FÁBIO KRYKHTINE FLÁVIO LOBATO INGOR MENDES

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1 FÁBIO KRYKHTINE FLÁVIO LOBATO INGOR MENDES GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA O PRODUTOR CULTURAL: DEMANDAS ATUAIS DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS Projeto final apresentado ao Curso de Pós- Graduação MBA Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Orientador: Profa. Mara Telles Salles, D.Sc Niterói 2006

2 KRYKHTINE, F. L. P, LOBATO, F, COSTA, I. M. Gerenciamento de Projetos para o Produtor Cultural: Demandas atuais de técnicas e ferramentas X f.; 29 cm 70 Páginas. Monografia (MBA em Gerenciamento de projetos) Universidade Federal Fluminense, Fábio Luiz Perez Krykhtine, Flávio Lobato Ferreira Junior, Ingor Mendes Costa. Referência: F Produtor Cultural 2 Gerenciamento de Projetos 3 Engenharia do Entretenimento

3 FABIO LUIZ PEREZ KRYKHTINE FLAVIO LOBATO FERREIRA JUNIOR INGOR MENDES COSTA GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA O PRODUTOR CULTURAL: DEMANDAS ATUAIS DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS Projeto Final apresentado ao Curso de Pós- Graduação MBA Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção de Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Aprovado em 01 de abril de BANCA EXAMINADORA Profa. Mara Telles Salles, D.Sc - Orientador Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. Prof. Luiz Antonio da Paz Campagnac, M.Sc. Prof. Luiz Claudio Botelho Meuren, PMP, Esp..

4 Dedicamos esta monografia às nossas famílias, amigos e mestres que nos apóiam em nossas conquistas.

5 AGRADECIMENTOS À Professora Mara Telles Salles por sua orientação. À Isa Gomes pela força que nos deu durante todo o curso. À Tânia Regina, secretária de todas as horas. Ao Professor José Rodrigues por sua seriedade de sempre. A todos os nossos mestres e doutores professores que nos orientaram durante o curso e buscaram transferir pacientemente seus conhecimentos aos alunos. Às nossas famílias que nos perderam em seus sábados durante 18 meses e creditaram suas energias positivas no reconhecimento de nosso esforço.

6 Quem, de três milênios, Não é capaz de se dar conta Vive na ignorância, na sombra, À mercê dos dias, do tempo. (Johann Wolfgang von Goethe)

7 RESUMO Este trabalho estuda a cultura de gerenciamento de projetos em produtores culturais formados entre os anos de 2002 e 2004, pelo pioneiro curso de Graduação em Produção Cultural da Universidade Federal Fluminense e provoca a discussão sobre as demandas existentes no mercado pela aplicação de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos no ambiente de trabalho destes profissionais. Este diagnóstico indica lacunas de habilidades exigidas para o desenvolvimento da chamada indústria do entretenimento. Palavras-chave: Produtores Culturais, Gerenciamento de Projetos, Engenharia de Entretenimento.

8 ABSTRACT This paper studies the culture of project management in cultural producers who majored in Cultural Production from the Universidade Federal Fluminense, between 2002 and 2004 and it leads to discussions about the existing demands for the use of project management tools and techniques in the field. This diagnosis indicates gaps in the required skills for the development of the entertainment industry. Keywords: Cultural Producers, Project Management, Engineering, Entertainment.

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 - Relação entre as partes interessadas do projeto. Gráfico 02 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. Gráfico 03 - Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos. Gráfico 04 Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos, os grupos de processos e as áreas de gerenciamento de projetos.

10 LISTA DE QUADROS Quadro 01 - Participação de Indústrias no Produto (1995) e no Emprego (1994) no Canadá. Quadro 02 - PIB da cultura em comparação com o de outras áreas da economia em Quadro 03 - Motivações das empresas amostradas para investimento em cultura

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO SITUAÇÃO PROBLEMA RELEVÂNCIA DO ESTUDO OBJETIVOS QUESTÕES / HIPÓTESES DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA METODOLOGIA ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO A GERÊNCIA DE PROJETOS, O PMI E O PMBOK GUIDE A Gerência de Projetos O PMI O PMBOK Guide PROCESSOS Processos para o Gerenciamento de Projetos de Eventos ESTUDO DE CASO PERFIL DA PRODUÇÃO CULTURAL NO BRASIL Origem e evolução da produção cultural Aspectos fomentadores da indústria de entretenimento A economia da cultura Modelos de financiamento da cultura no Brasil ÁREA FOCO DO TRABALHO Tipo de pesquisa Universo e amostra Coleta de dados ANÁLISE DOS DADOS APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ADERÊNCIA AO REFERENCIAL TEÓRICO RESULTADOS OBTIDOS CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÃO OBSERVAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS BIBLIOGRAFIA... 63

12 12 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO O interesse em analisar o conhecimento dos produtores culturais acerca das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos surgiu de um levantamento feito pelos alunos do MBA de Gerenciamento de Projetos turma GPR3 da Universidade Federal Fluminense. O estudo decorria sobre o uso de técnicas de gerenciamento de projetos modernamente ofertadas pelos produtores culturais formados pelo Curso de Graduação em Produção Cultural da Universidade Federal Fluminense entre os anos de 2002 e 2004, e que por fim, analisou algumas deficiências na formação destes produtores culturais. Com a pesquisa de campo e busca bibliográfica, objetivou-se encontrar as similaridades e divergências entre estas, de modo a propor algumas melhorias no processo de formação dos novos produtores culturais. Esta pesquisa está estruturada em dados coletados pela técnica de investigação em questionário e na realização de entrevistas com profissionais atuantes do mercado projetos de eventos, observação e coleta de informações publicadas em veículos de mídia impressa e eletrônica, utilizadas para agregar maior conceituação do problema. 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA Esta monografia foi estruturada para responder a seguinte questão: As técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos apresentadas pelo PMBOK são aplicáveis ao ambiente e demandas de trabalho do Produtor Cultural? Os produtores culturais são promotores de atividades da indústria do entretenimento, ambiente lúdico em que o público alvo, espectador ou fruidor de obra artística é envolvido em uma atmosfera de tranquilidade, segurança e fantasia. Por trás do pano cênico, seja qual for o meio expressivo: cinema, teatro, televisão, música etc., observamos uma grande quantidade

13 13 de processos produtivos que dependem de organização e planejamento para que sejam atingidos os objetivos de entreter o público. Assim é a vida do produtor cultural, um constante exercício de planejamento, comunicação e concepção de projeto. Para montar uma exposição, um espetáculo de teatro, um filme, todas as atividades demandam ferramentas e métodos eficazes para sobrevivência e desenvolvimento em uma cadeia produtiva e nicho de negócio cada vez mais profissionalizado. 1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO Este estudo tem relevância frente a enorme demanda do mercado por profissionais de expertise em gerenciamento de projetos com especialização no segmento de engenharia de entretenimento. Encontra-se então, a meio caminho deste perfil o produtor cultural que, apesar dos conhecimentos multidisciplinares, apresenta uma lacuna em formação quanto às técnicas gerenciais, consideradas e averiguadas neste estudo como inexistentes ou de baixa maturidade. Surge então a oportunidade de obter-se um diagnóstico a partir de dados coletados com profissionais atuantes no mercado a propor uma formação complementar nestes profissionais que permita a atuação competitiva frente as exigências do mercado, promovendo o aumento de maturidade e desenvolvimento do setor de engenharia do entretenimento. 1.4 OBJETIVOS Objetivo Geral ü Este trabalho tem por objetivo estudar a cultura de gerenciamento de projetos em produtores culturais formados entre os anos de 2002 e 2004, pelo pioneiro curso de Graduação em Produção Cultural da Universidade Federal Fluminense e comprovar que, apesar da importante inserção na cadeia produtiva do segmento de entretenimento, o uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos é

14 14 inexistente ou de baixa maturidade. Este diagnóstico é subsídio para que seja atentada a deficiência em formação destes profissionais e indica lacunas de habilidades exigidas para o desenvolvimento do mercado de entretenimento. Objetivos Específicos ü Investigar se a Gerência de Projetos é conhecimento contemplado por Produtores Culturais formados pela Universidade Federal Fluminense; ü Avaliar qual a demanda de mercado em termos de Gerenciamento de Projetos no segmento de Engenharia do Entretenimento; ü Elencar um escopo de ferramental mínimo em Gerenciamento de Projetos exigido pelo mercado na atuação dos Produtores Culturais; 1.5 QUESTÕES / HIPÓTESES Observamos que dentro do contexto mercadológico de entretenimento, envolvendo então os aparelhos culturais fixos diretos: teatros, cinemas, casas de espetáculos, galerias, museus e os centros culturais; os aparelhos culturais móveis diretos: lonas, eventos de caráter itinerantes e/ou provisórios; e ainda, os aparelhos culturais indiretos, abrangendo demais espaços em que o entretenimento ou espetáculo é oferecido como forma complementar ou secundário, que a figura do produtor cultural está sempre presente como organizador ou articulador da ação. Este profissional, em sua grande maioria, e mesmo quando atuante em grandes empresas do segmento, de fato, trabalha com ferramental e metodologia próprios e aprendidos através da prática diária dos seus ofícios, de forma autodidata. Será possível reunir conhecimento da atuação de diversos segmentos das artes e do meio de entretenimento e fornecer ferramentas e metodologias adequadas a realidade cotidiana destes profissionais? O uso destas ferramentas e metodologias é diferencial competitivo entre os profissionais do mercado e resultarão em ganhos reais às empresas do segmento?

15 15 As ferramentas e metodologias de Gerenciamento de Projetos são aplicáveis às necessidades dos profissionais de Produção Cultural e serão bases para a criação e desenvolvimento de processos comuns à Engenharia de Entretenimento? Os Produtores Culturais do grupo pesquisado possuem habilidades de gerenciamento de projetos? 1.6 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA Neste estudo apresentamos o resultado de dados obtidos entre profissionais atuantes em Produção Cultural formados pelo Curso de Graduação em Produção Cultural da Universidade Federal Fluminense entre os anos de 2002 e 2004, de forma a delimitar o universo da pesquisa e focar os resultados nas lacunas em conhecimentos gerenciais presentes na formação destes profissionais. Embora não abordados aqui e desconsiderados no universo pesquisado, observamos que profissionais atuantes, inclusive em cargos gerenciais em grande empresas de atuação específica em Engenharia do Entretenimento, em sua totalidade, não apresentam conhecimentos de técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos. Delimitamos então a nossa questão problema em responder: Qual o grau de conhecimento de ferramentas e técnicas de Gerenciamento de Projetos nos profissionais de Produção Cultural formados pelo Curso de Graduação em Produção Cultural da Universidade Federal Fluminense entre os anos de 2002 e 2004? 1.7 METODOLOGIA A pesquisa foi gerada a partir de uma sequência de contatos com o grupo pesquisado a partir do elenco de uma listagem dos formandos do Curso de Graduação em Produção Cultural da UFF entre os anos de 2002 e 2004.

16 16 Foi realizado um contato preliminar por telefone a fim de explicar acerca da pesquisa e da disponibilidade destes alunos em responderem um questionário que seria disponibilizado. O questionário foi enviado por com constando questões em que identificavam o tipo de função exercida pelo profissional no ambiente de produção cultural, quantidade de projetos, especializações em suas formações, utilização de ferramentas de gestão e informática, etc. Os dados respondidos foram inclusos em uma planilha eletrônica que permitiu a geração de gráficos e a análise criteriosa das informações. Para melhor ilustrar o processo, apresentamos o fluxograma abaixo: 1.0 Elenco da listagem de alunos graduados em Produção Cultural na UFF entre 2002 e Desenvol vimento de for mulário de pes quisa (Questio nário) 1.2 Contato dos alunos por telefone e envio de formulário de pesquisa 1.3 Recepção de formulários e consolidação de dados em planilha 1.4 Realização de leitura preli minar dos dados obtidos Separação de profissionais pelo critério de atuação no mer cado Realização de entrevista com pro fissionais atuantes em Centros Cultu rais ou Empresas de Grande Porte 1.7 Interpre tação de dados coletados em entrevistas presenciais Consolida ção de dados ge rais e cruzamen to de informa ções obtidas na pesquisa Conclusão da pesquisa com apresentação de resultados obtidos 1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O presente trabalho foi desenvolvido a partir da consideração de diversas fontes de informação, a saber: a realização de pesquisa baseada em dados coletados pela técnica de

17 17 investigação em questionário com Produtores Culturais formados, entre os anos de 2002 e 2004, pelo Curso de Graduação em Produção Cultural da Universidade Federal Fluminense; a obtenção de informações publicadas nos principais veículos de comunicação representados pela mídia impressa e eletrônica; observação de cenários econômicos e culturais componentes do desenvolvimento da indústria cultural e do segmento da chamada engenharia do entretenimento, indicados pela realização em maior freqüência de eventos de grande porte no território brasileiro, em especial na região sudeste. Os dados coletados foram base para o processo analítico que visou responder questões referentes à inserção dos profissionais de produção cultural no ambiente mercadológico, determinando que padrão de atuação empresarial estes indivíduos desempenham, bem como se relacionam dentro de sua cadeia produtiva. Uma vez definido o ambiente de atuação, pudemos analisar quanto a demanda por ferramentas de gerenciamento de projetos e como estas ferramentas efetivamente seriam importantes na transformação do cotidiano profissional do indivíduo e sua organização, traduzindo em aumento do desempenho nas atividades exercidas por estes indivíduos em ambiente empresarial.

18 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 A GERÊNCIA DE PROJETOS, O PMI E O PMBOK GUIDE A Gerência de Projetos Segundo a Wikipédia 1, enciclopédia eletrônica, a Gerência de Projetos (ou Gestão de Projetos) é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos). Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo,dinheiro, pessoas, espaço, etc). A gerência de projetos é freqüentemente a responsabilidade de um indivíduo entitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente das atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto. 1 A Wikipédia é uma enciclopédia colaborativa na internet.

19 19 Na abordagem de projetos de entretenimento, confere ao profissional produtor executivo, as responsabilidades do gerente de projetos. Este profissional deve ter habilidades gerenciais e administrativas, liderança, conhecimento técnico e, sobretudo a visão sistêmica do projeto. Ao produtor executivo compete a gestão do empreendimento de forma integrada em sua totalidade bem como méritos pelo sucesso ou fracasso do evento O PMI O Project Management Institute 2 (PMI) é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos. Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas. O PMI surgiu como resposta a carência de uma metodologia específica para a condução de projetos e iniciou a reunião do conhecimento fruto da contribuição de diversos profissionais voluntários. A sinergia entre os profissionais voluntários e o resultado do esforço conjunto e contínuo fez com que a instituição se espalhasse sobre diversos continentes em forma dos chamados chapters. Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de profissionais associados, representando 125 países. Os profissionais afiliados vêm de todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações. O PMI é responsável pelo lançamento de edições da metodologia PMBOK. A metodologia é revista constantemente e reeditada como padrão a cada 4 anos, tempo em que o instituto leva avaliando a inclusão de novos processos e boas práticas de gerenciamento. O PMI, hoje, sustenta o título de maior associação de profissionais de gerenciamento de projetos no mundo e atua na certificação de profissionais que recebem o título de Project Management Profissional (PMP), o profissional de gerência de projetos. A certificação PMI 2

20 20 aufere os conhecimentos do profissional quanto a metodologia, experiência em projetos e qualificação. O PMI trabalha mundialmente, também, como instituição promotora de congressos e conferências, eventos estes responsáveis pela conquista de novos associados, manutenção da imagem da instituição e, principalmente, pela difusão dos conhecimentos de gerenciamento de projetos entre a comunidade profissional O PMBOK Guide Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é uma metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI). O PMBOK é largamente aceito por diversas indústrias como sendo o padrão de Gerência de Projetos. O propósito principal do PMBOK é identificar o subconjunto de conhecimentos sobre a profissão que são consensualmente aplicáveis para a maior parte dos projetos, na maior parte do tempo. Outro propósito é prover um vocabulário único para a profissão, padronizando seus termos. Também é usado como referência básica para os exames de certificação do PMI. Hodiernamente, o PMBOK GUIDE encontra-se na terceira edição o PMBOK2004 e este trabalho consultou a metodologia mais recente como referência para o desenvolvimento, embora em alguns momentos sejam citados dados da edição anterior PMBOK PROCESSOS Segundo Ferreira (1975, p.1149), Processo é o ato de proceder, de ir por diante, seguimento, curso, marcha, sucessão de estados ou de mudanças, maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas, método, técnica. um resultado. Já PMBOK GUIDE (2000, p.29) coloca que Processo é uma série de ações que gera

21 21 (2002, p.206): Pode-se caracterizar a história da informação da seguinte forma conforme Fernandes A historia da humanidade tem registrado vários meios e formas de propagação do acesso à informação. O primeiro registro, em tinta vermelha, de uma mão humana espalmada numa caverna pré-histórica na França, os tambores de comunicação nas Savanas Africanas, o emaranhado de fios da comunicação do século XX, até a comunicação via satélite, com a explosão das telecomunicações em nosso tempo demonstram o quanto vem de longe a necessidade de comunicação. Zannela (2006) fala que para cada tipo de evento existe uma maneira de planejar e controlar e, para isto, cada projeto tem os seus processos determinados pela diversidade e particularidade em cada evento. Dois eventos realizados no mesmo local em datas e com escopos diferentes, poderão ser cumpridos utilizando a mesma metodologia e processos completamente diferentes. Em geral, um evento é uma concentração ou reunião formal e solene de pessoas e/ou entidades, realizado em data e local específicos, com o objetivo de celebrar contatos de natureza comercial, cultural, esportiva, social, familiar, religiosa, científica etc. (ZANELLA, 2006). Como descrição de processos na organização de um projeto, PMBOK GUIDE (2000) cita que: Processos da gerência de projeto se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. Os processos de gerência de projetos são aplicáveis à maioria dos projetos. Processos orientados ao produto se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto. O ciclo de vida do projeto varia de acordo com a área de aplicação. O PMBOK, ainda, afirma que o processo de gerência de processos pode ser organizado em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Processo de iniciação autorização do projeto ou fase. Processo de planejamento definição/refinamento dos objetivos e seleção da melhor das alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender. Processo de execução coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano.

22 22 Processo de controle assegurar, através da monitoração regular do seu progresso, que os objetivos do projeto estão sendo atingidos para identificar variações do plano e tomar ações corretivas, quando necessárias. Processo de encerramento formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de forma organizada. [...] empresário ao decidir o quê, como e quando produzir um evento, com base nas respostas do mercado consumidor, variará a quantidade utilizada dos fatores, para com isso variar a necessidade do tamanho do projeto [...] (VASCONCELLOS & GARCIA, 2001, p.137). Destaca também Beuren (2000) que a informação é recurso vital da empresa e integra, quando devidamente estruturada, os diversos subsistemas e portanto as funções das várias unidades organizacionais da empresa. Segundo Oliveira (1994 apud ROCHA, 1997), no que diz respeito ao propósito da criação dos processos, seria o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da própria informação. As decisões sobre os processos a serem utilizados só serão corretos se dispormos de uma informação oportuna, adequada e facilmente acessível; muitos deles expressam freqüentemente que, na atualidade, somente os modernos sistemas podem proporcionar esse tipo de informação (ALVAREZ, 2000, p.22). Fernandes (2002) comenta a capacidade de resposta de forma rápida e qualitativa onde, desta forma, vantagem competitiva e alto padrão de desempenho dependem do relacionamento das variáveis consumo de informação na organização versus sua mobilidade e adaptabilidade a novas situações. A combinação dessas variáveis é requisito fundamental de competitividade à medida que a organização desenvolve novos processos na construção do seu futuro. É valido enfatizar que tais caracterizações não se aplicam de forma indiscriminada a todos os tipos e naturezas de organizações, neste caso estamos nos referindo àquelas cujo fator renovação é crucial para o seu negócio, como é o caso das companhias do ramo de serviços, ou como é o caso da informática. Fernandes (2002) fala, ainda, da finalidade na existência de informação na organização, onde com estas, são tomadas as mais diferentes decisões. Claramente a natureza

23 23 do evento tende a influenciar o meio que se interpreta a informação. Se o problema é de natureza estratégica, significa que as decisões decorrentes terão um impacto muito forte na organização, sendo necessário um cuidado maior na análise dos dados. Por outro lado, se o problema for de natureza tática ou operacional, seu impacto é mais restrito, o que não elimina o fato de provocar estragos consideráveis em caso de negligência no tratamento de dados. O consumo da informação caracteriza-se, portanto, na capacidade da organização se utilizar da informação como componente crítico para sua vantagem competitiva, reduzindo em todos os níveis a incerteza nos seus processos de tomada de decisão. Segundo Alter (1991 apud FERNANDES, 2002), no que diz respeito a inovações de processos, existe um novo tipo de entidade que é a companhia informacional que investe em reorganização, pois inovação, flexibilidade e adaptabilidade a novas situações são requisitos fundamentais para convivência num contexto de freqüentes mudanças. A tendência natural do processo de informatização da sociedade é a incorporação gradual da máquina até que ela se torne imperceptível e haja uma consciência do seu real objetivo. Alguns aspectos vitais como oportunidade e prioridade são importantes. Destaca Beuren (2000, p.35) que um processo produzido que não seja determinado em tempo hábil da tomada de decisão praticamente perde o seu sentido, sua capacidade de reduzir incertezas esta associada à oportunidade de sua distribuição Processos para o Gerenciamento de Projetos de Eventos O uso de ferramentas de controle de projeto pelo produtor executivo de eventos e sua equipe pode proporcionar um aumento de produtividade e transparência na condução das tarefas mas, quais são estas ferramentas? A proposta é que, caso o nível de maturidade das equipes em relação ao gerenciamento de projetos não seja elevado, deva-se iniciar a mudança da gestão por projetos inserindo os conceitos e ferramentas propostas pelo o PMBOK GUIDE Serão mostradas quais são as ferramentas que o PMBOK 2004 apresenta, qual maneira que estas podem ser utilizadas no gerenciamento de projetos de eventos e os benefícios esperados com o seu uso.

24 24 Inicialmente é importante identificar as partes interessadas do projeto, no caso de eventos seriam: a identificação do público-alvo, dos patrocinadores, da equipe necessária na realização do evento e demais formadores de opinião que influenciam de alguma forma a realização do projeto. Gráfico 01 - Relação entre as partes interessadas do projeto. Fonte: PMI, 2004 em PMBOK Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos A identificação das partes interessadas é vital, pois hierarquiza os níveis de responsabilidade e autoridades intrínsecos e extrínsecos, além de relacionar e graduar quem serão as pessoas que influenciarão o projeto positivamente e negativamente, auxiliando na construção de planos de comunicação, riscos e no delineamento de estratégias mais precisas. O PMBOK 2004 propõe que todo o projeto deva ser dividido por fases para que se hajam pontos de controle e de checagem. A checagem do andamento do projeto no final de cada uma destas fases e a comparação com os limites estabelecidos nos planos garantem um melhor cumprimento de prazos e objetivos e permite a constatação da necessidade de medidas corretivas. Cada uma das fases deve gerar entregas específicas que serão o ponto de partida para a próxima fase. Esta cadeia de entregas gera sucessivamente, até o final do projeto, a completude do escopo. Deve-se planejar o início e término de cada fase, estabelecer os mecanismos de aprovação de cada uma delas segundo parâmetros de qualidade e conformidade ao escopo, os mecanismos de controle considerando variáveis de tempo, custo, recursos e metas esperadas, e que produtos são entregues.

25 25 No caso específico de projetos de eventos, exemplifica-se como diferentes entregas da produção de um grande show: a montagem do palco, a instalação de pontos de áudio, a instalação da iluminação, a instalação de geradores, a instalação de camarins, e etc. Cada entrega desta é o resultado de diversas outras ações em cadeia tais como: o desenho do layout do palco atendendo especificações do espetáculo, a contratação da empresa de montagem do palco, o pagamento do sinal ao fornecedor, o transporte das tubulações para a montagem do palco, a descarga dos equipamentos no local da montagem, a montagem do palco por 20 operários durante 3 dias, a vistoria técnica da montagem e pós-montagem do palco, a liberação do palco para uso no projeto. Logicamente, apenas com o palco liberado inicia-se a montagem de outro item: a montagem da iluminação. Seria fisicamente impossível montar a iluminação em um palco que não existe. Percebe-se então, que certas atividades possuem interdependência e mais, que a soma dos tempos de todas as atividades interdependentes planejadas representam o que se chama, na gerência de projetos, de caminho crítico. A ocorrência de riscos no caminho crítico pode atrasar a entrega do projeto do espetáculo em relação ao cronograma planejado inicialmente. Entende-se como caminho crítico a cadeia de atividades que se atrasadas, provocam o atraso no prazo de entrega do projeto. Esta visão da gerência de projetos faz com que haja um ganho nas decisões estratégicas, na mitigação de possíveis riscos e na ação do produtor executivo em atitudes gerenciais corretivas. Como benefício principal a transparência, o controle e o aumento da certeza de que o patrocinador receberá o projeto conforme previsto nos contratos. Gráfico 02 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMI, 2004 em PMBOK Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

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