O GESTOR DA COMUNIDADE TERAPÊUTICA
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- Therezinha Salgado Alvarenga
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1 O GESTOR DA COMUNIDADE TERAPÊUTICA CURSO DE MONITOR EM DEPENDÊNCIA QUÍMICA EM COMUNIDADE TERAPÊUTICA RODRIGO SILVA VASCONCELLOS PSICÓLOGO CRP 07/18.573
2 Hoje, ter pessoas empreendedoras nas organizações, é essencial para que sejam competitivas e capazes de se manterem ativas, independentemente da área em que atuam. Drucker (1997) afirma que, para uma instituição social apresentar um determinado potencial, são necessárias três coisas: gerenciar a si mesma tão bem quanto as melhores, aprender a captar recursos, mudança na atitude do governo e das suas burocracias. Precisa também de gestores qualificados, entendidos aqui como empreendedores sociais, mesmo tendo um vínculo empregatício.
3 Devem estar dispostas a correr riscos razoáveis em favor das pessoas às quais a organização serve; entender a diferença entre precisar e querer e entender que todos os recursos alocados são realmente investimentos administrados. Para isso, deve pesar o retorno social e financeiro de cada um dos investimentos e sempre possuir uma missão, mas saber que, sem dinheiro, não há missão que se conclua (BRINCKERHOFF, 2000). São pioneiros na inovação de soluções para os problemas sociais.
4 Para responder às novas responsabilidades em uma sociedade em transformação, o terceiro setor necessita de profissionais competentes, abrindo perspectivas para novas profissões na área de gestão. O gestor, nas organizações do terceiro setor, deve conhecer, dentre outros aspectos, o papel das instituições sem fins lucrativos, os modelos de gestão adequados a essas instituições, a captação de recursos, o marketing social e a ética. Certamente, o setor se defrontará com dificuldades como avaliação do impacto e dos resultados de seus projetos, avaliação de desempenho, planejamento da aplicação de recursos, capacitação técnica administrativa e operacional, informatização e alimentação de sistemas de informação, entre outros. Terá que dar mais atenção ao treinamento, à capacitação e à assistência técnica (SALAMON, 1998, JORDAN, 1999).
5 Para Costa (1992), o gestor de uma entidade social é julgado a partir dos seguintes critérios: agilidade mental, criatividade, capacidade de organização, liderança, profissionalismo, conhecimento econômico, disposição para aprender cada vez mais e sempre, iniciativa, determinação, cuidado, resistência, capacidade de cooperação, sociabilidade, confiabilidade, senso crítico, responsabilidade, entre outros.
6 DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIA CHA: conhecimentos, habilidades, atitudes
7 CHA Conhecimentos Habilidades Atitudes CHAVE Conhecimentos Habilidades Atitudes Valores Ética
8
9 A curva do crescimento Charles Handy diz que a maior parte dos crescimentos organizacionais ocorre como ilustra o diagrama à direita. O crescimento é alcançado rapidamente (Ponto A), mas quando atinge o pico o declínio se inicia em seguida (Ponto B). Um líder precisa entender isso e implementar mudanças antes que o declínio se instale. Isso significa que um líder precisa dar início a mudanças no Ponto A.
10 Prevendo mudanças e o período de caos Quando a mudança é iniciada no Ponto A, os seguidores não irão entender o que o líder está fazendo. Quando a mudança é implementada eles se sentem chateados, ressentidos e até desanimados. Este é o período de caos (a área sombreada).
11 Prosperando em meio ao caos Por causa da rápida mudança de ritmo em uma organização, o líder deve estar constantemente avaliando, planejando e fazendo mudanças sadias. Isso significa que os seguidores poderão sentir-se instáveis como se estivessem em um estado constante de caos. Os grandes líderes e organizações devem aprender a progredir nesta situação.
12 Aplicação Os líderes devem preparar seus seguidores para o período de caos logo no início, durante o processo de planejamento a longo prazo. Os seguidores devem ser continuamente informados do que está acontecendo antes da implementação de quaisquer planos. Ganhe a confiança dos seguidores incluindoos nos planos, dando a eles a oportunidade de participar de acordo com suas áreas e motivando-os durante o período de caos.
13 A PESSOA DO GESTOR A forma como lidamos com as coisas e pessoas diz respeito de como somos internamente.
14 MARKETING PESSOAL POSTURA VOCABULÁRIO NEUTRALIDADE (PARTIDÁRIA, ECLESIÁSTICA ETC) INTELIGENCIA EMOCIONAL VIDA EQUILIBRADA FLEXIBILIDADE ABERTURA PARA MUDANÇAS
15 NOÇÕES ADMINISTRATIVAS CONCEITOS E PRÁTICAS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO SABER COMPRAR E SABER VENDER BUSCA DE INOVAÇÃO NOS PROCESSOS
16 CAPACIDADE DE ORGANIZAÇÃO AGENDA BOA MEMÓRIA ARQUIVO DOCUMENTOS COMO ESTÁ SUA MESA?... E as gavetas?
17 CAPACIDADE DE DISTANCIAMENTO PARA VER O TODO
18 GESTÃO DE PESSOAS PESSOAS SÃO NOSSA MATERIA PRIMA TRATAR A TODOS COMO POTENCIAIS LÍDERES SABER TRATAR A TODOS COM DIGNIDADE O LIDER NÃO EMPURRA, MAS PUXA SEUS LIDERADOS SABER ELOGIAR E SABER CORRIGIR SABER TRABALHAR EM EQUIPE ESTILOS DE LIDERANÇA: AUTOCRÁTICA LIBERAL DEMOCRÁTICA COACHING - SITUACIONAL
19 LIDERANÇA SERVIDORA Potencial de influência Seguidores espontâneos Ajudar os outros a serem melhores Auto conhecimento Maturidade profissional JESUS - O MELHOR LÍDER DE TODOS OS TEMPOS
20 OBRAS CONSULTADAS COSTA, A.T. Administração de entidades sem fins lucrativos. São Paulo: Nobel, BRINCKERHOFF, Peter C. Social entrepreneurship: the art of mission-based venture development, John Wiley & Sons, Inc.: New York, 2000 DRUCKER, Peter. A administração de organizações sem fins lucrativos. Princípios e práticas. 4ªed. São Paulo: Pioneira, JORDAN, D. A.B. A carreira do administrador em organizações do terceiro setor. EAESP/FGV. São Paulo. [1990?]. PIMENTA, S.M & BRASIL, E.R. Gestores e competências organizacionais do 3º setor em Itabira- MG. Gestão & Regionalidade - No 64 - mai-ago/2006. SALAMON, Lester. A emergência do terceiro setor - uma revolução associativa global. In: Revista de Administração. São Paulo, v.33, n.1, p jan/mar, RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. 2ª edição Editora: Educator, São Paulo, 2001.
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