtos e serviços no tempo certo. Para isso acontecer tem que se analisar além de possíveis mercados globais, suas estruturas políticas e sociais e possíveis riscos. Montar estratégias visando o cliente local, mas com competitividade global. As relações de trabalho também estão sendo mudadas, porém de forma mais lenta, e ainda se busca a estabilidade empregatícia. Sensibilidade foi a técnica que Ulrich definiu como estratégia, para unir na mesma cadeia de valor, funcionários fornecedores e consumidores, como forma de unificar ações e objetivos. Lucratividade no mercado atual não se limita apenas à redução de custo ou reengenharia, mas em aumento de receita com crescimento, através de várias práticas. Apresentando três formas de crescimento: Influenciar os consumidores a aumentar o consumo. Criação de novos produtos, incentivando as equipes a pesquisas e criação de novos produtos.

20 20 Fusões e aquisições, mas somente para as empresas que absorvem além do mercado a cultura local. Além de treinar, o RH deve criar um ambiente favorável à transformação de competências individuais em capacidades organizacionais. A mudança de parâmetros, mais conhecida como reengenharia exige do RH competência para a mudança e dar suporte para que seja absorvida rapidamente, sem transtorno para os participantes. Tendo a tecnologia como ferramenta para aproximar e diminuir as distâncias entre espaço e tempo. A informação é absorvida em tempo real de um extremo ao outro do mundo, tornando o mercado global. Entenda-se capital intelectual como: profissionais capacitados para gerar novas idéias, dentro de um contexto em que a busca constante de novas formas de atuação e a circulação dessas informações, são acompanhadas por toda empresa. O que propiciara uma equipe com condições de assumir futuras lideranças, nivelando por cima. Mudar a forma como o cliente vê e sente o produto ou a empresa é resultado de uma transformação que ocorre nas empresas. Mudando imagem, utilização e se inserindo no sonho do consumidor. Concluindo os oito objetivos, as empresas que tem o objetivo de se manterem competitivas têm que adequar toda a sua estrutura nessas mudanças. Não pode focar somente em redução de custo ou reengenharia, mas unir todas essas estratégias em novas criações, visando novos clientes, e outras formas de encantamento. Para isso tem que buscar o auto-conhecimento como forma de construção de um modelo ideal, e sugere a análise das seguintes questões e sua aplicação nas práticas de RH: Quais são as habilidades e perspectivas únicas necessárias para ser um concorrente global bemsucedido? Qual o percentual da equipe atual de

21 21 gestão que possui essas competências globais? Quem poderia representar os interesses da empresa para uma vasta platéia global? Quem esta a vontade com questões globais? Como os executivos podem gerar dedicação para com o crescimento rápido e criar a cultura para sua sustentação e simultaneamente controlar custos? Quais são as conseqüências para o RH ao ingressar em novos negócios, fomentar tecnologias nucleares que desembocam em atividades ainda desconhecidas, e formar as relações íntimas com o consumidor que levam a um percentual sempre crescente das compras de um consumidor junto ao mesmo fornecedor? Que capacidades existem atualmente dentro da empresa? Como podemos ajustar as capacidades às estratégias empresariais? Como podemos conceber práticas de RH para criar as capacidades necessárias? Como desaprender o que aprendemos? Quais as práticas de RH Que devem mudar em função da transformação e quais devem ser mantidas? Como mudarmos e aprendermos mais rapidamente? Quadro 1-1: Mitos que impedem o RH de ser uma profissão. Antigos Mitos As pessoas ingressam na área de RH por gostarem de pessoas. Novas realidades Os departamentos de RH não e destinam a fornecer terapia empresarial ou a ser retiros sociais ou de saúde e felicidade. Os profissionais de RH devem criar as práticas que tornem os funcionários mais competitivos e não mais satisfeitos.

22 22 Qualquer um pode ser da área. O RH lida com o lado maleável de uma empresa, e portanto, não é responsável. O RH se concentra em custos, que precisam ser controlados. A missão do RH deve ser a de polícia política e patrulha da saúde e felicidade. O RH esta cheio de modismos. O RH é ocupado por pessoas simpáticas. O RH é função de RH. As atividades de RH baseiam-se em teoria e pesquisa. Os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática. O impacto das práticas de RH sobre os resultados empresariais podem ser mensurados. Os profissionais de RH precisam aprender como traduzir seu trabalho em desempenho financeiro. As práticas de RH precisam criar valor pelo incremento do capital intelectual da empresa. Os profissionais de RH precisam adicionar valor, e não reduzir custos. Não cabe à função do RH obediência, e sim aos gerentes. As práticas de RH não existem para fazer os funcionários felizes, mas para ajudá-los a se envolverem. Os profissionais de RH devem ajudar os gerentes a envolver os funcionários e a administrar políticas. As práticas de RH evoluíram com o tempo. Os profissionais de RH precisam encarar seu trabalho coerente como parte de uma cadeia evolutiva e explicálo com menor jargão e mais autoridade. Às vezes, as práticas de RH devem forçar debates vigorosos. Os profissionais de RH devem ser provocadores e desafiadores e ao mesmo tempo, encorajadores. O trabalho de RH é tão importante aos gerentes de linha quanto o são as finanças, a estratégia e outros domínios empresariais. Os profissionais de RH devem se unir aos gerentes no desbravamento de questões. (ULRICH, 2005, pág. 35) Para se tornar um parceiro estratégico e transformar metas em execução o RH deve atuar em 04 papéis (ULRICH, pg. 41, Quadro 2-1): Administração de estratégias de RH.

23 23 Administração da infra-estrutura da empresa. Administração da contribuição dos funcionários. Administração da transformação e da mudança. Participar e sugerir estratégias que possibilitem tornar real projeto e uma meta. Criar estratégias, que tornem eficiente os processos de RH com redução de custo e tempo. O RH deve estimular as organizações a valorizarem o seu ativo intelectual, proporcionando espaço para suas opiniões e criando juntos ações que elevem a competência e a satisfação, que denomina de contrato psicológico entre funcionários e empresa (ULRICH, pág. 47). Ser um agente de mudança é o quarto papel na formação de um profissional de RH que busque o sucesso. Atuando na elaboração, acompanhando cada parte do processo e buscando soluções. As estratégias são mais teóricas que aplicadas. As visões são mais criadas que realizadas. As missões são mais expostas que executadas. As metas são mais declaradas que cumpridas. Sem a criação de um mecanismo disciplinado, rigoroso e meticuloso para traduzir as aspirações em ações, as estratégias ficam arquivadas. (ULRICH,1998, pág.79) O RH deverá assumir a posição de parceiro estratégico, segundo Ulrich significa: encarregado de converter a estratégia em ação, através de um plano que prioriza a superação de 05 desafios. (ULRICH, 1998, pág.79 ):

24 A construção de planos estratégicos partindo de diagnósticos empresariais e a aplicação deles, que irão se transformar em práticas de RH. 2 - Manter a satisfação de clientes, funcionários e a lucratividade em alta, ou seja, o RH deixou de ser responsável apenas pela satisfação dos funcionários. Nexus: Este desafio foi adotado pela empresa C&L, através da estratégia 1- Nosso papel é o ativo mais importante de nosso cliente. 2- Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que nossos clientes escolherem. (ULRICH, 1998, pág.78). 3 - Unir num mesmo projeto de estrutura os pensamentos, planos, práticas e estratégias de RH aos pensamentos, planos, práticas e estratégias empresariais. A redundância é para enfatizar a necessidade da realização desse desafio. 4 - Criar suas próprias estratégias ou adequar possíveis práticas, desde que se encaixem na cultura empresarial, e no ramo do negócio. 5 Ter a exata consciência de qual é a sua competência, torna a empresa capaz de aplicar esse conhecimento em outros produtos e aperfeiçoa-lo. Com a superação desses cinco desafios o RH torna-se um parceiro estratégico e esta apto para construir o diagnóstico organizacional com base na arquitetura organizacional que tem origem nas metas definidas. Para tanto deverá definir esta arquitetura e seu modo de aplicação. Quando uma organização inculcar competência, conseqüência, sistema de comando e processo de trabalho/capacidade para mudança, terá a capacidade para traduzir as estratégias empresariais em

25 25 mentalidade e estas em ações. Seguindo essa arquitetura, as estratégias empresariais não se tornam matéria-prima; tornam-se trajetórias de envolvimento. (ULRICH, 1998, pág.94,95) Essa mesma arquitetura servirá como base para avaliação de forças e fraquezas, criando questões, com base no negócio, direcionada para uma possível ação a ser adotada. O resultado da avaliação servirá de alicerce para ações a serem adotadas para as seis ações gerenciais: Mentalidade comum, Competência, Conseqüência, Sistema de comando, Processo de trabalho/capacidade para mudança e Liderança. (ULRICH, 1998, pág.99) Não perder o foco e prioridade facilitará a inserção de novas ações e práticas ao RH. Esse modelo de diagnóstico pode ser aplicado em diversas situações, então o RH será parceiro de toda a estrutura organizacional e seu equilíbrio. Ulrich apresenta três princípios para o processo de construção do RH estratégico: (ULRICH,1998, pág.233) RH estratégico Estratégia de RH Organização de RH O RH estratégico deverá propor ações que visem um futuro, com redirecionamento de investimento e comprometimento com os participantes do planejamento.

26 26 O RH deverá focar no diagnóstico empresarial e fazer previsões futuras que com certeza serão mais assertivas, se houver aprofundamento no plano operacional. Ao fazer uso do diagnóstico organizacional o RH estará pronto para atuar como uma organização. Como as mudanças são difíceis de serem geradas e administradas, Ulrich sugere um modelo que prevê passo-a-passo cada ação a ser tomada, com a previsão de possíveis enganos e como superar esses desafios. Sendo possível ao RH tornar-se estratégico e acrescentando novas práticas para um melhor desempenho. O que possibilitará as empresas à competitividade necessária para além de se manterem no mercado, fornecer aos seus colaboradores um ambiente agradável e criativo. Conclui o seu modelo de construção de um RH estratégico com ações que prevêem o futuro do RH. O RH deve ser baseado em uma teoria, Ulrich diz que A teoria fornece explicações lógicas sobre como essas eventualidades se relacionam entre si. (ULRICH, 1998, pág.286). Para tanto o profissional de RH deve estar preparado para assumir novas responsabilidades dentro do contexto organizacional. Os processos de RH essenciais também se desenvolveram, não se limitando apenas a seleção, contratação, retenção e treinamento. Apresenta novas capacidades que devem ser acrescentadas as tradicionais: Velocidade Com que rapidez o trabalho de RH pode ser realizado sem sacrifícios da qualidade? Implementação Até que ponto as novas idéias podem ser convertidas em ações com resultados palpáveis em termos de comportamento dos funcionários ou de benefícios para a empresa?

27 27 Inovação Qual a capacidade da comunidade de RH de pensar criativamente sobre a solução de velhos problemas e sobre a descoberta de soluções para problemas que ela não havia considerado anteriormente? Integração Até que ponto o trabalho de RH se integra aos planos estratégicos, metas do cliente, necessidades dos funcionários e outros planos da função de apoio? (ULRICH, 1998, pág.297) Como o RH deve atuar de forma que se torne avaliável em termos de valor. É fato que o RH interfere nas fontes de valor da empresa: em funcionários, clientes e Investidores. (ULRICH, 1998, pág.298) O RH deverá se adequar ao sistema de comando, que pode ser diferenciado em cada organização. Podendo vir a ser virtual, horizontal ou vertical ou temporário. Numa visão futurista as competências serão mais valorizadas que os cargos, diferenciando sua remuneração. Com foco nas competências individuais, circulando de especialista a generalista, como também: contribuidor, integrador e estrategista. (ULRICH,1998, pág.302) Competência para gerenciar processos de mudança, com base no seu desempenho, no conhecimento das ferramentas e no negócio em que atua. Somente com essa capacidade de aplicar tecnologias estratégicas a organização. Administrando mudanças, os profissionais de RH irão conquistar credibilidade e serem fundamentais para o sucesso do RH estratégico.

28 28 CAPÍTULO III Metodologia adotada pela pesquisa em análise Completando sua 12ª edição no Brasil a lista das melhores empresas para se trabalhar tem sido divulgada pela revista Exame. São exemplos de empresas que sabem valorizar, treinar, reconhecer e recompensar seus funcionários. Essa é a força da metodologia criada pelo jornalista americano Robert Levering, fundador do GPTW. A base da análise foi à avaliação das políticas de Recursos Humanos adotadas, que configura o melhor desempenho no que se refere a salários, benefícios, clima de trabalho estimulante, perspectivas de desenvolvimento na carreira, possibilidade de desenvolvimento e realização profissional. Consiste em um questionário com 57 perguntas, aplicado em 30 paises, seguindo os mesmos parâmetros, correspondendo ao critério de estar atuante no mercado há mais de três anos e contar com uma equipe de 100 funcionários. Num primeiro momento os funcionários respondem a perguntas sobre sua satisfação com a empresa, chefes e colegas que definem um bom ambiente de trabalho. Num segundo momento, os consultores do GPTW avaliam as políticas de recursos humanos, que tem um peso menor na avaliação final. De acordo com o GPTW: O QUE FAZEMOS Por mais de 20 anos o GPTW Institute: Aprofunda seu conhecimento sobre o que faz um excelente lugar para se trabalhar;

29 29 Reconhece as melhores empresas para se trabalhar no Brasil e no mundo; Ajuda a inúmeras empresas a transformar seu ambiente de trabalho. Nós ajudamos a empresa a melhorar seu desempenho corporativo e aumentar a qualidade de vida de seus funcionários. Nossa extensa pesquisa e experiência nesta área confirmam nossa definição do que é um Great Place to Work como sendo um lugar onde: Você confia nas pessoas para quem trabalha, Tem orgulho do que faz e GOSTA das pessoas que trabalham junto com você. Esta é uma das definições do Modelo Great Place to Work, que é a base para todo nosso trabalho.. O GPTW utiliza 03 ferramentas de apoio para sua avaliação: Trust Index onde é medido o ambiente de trabalho e o grau de confiança pelos funcionários. Através das questões com foco nas cinco dimensões avaliadas pelo GPTW: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem, com apenas 20 minutos de duração, pode ser aplicada no grupo todo ou em uma amostra, levando em conta as características de cada empresa. Todas as respostas são avaliadas segundo cargo, sexo, idade, tempo de casa e escolaridade. Corresponde a 67% do cálculo final.

30 30 Trust Audit trata-se de uma avaliação qualitativa dos resultados quantitativos, são reuniões com grupos de mesmo nível, de 12 a 15 participantes com duração de 90 a 120 minutos. Com base nesses encontros são avaliados os pontos fortes e fracos, com sugestão de ações para transformação. 360º Trust Appraisal é a avaliação da liderança por seus pares, superiores e subordinados. Apesar de conter 52 questões a previsão de duração é de 10 minutos. Na avaliação os lideres são orientados a fazerem planejamentos de ações futuras e sempre evidenciando pontos fortes. Em todas as análises são sugeridas bibliografias para estudo de determinadas competências.

31 31 RESULTADOS Em 1997, seu primeiro ano no Brasil e publicada pela revista Exame a pesquisa teve como base 08 critérios avaliados, que foram: salários e benefícios, oportunidades de carreira, clareza e abertura na comunicação entre funcionários e chefias, segurança e confiança na gestão, orgulho do trabalho e da empresa, camaradagem no ambiente de trabalho, treinamento e desenvolvimento e inovação no sistema de trabalho. Em 1997 as 10 primeiras colocadas foram as: 1 Accor Brasil 2 Arthur Andersen 3 Promon 4 Samarco 5 Usiminas 6 Belgo Mineira 7 Brasmotor 8 Elma Chips 9 Good Year 10 - Xerox Desde então os critérios avaliados tem sido alterados de acordo com as mudanças nas relações de trabalho. O processo de mudança da gestão técnico-funcional para a gestão estratégica, permitiu as empresas inovarem a partir do momento em que valorizam e buscam formas de administrar os conhecimentos. Então as competências são à base do modelo de gestão de pessoas, segundo FLEURY & FLEURY (2000).

32 32 Neste módulo descreveremos as práticas de gestão adotadas pelas campeãs das últimas pesquisas nos anos de 2007,2008 e Em 2007 as 10 primeiras colocadas foram as: 1 Chemtech 2 Zanzini Movéis 3 Serasa 4 Microsoft 5 Caterpillar 6 FedEx 7 Pormade 8 Magazine Luiza 9 Laboratório Sabin 10 - Apsen Em 2008 as 10 primeiras colocadas foram as: 1 Chemtech 2 Caterpillar 3 Microsoft 4 Accor 5 Laboratório Sabin 6 - Banco Real 7 Magazine Luiza 8 Kaizen

33 33 9 Kimberly-Clark Brasil 10 - Plascar Em 2009 as 10 primeiras colocadas foram: 1 Caterpillar 2 Chemtech 3 Kymberly-Clark 4 Plascar 5 Laboratório Sabin 6 Accor 7 Pormade 8 Kaisen 9 Microsoft 10 - Cisco Para a classificação da melhores empresas os consultores do GPTW avaliam nove práticas de gestão: Como elas contratam e recebem os novos funcionários Como elas inspiram os profissionais para sua missão Como elas comunicam suas políticas, o dia-a-dia, etc. Têm-se bons processos para ouvir (e levar em conta) as opiniões e as sugestões dos funcionários Como agradecem e recompensam os bons resultados Como desenvolvem seu pessoal (os treinamentos e as oportunidades que dão) Como tratam os funcionários (se os fazem se sentir especiais)

34 34 Como celebram as conquistas Como compartilham (os bons resultados com os funcionários) Tendo como exemplo a Chemtec que conquistou pela segunda vez em 2008, o primeiro lugar, e é um exemplo na estratégia de selecionar e contratar. Por acreditar na formação como o maior indicador de adequação dentro da estrutura da empresa. Aposta nos jovens recém formados em Universidades de destaque, que são convidados a participar de atividades onde são avaliados e já inseridos na empresa, mesmo antes da conclusão do curso. Também se destaca pelo reconhecimento oferecendo premiação e horário flexível. A Caterpillar em 2007 estava na 5ª posição, em 2008 subiu para 2ª posição e em 2009 atingiu o 1º lugar com a prática de comunicação transparente e foco no desempenho. Além da Chemtec e Caterpillar, a Microsoft e o Laboratório Sabin aparecem nas três ultimas edições entre os 10 primeiros colocados. O Laboratório Sabin comemora sua excelente pontuação no guia com destaque em: 5ª Melhor empresa no ranking geral 1ª Lugar para mulher trabalhar 2º Lugar nas melhores em serviço 5º Lugar entre empresas com mais mulheres 8º Lugar entre as que treinam melhor 15º Lugar entre as melhores em qualidade de vida 20º Lugar entre as melhores em comunicação

35 35

36 36 CONCLUSÃO A Aplicação da gestão estratégica e a adoção de melhores práticas utilizadas pelas empresas, têm trazido um efeito positivo para o mercado. Essas empresas impulsionam o mercado trazendo maior competitividade não somente no produto e no resultado final, mas transformando ambiente de trabalho e relações. De acordo com a pesquisa a adoção dessas práticas de gestão pelo RH resulta no sucesso das organizações. O alinhamento das práticas de gestão ao negócio e a gestão de pessoas é um fator primordial para as empresas que querem ser reconhecidas como melhores. Embora existam mais de práticas de gestão listadas pelo GPTW, cabe ao RH identificar quais práticas estão alinhadas ao negócio, essas práticas estão inseridas nas 05 dimensões base do modelo do GPTW: credibilidade, respeito e imparcialidade (dimensão confiança) e orgulho e camaradagem.

37 37 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A gestão estratégica de pessoas. In TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, C.; Neto, C.P. S e OLIVEIRA, G.C. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, ALMEIDA, W.M. C. Atração e seleção de pessoas Rio de Janeiro: Editora FGV, CHIAVENATO, Idalberto Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações Rio de Janeiro: Elsevier, ª Reimpressão. EDVINSSON, L.; MALONE, M.S. Capital intelectual São Paulo: Makron Books, 1998 In: TOLFO, Suzana da Rosa e PICCININI, V.M. As melhores empresas para se trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no trabalho: disjunções entre a teoria e prática Rev. adm. contemp. vol5 nº.1 Curitiba jan./abr,2001. EXAME. Guias da melhores empresas do Brasil para você trabalhar. [S.I.: s.n.], n.484 EXAME. Guias da melhores empresas do Brasil para você trabalhar. [S.I.: s.n.], n.536 FAISSAL, Reinaldo; PASSOS, A.E.V.M.; MENDONÇA, M.C.F. e ROCHA-PINTO, S.R.; PEREIRA, C.S.; COUTINHO, M.T.C. e JOHANN, S.L. 8. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

38 38 FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda , Minidicionário: O minidicionário da língua Portuguesa/Aurélio Buarque de Holanda Ferreira; Coordenação de edição: Margarida dos Anjos, Marina Baird Ferreira; equipe de lexicografia: Margarida dos Anjos Ferreira [et al.] 6ª ed.rev.atualiz. Curitiba: Positivo, 2004, 8996p. FERREIRA, M.A.T. A prática da gestão do conhecimento em empresas mineiras: um estudo exploratório Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação, Universidade Federal de MG. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza l. Estratégias empresariais e formação de competências; um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, p In: TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, C.; Neto, C.P. S e OLIVEIRA, G.C. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.; Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997,358p. In: VASCONCELOS, M.C.R. L e FERREIRA, M.A.T. A prática da gestão do conhecimento em empresas mineiras: um estudo exploratório Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação, Universidade Federal de MG. STEWART, T. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, In: VASCONCELOS, M.C.R. L e TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, C.; Neto, C.P.S e OLIVEIRA, G.C. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, TOLFO, Suzana da Rosa e PICCININI, V.M. As melhores empresas para se trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no trabalho: disjunções

39 39 entre a teoria e prática Rev. adm. contemp. vol5 nº.1 Curitiba jan./abr ULRICH, David Os campeões de recursos humnos: inovando para obter os melhores resultados/ David Ulrich, tradução Cid Knipel São Paulo: Futura, VASCONCELOS, M.C.R. L e FERREIRA, M.A.T. A prática da gestão do conhecimento em empresas mineiras: um estudo exploratório Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação, Universidade Federal de MG.

40 40 WEBGRAFIA

41 41 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULOI 10 CAPÍTULOII 16 CAPÍTULO III 28 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 WEBGRAFIA 40 ÍNDICE 41

42 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - PÓS- GRADUAÇÃO LATO SENSU - PROJETO A VEZ DO MESTRE Título da Monografia: Estratégias de Rh e seu impacto no sucesso empresarial Autor: Rode Barbosa de Albuquerque Data da entrega: 03/03/2010 Avaliado por: Dayse Serra Conceito:

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