ESIC BUSINESS & MARKETING SCHOOL MBA EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL

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1 ESIC BUSINESS & MARKETING SCHOOL MBA EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL Alternativas Mais Eficazes Do Que O Plano De Negócios Como Ferramenta De Gestão Numa Startup CURITIBA 2012

2 2 PABLO SUÁREZ RIVAYA ALTERNATIVAS MAIS EFICAZES DO QUE O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NUMA STARTUP Trabalho de conclusão de curso apresentado à coordenação do MBA Executivo em Gestão Empresarial EMBA/2011, como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista. ORIENTADOR: Professor Dr. Antônio Raimundo dos Santos CURITIBA 2012

3 3 TERMO DE COMPROMISSO O aluno Pablo Suárez Rivaya, abaixo assinado, do curso MBA Executivo em Gestão Empresarial EMBA, turma de Curitiba 2011, ministrado pela ESIC Business & Marketing School, no período de 2011/2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) intitulado Alternativas mais eficazes do que o Plano de Negócios como ferramenta de gestão numa Startup é autêntico, original e de sua exclusiva autoria. Curitiba, dezembro de Pablo Suárez Rivaya

4 4 RESUMO Este trabalho tem como objetivo discutir porque existem alternativas mais eficazes do que o Plano de Negócios como ferramenta de gestão numa Startup, para o qual se discutirão as características diferenciadoras de uma Startup em relação a uma empresa estabelecida, se descreverão as fortalezas e as fraquezas do Plano de Negócios como ferramenta de gestão e, finalmente, serão expostas ferramentas eficazes na gestão de uma Startup. Palavras-chave: Startup, Plano de Negócios, Modelo de Negócios, Business Model Canvas, Modelo de desenvolvimento de clientes, Lean Canvas, Lean Startup

5 5 ABSTRACT This work has the goal of discussing why exist more efficient alternatives than the Business Plan as a management tool in a Startup, for which will be discussed the differential characteristics of a Startup in relation to a established company, will be described the strengths and weaknesses of the Business Plan as a management tool and, finally, will be exposed efficient tools for the management of a Startup. Keywords: Startup, Business Plan, business model, Business Model Canvas, Customer Development Model, Lean Canvas, Lean Startup.

6 6 LISTA DE QUADROS Figura 1: Customer Development Model Figura 2: Business Model Canvas Figura 3: Business Model Canvas em português Figura 4: Lean Canvas Figura 5: Lean Canvas em português Figura 6: Ciclo Lean Startup... 32

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO Características diferenciadoras de uma Startup em relação a uma empresa estabelecida Fortalezas e fraquezas do Plano de Negócios como ferramenta de gestão O que é um Plano de Negócios? Fortalezas do Plano de Negócios Fraquezas do Plano de Negócios O caso da Iridium: um exemplo das consequências do uso do Plano de Negócios como ferramenta de gestão em Startups Ferramentas eficazes na gestão de uma Startup O Modelo de desenvolvimento de clientes Descobrimento de Clientes Validação de Clientes Criação de Clientes Construção da Companhia Business Model Canvas Segmentos de mercado Proposta de valor Canais de comercialização Relações om os clientes Fontes de renda Recursos chave Atividades chave Parcerias chave Estrutura de custos Lean Canvas Problema Solução Métricas Chave Vantagem injusta Lean Startup CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 35

8 8 INTRODUÇÃO Hoje em dia, seguindo a tradição dos últimos cinquenta anos, a tendência na grande maioria de universidades e escolas de negócio que oferecem cursos de pós-graduação em administração para empreendedores é a de considerar as Startups como versões menores de grandes empresas multinacionais. Dois fatores são chave para entender que isto aconteça: primeiro, a literatura e aprofundamento científico no que se refere à administração e gestão de grandes empresas já estabelecidas são vastos e, geralmente, bem conhecidos; segundo, os professores que dão aula em escolas de pós-graduação, em sua grande maioria, passam seu tempo oferecendo consultoria a grandes empresas já estabelecidas, multinacionais em muitos casos, o que conduz facilmente ao seguinte pensamento: se aconselho a empresas que faturam bilhões de reais, ensinar empreendedorismo e como administrar uma Startup é muito fácil para mim. O resultado é que as ferramentas de gestão e estratégia que são ensinadas nestes cursos são as mesmas que as empregadas para gerir grandes empresas, tendo o idolatrado Plano de Negócios como eixo central e inamovível do planejamento de gestão de qualquer empresa, incluídas as Startups. Acontece que a suposição de que uma Startup é uma versão menor de uma empresa multinacional está completamente equivocada. O objetivo do presente trabalho é discutir porque existem alternativas mais eficazes do que o Plano de Negócios como ferramenta de gestão numa Startup, para o qual se discutirão as características diferenciadoras de uma Startup em relação a uma empresa estabelecida, se descreverão as fortalezas e as fraquezas do Plano de Negócios como ferramenta de gestão e, finalmente, serão expostas ferramentas eficazes na gestão de uma Startup.

9 9 1. Características diferenciadoras de uma Startup em relação a uma empresa estabelecida Durante os últimos cinquenta anos as Startups tem sido estudadas, ensinadas e administradas, no mundo todo, como sendo pequenas versões de empresas grandes. A crença comum é que uma Startup tem os mesmos objetivos, departamentos e funções que, digamos, uma multinacional. Segundo esta crença, a única diferença seria o nível de faturamento de umas e de outras. Mas essencialmente, segundo esta forma de pensar, poderiam ser administradas com as mesmas ferramentas e seguindo o mesmo tipo de estratégias. O problema está em que, por diversos motivos, isto não é assim. E o erro começa no conceito do que é uma Startup. Ao falar de Startup a maioria das pessoas pensam em uma empresa pequena, seja esta uma empresa nova ou não, uma PME, etc. Mas para entender o que é uma Startup o melhor é dirigir o olhar lá onde surgiu o termo e onde estas organizações proliferam e têm mais sucesso do que em qualquer outro lugar do mundo: o vale do silício, na Califórnia, e mais particularmente a Universidade de Stanford. Steve Blank, professor de empreendedorismo na Universidade de Stanford, define a Startup como a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model 1 ( BLANK; DORF, 2012, p. xvii). Quando BLANK (Ibid.) define a Startup como uma organização temporária quer dizer que a organização vai deixar de ser uma Startup quando virar uma companhia, isto é, quando tenha achado um modelo de negócio próprio que seja escalável (que possa aumentar seus clientes e seu faturamento exponencialmente sem que isto implique um aumento proporcional dos seus gastos), repetível (que a captação de novos clientes da organização não dependa de fatos isolados, como poderia ser que são amigos ou familiares dos fundadores) e lucrativo. Uma Startup, então, pode ser desde uma nova empresa criada por um grupo de empreendedores com uma ideia revolucionária para mudar o mundo, até uma nova unidade de negócio numa empresa estabelecida, que busca aproveitar uma oportunidade de mercado que não poderia aproveitar se a abordasse mediante suas unidades de negócio já existentes. Pode surgir também em forma de organização sem ânimo de lucro e inclusive dentro de uma estrutura governamental. O que todas estas têm em comum é o fato de estar buscando ativamente um modelo de negócio, seja de forma consciente ou não. 1 Esta citação poderia ser traduzida como uma organização temporária em busca de um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo.

10 10 Desta forma, a ideia de modelo de negócio joga um papel preponderante na definição de BLANK (Ibid.). Segundo Alexander OSTERWALDER (2011, p. 14) un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona e capta valor 2. Outra definição similar do conceito de modelo de negócio é a de Mark W. JOHNSON (2010, p.22), para quem a business model, in essence, is a representation of how a business creates and delivers value, both for the customer and the company 3. É, então, em relação ao modelo de negócio sobre o qual a organização funciona, onde reside uma das mais importantes diferenças entre uma Startup e uma empresa já estabelecida: as empresas estabelecidas executam modelos de negócio conhecidos enquanto que as Startups estão em busca de um modelo de negócio. Em outras palavras, a função principal de uma empresa estabelecida é executar. A função principal de uma Startup é buscar. De fato o empreendedor Ash Maurya defende em seu blog, que o produto 4 de uma Startup não é o produto em si, mas um modelo de negócio. Se refletimos sobre esta ideia vemos que faz todo o sentido do mundo. Uma empresa estabelecida sabe quem são seus clientes. Mais ainda, sabe quais são as necessidades que estes clientes têm. E como consequência sabe também qual é o produto que deve fornecer a estes clientes e quais são as características básicas mais importantes deste produto. Isto nos leva a analisar outra definição interessante do que é uma Startup, neste caso a de Eric Ries, aluno de Steve Blank quando este era professor na universidade de Berkeley. RIES (2010, p27) define a Startup como a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty 5. E esta é outra grande diferença entre uma Startup e uma empresa estabelecida: uma Startup opera em condições de extrema incerteza. No primeiro dia de existência de uma Startup (fazendo referência ao dia que o conceito do negócio começa a ser trabalhado e explorado, não a outros dias como poderia ser, por exemplo, aquele em que a Startup é 2 Uma tradução ao português poderia ser: um modelo de negócio descreve as bases sobre as quais uma empresa cria, fornece e capta valor. 3 Poderia ser traduzido como um modelo de negócio, em essência, é uma representação de como um negócio cria e entrega valor, tanto para o cliente quanto para a companhia. 4 Daqui em diante usaremos o termo produto para nos referirmos ao produto, físico ou não, ou serviço que a empresa oferece aos seus clientes, tendo em conta que, como diz Mark W. JOHNSON included in the concept of an offering is the experience of purchasing, using, and maintaining it, o que poderia ser traduzido como: incluída no conceito de oferta está a experiência de comprar esta oferta, usa-la e realizar sua manutenção (op.cit., p. 28). 5 Esta definição poderia ser traduzida assim: uma instituição humana desenhada para criar um produto ou serviço sob condições de incerteza extrema.

11 11 registrada legalmente como pessoa jurídica) esta não tem nenhum cliente e seus fundadores não têm mais do que suposições sobre quem poderiam ser estes clientes. Mais ainda, o nascimento de uma Startup acontece geralmente como resultado da observação, por parte dos seus fundadores, de uma oportunidade de negócio, resultado, com frequência, de uma necessidade não satisfeita. Quando os fundadores acreditam ter descoberto esta oportunidade de negócio, começam a formular hipóteses sobre quem são as pessoas que têm esta necessidade, qual eles acreditam ser a forma ótima de satisfazer esta necessidade, se vai ter a forma de um produto ou serviço, quais serão as características deste produto, através de qual canal ou canais vão fazê-lo chegar aos seus clientes, qual será o preço e a forma de comercializá-lo, sua estrutura de custos, etc. Mas tudo isto não será mais do que suposições. E estas suposições deverão ser testadas ou refutadas de alguma forma. Outra característica diferenciadora das Startups e que deriva das duas anteriores é a escassez de recursos. Se a escassez de recursos já é um fato normal da economia em particular e da ação humana em geral 6, no caso de uma Startup isto é especialmente destacável pelo fato de que, no dia um da sua existência, uma Startup não tem nenhum faturamento. Por este motivo a grande maioria destas organizações precisa ser financiada por seus fundadores ou por investidores externos (bancos de desenvolvimento, empresas de capital de risco ou investidores anjo) que, como consequência, esperam um retorno sobre seu investimento. A incerteza inerente a uma Startup faz com que, em muitas ocasiões, a pressão por resultados tangíveis e rápidos seja enorme, o que pode ser contraproducente e trazer resultados mortais para a organização. Desta forma o tempo vira também um recurso muito escasso e corre contra os fundadores, que deverão escolher cuidadosamente em que fins vão empregar um dinheiro e um tempo que são especialmente escassos. Parece óbvio então que nem as ferramentas, nem sequer as habilidades dos gestores, podem nem devem ser as mesmas numa Startup e numa empresa estabelecida. Quando as condições de trabalho são de extrema incerteza, quando não sabemos se na semana que vem a organização vai continuar viva, o perfil das pessoas que devem estar envolvidas é muito diferente do perfil dos gestores de multinacionais, onde tudo é razoavelmente previsível e o objetivo é executar um plano bem definido. Os gestores de Startups devem ser capazes de realizar mudanças de direção continuas e, com frequência, radicais. Devem ser pessoas que se sintam confortáveis em ambientes extremamente instáveis. E o que tal vez seja o mais 6 Sobre o conceito de Ação Humana e a Economia como uma parte integrante da ciência denominada Praxeologia e que tem por objeto de estudo a ação humana, ver MISES, Ludwig von. La Acción Humana. Tratado de Economía. 8 ed.. Madrid: Unión Editorial 2007 (1068 p.)

12 12 importante, devem ser pessoas que saibam conviver com o fracasso. Como o próprio Steve Blank disse em mais de uma ocasião, as empresas estabelecidas avançam de sucesso em sucesso, entanto que as Startups avançam de fracasso em fracasso 7. O que isto significa é que o fracasso é um passo necessário no processo de aprendizado até descobrir um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo (BLANK; DORF, op.cit.). E não é todo mundo que consegue se adaptar a isto. Inclusive as expectativas de resultados não devem ser as mesmas. Quando a grande maioria de variáveis é conhecida, é razoável desenhar um plano de execução que contenha expectativas de faturamento e captação de mercado acuradas. Nestes casos o resultado esperado pode e deve ser algo tangível. Mas, quando tudo do que partimos são hipóteses sem prova científica alguma, o objetivo do trabalho deve ser aprender. Infelizmente, hoje em dia, professores, gestores e investidores continuam ensinando, administrando e financiando as Startups da mesma forma que tratam as empresas onde clientes, mercado e produto são conhecidos. A tendência é a de usar o muito conhecido método de desenvolvimento de produtos, onde o objetivo de todo o trabalho realizado é obter um produto ótimo que possa ser lançado e comercializado, tudo com base na visão inicial dos fundadores. O foco, aonde vão dirigidos todos os esforços, é então a data de lançamento do produto. É este o motivo pelo qual os fundadores geralmente precisam perder meses preparando Planos de Negócio de centenas de páginas que ninguém vai ler. Mas o que fazer então? As ferramentas que uma Startup pode usar para eliminar todas estas incertezas e chegar a um modelo de negócio sob o qual operar são o objeto do capítulo 3 deste estudo, mas com certeza nenhuma delas é o idolatrado Plano de Negócios, cujas vantagens e desvantagens analisamos no capítulo a seguir. 2. Fortalezas e fraquezas do Plano de Negócios como ferramenta de gestão 2.1. O que é um Plano de Negócios? Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e 7 Ver por exemplo BLANK, Steven G.. Interview on The American Entrepreneur. Entrevistado por Ron Morris. Disponível em <http://steveblank.files.wordpress.com/2011/12/steve-blank-americanentrepreneur-radio-interview-short3.mov>. Acesso em: 29 set

13 13 quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (ROSA, 2007, p.8.) Desta forma o SEBRAE descreve o Plano de Negócios como um plano de rota, uma guia a ser seguida por qualquer empreendedor que queira abrir um negócio, dizendo explicitamente que nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negócio será o seu mapa de percurso (Ibid..) Chega ao extremo de dizer literalmente que o plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança para quem quer iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou promover inovações em seu negócio. (Ibid. p. 7.) 8 No que se refere à estrutura de um Plano de Negócios não existe unanimidade. Tanto em extensão quanto em conteúdo as propostas são variadas, se bem existe uma certa similitude. A efeitos de nosso estudo tomaremos como referencia o SEBRAE que propõe a seguinte estrutura: 1. Sumário Executivo Vem ser um resumo do conteúdo que possa oferecer uma ideia geral do Plano e que, quase sempre, vai ser a única parte do Plano a ser lida. 2. Análise de Mercado A análise de mercado é proposta como um estudo profundo de quem vão ser nossos clientes, quais são suas características, hábitos de consumo, qual é o tamanho do mercado, quem são os possíveis concorrentes, etc. As propostas para realizar este estudo são, geralmente, pesquisas em revistas, internet, feiras, cursos e conversas informais com clientes, concorrentes, empresários do setor, etc. (Ibid. p.10) 3. Plano de Marketing A proposta de ROSA (Ibid. p. 33) é preencher este item com os detalhes do produto ou serviço a ser comercializado, o preço ao qual vai ser vendido, quais estratégias promocionais vão ser usadas, a través de quais canais o produto deverá ser comercializado e qual vai ser a localização do negócio. 4. Plano Operacional 8 Adiante no texto veremos a terrível ironia de esta afirmação.

14 14 Neste ponto, segundo ROSA (Ibid. p. 41) os fundadores deverão detalhar o layout do negócio (em caso de ter um local de produção), qual vai a capacidade produtiva e comercial da empresa, a estrutura da produção detalhando cada processo operacional e as necessidades de recursos humanos. 5. Plano Financeiro ROSA (Ibid. p. 45) propõe que sejam listados todos os bens que você deve comprar para que seu negócio possa funcionar de maneira apropriada (se bem não especifica de forma apropriada para que), quais vão ser as necessidades de capital de giro e estoque inicial, o investimento inicial e o faturamento esperado da empresa, os custos variáveis e fixos, custos de depreciação de ativos um demonstrativo de resultados, a lucratividade esperada e um prazo de retorno do investimento. Como complemento ao Plano de Negócios o SEBRAE, a través de ROSA (Ibid.), sugere a construção de cenários futuros, otimistas e pessimistas, nos quais a empresa poderia se encontrar, e a elaboração de planos de contingência ou aproveitamento destes possíveis cenários. O autor propõe também uma avaliação estratégica mediante uma análise F.O.F.A 2.2. Fortalezas do Plano de Negócios O Plano de Negócios é então um compendio do que a organização é num determinado momento no tempo. Entendido deste jeito, o Plano de Negócios tem uma fortaleza óbvia em um contexto muito concreto: é uma ferramenta de comunicação de informação entre os diferentes stakeholders de uma empresa ou unidade de negócios já estabelecida. Quando a empresa ou unidade de negócio já existe e está inserida no mercado, todo seu contexto é conhecido. Por isto é relativamente fácil escrever cada um dos componentes propostos no Plano e assim ter uma enciclopédia do que a organização é num determinado momento. Porque não podemos nos enganar: do jeito que o Plano de Negócios é proposto seu tamanho tende a ser enciclopédico. Sendo assim, a principal utilidade do Plano de Negócios é servir de referência para quem quiser entender quais são as fortalezas e fraquezas de uma organização já existente e em pleno funcionamento. Em particular o Plano de Negócios serve, quase exclusivamente para captar financiamento para a organização quando esta já está funcionando. Segundo Steve

15 15 BLANK (op. cit. p. 35) there s only one reason for a business plan: some investor who went to business school doesn t know better and wants to see one. 9 Uma outra utilidade do Plano de Negócios é que sua elaboração obriga aos fundadores da Startup a pensar em todos os possíveis aspectos relacionados com esta. Porém, como veremos no capítulo 3, existem ferramentas que permitem realizar isto mesmo de uma forma muito mais eficaz Fraquezas do Plano de Negócios A principal e, na nossa opinião, mais importante fraqueza do Plano de Negócios é que, em palavras de Steve BLANK (Ibid.) no business plan survives first contact with customers. 10 O Plano de Negócios não é mais do que uma série de suposições que os fundadores da Startup fazem ao respeito de tudo que rodeia sua ideia de negócio, e não existe certeza nenhuma de que o que os fundadores imaginam tenha alguma semelhança com a realidade. Na verdade o Plano de Negócios deveria ser estudado na aula de Língua Portuguesa, porque é um dos maiores exemplos de literatura criativa que podemos encontrar. Quando, depois de passar meses escrevendo um Plano de Negócios os fundadores decidem que vão começar a vender a ideia a possíveis clientes, invariavelmente descobrem que algum aspecto importante do seu Plano não bate com a realidade. E isto geralmente afeta ao Plano todo, que deve ser reescrito. O perigo que este fato representa para o sucesso de uma Startup é enorme: se os fundadores tomam, como sugere ROSA (Ibid. p. 79), o Plano de Negócios como seu mapa de percurso a ser seguido, estarão incrementando enormemente suas probabilidades de falir. O motivo é simples: desenhar um produto e todo o negócio ao redor dele com base em hipóteses falsas sobre quem são seus clientes e qual é o trabalho que precisam ter realizado 11, só pode ter como consequência um gasto de dinheiro e tempo que, para uma organização cujos recursos são especialmente escassos, tende a ser necessariamente mortal. 9 Esta cita poderia ser traduzida da forma seguinte: há um único motivo para um plano de negócio: um investidor que foi a uma escola de negócios não conhece nada melhor e quer ver um. 10 Esta cita poderia ser traduzida da forma seguinte: nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com clientes. Ver também STEVE BLANK: No plan survives first contact with customers Business Plans versus Business Models. Disponível em <http://steveblank.com/2010/04/08/no-plansurvives-first-contact-with-customers- -business-plans-versus-business-models/>. Acesso em 15 out Sobre o conceito de jobs to be done (em português trabalho a ser feito ) recomenda-se ler CHRISTENSEN, COOK e HALL (2005 p ). e CHRISTENSEN e RAYNOR (2003 p ).

16 16 Relacionada com o anterior, outra fraqueza, e bem grave, do Plano de Negócios é que em nenhum caso contempla metodologia alguma de interação com possíveis clientes. O desenvolvimento de qualquer negócio com base no input de quem vai colocar seu dinheiro no nosso bolso é essencial. Porém, quando o assunto é abordado, na maioria dos casos os autores limitam-se a indicar que um plano de negócio é uma trilha e não trilho e não deve ser encarado como um instrumento rígido, portanto, é preciso acompanhá-lo permanentemente (ROSA, op. cit. p.10). Quer dizer, neste caso, o autor reconhece que seguir o Plano a risca sem atualizá-lo pode ser prejudicial, porém, limita-se a sugerir refazer seu plano de tempos em tempos (Ibid. p. 79), o que na nossa opinião, não enfatiza este risco suficientemente e também não propõe um método para realizar esse acompanhamento. O fato do Plano de Negócios sugerir que o planejamento deve ser feito com uma perspectiva de cinco anos é também uma fraqueza. Como podemos preparar um planejamento a cinco anos quando não sabemos sequer se a empresa vai existir na próxima semana? Com a rapidez com que as mudanças acontecem hoje em dia, cada vez faz menos sentido um planejamento com um horizonte tão longo quanto cinco anos. Numa empresa estabelecida tal vez um horizonte de um ano seja razoável, mas numa Startup, planejar além dos próximos dois messes é uma perdida de tempo e pode gerar a tentação de seguir esse plano sem perceber as mudanças que estão acontecendo ao nosso redor. Finalmente, ROSA (Ibid.) diz que o Plano dever servir para decidir se vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio. Se temos em conta tudo o exposto anteriormente, basear a decisão de abrir ou não um negócio num documento criativo, cheio de hipóteses não testadas, cujas estimativas de tamanho do mercado, faturamento e custos vão depender do perfil de risco de quem escreve o documento, poderia ser considerado como um ato de temeridade, quando não de loucura O caso da Iridium: um exemplo das consequências do uso do Plano de Negócios como ferramenta de gestão em Startups Um exemplo claro destas fraquezas é o caso de Iridium, o sistema de telefonia móvel por satélite que a Motorola tentou implantar nos anos noventa. FINKELSTEIN e SANFORD

17 17 (2000), explicam no seu artigo que amazing [ ] was the manner in which [ ] leaders led Iridium into bankruptcy by supporting an untenable business plan 12 (Ibid. p. 5). Segundo FINKELSTEIN e SANFORD (Ibid.) a historia de Iridium, começa em 1985 quando um engenheiro da Motorola teve a ideia de desenvolver um sistema de telefonia móvel que permitisse realizar e receber ligações desde qualquer ponto do planeta. Em 1987, e depois de uma oposição inicial por parte da diretoria da Motorola, os engenheiros começaram a desenvolver o projeto. O plano era utilizar vários satélites de baixa altitude (abaixo dos satélites geoestacionários) distribuídos estrategicamente ao redor da Terra. Como colocar um satélite em órbita não é simples o projeto precisou de grandes quantidades de investimento e o envolvimento de diversos parceiros, incluídos governos. Foi reunida uma equipe experiente que incluía um CEO que tinha sido responsável pelo grande sucesso da Motorola nos anos anteriores. Em junho de 1997, Iridium saiu a bolsa com um preço por ação de $20,00 que em maio de 1998 chegou a um máximo de $72,19. No dia primeiro de agosto de 1998, 11 anos depois das primeiras especificações feitas pelos engenheiros, o serviço foi lançado ao mercado e o vice-presidente dos Estados Unidos, Al Gore, fez a primeira ligação utilizando um terminal Iridium. Até este momento o gasto total na empresa tinha sido de $5,2 bilhões (sim, bilhões com b). Em agosto de 1999, menos de um ano depois do lançamento, Iridium tinha ainda somente clientes, o preço das ações tinha caído até os $3,06 e a empresa teve que se declarar em quebra. Aparentemente Iridium tinha tudo que precisava para ter sucesso: uma equipe dos melhores profissionais e com experiência, grandes parceiros, uma quantidade enorme de capital investido, uma tecnologia de ponta e um plano de negócios bem definido e com estimativas de lucratividade bem desejáveis. O que aconteceu? Os problemas, na verdade, foram múltiplos. Mas todos eles tiveram uma causa comum: um planejamento inicial pouco realista, que não teve em conta as necessidades reais dos clientes e que não foi atualizado para refletir as mudanças tecnológicas e de mercado que aconteceram durante os 11 anos que o serviço demorou para estar pronto. Como exemplo, o terminal usado para realizar as ligações tinha literalmente o tamanho de um tijolo e custava $3.000,00. Além disto o preço das ligações estava entre $3,00 e $8,00 por minuto. Pior ainda, para realizar as ligações o usuário não podia ligar desde o interior de um prédio ou um carro: precisava sair a um lugar aberto e apontar a antena ao 12 Esta cita pode ser traduzida como inacreditável foi a maneira em que os lideres levaram Iridium à quebra apoiando um plano de negócios insustentável

18 18 satélite. Tendo em conta que em 1998, data do lançamento do serviço, já existiam celulares com uma tecnologia muito mais barata e leve, podemos entender o absurdo da situação: seguindo o que tinha sido definido no Plano de Negócios, os engenheiros da Iridium se empenharam duramente em construir uma tecnologia que em 1987 poderia ter sido considerada futurista mas que, com a rapidez das mudanças da época, 11 anos depois estava totalmente atrasada em preço e facilidade de uso se comparada com os novos sistemas de telefonia disponíveis. E não adianta pensar que a Iridium poderia ter refeito seu Plano de Negócios toda vez que uma mudança tecnológica acontecesse. A inércia de um Plano de Negócios mastodôntico e com tantas interdependências é grande demais, e a tendência natural dos gestores formados em grandes corporações é a de fugir para a adiante. 13 A realidade das Startups é que cada dia tudo pode mudar. Um dia os fundadores têm uma ideia de negócio com um potencial de mercado promissor, ao dia seguinte descobrem que suas suposições estavam erradas, depois descobrem um nicho de mercado que lhes permite obter financiamento, mas na outra semana tudo da errado e estão fora do mercado, só para receber um mês mais tarde uma oferta de compra de Google por R$100 milhões. A questão é, como lidar com este caos e incerteza de uma forma racional e estruturada que reduza ao mínimo os riscos envolvidos na criação de um negócio? Este é o objeto do próximo capítulo. 3. Ferramentas eficazes na gestão de uma Startup A escolha de ferramentas de gestão para uma organização deve ser feita tomando em conta as características da mesma. Assim, para cada tipo de organização corresponde um tipo de ferramenta e, como esperamos tenha ficado esclarecido nos capítulos anteriores, é um grave erro usar uma determinada ferramenta para gerir uma empresa só porque funcionou no passado numa outra empresa diferente. Os erros deste tipo que tem acontecido, como a escolha do Plano de Negócios para gerir Startups, tem sido causados por utilizar os processos 13 Sobre o caso da Iridium, além do trabalho de FINKELSTEIN e SANFORD (2000) recomenda-se ler o artigo STEVE BLANK: No Business Plan Survives First Contact With A Customer The 5.2 billion dollar mistake. Disponível em <http://steveblank.com/2010/11/01/no-business-plan-survives-firstcontact-with-a-customer- -the-5-2-billion-dollar-mistake/>. Acesso em 15 out

19 19 errados (CHRISTENSEN; RAYNOR op. cit., p. 184) 14 Os mesmos autores explicam que Organizations create value as employees transform inputs of resources [...] into products and services of greater worth. The patterns of interaction, coordination, communication, and decision making through which they accomplish these transformations are processes. 15 (Ibid. p. 183). Por tudo isto, as ferramentas expostas a seguir são aquelas que foram desenhadas especificamente como processos a serem utilizados em organizações que estão em busca de um modelo de negócio e desenvolvem sua atividade num entorno de extrema incerteza O Modelo de desenvolvimento de clientes 16 O modelo de desenvolvimento de clientes, ou Customer Development Model em inglês, foi desenvolvido por Steve Blank durante sua estadia como professor na Universidade de Berkeley e tem sido aperfeiçoado até o dia de hoje por ele mesmo e outros colaboradores, todos ligados de uma forma ou outra à Universidade de Stanford. Segundo BLANK (op. cit., p. 15) the Customer Development Model of a startup starts with a simple premise: learning and discovering who a company s initial customer will be, and what markets they are in, requires a separate and distinct process from Product Development. 17 O tradicional modelo de desenvolvimento de produtos utilizado profusamente em engenharia define uma rota de trabalho linear, que parte da ideação do que o produto deve ser, com suas características principais totalmente definidas desde o começo, até 14 Os autores dizem exatamente que very often the cause of a new venture s failure is that the wrong processes were used to build it. Isto pode ser traduzido como muito frequentemente a causa do fracasso de um novo empreendimento é que foram usados os processos errados para construí-lo. 15 Esta citação poderia ser traduzida como As organizações criam valor quando seus funcionários transformam entradas de recursos [...] em produtos e serviços de maior valor. Os padrões de interação, coordenação, comunicação, e tomada de decisões mediante os quais eles realizam estas transformações são processos. 16 O modelo de desenvolvimento de clientes (Customer development model) foi abordado pela primeira vez por Steve Blank no seu livro The four steps to the Epiphany (BLANK, 2007). O modelo tem sido aperfeiçoado pelo próprio autor durante os últimos dez anos e recentemente publicou o manual de referencia The Startup Owner s Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company (BLANK; DORF, op. cit.). Devido á sua extensão não temos com expor aqui toda a riqueza do modelo, por isso recomendamos encarecidamente a leitura de qualquer destes dois livros. 17 Uma tradução pode ser: o Modelo de Desenvolvimento de Clientes de uma Startup começa com uma premissa simples: aprender e descobrir quem serão os clientes iniciais duma companhia, e em quais mercados eles se encontram, requere um processo separado e diferente do Desenvolvimento de Produto.

20 20 a data de lançamento final. A proposta de Blank assume que numa Startup, não temos como saber quais são as características do produto que devemos implementar para entrar no mercado, nem qual vai ser o modelo de negócio que vai envolver esse produto. Em câmbio o processo de trabalho deve ser iterativo: um que permita capturar inputs do mercado e nos ajude a transformar nossas hipóteses em fatos. O processo proposto é o Modelo de Desenvolvimento de Clientes que tem quatro passos (por isso o título do livro de Blank é The Four Steps to the Epiphany, em português Os quatro passos para a Epifania), que mostramos na Figura 1 a seguir: Figura 1: Customer Development Model Fonte: The Four Steps to the Epiphany, Steve Blank Os quatro passos, em português, são Descobrimento de Clientes, Validação de Clientes, Criação de Clientes e Construção da Companhia. Cada passo contém passos internos, e o caminho circular que podemos observar no Quadro 1 ao redor de cada passo, indica que cada passo é um processo cíclico iterativo. Quando percorremos o ciclo de cada passo chegamos a um sinal de Pare (Stop em inglês). Este Stop indica que devemos avaliar se o objetivo de cada passo foi atingido. Caso contrário deveremos percorrer o ciclo de novo, tantas vezes quantas for necessário. Os dois primeiro passos, Descobrimento de Clientes e Validação de Clientes, formam um ciclo iterativo em si mesmo, o que é indicado por uma seta que volta desde o segundo passo até o primeiro. Estes dois primeiros passos são as etapas de descobrimento da Startup. Os passos de Criação de Clientes e Construção da Companhia são etapas de execução. O processo é desenhado dessa forma porque only in business-school case studies does progress addressing customers key needs happen in a smooth, linear fashion 18 (BLANK; DORF, op. cit. p. 23). De fato o modelo assume que vai precisar de 18 A citação poderia ser traduzia assim: somente em casos de estudo das escolas de negocio o progresso no atendimento das necessidades chave dos clientes acontece duma forma suave e linear.

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