Projecto: Definição do Programa de Transformação dos Sistemas de Informação da Saúde

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1 IGIF Instituto de Gestão Informática e Financeira da Saúde Projecto: Definição do Programa de Transformação dos Sistemas de Informação da Saúde Memorando de análise e diagnóstico da situação actual resumida Versão 2.1 Lisboa, 12 de Janeiro de 2007 *connectedthinking

2 Índice IGIF Instituto de Gestão Informática e Financeira da Saúde ÍNDICE I. Objectivos II. Âmbito III. Abordagem metodológica IV. Resultados i. Situação actual do IGIF ii. Situação actual dos STI na Saúde V. Conclusões i. Sobre o IGIF ii. Sobre os STI na Saúde *connectedthinking

3 Definição do Programa de Transformação dos Sistemas de Informação da Saúde 1790 L. Galvani I Objectivos 3

4 I. Objectivos OBJECTIVOS GLOBAIS DO PROJECTO Efectuar o diagnóstico da situação actual dos sistemas e tecnologias de informação da Saúde; Efectuar o diagnóstico da situação actual do IGIF SI; OBJETIVO GLOBAL OBJECTIVOS GLOBAIS Definir um modelo integrado de sistemas e tecnologias de informação da Saúde; Definir o seu modelo de governação e gestão; Definir a nova missão e correspondente modelo de organização e gestão do IGIF SI; Definir o programa de transformação dos sistemas e tecnologias da Saúde. 4

5 Definição do Programa de Transformação dos Sistemas de Informação da Saúde II Âmbito 5

6 II. Âmbito Estratégia dos sistemas e tecnologias de informação do Sector; Estratégia, processos, recursos humanos e competências, organização e serviços do IGIF SI; OBJETIVO GLOBAL ÂMBITO DO ESTUDO Projectos STI estratégicos em curso no IGIF SI; Carteira de produtos e serviços do IGIF SI; Projectos STI estratégicos em curso em serviços e organismos do Sector; Sistemas e tecnologias de informação dos serviços e organismos da Saúde (administração directa e indirecta do Estado, serviços e estabelecimentos do SNS). 6

7 Definição do Programa de Transformação dos Sistemas de Informação da Saúde Helmolthz 1880 III Abordagem metodológica 7

8 Definição do Programa de Transformação dos Sistemas de Informação da Saúde ABORDAGEM METODOLÓGICA Fase 1: 1: Visão e análise da da situação actual Fase 2: 2: Reformular modelos e gestão STI Fase 3: 3: Definição plano de de acção B. B. D. D. Visão estratégica Reformulação Modelo STI A. A. Organização e lançamento do projecto Estamos aqui Análise do Gap" F. F. Elaboração do plano de acção Calendário Projectos C. C. Diagnóstico da situação actual E. E. Definição do modelo de governação e gestão Gestão do projecto Controlo de qualidade Momento de aceitação formal 8

9 III.ABORDAGEM METODOLÓGICA DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ACTUAL - A situação actual dos STI na Saúde Questionário enviado aos serviços e organismos da Saúde (continuação) A população alvo inicial eram todos os serviços e organismos da Saúde, incluindo os centros de saúde. Contudo, o IGIF enviou 127 (cento e vinte e sete) questionários para o seguinte tipo de entidades: Hospitais e outros prestadores de cuidados de saúde: 88 ARS + SRS: 23 Outros organismos: 16 Foram recebidos 85 (oitenta e cinco) questionários (66,9% do total): Hospitais e outros prestadores de cuidados de saúde: 60 ARS + SRS: 14 Outros organismos: 11 Para efeitos de uma melhor interpretação sobre os resultados referentes à Administração Central, incluída na categoria Outros organismos, chamamos a tenção para o facto de só termos recebido 3 (três) respostas: da Secretaria-Geral, do INFARMED e do Instituto Português do Sangue. Pela sua importância, destacamos a não recepção dos questionários de serviços e organismos particularmente relevantes: Direcção Geral da Saúde, Alto Comissário da Saúde e DGIES. Relativamente às Regiões destacamos a não recepção dos questionários da ARS do Algarve. Não foi incluída informação relativa à ARS do Norte porque, apesar desta instituição afirmar que efectuou o envio do questionário preenchido, a PricewaterhouseCoopers não o recepcionou. 9

10 Definição do Programa de Transformação dos Sistemas de Informação da Saúde Furman and Schewdel 1958 IV Resultados 10

11 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF 11

12 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL IGIF Maturidade estratégica e operacional ,6 1,4 1,6 1,3 1 Alinhamento estratégico Suporte e qualidade do serviço Prestação de serviços Gestão interna Actual Boa prática Legenda: 1 - Insuficiente 5 - Boa prática Gráfico 1 A maturidade estratégica e operacional do IGIF é tendencialmente negativa, no global das 4 (quatro) dimensões de análise. O IGIF e os serviços de sistemas e tecnologias de informação que presta ao sector da Saúde não estão alinhados nem respondem aos objectivos estratégicos e preocupações da actividade da Saúde. A prestação de serviços, a gestão do suporte e da qualidade dos serviços e a própria gestão interna são negativos. 12

13 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Alinhamento Estratégico Actual 3 2 1,6 1,3 2,0 1,7 Boa prática 1 Estratégia Inovação Clientes externos Gráfico 3 Governação e desempenho Legenda: 1 - Insuficiente 5 - Boa prática O planeamento estratégico dos sistemas de informação, além de ser incipiente nos vários domínios da análise, não assegura o alinhamento adequado dos STI à estratégia e preocupações do sector da Saúde. Na página seguinte são apresentados os resultados em cada domínio de análise. 13

14 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (STI) Prestação de Serviços Projectos 1,5 5 Operações 1, Boa prática Actual Gráfico 8 Legenda: 1 - Insuficiente 5 - Boa prática A maturidade operacional do IGIF, no domínio da prestação de serviços de sistemas e tecnologias de informação ao sector da Saúde, é reconhecidamente insuficiente. Na página seguinte apresentamos os resultados da avaliação no domínio da gestão de projectos e operações. 14

15 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL GESTÃO INTERNA Gestão Interna ,28 1,33 1,33 1 Gestão de pessoal Gestão de fornecedores Gestão financeira Actual Boa prática Gráfico 11 Legenda: 1 - Insuficiente 5 - Boa prática Nos três principais processos de gestão interna, a avaliação é extremamente negativa. Não há um único processo em que a avaliação não seja classificada de Insuficiente. Nas páginas seguintes detalhamos a avaliação dos processos de gestão de pessoal, gestão de fornecedores e gestão financeira. 15

16 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL GESTÃO DO SUPORTE E QUALIDADE DOS SERVIÇOS DOS STI Gestão do suporte e qualidade do serviço Conformidade e contexto externo Gestão do risco Gestão de clientes Gestão do suporte 1,50 1,17 1,31 1, Boa prática Gráfico 15 Actual Legenda: 1 - Insuficiente 5 - Boa prática No domínio da gestão do suporte e da qualidade dos serviços de sistemas e tecnologias de informação, a maturidade do IGIF, não sendo insuficiente, fica muito aquém das boas práticas, em qualquer dos segmentos de análise. Na página seguinte, sintetizamos os resultados por segmento. 16

17 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS DEDICAÇÃO FUNCIONAL DO PESSOAL IGIF % de dedicação por domínio de actividade Estratégia e planeamento 10,84% 4,82% 7,22% Prestação de serviços 44,21% 54,69% 61,61% Gestão interna 5,12% 4,59% 4,80% Suporte e gestão da qualidade do serviço 5,34% 16,25% 32,75% Actividade administrativa e afins 7,08% 23,64% 17,05% Lisboa Porto Global Gráfico 20 O pessoal do IGIF dedica a maior parte do seu tempo à prestação de serviços de sistemas e tecnologias de informação. Consome mais tempo na actividade administrativa e de suporte (secretariado, motoristas, telefonistas, etc.) que nas actividades de estratégia, planeamento e gestão interna do próprio IGIF. Este cenário é mais expressivo na Delegação do Porto. 17

18 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS DEDICAÇÃO FUNCIONAL DO PESSOAL IGIF % de dedicação por actividade Gráfico 21 Actividade administrativa e de suporte Gestão do suporte Gestão operacional de clientes Gestão do risco Conformidade e contexto externo Gestão financeira Gestão de fornecedores Gestão de pessoal Projectos Operações Governação e desempenho Gestão estratégica de clientes Inovação Estratégia 1,46% 0,56% 0,35% 1,84% 1,45% 1,51% 1,49% 2,64% 0,74% 2,35% 13,87% 17,05% 18,97% 35,72% A um nível mais detalhado das actividades, conclui-se que 35% do tempo é dedicado à actividade de operações de STI, 18% à gestão de projectos e 17% à gestão administrativa de suporte. Do lado oposto, o pessoal do IGIF dedica 0,3% do seu tempo à gestão da conformidade, 0,6% à gestão do risco, 1,46 % à gestão operacional de clientes, 1,51% na gestão de pessoal. No Porto, a principal actividade são as operações (40%) seguida da actividade de suporte administrativo (24%). 18

19 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 4 IGIF Pessoal: Domínios de competências técnicas 3 2,0 2 1,7 1,1 1,0 1,5 1,2 1,1 1,0 1 Fundament os tecnológicos Soluções tecnológicas de mercado Gráfico 23 Standards Gestão de operações Gestão de projectos e programas Gestão e suporte Sourcing Metodologias e frameworks Legenda: 1 - Nula 2 - Mínima 3 - Normal 4 - Forte No total dos 8 domínios de competências técnicas analisadas, só as competências relacionadas com a gestão de operações atinge um nível mínimo. Temas como normas e padrões internacionais, metodologias e modelos de boas práticas, sourcing e soluções de mercado são na prática desconhecidos pelo pessoal do IGIF. 19

20 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Fundamentos tecnológicos Técnicos Fundamentos Tecnológicos Global Estado da arte Moderadamente actualizados 1,6 2,0 4 Desactualizados 2, ,0 1,7 1, Gráfico 25 Fundamentos tecnológicos Dirigentes 1 Desactualizados M oderadamente actualizados Estado da arte Estado da arte 1,3 Legenda: 1 - Nula 2 - Mínima 3 - Normal 4 - Forte Gráfico 24 Moderadamente actualizados Desactualizados 1,6 1, Gráfico 26 O domínio de fundamentos tecnológicos por parte do pessoal do IGIF é bastante baixo. Em termos gerais, o conhecimento das tecnologias mais modernas é praticamente inexistente. O mesmo se aplica aos conhecimentos moderadamente actualizados. Mesmo sobre as tecnologias mais desactualizadas o conhecimento é superficial. O nível de conhecimento dos fundamentos tecnológicos dos dirigentes do IGIF está em linha com a avaliação global atrás descrita. Por razões óbvias, a avaliação dos técnicos é ligeiramente melhor. Existe um conhecimento mais consistente das tecnologias desactualizadas e moderadamente actualizadas. O conhecimento do estado da arte mantém-se insuficiente. 20

21 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Fundamentos tecnológicos Dirigentes Fundamentos tecnológicos Técnicos Classificação 4 0,0% 8,3% 16,7% Classificação 4 11,9% 21,1% 30,3% Classificação 3 0,0% 8,3% 16,7% Classificação 3 18,0% 21,2% 14,7% Classificação 2 16,7% 16,7% 16,7% Classificação 2 16,9% 17,2% 16,7% Classificação 1 50,0% 66,7% Classificação 1 31,3% 44,0% 83,3% 56,7% Lisboa Porto Global Gráfico 27 Cerca de 66% dos dirigentes não tem competências no domínio dos fundamentos tecnológicos avaliados. Só 8% tem competências sólidas nesta área e são do Porto. Os dirigentes de Lisboa, o máximo que obtém na avaliação dos fundamentos tecnológicos é competência mínima. Cerca de 60% dos técnicos tem competências nulas ou mínimas, no domínio dos fundamentos tecnológicos avaliados. Cerca de 21% tem competências sólidas nesta área e são fundamentalmente do Porto. Cerca de 74% dos técnicos de Lisboa tem competências nulas ou mínimas, no domínio dos fundamentos tecnológicos avaliados. Lisboa Porto Global Gráfico 28 Legenda: 1 - Nula 2 - Mínima 3 - Normal 4 - Forte 21

22 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Soluções tecnológicas de mercado Dirigentes Soluções tecnológicas de mercado Técnicos Classificação 4 0,8% 1,5% 0,0% Classificação 4 1,2% 1,3% 1,1% Classificação 3 3,0% 6,1% 0,0% Classificação 3 2,7% 4,1% 1,2% Classificação 2 1,1% 1,5% 0,8% Classificação 2 4,5% 6,8% 2,1% Classificação 1 95,1% 90,9% Classificação 1 91,7% 87,8% 99,2% 95,6% Gráfico 29 Lisboa Porto Global Lisboa Porto Global Gráfico 30 Legenda: 1 - Nula 2 - Mínima 3 - Normal 4 - Forte Cerca de 96% dos dirigentes não conhece as soluções tecnológicas de mercado em uso no sector. Só 0,76% afirma ter sólidos conhecimentos nessa área. Esta avaliação é indistinta para os dirigentes de Lisboa e Porto. Cerca de 95% dos técnicos tem conhecimento nulo ou mínimo das soluções tecnológicas do mercado para o sector. Só cerca de 1,20% tem um forte conhecimento nesta área. Esta avaliação é indistinta para Lisboa e Porto. 22

23 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Normas e padrões internacionais de STI e Saúde Dirigentes Normas e padrões internacionais de STI e Saúde Técnicos Classificação 4 0,0% 0,0% 0,0% Classificação 4 0,1% 0,1% 0,2% Classificação 3 0,0% 0,0% 0,0% Classificação 3 0,3% 0,7% 0,0% Classificação 2 1,9% 1,9% 1,9% Classificação 2 2,3% 3,1% 1,5% Classificação 1 98,1% 98,1% Classificação 1 97,2% 96,1% 98,1% 98,3% Lisboa Porto Global Lisboa Porto Global Gráfico 31 Gráfico 32 Legenda: 1 - Nula 2 - Mínima 3 - Normal 4 - Forte A totalidade dos dirigentes declara não conhecer ou ter conhecimento mínimo das normas e padrões internacionais ligados aos sistemas e tecnologias de informação e à Saúde. Por sua vez, cerca de 99% dos técnicos está na mesma situação. Esta avaliação é indistinta para Lisboa e Porto. 23

24 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Gestão de operações Dirigentes Gestão de operações Técnicos Classificação 4 0,0% 15,0% 30,0% Classificação 4 18,5% 28,0% 37,6% Classificação 3 15,0% 10,0% 20,0% Classificação 3 17,0% 25,1% 33,2% Classificação 2 0,0% 10,0% 20,0% Classificação 2 13,9% 18,6% 23,3% Classificação 1 60,0% 60,0% Classificação 1 28,3% 31,5% 60,0% 25,0% Lisboa Porto Global Gráfico 33 Lisboa Porto Global Gráfico 34 Legenda: 1 - Nula 2 - Mínima 3 - Normal 4 - Forte Cerca de 60% dos dirigentes não tem conhecimento das boas práticas ligadas aos processos de gestão de operações. Por sua vez, 30% dos dirigentes do Porto tem fortes competências nesse domínio, ao contrário de Lisboa onde nenhum dirigente atinge esse nível. No Porto, 38% dos técnicos tem forte competência nos processos de gestão de operações e cerca de 31% não as tem. Cerca de 33% dos técnicos de Lisboa tem uma classificação normal e 18,5% de forte. No global, 28% dos técnicos não tem competências nesta área. 24

25 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Gestão de projectos e programas Dirigentes Gestão de projectos e programas Técnicos Classificação 4 Classificação 3 Classificação 2 Classificação 1 6,3% 0,0% 12,5% 6,3% 0,0% 12,5% 25,0% 25,0% 25,0% 50,0% 62,5% 75,0% Classificação 4 Classificação 3 Classificação 2 Classificação 1 5,3% 1,5% 9,2% 5,0% 0,0% 10,0% 30,4% 25,8% 35,0% 45,8% 59,3% 72,7% Lisboa Porto Global Lisboa Porto Global Gráfico 35 Gráfico 36 Legenda: 1 - Nula 2 - Mínima 3 - Normal 4 - Forte Cerca de 87% dos dirigentes não tem ou tem um mínimo conhecimento de fundamentos, processos e experiência de gestão de projectos. No Porto, 100% dos dirigentes recebem essa avaliação. Só 5,34% dos técnicos tem forte conhecimento e experiência nesta área. Cerca de 90% dos técnicos não tem ou tem um conhecimento mínimo de gestão de projectos. 25

26 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Metodologias e frameworks internacionais de boas práticas Dirigentes Metodologias e frameworks internacionais de boas práticas Técnicos Classificação 4 Classificação 3 Classificação 2 Classificação 1 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0% 100,0% Classificação 4 Classificação 3 Classificação 2 Classificação 1 0,4% 0,4% 0,5% 0,4% 0,8% 0,0% 1,8% 3,0% 0,6% 97,3% 95,8% 98,9% Lisboa Porto Global Lisboa Porto Global Gráfico 41 Gráfico 42 Legenda: 1 - Nula 2 - Mínima 3 - Normal 4 - Forte A totalidade dos dirigentes do IGIF não tem conhecimento de metodologias ou modelos internacionais de boa prática no domínio dos sistemas e tecnologias de informação e da gestão de projectos. O mesmo ocorre com 97% dos técnicos. 26

27 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DO IGIF CARTEIRA DE APLICAÇÕES Aplicações disponibilizadas pelo IGIF Grau de satisfação global Forma (apresentação) 2,48 Acessibilidade (física) 2,94 Segurança 2,72 Disponibilidade temporal 2,80 Gráfico 43 Fiabilidade 2,85 Actualidade 2,66 Redundância 2,76 Aplicações disponibilizadas pelo IGIF Grau de satisfação dos Hospitais Forma (apresentação) 2,62 Aplicações disponibilizadas pelo IGIF Grau de satisfação das ARS+SRS Forma (apresentação) 2,33 Segurança 2,63 Acessibilidade (física) 2,80 Segurança 2,70 Acessibilidade (física) 2,59 Disponibilidade temporal 2,93 Gráfico 44 Disponibilidade temporal 2,56 Gráfico 45 Fiabilidade 2,91 Fiabilidade 2,75 Actualidade 2,65 Redundância 2,44 Actualidade 2,51 Redundância 2,61 Aplicações disponibilizadas pelo IGIF Grau de satisfação dos Outros organismos Forma (apresentação) 2,57 Segurança 2,65 Acessibilidade (física) 3,03 Fiabilidade 2,65 Disponibilidade temporal 2,95 Gráfico 46 Actualidade 2,24 Redundância 2,24 Legenda: 1 - Insuficiente 2 - Razoável 3 - Bom 4 - Excelente A avaliação global que os utilizadores das aplicações disponibilizadas pelo IGIF fazem sobre a informação por elas disponibilizada é consistente nos 3 grupos de utilizadores: Hospitais, ARS+SRS e Outros organismos. Em termos globais, os utilizadores classificam a informação disponibilizada como razoável. Em termos médios, só os utilizadores dos Outros organismos consideram, numa única dimensão acessibilidade à informação residente na aplicação como positiva. Em termos médios, nenhuma dimensão da qualidade de informação disponibilizada é classificada de insuficiente ou de excelente. 27

28 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE 28

29 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE SOLUÇÕES APLICACIONAIS Perfil da amostra: a) As 85 entidades que participaram neste estudo têm em exploração um total de aplicações, o que corresponde a uma média de cerca de 13,87 aplicações por instituição; b) O ano médio de entrada em produção das aplicações é 2002; c) A aplicação mais antiga entrou em produção em 1974; d) A aplicação mais recentemente entrou em produtivo em 2006; e) 2004 foi o ano em que mais aplicações entraram em produção. Perfil da amostra por tipo de entidade Perfil da amostra por região Perfil da amostra Hospitais vs. Região ARS+SRS 16% Outros organismos 13% Norte 29% Algarve 2% Alentejo 6% Centro 35% Algarve 3% Alentejo 3% Norte 32% Hospitais 71% Lisboa e Vale do Tejo 28% Lisboa e Vale do Tejo 25% Centro 37% Gráfico 77 Gráfico 78 Gráfico 79 29

30 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE SOLUÇÕES APLICACIONAIS Aplicações Área de suporte Aplicações Tipologia de desenvolvimento Cuidados primários 9% Standard de mercado 44% Cuidados especializados 31% Back-office 60% Desenvolvimento à medida 56% Gráfico 89 Gráfico 90 Cerca de 60% das aplicações implementadas nos serviços e organismos da Saúde não estão ligadas ao suporte directo da actividade core mas sim ao back-office. Os processos relacionados com os cuidados primários são os que têm menos suporte tecnológico. A maior parte das soluções implementadas no sector são desenvolvimentos à medida embora a adopção de soluções de mercado seja muito expressiva. 30

31 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE SOLUÇÕES APLICACIONAIS Aplicações Tipo de arquitectura Outra 14% DB400 0% Informix 1% Aplicações Bases de dados DB2 1% Ficheiros 8% SQL Server 11% Cliente-servidor 60% Gráfico 91 OS400 0% Web 26% Aplicações Sistema operativo OS390 0% Linux 3% Outro 3% Solaris 5% Oracle 54% Unix 18% Gráfico 92 Outra 25% Windows 71% Gráfico 93 Só 1 em cada 4 aplicações tem uma arquitectura web e mais de metade assenta numa arquitectura cliente-servidor. Estes factos estão em linha com a idade tecnológica das aplicações. O sistema operativo Windows é o dominante no sector da Saúde. A maioria das bases de dados de suporte aplicacional são Oracle, em linha com o mercado. Ainda existem 9% das aplicações que são suportadas por ficheiros, o que revela a dimensão do envelhecimento tecnológico do Sector. 31

32 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE SOLUÇÕES APLICACIONAIS Número de utilizadores por fornecedor de aplicação Número de aplicações por fornecedor Soluções de mercado e desenvolvimento à medida nas entidades 85% Gráfico 94 IGIF 15% Utilizadores por base de dados DB2 0% Informix 0% DB400 0% SQL Server 4% Soluções de mercado e desenvolvimento à medida nas entidades 57% Ficheiros 1% Outra 3% IGIF 43% Gráfico 95 Oracle 92% Gráfico 96 No que respeita ao número de utilizadores das aplicações do SNS, as aplicações fornecidas pelo IGIF têm uma representatividade de apenas 15% do total de utilizadores analisados neste estudo, em particular no caso dos hospitais e ARS/SRS. Ao nível dos Outros serviço e organismos este desfasamento não é bastante expressivo. Em termos de base de dados e número de utilizadores, existe o predomínio evidente da tecnologia Oracle. 32

33 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE SOLUÇÕES APLICACIONAIS Aplicações Tipo de operação Outsourcing 7% Aplicações Tipo de manutenção Outsourcing 46% Própria 93% Própria 54% Gráfico 97 Gráfico 98 Os serviços e organismos da Saúde têm larga preferência pela operação in-house mostrando-se mais abertos ao outsourcing no caso da manutenção. 33

34 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE SOLUÇÕES APLICACIONAIS Comparação da avaliação entre o Global das Aplicações e as Aplicações IGIF 4 3 2,85 2,77 2,66 2,47 2,76 2,43 2,80 2,81 2,94 2,80 2,48 2,51 2,72 2, Legenda: 1 - Insuficiente 2 - Razoável 3 - Bom 4 - Excelente Fiabilidade Actualidade Redundância Disponibilidade temporal Gráfico 108 Acessibilidade (física) Forma (apresentação) Aplicações IGIF Segurança Global das Aplicações na Saúde A avaliação dos utilizadores sobre a qualidade da informação das aplicações disponibilizadas pelo IGIF está em linha com a avaliação global na globalidade das dimensões de análise, embora com ligeiras diferenças. A avaliação da apresentação da informação das aplicações IGIF e a sua disponibilidade temporal, são os factores onde elas demonstram ser comparativamente menos fortes. Em todas as outras dimensões de análise, as aplicações do IGIF obtêm classificação superior. As aplicações disponibilizadas pelo IGIF representam 43% das aplicações implementadas nos serviços e organismos da Saúde. 34

35 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE SOLUÇÕES APLICACIONAIS Formação técnica dos Recursos Humanos afectos aos STI Dedicação funcional dos Recursos Humanos afectos aos STI Básica 41% Exploração 60% Média 34% Gestão da relação com utilizadores 20% Superior 20% Desenvolvimento e manutenção 12% Especializada 5% Planeamento 8% Gráfico 112 Gráfico 113 A maior parte do pessoal afecto aos sistemas e tecnologias de informação tem formação básica na área. Cerca de 5% tem mestrado ou doutoramento em sistemas e tecnologias de informação ou áreas conexas e 20% tem o nível de bacharelato ou licenciatura. Do ponto de vista da predominância da actividade do pessoal, a exploração é largamente a principal (60%). 35

36 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE MODERNIDADE DOS STI Grau de adopção de tecnologias de ponta Tecnologias mais frequentes 3,49 2,51 2,69 2,24 2,04 2,13 Média da classificação % de ocorrências 74,1% 63,5% 56,5% 54,1% 47,1% 44,7% Redes de alta velocidade (LAN's, WAN's) Intranet Sistema de informação de laboratório Sistema de informação de farmácia Resultados electrónicos de exames Receita electrónica Legenda: 0 Não existe 5 Existe, qualidade máxima Gráfico 127 De um leque de 37 alternativas de sistemas e tecnologias propostas no estudo, as redes de alta velocidade e a Intranet são duas das principais tecnologias modernas que recebem uma adopção favorável dos serviços e organismos da Saúde. De igual modo, tendem a considerar positiva a qualidade das redes de alta qualidade implementadas. Por outro lado, tende a existir uma correlação positiva entre a adopção da tecnologia e a percepção da qualidade dos serviços recebidos. De notar que sistemas e tecnologias de informação como a história clínica electrónica (EMR), registo electrónico de saúde pessoal (PHR), prescrição electrónica, PACS, RIS, CIS e CCOW entre outros, constavam das alternativas acima referidas. 36

37 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE MODERNIDADE DOS STI As 3 principais razões para utilização do sítio da Internet 69% 59% 67% 59% 53% 55% Promover e divulgar a organização Divulgar informação geral Ligação a outros portais de saúde Actualmente Gráfico 143 De 13 alternativas propostas para avaliação, os serviços e organismos da Saúde consideraram que a promoção e divulgação da organização (69%), a divulgação de informação geral (67%) e a ligação com outros portais de saúde (53%) são os principais objectivos do seu sítio na Internet. Tais entidades reportaram que nos próximos 2 (dois) anos estes continuarão a ser os seus principais 3 objectivos para a existência do seu sítio. De notar que nas 13 alternativas acima mencionadas constavam, entre outros, o acesso remoto aos funcionários, transacções B2B, marcação de consultas e acesso do paciente ao seu processo clínico electrónico. 37

38 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE SEGURANÇA Principais ferramentas de Segurança utilizadas actualmente Principais ferramentas de Segurança com intenção de serem usadas em % 48% 46% 55% 48% 46% Firewalls Rastreabilidade dos acessos aos registos em geral Chaves de acesso multi nível Firewalls Disaster recovery Rastreabilidade dos acessos aos registos em geral Gráfico 145 Gráfico 146 As principais ferramentas de segurança são as ilustradas no gráfico. Cerca de 80% dos serviços e organismos utiliza firewalls. O reverso é que cerca de 20% não referiu que adopta esta ferramenta. Adicionalmente, mais de 45% das entidades não utiliza chaves de acesso multi-nível nem adopta a rastreabilidade dos acessos aos registos. Nos próximos 2 (dois) anos, 45% das entidades declararam que não pretendem utilizar firewalls, o que constitui uma resposta inconsistente ou, pelo menos, preocupante. Também é relevante que 48% dos serviços e organismos pretende desenvolver planos de continuidade de negócio. De notar que foram sugeridas para avaliação várias ferramentas entre as quais, a rastreabilidade dos acessos aos registos clínicos dos pacientes, o armazenamento remoto de dados, os serviços detecção de intrusão e o single-sign-on. 38

39 IV. RESULTADOS SITUAÇÃO ACTUAL DOS STI NA SAÚDE STI DOS SERVIÇOS E ORGANISMOS DA SAÚDE PRIORIDADES DE INVESTIMENTO EM STI Prioridades de investimento em STI para Formação de pessoal em STI a implementar 67% 3,8 Formação de pessoal em STI actualmente implementados 66% 3,3 Segurança 65% 3,8 Definir e implementar um Plano Estratégico de STI 65% 3,7 Gestão documental e conteúdos 64% 3,2 Compras electrónicas (eprocurement) 59% 2,7 Gráfico 151 % de ocorrências Média da classificação Legenda: 0 Não existe 5 Preocupação máxima Nos próximos 2 (dois) anos, a segurança, a formação do pessoal e a definição e implementação de um plano estratégico de STI são as principais prioridades de investimento. De notar que foram propostas 57 prioridades onde, entre outros, constavam o EMR, PHR, PACS, RIS, CIS, prescrição electrónica, e-booking, RFDI, redes de alta velocidade e VoIP. 39

40 Definição do Programa de Transformação dos Sistemas de Informação da Saúde Bakken andlillehei 1958 V Conclusões 40

41 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Planeamento, organização, recursos humanos e gestão da relação com o sector 1. Não existe uma definição clara da missão do IGIF no sector. Para tal contribuem as omissões ou sobreposições de responsabilidades no modelo não formalizado de governação dos sistemas de informação da Saúde ou o não exercício das suas funções, por parte do IGIF. Contudo, existe um reconhecimento geral da necessidade de clarificação da missão do IGIF e âmbito da sua intervenção; 2. No IGIF não existe uma estratégia ou plano de sistemas de informação estruturado, formalizado e partilhado com os demais serviços e organismos do sector. O Instituto actua de forma reactiva às solicitações ad-hoc. Os planos que existem cobrem pequenas fracções da organização. Assim, o alinhamento dos sistemas e tecnologias de informação (STI) às estratégias e prioridades do sector é informal e baseado no conhecimento do negócio detido pelo pessoal do IGIF. Os planos existentes tendem a estar focados nos objectivos intrínsecos dos STI e do próprio IGIF e não com os objectivos do sector. Periodicamente existem exercícios ad-hoc de revisão da orientação estratégica. Contudo, tanto o IGIF como os demais serviços e organismos do sector reconhecem a necessidade de uma abordagem mais eficiente e eficaz para garantir o alinhamento dos STI aos objectivos, actividades e prioridades do sector. ; 3. No IGIF não está implementado nenhum processo de planeamento a longo prazo; 4. Os projectos não são geridos de forma estratégica como uma carteira de projectos, privilegiando-se uma gestão individualizada dos mesmos. Não existe um processo formal de planeamento da carteira de projectos. Não existe um alinhamento consistente entre a actividade do sector e os projectos de STI. Não está implementado um processo de definição e monitorização dos benefícios para o sector que cada projecto concretiza, impossibilitando a avaliação da sua eficácia. O controlo sobre os projectos é unicamente efectuada numa perspectiva financeira; 5. Resultante da ausência de um modelo de governação dos STI formalizado para o Sector e/ou da ineficácia da acção do IGIF, não existe uma gestão estratégica de projectos. A iniciação e desenvolvimento de projectos com impacto transversal ao sector não é coordenada levando, muitas das vezes, a sobreposição de projectos promovidos por diversas entidades; 41

42 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Planeamento, organização, recursos humanos e gestão da relação com o sector 6. Não existem objectivos formais para a arquitectura organizacional. Não existe um processo formal para identificação das necessidades aplicacionais estratégicas ou a definição de uma estratégia de sistemas. O IGIF foca-se em soluções ad-hoc para resolver as necessidades mais prementes; 7. Por outro lado, não existe uma formalização da arquitectura de dados e de informação. Os dados geralmente não estão disponíveis ou, quando o estão, não se encontram no formato e local adequado. Existem grandes problemas de interoperabilidade dentro do IGIF e no sector. Não existe uma visão estratégica sobre a arquitectura de dados cobrindo o sector, no seu todo. A arquitectura de facto em algumas áreas é derivada da carteira de aplicações embora com pequena ou sem referência a princípios, políticas e estratégias. Não existe uma política condutora da definição de orientações e normativos técnicos; 8. Não existe uma arquitectura tecnológica definida de forma estratégica. Aquela que existe resulta da arquitectura que está implícita nos sistemas dos fornecedores. Não existe uma afectação formal da responsabilidade interna de definição da arquitectura técnica. Os modelos existentes resultam de soluções que endereçam problemas específicos em algumas áreas (ligação à Internet, RIS, etc.); 9. Não existe uma abordagem formal para avaliar e seleccionar soluções tecnológicas. Ela ocorre com base na experiência e iniciativa das equipas intervenientes na selecção de cada solução. Para além dos procedimentos legais não existem procedimentos ou checklists formalizados documentando as boas práticas. Existe o reconhecimento da necessidade de uma maior formalização do processo de selecção de soluções tecnológicas; 10. As emergentes ou novas tecnologias não são monitorizadas para avaliar os impactos da sua eventual adopção. Tendencialmente, as emergentes ou novas tecnologias só são avaliadas quando a existente está no final da sua vida útil. Não existe qualquer investimento na área da investigação e desenvolvimento. Geralmente, a selecção de fornecedores é baseada na experiência de alguns técnicos e dirigentes ou de opções efectuadas em organizações similares. Contudo, existe o reconhecimento da necessidade de uma abordagem mais formalizada, planeada e consistente de investigação tecnológica; 42

43 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Planeamento, organização, recursos humanos e gestão da relação com o sector 11. Historicamente, a organização tem tendência a adoptar tecnologias maduras e não tecnologias emergentes. As tecnologias existentes são preservadas onde os requisitos de negócio são estáveis e as necessidades dos utilizadores são satisfeitas com razoabilidade; 12. Não existe uma abordagem formal de investigação sobre o mais eficiente contexto de desenvolvimento de sistemas. Algumas técnicas e ferramentas são esporadicamente implementadas como resultado da experiência ou motivação de um técnico ou por proposta de fornecedores. Contudo, existe o reconhecimento da necessidade de uma abordagem mais formal, consistente e periódica para a avaliação de ferramentas e técnicas de desenvolvimento; 13. A abordagem de gestão de pedidos de projectos ou serviços dos serviços e organismos da Saúde é bastante incipiente e não formalizada. Existem algumas redes informais de contactos que actuam numa base reactiva. Os procedimentos de recepção, encaminhamento, análise e resposta aos pedidos das entidades não estão documentados, nem as correspondentes funções e responsabilidades definidos; 14. O processo de gestão do relacionamento com os serviços e organismos da Saúde é bastante fraco. Vários colaboradores do IGIF relacionam-se com os utilizadores, dirigentes, técnicos e parceiros de uma forma inconsistente e descoordenada. Não estão definidos níveis de serviço na relação do IGIF com os serviços e organismos da Saúde, nem está implementado um processo de avaliação contínua da satisfação dos mesmos; 15. O IGIF está estruturado e organizado para disponibilizar tecnologia e não para deter a prestação de serviços. Embora exista alguma coordenação entre o IGIF e as entidades na fase de concepção e desenvolvimento, existem poucas funções efectivas de suporte end-to-end ou serviços pós-implementação aos utilizadores. A função Helpdesk não está adequadamente estruturada; 16. O IGIF é tendencialmente percebido no sector como fornecedor de commodity services, embora exista a percepção, por parte de alguns dirigentes e técnicos do sector, do valor acrescentado de algumas das suas actividades e serviços; 43

44 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Planeamento, organização, recursos humanos e gestão da relação com o sector 17. Não existe no IGIF uma abordagem activa de marketing dos serviços e produtos, embora exista o reconhecimento de tal necessidade. Alguns dirigentes e técnicos fazem o marketing dos seus produtos e serviços mas sem uma coordenação e controlo global; 18. O orçamento financeiro dos STI é tendencialmente efectuado tomando por base a execução do ano anterior, ajustando-a à inflação anual. Não é efectuado de forma a assegurar uma prestação de serviços adequada; 19. O orçamento do IGIF para os STI é preparado e gerido de forma autónoma e não indexado aos benefícios concretizados. Não existe qualquer impacto no orçamento resultante da maior ou menor qualidade do serviço prestado ao Sector; 20. Não são definidos objectivos para as diversas unidades orgânicas nem para cada colaborador do IGIF; 21. Embora exista o reconhecimento da necessidade, não existe um processo formalizado de definição, acordo e comunicação de políticas; 22. A evolução da estrutura organizacional e de gestão do Instituto não é planeada. Quando ocorre é tipicamente focada na gestão de topo, geralmente aumento do número de cargos de gestão. Ao longo do últimos anos tem existido uma instabilidade directiva como resultado de mudanças constantes da gestão de topo; 23. A estrutura organizacional é fortemente direccionada para o produto e tecnologia; 24. Existe uma sobreposição operacional entre uma estrutura formal e outra dita de informal com um impacto negativo na operacionalidade do Instituto. A estrutura dita de informal resulta de nomeações ao nível da gestão de topo para cargos inexistentes; 25. Não existem mecanismos ou procedimentos formais para capturar a procura dos utilizadores em serviços de STI. A avaliação das necessidades da procura é informal e ad-hoc. As entidades do Sector não são envolvidas na definição das prioridade do IGIF para os STI; 44

45 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Planeamento, organização, recursos humanos e gestão da relação com o sector 26. Não existe a função efectiva de gestão de qualidade dentro da organização nem existe qualquer processo formal de reconhecimento da qualidade efectuado por terceiras entidades. Não existem mecanismos formais para a identificação da prestação de serviços com inadequada ou baixa qualidade; 27. Não é usual a realização consistente de business cases ou estudos de viabilidade para investimentos em STI. Uma abordagem reactiva ad-hoc domina a agenda de investimentos; 28. Em termos de organização, não estão formalizadas as funções e responsabilidades a todos os níveis. As funções e responsabilidades estão limitadas às definições legais; 29. Não existe um reconhecimento claro das funções e atribuições de gestão para além das definidas para a gestão de topo. As responsabilidades de gestão (avaliação de pessoal, counseling, recrutamento, gestão de projectos, etc.) são realizadas numa base casuística. Os critérios de promoção são outros que não o desempenho e capacidades técnicas demonstradas; 30. O número de efectivos está sub dimensionado para as actuais atribuições do IGIF. A sua estrutura de efectivos, em termos técnicos, é pouco adequada e não está alinhada com as necessidades efectivas do Sector; 31. Na distribuição de tarefas existe um esforço informal de avaliação das capacidades das pessoas a afectar às actividades. Os critérios não são utilizados de forma consistente; 32. É reconhecida a necessidade de clarificar as carreiras e adequa-las à missão e funções do IGIF. Não existem planos de formação técnica para além das competências básicas; 33. Não existe um sistema formal de avaliação de desempenho de pessoal. Existe pouca relação entre desempenho, promoção e remuneração; 45

46 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Planeamento, organização, recursos humanos e gestão da relação com o sector 34. Não existe gestão de conhecimento, tanto ao nível do pessoal como da gestão. As fontes de conhecimento não estão identificadas. A cultura organizacional existente não encoraja a partilha de conhecimento. Este provém maioritariamente via experiência e erro individual; 35. O custeio dos STI só é efectuado de acordo com as imposições legais. Não é efectuado um custeio que apoie a gestão e decisão ao nível da actividade e processos de IT. Na prática, o IGIF não conhece quanto custa cada uma das suas actividades, produtos ou serviços. Não consegue comparar custos de componentes tecnológicas similares nem avaliar a viabilidade de substituição de um sistema ou equipamento; 36. O orçamento do IGIF para os STI está dissociado da sua actividade e dos seus resultados. É calculado com base no orçamento do ano anterior e considerando algum ajustamento pela inflação ou previsível projecto; 37. Não são apurados os custos de propriedade do imobilizado de STI. A substituição dos mesmos é avaliada apenas face a imperativos de capacidade ou tecnológicos; 38. Existe um processo manual de gestão de imobilizado mas bastante precário. Nem sempre existe uma rastreio do imobilizado ao longo da sua vida útil. Por isso, a qualidade de dados proporcionada por tal processo é fraco e com uso limitado. 46

47 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Desenvolvimento de sistemas e tecnologias de informação 39. Ao nível da gestão de projectos, algumas funções são definidas mas existe a ausência de termos de referência claros e comuns para a governação e gestão de projectos; 40. Por norma, não são desenvolvidos business cases de forma prévia para os projectos. Quando existem, não é monitorizada a sua concretização; 41. Existe o reconhecimento da necessidade de uma abordagem consistente na definição dos objectivos e âmbito dos projectos. A preparação dos projectos está unicamente subordinada aos requisitos legais. Não são adoptadas as boas práticas em termos de iniciação dos projectos; 42. Os planos e estimativas são baseados na experiência de alguns colaboradores. As dependências entre as actividades e o caminho crítico não são sempre analisados; 43. O progresso dos projectos é monitorizado ao nível das actividades mas o esforço interno não é estimado nem gerido. Não existe uma descriminação clara entre tempo produtivo e não efectivo. A alteração de âmbito nem sempre é controlada e documentada; 44. Não existe uma abordagem ou processo instituído para a gestão de fornecedores. Dentro do IGIF várias são as pessoas que se relacionam com um mesmo fornecedor. Por norma, o Instituto não avalia nem tem um sistema de avaliação de fornecedores; 45. O serviço prestado por terceiros é avaliado de forma informal e reactiva. Os indicadores de avaliação existentes são qualitativos e subjectivos; 46. Para além dos requisitos legais, não existem normas e padrões definidos para o estabelecimento de contratos ou acordos de serviço. A gestão de contratos é efectuada de forma informal e dependente da experiência do pessoal envolvido e da eficácia comercial do fornecedor; 47

48 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Desenvolvimento de sistemas e tecnologias de informação 47. A gestão de consultas ao mercado e contratos é efectuada de forma individual pelos Departamentos envolvidos. Não existe uma coordenação ou avaliação dos objectivos da aquisição em relação com a estratégia; 48. As propostas são avaliadas de acordo com os critérios legais estabelecidos e com os critérios específicos estabelecidos para o procedimento. Estes critérios são definidos de forma casuística e não asseguram o alinhamento a uma estratégia; 49. Existe uma gestão mínima dos principais fornecedores de tecnologia através da formalização de contratos. Por norma, os fornecedores são geridos intuitivamente durante os projectos e numa base ad-hoc ou para um fornecimento. O foco é unicamente sobre as condições comerciais estabelecidas no contrato; 50. O encerramento dos projectos não é devidamente formalizado. Não existe uma reflexão nem são sintetizadas as experiências acumuladas; 51. Ao nível do desenvolvimento e implementação, existe o reconhecimento da necessidade da formalização da documentação funcional e requisitos de desempenho. Alguns procedimentos são adoptados mas de forma inconsistente. Os critérios de teste e aceitação também devem ser melhor planeados e controlados; 52. O racional para a selecção de tecnologias é documentado nos projectos de maior dimensão. Não existe uma metodologia de desenho formalizada nem a função de gestão de arquitecturas tecnológicas; 53. Não estão definidos princípios de arquitectura para o desenho e implementação de sistemas. Também não existe uma abordagem formalizada para assegurar que, ao longo do desenvolvimento, a solução satisfaz os requisitos definidos e concretiza os benefícios esperados; 54. Nos projectos principais, com impacto significativo em termos de números de utilizadores ou em parte do Sector, é produzida documentação sujeita à aprovação. Contudo, não existem padrões e níveis, pelo que essa documentação contém variações de informação; 48

49 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Desenvolvimento de sistemas e tecnologias de informação 55. A migração de dados é endereçada desde a fase inicial dos projectos. Contudo, nem sempre existe uma estratégia de migração, uma abordagem clara e um responsável pelos resultados; 56. O IGIF não avalia formal ou informalmente os benefícios efectivos de um projecto. A avaliação do sucesso é subjectiva. O objectivo dos projectos é percebido como entrega de produtos e serviços tecnológicos; 49

50 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Exploração e prestação de serviços de sistemas e tecnologias de informação 57. Existe o reconhecimento da necessidade de um melhor formalismo no processo de planeamento de capacidades, embora sejam efectuadas algumas análises ad-hoc. Tipicamente, o planeamento de capacidades é efectuado de forma reactiva ou realizado por extrapolação da utilização histórica do processador e tendências de utilização de espaço; 58. Periodicamente e numa base ad-hoc, são efectuados alguns trabalhos de housekeeping para reportar sobre a taxa de utilização do espaço; 59. A monitorização da capacidade é efectuada mas não cobre a totalidade dos sistemas relevantes e infra-estrutura. A ocorrência de downtime resulta de questões de capacidade mas que são resolvidas num período de tempo razoável; 60. Em termos de gestão de disponibilidade, o IGIF avalia de forma conjunta com vários serviços e organismos do Sector as suas necessidades em termos de disponibilidade aplicacional e considera-as para efeito da disponibilidade das suas infraestruturas. A disponibilidade dos STI nem sempre é considerada durante a concepção de serviços. O reporte da disponibilidade não está formalizado e ocorre de forma ad-hoc; 61. São efectuados backups regulares de todos os sistemas/dados em exploração e em desenvolvimento. Os procedimentos de backup não estão total e formalmente documentados; 62. Não existem procedimentos formais de recuperação de hardware, base de dados, sistemas e aplicações. A recuperação depende do conhecimento dos técnicos envolvidos; 63. Geralmente não existe um controlo formal dos incidentes (um incidente é qualquer evento que não faz parte do funcionamento standard de um serviço e que provoca ou pode provocar uma interrupção no serviço ou uma redução na respectiva qualidade) e problemas (um problema é a causa subjacente desconhecida de um ou mais incidentes. Passa a erro conhecido quando for descoberta a causa de raiz e identificada uma solução temporária ou uma alternativa permanente) das aplicações em exploração. Os utilizadores contactam os seus contactos directamente; 50

51 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Exploração e prestação de serviços de sistemas e tecnologias de informação 64. Embora exista o reconhecimento para tal, não estão formalizados os procedimentos para a resolução de problemas nem de gestão e prevenção de incidentes. O foco é responder rapidamente ao problema e não a minimização do risco; 65. Não são monitorizadas ou registadas as necessidades não satisfeitas dos serviços e organismos, em termos dos STI; 66. Não existe uma estratégia ou políticas de segurança consistentes. Deste modo, a segurança implementada sobre os processos de negócio, projectos e actividades é fraca e muitas das vezes bastante preocupante, atendendo à natureza da informação tratada; 67. Não existem planos ou processos para protegerem o IGIF de ameaças ou vulnerabilidades, embora existam iniciativas em curso para minimizar tais riscos fundamentalmente ao nível da adopção de mecanismos para a protecção contra vírus; 68. Não há um plano para lidar com incidentes embora exista a consciência da sua necessidade; 69. Não existe um plano de continuidade de negócio embora todos concordem com a necessidade da sua formalização; 70. Existe um envolvimento limitado do Instituto na gestão de políticas de conformidade. O envolvimento é limitado a respostas a pedidos específicos das entidades. Os STI não são percebidos como parte de uma estratégia de comunicação e implementação de regras e políticas de conformidade através de acções básicas como seja, o acesso aos registos e sua monitorização. No Instituto existe um fraco conhecimento dos limites legais e políticos ligados à conformidade tais como, monitorização e divulgação de informação pessoal de colaboradores, utilizadores, profissionais de saúde, dados clínicos, etc., resultando num risco potencial para a organização; 71. Existe o reconhecimento da necessidade de formalização na gestão de pendentes (pedidos, questões, reclamações simples, um ponto ou assunto em discussão ou em disputa ou um ponto ou assunto que não está resolvido e está sob discussão ou sobre o qual existem pontos de vista opostos ou desacordos) colocadas pelos utilizadores. Geralmente não existe um controlo formal e, o pessoal do IGIF tende, a responder às questões conforme elas vão ocorrendo. Não existe um ponto único de contacto dentro do IGIF; 51

52 V. CONCLUSÕES CONCLUSÕES SOBRE O IGIF MATURIDADE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL Exploração e prestação de serviços de sistemas e tecnologias de informação 72. Embora exista o reconhecimento da necessidade, não existe uma abordagem para a gestão do serviço ao nível da micro informática. Por vezes existem problemas de incompatibilidades devido a proliferação de sistemas e hardware; 73. Por norma não existe um sistema formal de controlo de alterações. O mesmo se aplica à configuração de hardware e software. Existe a consciência da necessidade de uma maior formalização nestas áreas; 74. Numa base diária, existe alguma monitorização básica do desempenho dos servidores e serviço associado. Estão estabelecidas algumas actividades de housekeeping para monitorização do desempenho das bases de dados; 75. Não existe o conceito de governação de dados na Instituição nem no Sector. Ao nível de gestão dos requisitos dos dados, o IGIF actua de forma reactiva, por projecto. Não estão documentados procedimentos de gestão de dados. Não existe reconhecimento da necessidade de identificar responsáveis de dados dentro da organização; 76. A qualidade de dados por norma não é avaliada nem existe um processo com métricas para assegurar a qualidade. De forma ad-hoc são realizadas algumas iniciativas de controlo de dados; 52