Manual de Negociação

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1 Disciplina: Processo Decisório Prof. Gustavo Nogueira Manual de Negociação Organizador: Gilberto Sarfati 1º Edição 2010

2 Manual de Negociação Gilberto Sarfati é economista, mestre em Relações Internacionais com especialização em Diplomacia pela The Hebrew University of Jerusalem, doutor em RI com especialização em Negociação pela FFLCH-USP e pós-doutor em Estratégia Empresarial pela FGV-EAESP. Leciona na Faculdades Integradas Rio Branco, na Ibmec-SP e FGV-EAESP, onde também é professor do Mestrado Profissional em Gestão Internacional. É autor dos livros Teoria de relações internacionais e Manual de diplomacia corporativa. Atuou como VP do Webster Bank no Brasil, country manager da Segurlink, diretor de novos negócios da Nexxy Capital e consultor sênior da Resolve! Global Marketing.

3 Apresentação Esta obra tem por objetivo oferecer um panorama didático do universo da negociação, apresentando noções básicas sobre o tema como também uma abordagem mais aprofundada. O livro se inicia com a apresentação do modelo de Harvard e, em seguida, são expostos as questões de como são tomadas as decisões e o desenvolvimento do papel de liderança. Ele também propõe formas alternativas a serem usadas em negociações complexas ou na resolução de conflitos, além de tratar de três áreas específicas de negociação: técnica de vendas; negociações em negócios internacionais e negociações internacionais; e resolução de conflitos.

4 Capítulo 1 Maria Eugenia Cauduro Cruz

5 Maria Eugenia Cauduro Cruz é graduada em Marketing pela ESPM-SP, SP, mestre em Administração pela FGV-EAESP. Participou de vários cursos no Brasil, EUA e Canadá nas áreas de marketing e negociação comercial. Ministra aulas de Técnicas de Negociação e Marketing Internacional nas turmas de graduação e pós-graduação nas Faculdades de Relações Internacionais e Direito da Faap e MBA nos campi de São José dos Campos e Ribeirão Preto. Trabalhou nas agências de notícias Reuters e Dow Jones e na área comercial de investimentos em hotelaria econômica das marcas Microtel e Sol Inn Meliá.

6 1.1 Negociação vitória conjunta Fisher e Estel: [...] negociação não diz respeito a passar por cima de diferenças e persuadir outros a quererem aquilo que queremos. Diz respeito a reconhecer como as diferenças podem ajudar a fazer com que cada um de nós acabe em uma situação melhor do que estaríamos sem um acordo; Bom relacionamento: permite uma relação comercial duradoura, enquanto uma experiência insatisfatória contaminará os relacionamentos futuros; Quando uma das partes se sente desfavorecida, é preciso buscar formas paralelas de trazer ganho para o contraparte; É necessário adotar uma atitude de observação constante visando à compreensão máxima das motivações e interesses de ambas as partes;

7 Roger Fisher, Bruce Patton e William Ury: Teoria dos sete elementos de Harvard Relacionamento, Comunicação, Interesses, Legitimidade, Alternativas, Opções e Compromissos Relacionamento Técnica quebra-gelo : estabelecer conversas sobre assuntos de interesse comum como esporte, família, viagens em encontros informais; Respeito, receptividade e compreensão: dos diferentes pontos de vista, escutando a outra parte e possibilitando a argumentação sobre as divergências colocadas; Caso não haja empatia, assuntos em comum ou demais fatores, Fisher e Ertel recomendam que se separe os itens a ser negociados em duas listas:

8 atitudes para construir um melhor relacionamento; objetivos da negociação visando um vínculo mínimo e necessário para se atingir os objetivos Comunicação Como se assegurar quanto à compreensão pessoal do conteúdo que lhe é transmitido? Ouvindo mais do que falando; Ouvir almejando compreender a demanda e o ponto de vista da outra parte; Técnica do loop-feedback: repetir a informação recebida seguida de uma explanação sobre como está sendo interpretada, requisitando a confirmação de que está sendo compreendida corretamente.

9 Martinelli, Ventura e Machado, recomendam que um bom feedback deve ser simples, consistente, objetivo e feito diretamente pelo emissor; Comunicação visual: impressão passada pelas atitudes de uma das partes no decorrer da negociação; Meirelles e Barros: tratam das diferenças entre culturas, como diversidades comportamentais, apresentações, formas de tratamento, linguagem verbal e visual, etc; No mundo globalizado, é necessário que o negociador seja fluente na língua daquele com quem irá negociar ou dispor de um bom intérprete; Influência dos fatores afetivos/emocionais: deve-se separar os sentimentos em relação às pessoas dos objetivos da negociação;

10 Evitar a redundância e a distração, manter a assertividade; Feedback sanduíche : no meio de duas fatias de elogio insira o recheio de crítica; Ao ouvir o feedback, deve-se fazê-lo atentamente, elaborar perguntas de esclarecimento e evitar sentimentos de ira ou responder prontamente; Ury: sugere que em momentos de conflito eminente devemos subir à galeria para ter uma visão mais ampla e estratégica da negociação como um todo Interesses O que motivou a pessoa a vender ou comprar? Por que necessitam daquela parceria?

11 Por que querem alterar a cláusula do contrato? O que está não explicitado na demanda formulada? O assunto velado é o real valor do produto a ser negociado e ele se altera na medida da necessidade que cada uma das partes tem em relação ao item; Ao obter um produto compramos a promessa de prazer, que é o real interesse; É essencial descobrir os reais interesses e motivações para que uma negociação seja estabelecida; É necessário ter clareza sobre os próprios interesses e motivações para negociar;

12 Também são importantes os interesses de terceiros da empresa com a qual se negocia, pois podem influenciar nos resultados; Segundo Fisher e Ertel, o negociador bem preparado é o que: 1) procura interesses; 2) prioriza interesses; 3) considera os interesses do outro lado; Para mapear tais interesses, deve-se perguntar questões como: Por que? ou Com que finalidade? ; Priorização dos interesses: identificar os maior valor para cada parte, que devem ser atendidos, separando-os daqueles de pouca importânca; Burbridge, Costa, Lima e Silva: definir as posições e interesses como se fosse um iceberg, onde a ponta dele é a parte mais fácil de ver, porém o interesse mais profundo fica escondido sobre a água.

13 Posições Interesses Por que as pessoas pedem coisas Legitimidade: critérios externos à negociação e aceitos como referência para estabelecer justiça, podendo ser: as leis da comunidade, de um país, leis de franquia, preços determinados pelo mercado, etc. Os critérios são escolhidos e acordados em conjunto pelas partes; A utilização desses critérios ajuda a evitar a assimetria de informação; Alternativas: quando não se consegue um acordo busca-se alternativas, a partir de uma visão holística para identificar as possíveis forças na negociação.

14 MASA (Melhor Alternativa para Solução Acordada): trata-se da melhor proposta fora da negociação, ou seja, um plano B caso não se feche o acordo. Kennedy indica alguns passos a seguir para determinar sua MASA: 1. Listar o que faria caso não conseguisse o acordo; 2. Destaque as alternativas mais práticas; 3. Seleciona a melhor isoladamente essa é sua MASA; 4. Compare sua MASA com todas as propostas; 5. Se a oferta é melhor que a MASA, pense em aceitá-la ou melhorá-la; 6. Se a oferta é pior que a MASA, pense em melhorá-la ou rejeitá-la; 7. Se não melhorarem a oferta, pense em viabilizar sua MASA.

15 Também deve-se considerar a MASA de quem está negociando conosco Opções Segundo Fisher e Ertel, há dois erros comuns quando os negociadores preparam as opções para um possível acordo separadamente: Opção unilateral: focar somente o que uma das partes deseja, desconsiderando os interesses da outra; Ter uma ou poucas opções, o que restringe a possibilidade uma resolução mais completa do problema. Acuff, aponta algumas orientações na organização dessa fase de levantamentos de opções:

16 1. Brainstorming de opções, sem eliminar nenhuma das ideias reveladas, criando o máximo de possibilidades antes de definir a mais adequada; 2. Dentre as ideias listadas, priorizar as que atendam mais aos interesses de ambos; 3. Definir as ações que atendem: a) completamente aos interesses; b) aos principais interesses; c) à opção mínima aceitável para que ainda assine um acordo; d) à opção de não acordo. 4. Definir as estratégias e táticas a ser utilizadas com o objetivo de conseguir a melhor opção dentre todas.

17 Quadro 1.1 Diferenças de interesses em uma negociação Uma parte se importa mais com: Forma Considerações econômicas Considerações internas Futuro imediato Resultados Progresso A outra parte se importa mais como: Substância Considerações políticas Considerações internas O futuro mais distante Relacionamento Respeito à tradição Precedente Prestígio/reputação Ganhos políticos Este caso Resultados Bem-estar do grupo

18 Os dados que indicam diferença de interesses podem ser complementares em uma negociação; Definir quais pontos são mais importantes para cada lado pode levar à satisfação de ambos no acordo final Compromissos Momento para finalizar o acordo: quando se diz de acordo ; Técnica What if: e se fecharmos este item conforme solicitou temos um acordo fechado?; Burbridge, Costa, Lima e Silva: resumir o que foi negociado e acordado; Reafirmar a existência do acordo: assinatura do contrato, promover um almoço, um aperto de mão, etc.

19 Promover um discurso de saída; Ter escrito o plano de ações de forma clara, objetiva e com prazos definidos; 1.2 Negociação distributiva: divisão de recursos escassos quando a condição de ganho de um implica na condição de perda do outro. Segundo Saner, o ganhador é o que chegar mais próximo de seu objetivo e o acordo é conhecido como jogo de soma zero ou jogo de soma fixa - quem negociar melhor adquire uma vantagem à custa do outro Preparação para uma negociação distributiva Estabelecer um preço-alvo e do limite naquela negociação;

20 Figura 1.2 ZOPA (Zone of Possible Agreements) Quer A LIMITE LIMITE Quer B

21 A coleta de maior quantidade de informações contribui para uma melhor preparação do negociador em relação à ZOPA; Arquivar a organização e meios de obtenção dessas informações; Gerenciamento do tempo: pode ser utilizada a técnica de limitação do tempo a favor do negociador Durante a negociação distributiva Âncora: primeiro valor proposto na negociação, que se torna base para a solicitação de desconto ou acréscimo; É preciso questionar a âncora, checar o valor com outros mercados, analisar sua qualidade;

22 Recomenda-se esperar que o outro lado faça a primeira oferta para se ter noção do valor-alvo a ser recebido ou pago; Praga do Vencedor : quando um lado aceita a primeira oferta do negociador, dando-lhe a sensação de que poderia ter ofertado um valor maior; Para evitá-la, é necessário fazer uma pesquisa prévia de mercado determinando o valor real do produto. 1.3 Outros conceitos fundamentais Averiguar por meio de outras fontes o quão crível é a informação coletada, criando uma estrutura de coleta de dados e informações contraditórias e confirmatórias.

23 Evitar que um rumo tome grande importância, conferindo a informação antes de tomá-la por verdadeira, por meio da conferência das informações com terceiros; Ser cauteloso para não desenvolver uma confiança exagerada nas avaliações pessoais, reforçada por uma ilusão de superioridade. Preocupar-se com a possibilidade de conclusões incorretas sobre o outro lado; Questionar sempre as informações que possui e o porquê delas, e cruzar com outros dados que as comprovem ou não. Framing: técnica que utiliza uma forma de influenciar a percepção do outro sobre o valor de um objeto, como por exemplo, pontos de referência, referência no tempo, agregação e segregação.

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