GCaaS: uma tentativa de conjugação técnico-conceitual sob o contexto cloud computing

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1 GCaaS: uma tentativa de conjugação técnico-conceitual sob o contexto cloud computing Autoria: Augusto César Montenegro e Silva, Jairo Simião Dornelas Resumo - A gestão do conhecimento (GC) tem se constituído em um processo valoroso aos resultados das empresas. Isto tem posicionado a GC na vanguarda das conjecturas organizacionais, contribuindo para o desenvolvimento de novas metodologias que, associadas a outras práticas, tem a tornado mais eficiente. Por sua vez, a cloud computing consiste em uma tecnologia que eleva a computação ao status de serviço, acessível sob demanda a qualquer tempo e em quantidade mensurável. Este trabalho tenta conjugar esta duas técnicas fundamentando-se em elementos conceituais, busca estabelecer um script que vislumbre a GC como um serviço na nuvem, originando aquilo que no linguajar aderente equivaleria ao acrônimo GCaaS. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Cloud Computing, GCaaS 1

2 1. Introdução As grandes instituições empresariais contemporâneas dependem da inovação em produtos, serviços e processos para manterem-se em patamares competitivos que garantam a sua sobrevivência no mercado (GERAMI, 2010). Assim, tais unidades corporativas, obtêm, essencialmente, os seus lucros da exploração estruturada de suas grandes atividades em serviços, os quais, por sua vez, valem-se do capital intelectual (conhecimento) que abrigam e dos benefícios que continuamente geram em suas rotinas e processos cotidianos. Deste modo, portanto, é que o conhecimento, um ativo intangível e estratégico, que de acordo com Oliveira et al. (2008) é acumulado lentamente ao longo do tempo, estando enraizado na história e na cultura organizacional, deve ser gerido de maneira estratégica, uma vez que constitui-se em um dos elementos capazes de proporcionar uma vantagem competitiva para a organização (OZTEMEL, 2011; SULAIMAM ET AL., 2011). A gestão do conhecimento (GC), deste modo, consiste em uma maneira verdadeiramente eficaz de se capitalizar o conhecimento dentro das organizações (ROSSETTI; MORALES, 2007; BERGAMASCHI; URBINA, 2009). À medida que formaliza e explicita técnicas e conhecimentos tácitos, esse tipo de gerência, concorre para, significativamente, guiar a organização rumo às inovações (SILVA, 2004; DU ET AL., 2011). Rosseti e Morales (2007) indicam como objetivo das ferramentas de GC, modelar o conhecimento que existe na cabeça das pessoas e nos documentos corporativos e disponibilizá-lo a toda organização. No cumprimento de tais objetivos, contudo, a gestão do conhecimento necessita ser amplamente amparada por um ferramental de tecnologia da informação (TI) (ROSSETTI; MORALES, 2007; VAHEDI; IRANI, 2011), o qual condiciona os elementos relativos aos dados, às informações e ao conhecimento corporativo, facilitando a contínua produção do conhecimento internamente à organização, bem como o seu correto armazenamento e difusão. Este ferramental, todavia, por vezes transforma-se em uma estrutura de custos elevados e de alta complexidade, o que em alguns casos pode inviabilizar a sua aplicação (FERREIRA; RAMOS, 2005). Desta dificuldade, surge, então, o desenvolvimento das tecnologias orientadas ao serviço (computação orientada ao serviço, software orientado ao serviço), que têm se firmado cada dia mais dentro dos estudos organizacionais e de sistemas de informação (PAPAZOGLOU; GEORGAKOPOULOS, 2003) e que utilizam os serviços como elementos fundamentais ao desenvolvimento de aplicações (GOLD ET AL., 2004). Tais tecnologias têm se constituído em uma alternativa interessante para a utilização mais eficiente da TI nas empresas e para a consequente redução dos custos das pesadas estruturas de hardware e software necessárias. A proliferação da computação em nuvem, cujas funcionalidades derivam das tecnologias orientadas ao serviço (GOLD ET AL., 2004), aparentemente vem se constituindo na saída para empresas que desejem utilizar modernos recursos de TI de forma eficaz e eficiente, mas que estão, por diversas razões, menos propensas a investir naquela infraestrutura. Assim, a nuvem refere-se a uma metáfora para tratar desse novo recurso organizacional, abstraindo dos usuários finais (e da empresa) detalhes tecnológicos dos equipamentos que estão sendo utilizados, estabelecendo contato apenas com uma gama de serviços virtualizados através da Internet (BHARDWAJ ET AL., 2010). Neste sentido, a computação em nuvem surge como uma nova forma de se pensar em infraestrutura de TI. Ainda segundo Bhardwaj et al. (2010, p. 60), essa nova forma consiste em um delivery model, um modelo no qual produtos, serviços e soluções são entregues em tempo real pela Internet a partir de uma demanda. Dessa forma, tudo o que se precisa é 2

3 um ponto de acesso e um computador, uma vez que a parafernália física de equipamentos e dispositivos é quase sempre externa à organização. As bases intencionais deste artigo, portanto, recorrem à especificação da gestão do conhecimento em uma estrutura de processo que possa ser desenvolvida e gerenciada a partir de um serviço computacional em nuvem, sob demanda. Ou seja, quer-se aqui propor uma virtualização, de alguns dos elementos definidores do que se conhece por gestão do conhecimento, para que esta possa, eventualmente, ser oferecida como uma aplicação, um serviço na rede, semelhantemente ao que ocorre nos serviços baseados na cloud computing, em suas diversas categorias. Também, objetiva-se, a partir deste trabalho, observar algumas vantagens e desvantagens de se manter tal estrutura de GC na nuvem, pela incorporação da tecnologia à gestão de processos organizacionais, que sobremaneira caracterizam a gestão do conhecimento. Além da introdução, este artigo discorre nos subitens seguintes sobre a tecnologia da informação (TI), a gestão do conhecimento e o papel da TI nesta, a cloud computing; GC implementada como um serviço (as a service) e, para finalizar, são apresentadas discussões e conclusões acerca da estrutura de GC as a service. Trata-se, pois, de um esforço conceitual de pesquisa. 2. Processo como um serviço Um processo consiste em uma atividade (ou num conjunto delas) na qual se adiciona valor a uma entrada e se fornece uma saída a determinada demanda de um cliente (GONÇALVES, 2000). Assim, para esse autor não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa que não tenha um processo atrelado a si. Deste modo atinase que todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. A ideia de processos incorporados a rotinas em administração remonta às clássicas teorias da administração científica, da escola clássica e da burocracia, das quais derivaram a especialização funcional e os sistemas de procedimentos e rotinas (MATOS; PIRES, 2006). Gonçalves (2000) revela ainda, que a incorporação dos processos à noção de serviço, encontra, primeiramente, fundamento na organização dos processos não fabris dentro das empresas e que essa organização do fluxo do trabalho levou ao conceito de método de trabalho, que posteriormente evoluiu ao processo de execução do serviço. Na visão de Silva (2002), a identificação e a gestão do que o autor chama de processos de alto retorno pode render resultados significativos para as empresas. Gonçalves (2000) já defendera o mesmo argumento, indicando que existe, em adição, uma necessidade explícita de se adicionar à execução do método de trabalho em processos e serviços organizacionais, ferramentas de suporte tecnológico. Estas passariam a ser, então, fundamentais tanto para a execução das atividades do processo quanto para o resultado final que será entregue (MORAES ET AL., 2004; FERREIRA; RAMOS, 2005; MAÇADA ET AL., 2007). 3. Tecnologia da informação A informação, na esfera organizacional, tem assumido papel de capital precioso, equiparando-se aos recursos de produção e aos recursos financeiros da empresa; portanto, sua gestão passa ser, a cada dia, mais significativa (MORESI, 2000). Ferreira e Ramos (2005), por sua vez, afirmam que os avanços recentes no tratamento dado à informação, têm modificado o ambiente organizacional de forma única e que a tecnologia da informação, embora seja um componente relativamente novo, exerce uma importância fundamental para os resultados corporativos, sendo uma ferramenta que 3

4 permeia a cadeia e o sistema de valor da corporação, impactando processos, estruturas, produtos e serviços da empresa (MAÇADA ET AL., 2007). O conceito de tecnologia da informação, para Laurindo et al. (2001), se estabelece como sendo muito mais abrangente que processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou o conjunto hardware e software, uma vez que também envolve aspectos humanos administrativos e organizacionais. O gerenciamento de tal estrutura de TI consiste, desse modo, em implementar ações sobre um conjunto de processos que englobam atividades de planejamento, organização, direção, distribuição e controle de recursos, que caracterizam o que comumente se entende por gestão (MORAES ET AL., 2004). A gestão da tecnologia da informação, portanto, transforma-se, hoje, em um conjunto de ações virtuosas para impulsionar as empresas competitivas a posições de mercado vantajosas (MORESI, 2000). Parece lógico, destarte, o entendimento de que uma incursão efetiva sobre os recursos de TI, no intuito de alinhá-los às estratégias corporativas e de negócios, consiste num meio efetivo de obter ganhos para a empresa (LAURINDO ET AL., 2001; MORAES ET AL., 2004; FERREIRA; RAMOS, 2005). Pode-se inferir, entretanto, o sucesso na utilização da tecnologia da informação no ambiente corporativo como sendo fortemente dependente do gerenciamento deste recurso, o que por vezes, não é uma tarefa fácil (FERREIRA; RAMOS, 2005). Tendências atuais apontam que a terceirização de tal gestão pode ser vantajosa para a empresa (CAVALCANTI ET AL., 2007), já que esta voltaria os seus esforços aos seus processos essenciais. Um exemplo dessa visão é a própria proposta deste trabalho, de se ter a gestão do conhecimento como um serviço. Elaborando e avaliando este modelo, que concatena dois conceitos emergentes em tecnologia, a gestão do conhecimento e a cloud computing, a abordagem credita importantes resultados ao vínculo que existe entre o serviço de TI e o processo de gestão do conhecimento organizacional. 4. Gestão do conhecimento O conhecimento é visto por diversos autores como um composto de dados, informações, modelos, experiências e pessoas (CHOO, 1995; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; PROBST ET AL. 2002; CRUZ, 2002; SANTOS, 2005). Reconhece-se assim, desde o início, que o conhecimento gerado internamente às organizações forma a base de toda a inovação com a qual a empresa torna-se competitiva nos mercados. Deste modo, o conhecimento equipara-se, pois, a um recurso ordinário do repertório organizacional que precisa de gerenciamento, tal que, sua produção, analogamente a de um processo qualquer, no qual a transformação de insumos origina resultados úteis a uma ação, ou à tomada de decisão, em busca de algum objetivo, se faz necessária. Santos (2005), a seu turno, elucida a gestão do conhecimento como uma ferramenta transformadora para o desenvolvimento inovador de produtos e processos permanentes e complementa, mencionando que a aplicação desse ativo gerado na instituição se constitui, atualmente, em um dos maiores desafios para as empresas. Para Silva (2004), a implantação coordenada da gestão desse conhecimento dentro de uma organização, cria uma vantagem competitiva sustentável e de difícil imitação, posto que o ativo em exame encontra-se enraizado nas pessoas dentro da empresa e não em seus recursos físicos, esses sim, facilmente imitáveis pela concorrência. Assim, conforme relatam Penteado et al. (2008), a gestão do conhecimento no âmbito organizacional é um processo de aprendizado e que envolve as pessoas. Entretanto, a utilização do conhecimento produzido essencialmente pelos colaboradores, dentro das empresas, deve passar por uma tutela de ordenação lógica, de armazenagem, de utilização e de difusão, isto é, deve ser gerido. Assim sendo, trabalhar 4

5 com o conhecimento de maneira coesa e sempre integrada aos processos do negócio organizacional exige a tutela da GC (SILVA, 2004) com respaldo da TI. Uma boa parte das abordagens acerca da GC, encontrada na literatura, ampara-se fortemente no modelo de Nonaka e Takeuchi (1997). Tal modelo reergue as noções de conhecimento tácito, relacionado a conhecimentos subjetivos inerentes às pessoas, isto é, habilidades, sistemas de ideias, percepção e experiência, que são de difícil formalização; e conhecimento explícito, considerado relativamente fácil de codificar-se, transferir-se e reutilizar-se, uma vez que está formalizado em instrumentos organizacionais simples. Seguidores como Oliveira et al. (2008) enfatizam então que toda organização busca gerar conhecimento, a partir da transformação do conhecimento tácito em conhecimento explicito, o que ocorre mediante uma interação contínua e dinâmica entre ambas formas, no formato de ciclo, ilustrado na figura 2, chamado ordinariamente de ciclo de conversão do conhecimento. Figura 1 - Ciclo de conversão do conhecimento Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, (1997). Escrivão e Silva (2011), no tratamento do modelo de conversão do conhecimento, revelam que o conhecimento novo nasce de um processo dialético entre pensamento e ação e resulta de interações dinâmicas entre os indivíduos, a organização e o ambiente. Portanto, gerir o conhecimento organizacional está categoricamente relacionado à gestão de elementos tanto internos como externos à organização, à gestão do ciclo de conversão de conhecimentos e de todos os seus meandros, incluindo-se aí as pessoas e as ferramentas tecnológicas de suporte. Dessa forma, conforme sugere a seção seguinte, um dos elementos básicos para a conversão e a gestão do conhecimento de que tratam os autores antes mencionados, consiste na tecnologia da informação, que assume assim papel de protagonista na GC. 5. Papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento Rosseti e Morales (2007) revelam que a gestão do conhecimento está intimamente relacionada ao sucesso na tomada de decisão corporativa e que esse sucesso tende a aumentar à medida que sobe a interação entre a TI e a GC, o quê, decerto, demonstra a evidente importância dessa associação para o exercício da gerir as organizações. No entanto, conforme atentam Fahey e Prusak (1998), a TI não deve ser entendida como o único fator essencial para o sucesso da implantação de um modelo de GC na 5

6 organização. Alertam, pois, que não se deve relegar a um segundo plano o contato e a gestão interpessoal, mesmo porque não se pode substituir a riqueza da interatividade, comunicação e aprendizado, que são inerentes ao diálogo, sendo o conhecimento, primariamente, função e consequência de encontros e interações entre mentes. Vahedi et al. (2010) relatam que o conhecimento que não flui nos meandros organizacionais, não floresce, se tornando obsoleto, ao passo que o conhecimento que circula, dentro da organização, sendo compartilhado, gera novos conhecimentos. Neste sentido a TI tem sido muito visualizada como suporte à GC, fornecendo o meio através do qual o conhecimento pode circular e ser compartilhado entre as pessoas (SILVA, 2004; ROSSETI; MORALES, 2007; OZTEMEL ET AL., 2011). Dessa forma, se por um lado a TI assume uma condição passiva frente aos elementos conceituais da GC, por outro lado, se constitui em um ente condicionante para o sucesso operacional de implantação de qualquer método de GC nas organizações de hoje, sendo, portanto, figura ativa na modelagem institucional do modelo de gestão. Para Silva (2004), a TI não resolve todos os problemas da GC, mas o uso de suas potencialidades contribui, de fato, para a solução dos mesmos, sendo, fundamental, sobretudo para a combinação dos conhecimentos explícitos. No que diz respeito ao formato tácito do conhecimento, entretanto, aquele autor discorre que a TI pode ser bastante importante para o estabelecimento de contato entre as pessoas, o que confere uma validade expressiva aos processos de socialização e de externalização do ciclo de conversão do conhecimento. Ainda, de acordo com Davenport et al. (1998) os recursos de TI facilitam o trabalho em rede, ajudando a manter o conhecimento nos locais onde são mais utilizados, ou gerados. Apesar de a TI oferecer ferramentas úteis no âmbito da GC e ser imperativa a integração entre ambas, existe uma dificuldade implícita e extremamente complexa a este processo (ROSSETI; MORALES, 2007). Essa dificuldade reside no fato de que a integração congrega tanto o gerenciamento de ativos intangíveis, de naturezas diversas (pessoas, conhecimentos tácitos, explícitos, individuais, organizacionais e de redes), como de ativos tangíveis (tecnologia, clientes, fornecedores, consultores etc.). Mas a implantação de uma infraestrutura de TI nas instituições modernas pode eventualmente esbarrar no montante de recursos financeiros disponibilizado pela organização para tal empreitada, sobretudo quando a atividade fim da organização (o negócio) não está relacionada à área de TI. Quando isso ocorre, uma alternativa à implementação de tal infraestrutura pode repousar nos serviços relacionados à tecnologia cloud computing (BHARDWAJ ET AL., 2010; JAIN; BHARDWAJ, 2010). 6. Cloud computing Associado ao recente sucesso global da Internet (AHMED ET AL., 2012), a cloud computing surge como um novo conceito computacional, no qual serviços de TI são fornecidos no sentido de utilidade, por terceiros, e no qual os usuários pagam apenas por consumação, e tem transformado a infraestrutura de TI em uma abordagem de computação orientada ao serviço (KARTHIKEYAN; SUKANESH, 2012). Ou seja, os usuários compartilham os recursos, geralmente através da Internet, usando-os quando de suas necessidades, e isto reduz significativamente os custos para todos os usuários (AHMED ET AL., 2012), pois é patente o compartilhamento de tais recursos. Diversos autores têm discutido amplamente o conceito da cloud computing, assim como a sua real utilidade dentro do ambiente corporativo. Vouk (2008) convergiu essa definição para uma maneira de utilização dos elementos de TI através de uma arquitetura orientada ao usuário final. Choi e Lumb (2009) caracterizam a cloud computing como um modelo computacional para dar suporte ao processamento de 6

7 dados. Neste sentido, a compreensão, que derivou de décadas de pesquisa em assuntos como virtualização, computação distribuída e serviços de software, rede e computação sob demanda (BUYYA, 2008; JAIN; BHARDWAJ, 2010), tem evoluído para um conceito significativo no contexto organizacional, que a defende como sendo um serviço, tendo como uma de suas premissas essenciais trazer independência de execução para as áreas de TI, e como consequência dar flexibilidade de atuação na gestão do negócio da organização (AHMED ET AL., 2012). A cloud computing vislumbra-se, em geral, sob duas formas: de acordo com a localização e de acordo com os tipos de serviços oferecidos na nuvem. Nesta compreensão, a primeira classificação conhecida remete aos trabalhos de Dillan e Chang (2010) e Rawtani (2012) e subdivide os tipos de cloud em: public, private, hybrid e community. Tal categorização está associada à localização da infraestrutura da nuvem, bem como ao tipo de usuário ao qual se destina. Assim: Private cloud seria uma nuvem particular destinada apenas a uma organização, por vezes desenvolvida e com recursos (servidores, provedores) na empresa; Public cloud destina-se a todo e qualquer usuário que contrate tal serviço na rede (Internet), sendo transparente o local de guarda dos recursos aos quais acessa; Hybrid cloud representaria o meio termo entre a public cloud e a private cloud; Community cloud refere-se a um tipo específico de private cloud, destinada ao atendimento de empresas de uma mesma comunidade. No entanto, a classificação mais usual é aquela que associa a cloud computing ao serviço prestado (VOUK, 2008). De acordo com esta classificação, costumam-se identificar três categorias básicas de serviços oferecidos na rede: software as a service, platform as a service e infrastructure as a service (BUYYA, 2008; VOUK, 2008; CHOI; LUMB, 2009; BHARDWAJ ET AL., 2010; JAIN; BHARDWAJ, 2010; NOOR ET AL., 2010; AHMED ET AL., 2012; KARTHIKEYAN; SUKANESH, 2012). Ahmed (2012) e Zhang et al. (2012) apresentam também uma classificação mais granular dos serviços oferecidos na nuvem, relatando ao todo doze categorias incrustadas no quadro 1, que lista todos os serviços que poderiam ser oferecidos. Categorias Definição Application as-a-service (AaaS) Aplicações de software como serviço na nuvem no modelo payper-use Database as-a-service (DBaaS) Gerenciamento de banco de dados operados a partir de servidores na nuvem Information as-a-service( IFaaS) Gestão da informação como um serviço na nuvem Infraestructure as-a-service IaaS) Geralmente associado a elementos de hardware que são terceirizados através da Internet, na nuvem Integration as-a-service( IGaaS) Integração de processos ou software como um serviço. Management as-a-service (MaaS) Aplicação que geralmente serve a indústria de TI, por exemplo, para que antivírus sejam aplicados a um pessoal Platform as-a-service( PaaS) Ambiente de desenvolvimento feitor da infraestrutura na nuvem. Process as-a-service (PaaS) Consiste em um serviço que executa os processos organizacionais de uma aplicação, na nuvem Security as-a-service (SCaaS) Serviços de segurança de dados, informações e de software oferecidos por provedores na Internet Software-as-a-service( SaaS) Serviço que oferece software na rede, para utilização sob demanda Storage as-a-service (STaaS) Serviço de armazenamento de dados e informações em servidores na nuvem Test as-a-service (TaaS) Serviços de teste de segurança e de software obtidos e aplicados pela Internet. Quadro 1 - Categorias usuais de cloud computing em função do serviço ofertado Fonte: baseado em Ahmed, 2012, Bhardwaj et al. (2010) e Zhang et al. (2010). 7

8 Essa infraestrutura de TI dentro da empresa, é referida por Xu (2012) como sendo a virtualização de praticamente todos os serviços de TI (everything as a service). Dessa forma, fica nítida a alternativa que se tem hoje, com a possibilidade de transferência de ativos (conhecimento) e processos organizacionais à parafernália de serviços que estão disponíveis, através da cloud computing e de suas características definidoras. Em adição, características tais como virtualização, elasticidade, confiabilidade, escalabilidade, versatilidade, redução de custos e flexibilidade também são bastante referidas (ABHADI, 2009; ZHANG ET AL., 2010; DILLON ET AL., 2010; ERCAN, 2010; BHARDWAJ ET AL., 2010; XU, 2012). Abadi (2009) apura outras vantagens no uso da computação em nuvem, tais quais: Eficiência, uma vez que os desperdícios são minimizados, na medida em que paga-se efetivamente a quantidade do serviço que é utilizado (pay-per-use); Possibilidade de operar com dados criptografados, o que possibilita ao usuário elevar o nível de segurança do serviço contratado, caso deseje; Possibilidade de interação com produtos de inteligência de negócios (business inteligence), característica essencial nomeadamente no mundo corporativo. Por fim, no que diz respeito às limitações para a adoção, sem restrições, da cloud computing pelas organizações, aquelas, perecem sempre estar associadas a questões de segurança e privacidade dos dados e informações que circularão na nuvem (CAVOUKIAN, 2008; DILLON ET AL., 2010; ZHANG ET AL., 2010). Para Cavoukian (2008), o grande desafio consiste na criação de uma identidade digital realmente eficaz para o acesso ao serviço utilizado que garanta às organizações a migração de suas aplicações e seus dados críticos, dos seus computadores para a nuvem. Dillon et al. (2010) apontam ainda que os desafios à implantação de um modelo de cloud computing nas organizações remetem, em ordem de importância, a questões que se reportam à: segurança, performance, disponibilidade, dificuldade de integração com a tecnologia de TI já disponível na organização, pouca habilidade para customização do serviço, preocupações sobre o real custo dos serviços oferecidos na nuvem, dificuldade de se voltar à antiga estrutura de TI, caso se deseje, e a poucos fornecedores. Pelo que foi explicitado acima, muito embora inúmeros desafios ainda devam ser superados, parece ser razoável que essa técnica é o caminho natural para a infraestrutura de TI nas empresas do futuro, na busca por uma maior eficiência dos processos e facilidade de acesso aos dados, informações e conhecimentos organizacionais (ABADI, 2009). Neste particular, a GC tende a ser beneficiada pela tecnologia cloud,, especialmente no que tange ao suporte a processos essenciais tais como: geração, codificação e transferência do conhecimento (SELAMAT ET AL., 2006). 7. Gestão do conhecimento como um serviço Alguns autores já discutem a gestão do conhecimento no contexto da computação na nuvem no intuito de se reduzir a distância geográfica e de dar suporte à colaboração (DELIC; RILEY, 2009; MAURER ET AL., 2010; MIKLOSIK; HVIZDOVA, 2011; LANGENBERG ET AL., 2011; KOSHNEVIS; RABEIFAR, 2012; RAWTANI, 2012; KARTHIKEYAN; SUKANESH, 2012). Nesta direção, portanto, a ideia capturada naqueles textos tenta vincular a estrutura de planejamento, execução, análise e monitoramento, necessários à implementação da GC na organização, dentro de um escopo de modelagem de uma rotina de processos, para se construir uma aplicação a qual possa ser oferecida como um serviço na nuvem e que abarque todo o fluxo do conhecimento da organização em suas relações negociais. Assim, sendo a GC um processo que sofre influências tanto dos fluxos de trabalho que são desenvolvidos internamente como externamente à 8

9 organização (DELIC; RILEY, 2009; MAURER ET AL., 2010), deve-se ter a modelagem do serviço na nuvem considerando todos esses fatores. Delic e Riley (2009), por sua vez, ainda veem a construção de um modelo de gestão do conhecimento empresarial na nuvem a partir da criação de diversas nuvens independentes, as quais contém, cada qual, o conhecimento convertido ou criado a partir de relações com clientes, consumidores, sócios e fornecedores. Tais nuvens, segundo o modelo, podem servir para os variados propósitos da GC. Nele, cada cloud funcionaria como uma entidade autônoma, que ficaria a cargo de algum processo da GC. SaaS Clientes Negócios Consumidores GCaa Planejamento GCaa Análise Gestão do Conhecimento Organizacional Execução GCaa Monitoramento GCaa Sócios Negócios IaaS Fornecedores Figura 2 Noção fundamental da gestão do conhecimento como um serviço (GCaaS) Fonte: adaptado de Delic e Riley (2009) e Maurer et al. (2010) Langenberg et al. (2011) recordam que em relação à GC, para que a TI dê suporte de maneira adequada, estas, devem servir de sustentáculo à coleta, à estruturação e à provisão do conhecimento. Ainda, poderia ser acrescentado a esta lista o suporte necessário à colaboração, ao armazenamento, ao acesso, à difusão de dados informações e conhecimento da empresa, que se constituem em processos basilares para a GC. Vislumbra-se que quase todas as categorias de cloud, a partir dos serviços oferecidos, suportariam adequadamente à GC em algum de seus aspectos. Categoria de Serviço na Nuvem Benefício à Gestão do Conhecimento Infraestrutura como um serviço (IaaS) Toda a infraestrutura hardware que a empresa precisa para o suporte à GC seria fornecida por serviço através da Internet, usando os fundamentos da cloud computing. Aqui, por exemplo poderiam incluir-se serviços de armazenamento e servidores virtuais Software como um serviço Inclui software oferecido a partir da nuvem, na qual os (SaaS) usuários podem ter acesso pagando de acordo com o que usa Quadro 2 - Características para a gestão do conhecimento como um serviço oferecido na nuvem Fonte: baseado em Ahmed (2012) e Koshnevis e Rabeifar (2012). Entretanto, baseado nos trabalhos de Langenberg et al. (2011), Ahmed (2012), Karthikeyan e Sukanesh (2012), Koshnevis e Rabeifar (2012), mote ao qual este 9

10 trabalho considera que, no contexto das instituições empresariais modernas, as categorias que mais adequadamente poderiam dar suporte à GC se constituiriam nas classes de serviços de infraestrutura (infrastruture-as-a-service) e de software (software-as-a-service), conforme argumentos exibidos no quadro 2. Para Koshnevis e Rabeifar (2012) a computação na nuvem pode ser vantajosa para a GC à medida que a mantém alinhada às novas ferramentas tecnológicas que estão sendo desenvolvidas na área de TI e por conta de suas características intrínsecas, que oferecem meios eficientes para a aquisição e compartilhamento do conhecimento em ambientes dinâmicos e distribuídos. 8. Discutindo a estrutura de gestão do conhecimento como um serviço As discussões, acerca do modelo de GC como um serviço, quase sempre aparecem na literatura apresentando as vantagens de se implementar o modelo e os maiores desafios para tal. Neste trabalho, também serão apresentadas vantagens e os desafios pregados por alguns dos pesquisadores da área, entretanto, estes serão, respectivamente, relacionados a conjecturas de possíveis ganhos e dificuldades operacionais que concretamente a empresa identificaria no cotidiano de suas rotinas e processos para a gestão do conhecimento, se uma estrutura de GCaaS fosse efetivamente implantada. As subsecções a seguir elencam estes aspectos. 8.1 Vantagens associadas à modelagem GCaaS A primeira vantagem nomeada é que um modelo de GCaaS oferece um acesso rápido, dinâmico e flexível aos dados, às informações e ao conhecimento armazenados na nuvem, como apontam diversos estudos (ITANI ET AL., 2009; BHARDWAJ ET AL., 2010; RAWTANI, 2012; KOSHNEVIS E RABEIFAR (2012). Tal disposição assegura que o conhecimento empresarial torna-se acessível de modo instantâneo em todo lugar flexibilizando a atuação da organização. Com isso registram-se ganhos operacionais como os relacionados no quadro 3, dimensão acesso a dados, que no geral emprestam agilidade e temporalidade à etapa de gestão do conhecimento. Na mesma linha, a segunda grande vantagem que se pode sugerir é a obtenção de redundância controlada no armazenamento de dados informações e do conhecimento, elevando a confiabilidade dos sistemas na nuvem (LANGENBERG ET AL., 2011; RAWTANI 2012). De fato, na nuvem a redundância consiste no armazenamento da mesma informação em servidores distintos, por vezes até em lugares diferentes (RAWTANI, 2012). Assim, por estarem armazenados dessa forma na nuvem, há um ganho significativo na confiabilidade, na segurança e no acesso a estas informações. No escopo das avaliações do que pode ter de retorno operativo encontram-se as variantes identificadas no quadro 3, dimensão redundância de informações, que denota maior disponibilidade no geral e independentemente de focos de infraestrutura local. Na sequência, esquematiza-se como outra grande vantagem, aludida por Langenberg et al.(2011) e Koshnevis e Rabeifar (2012), aquela relacionada à economia de custos. Essas economias estão quase sempre associadas à redução dos custos inerentes à pesada infraestrutura de TI, uma constante em quase todas as grandes corporações (RAWTANI, 2012). Assim, uso de hardware e software através de serviços na nuvem pode evitar um alto investimento internamente à organização. O quadro 3 na dimensão especificada neste parágrafo denota os itens gerais encontrados. Já a flexibilidade e a elasticidade dos serviços oferecidos (LANGENBERG ET AL., 2011; KOSHNEVIS; RABEIFAR, 2012; RAWTANI, 2012) constituem-se em outra vantagem que pode ser atribuída à GCaaS. A flexibilidade estaria associada à alocação do recurso de TI onde efetivamente é necessário, bem como no fornecimento 10

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