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1 AULA 6 CONSTRUINDO Abertura da Aula Faz-se necessário agora, elaborar mapas estratégicos utilizando os conhecimentos adquiridos e utilizar desta metodologia de mensuração de resultados tangíveis e intangíveis para o planejamento e a gestão estratégica de organizações dos mais variados portes, setores e realidades econômicas, sociais ou políticas. Sugere-se que para a operacionalização dos mapas estratégicos, você busque mais leituras em livros, artigos, revistas e sites especializados nesta área, para que você possa deter mais este conhecimento profissional e acadêmico. 6.1 Critérios na elaboração de Mapas Estratégicos A elaboração de Mapas Estratégicos do BSC deve levar em consideração alguns itens relevantes para o sucesso desta ferramenta que são: Mapa Estratégico como modelo: a metodologia proposta por Kaplan e Norton é apenas um modelo a ser seguido pelas organizações, a adaptação à realidade da organização e aos objetivos esperados é fundamental, porém esta liberdade só é permitida àqueles que conheçam profundamente os conceitos teóricos, para que assim seja possível estabelecer sua aplicação prática. Respeitar a cultura organizacional: Qualquer ferramenta que seja aplicada em uma organização precisa que a sua cultura seja reconhecida e valorizada neste processo. O não cumprimento desta regra poderá resultar no insucesso de qualquer investida numa empresa. Da mesma forma, a mudança organizacional precisa ser inserida gradualmente na empresa, de forma que não haja rejeição ou desconforto dos componentes deste grupo. Adaptar à realidade econômica e cultural da organização: Tal adaptação se dá pelo fato de vivermos num país de dimensões continentais, com realidades sociais, culturais, econômicas muito distintas. Da mesma forma, a realidade organizacional no

2 que tange ao gerenciamento também é bastante distinta em diferentes regiões do país. Assim deve-se levar em consideração estas realidades para que a implantação de uma ferramenta de planejamento e gestão estratégica como o BSC não seja rejeitada ou vista como desnecessária pelos membros do grupo. Estabelecer objetivos possíveis, porém desafiadores: Os objetivos definidos para o BSC devem vir ao encontro do Planejamento Estratégico definido pela organização. Sendo assim, os objetivos táticos, ou seja, aqueles que serão alcançados pelos departamentos e unidades de uma organização precisam ser viáveis, possíveis de serem alcançados, porém deve ser também desafiador, a ponto de gerar expectativa entre os setores e pessoas no alcance destes objetivos. Logicamente, tais objetivos são baseados em estimativas de períodos anteriores, levando em conta a reação do mercado consumidor, política, economia e capacidade técnica da própria empresa. Estabelecer relações de causa e efeito: é necessário demonstrar na elaboração do mapa estratégico quais serão as relações de causa e efeito entre todas as perspectivas pertencentes ao BSC. Assim tanto os gestores, quanto os colaboradores conseguem visualizar os impactos de suas ações nas demais perspectivas e consequentemente sua contribuição para o resultado estratégico da empresa, definido no Planejamento Estratégico. Definir objetivos departamentais em conjunto: a gestão democrática é um trunfo para a implantação de qualquer tipo de ação de cunho estratégico em qualquer tipo de organização. Convencer as pessoas que desempenham suas funções nas organizações é uma tarefa que pertence aos líderes, por meio desta influência, em especial pela comunicação clara e eficaz, e com a utilização de democracia, as pessoas aderem mais facilmente aos novos projetos. Se há a possibilidade de estabelecer os objetivos em conjunto, o resultado é ainda melhor. Comunicar objetivos e apresentar o Mapa Estratégico: Depois de definidos os objetivos departamentais ou setoriais, é hora de comunicar o objetivo, ou seja, qual será a contribuição de cada pessoa para o sucesso do BSC. Tal apresentação é o

3 grande trunfo do Mapa Estratégico, tendo em vista que este deve ser amplamente divulgado nos meios de comunicação institucional (murais de recados, intranet,) além de ser oficializado verbalmente pela direção da organização. Tal ação prevê a adesão dos funcionários aos planos, e as formas que ele poderá interpretar e acompanhar a evolução dos resultados estratégicos. Monitorar o progresso dos objetivos estratégicos: Deve-se estabelecer formas de visualizar o progresso da ação estratégica implementada. Desta forma os meios de comunicação internos são fundamentais neste processo, bem como manter informados gerentes e supervisores, os quais serão responsáveis pela divulgação dos esforços empregados. Recompensar as metas alcançadas: Da mesma forma que é importante fixar objetivos, recompensar os resultados positivos também é de extrema relevância. As recompensas devem ser percebidas pelos funcionários, não como objetivo principal, mas como reconhecimento da organização pelos esforços extras no alcance dos objetivos propostos. Estas recompensas podem ser de forma simbólica ou material, sendo que a junção das duas formas é a mais adequada, tendo em vista as necessidades distintas dos membros do grupo. 6.2 Mapa Estratégico da Gerdau Vamos conhecer agora o caso de uma das empresas brasileiras mais bem sucedidas do seu ramo, uma empresa pioneira na implantação do BSC, a qual ganhou um prêmio internacional com a gestão estratégica baseada nesta ferramenta. (a notícia sobre este prêmio está disponível no site da Gerdau ou no anexo) O mapa estratégico e a apresentação dos seus indicadores podem ser encontrados no site o qual indico a consulta.

4 Figura 21: Mapa Estratégico da Gerdau Vis ão: Ser um a Em pres a Internacional de Clas s e Mundial Perspectiva Financeira Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiva de Clientes Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho Fonte: Pereira (2005) Observando o mapa estratégico da Gerdau, podemos perceber que a sua visão empresarial é ser uma empresa internacional de classe mundial, e para que isso ocorra, basicamente duas questões são fundamentais Manter a liderança no mercado e mo menor curto operacional. Percebemos que estas duas variáveis contribuem significativamente para o alcance da visão, sendo assim todo o mapa estratégico acima é baseado nestas duas premissas. Assim, com a estratégia da empresa definida, o Mapa Estratégico do BSC demonstra como cada setor deverá se comportar para chegar neste objetivo maior. Começamos observar a figura de baixo para cima, assim percebemos que Perspectiva de Pessoas e Aprendizado envolve o desenvolvimento de Pessoas e Competências, o que consequentemente gera produtividade, orientar a empresa a

5 resultados significa comunicar, convencer e alinhar os objetivos pessoais aos organizacionais, levando em conta que os funcionários precisam sentir-se corresponsáveis pelos resultados da própria organização. Da mesma forma a manutenção da segurança no ambiente de trabalho contribui, juntamente com as demais para o resultado global. Assim todas estas variáveis estão na base da figura e a seta logo acima desta perspectiva indica que o seu somatório impacta diretamente na perspectiva logo acima a Perspectiva de Processos. Os indicadores da Perspectiva de Pessoas e Aprendizado nos mostram que para cada um dos objetivos estratégicos definidos, existem um ou mais indicadores, que serão as formas de mensuração daquele objetivo esperado, o qual demonstrará numericamente, porcentualmente e graficamente o lugar que se deseja alcançar. Mapa Estratégico do BSC - Gerdau Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Indicador Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de Total de Acidentes trabalho A Perspectiva de Processos corresponde à parte operacional da Gerdau, ela envolve Desenvolver Novos Produtos, para que junto aos já existentes, fortaleça a geração de renda da empresa e a permanência dela como pioneira. Estas variáveis correspondem ao processo produtivo da organização, assim foi definido como prioridade Fortalecer o Atendimento e Relacionamento com Clientes e Otimizar operação de atendimento a demanda, assim a preocupação no quesito melhoria no processo produtivo tem grande foco na clientela. A questão ambiental é presente no BSC da Gerdau no que tange aos índices de conformidade ambiental, da mesma forma que nos processos produtivos há a preocupação em otimizar os investimentos. Todas as perspectivas descritas no Mapa Estratégico possuem indicadores responsáveis pela mensuração, os quais servem

6 como norte para a busca da eficácia operacional desta Perspectiva, como pode ser observado na figura abaixo. Mapa Estratégico do BSC - Gerdau Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador Manter conformidade com a legislação Índice de conformidade ambiental ambiental Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar operação de atendimento da demanda Melhorar eficiência de processos produtivos Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Podemos observar no Mapa Estratégico que as variáveis da Perspectiva dos Processos impactam diretamente na Perspectiva de Clientes. As relações de causa e efeito (setas) demonstram quais são as variáveis que possuem interrelação entre si, e assim podemos compreender como as variáveis do BSC possuem influência direta e como uma é consequência de outra. Na Perspectiva dos Clientes a variável Oferecer qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente é o foco estratégico da Gerdau, que juntamente com Contribuir para o desenvolvimento das Comunidades do entorno, formam a imagem que a organização espera por parte dos seus consumidores. O foco social e ambiental é estratégico para a Gerdau, tendo em vista que faz parte do seu BSC, tendo inclusive formas de se mensurar, como pode ser observado nos indicadores a seguir.

7 Mapa Estratégico do BSC - Gerdau Perspectiva de Clientes Objetivo Estratégico Indicador Satisfação de clientes Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Imagem junto à Comunidade Na Perspectiva Financeira, o objetivo Crescer incrementalmente é resultante direto (relação de causa e efeito) do objetivo geração de qualidade ao cliente que por sua vez faz parte da Perspectiva de Clientes. Assim a relação de causa e efeito fica clara e demonstra que, ao longo de todo o Mapa Estratégico existem relações entre os mais variados objetivos organizacionais (variáveis). Maximizar mercado e Reduzir custos são objetivos que estão alinhados com a visão da Gerdau, que é Manter a Liderança do Mercado com baixos custos. Desta forma é visível no Mapa Estratégico que todas as variáveis se interrelacionam e são responsáveis, diretamente pelo aumento das receitas da organização, a qual é a perspectiva mais importante do ponto de vista da Sustentabilidade Organizacional, já que é responsável pela manutenção de todas as demais áreas de uma empresa. Mapa Estratégico do BSC - Gerdau Perspectiva Financeira Objetivo Estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade

8 Os indicadores da Perspectiva Financeira estão expostas na figura acima, juntamente com os seus indicadores, os quais são a possibilidade de visualização do progresso dos resultados de um BSC em uma organização. Síntese da Aula: Qualquer mapa estratégico deve ser compreendido da forma exposta nesta aula. Devemos observar o alinhamento entre a estratégia definida pela organização e de que forma que o mapa foi concebido. Cada elemento da organização (perspectiva) deve ter conexão com as demais, a ponto de possuir relações de causa e efeito, ou seja, a capacidade de haver interrelação entre setores, fazendo com que o trabalho de um elemento tenha resultado positivo nos demais. O caso da Gerdau nos mostra de que forma devemos elaborar objetivos e consequemente os indicadores, que são as formas de mensurar numericamente o resultado e o progresso advindo dele com o passar dos tempos. Os indicadores precisam ser reais, possíveis de serem alcançados porém desafiadores, neste caso a recompensa ou premiação pelos resultados positivos é o grande diferencial na perpetuação da cultura focada em resultados e na esperança de que os novos projetos implantados terão o mesmo sucesso que o Balanced Scorecard.

9 TEXTO DE APOIO Gerdau Açominas conquista o Balanced Scorecard Hall of Fame Este é o mais importante prêmio mundial de excelência em gestão da estratégia A Gerdau Açominas, empresa do Grupo Gerdau localizada em Ouro Branco/MG, conquistou o prêmio Balanced Scorecard Hall of Fame, seção América Latina, o mais importante prêmio mundial de excelência em Gestão da Estratégia. O anúncio foi feito nesta sexta-feira (29/09), durante o evento 2006 Balanced Scorecard Latin American Summit, em São Paulo. Com a conquista, a Gerdau Açominas se junta a outras 37 companhias em todo o mundo que já alcançaram esse patamar de excelência. O Balanced Scorecard Hall of Fame é um prêmio entregue anualmente pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) às organizações que se destacam pelo alcance de resultados extraordinários utilizando o Balanced Scorecard (BSC). O Balanced Scorecard contribuiu significativamente para a evolução dos indicadores da siderúrgica. De 2003 a 2005, por exemplo, o EBITDA da empresa aumentou 60,38%. BSC significa indicadores balanceados de desempenho. Trata-se de uma metodologia voltada para a gestão estratégica das empresas, em que a escolha de indicadores para a gestão de uma organização não deve ser restrita a informações econômicas ou financeiras, pois somente esses dados não são suficientes para garantir que a empresa esteja no rumo certo. O Balanced Scorecard avalia o desempenho de diferentes áreas. A metodologia foi criada pelos americanos Robert Kaplan e David Norton. A Gerdau Açominas conquistou a premiação por ter se destacado em itens como o alcance significativo de resultados econômico-financeiros e de mercado com a utilização da metodologia do BSC, e a efetiva demonstração dos cinco princípios de uma organização orientada para a estratégia: mobilização, tradução, alinhamento, tarefa de todos e processo contínuo. A siderúrgica mineira iniciou a implementação da metodologia BSC em 2002, como a mais alta prioridade naquele momento. Com a absorção gradativa da metodologia, foi criado, ao final de 2003, o primeiro Mapa Estratégico, para o triênio Com a adoção da metodologia do BSC, toda a Companhia passou a se envolver no planejamento e na execução da estratégia. O alinhamento das iniciativas com a estratégia surgiu da participação de todos os níveis da organização em todas as etapas do processo, desde a sua formulação. A partir de 2003, a Gerdau Açominas orientou seus princípios para uma visão de longo prazo. Traduziu seus objetivos, indicadores, metas e projetos no Mapa Estratégico. Revisou e enunciou claramente sua Missão, Visão e seus valores. Alinhou todas as unidades operacionais, de apoio e processos com a Estratégia. Implantou um modelo de gestão que inclui reuniões mensais nas áreas, reuniões trimestrais no Conselho de Administração e definição de instrumentos de acompanhamento dos resultados, desde o chão de fábrica até o Conselho de Administração. Mobilizou as pessoas em todos os níveis, contando com o apoio fundamental das lideranças, demonstrando que alcançar o sucesso depende do esforço de cada um.

10 A Gerdau Açominas A Gerdau Acominas é a maior unidade produtiva do Grupo Gerdau. Localizada em Ouro Branco/MG, aproximadamente 100 quilômetros de Belo Horizonte, a empresa possui cerca de empregados diretos. Seu mix de produtos é composto por placas, blocos, tarugos, perfis estruturais, perfis U, cantoneiras, fio-máquina e produtos carboquímicos. A empresa tem uma capacidade instalada de 3 milhões de toneladas de aço líquido por ano e possui escritórios em Belo Horizonte e São Paulo, além de ser uma das proprietárias do Terminal Portuário de Praia Mole, em Vitória/ES, por onde exporta quase 70% de sua produção. Como produto de seu planejamento de longo prazo, a empresa está em fase de ampliação de sua capacidade produtiva. Com aporte de recursos da ordem de US$ 1,5 bilhão, a empresa instalará novos alto-forno, coqueria e sinterização, além de melhorias em seus processos produtivos. Destaca-se, ainda, a instalação de um lingotamento contínuo de blocos e um lingotamento contínuo de placas, ampliando seu mix de produtos e possibilitando a prospecção de novos nichos de mercado. As obras estão previstas para serem concluídas no segundo semestre de 2007, possibilitando à empresa produzir 4,5 milhões de toneladas de aço líquido/ano. O Grupo Gerdau O Grupo Gerdau é o maior produtor de aços longos das Américas e a 14º maior siderúrgica do mundo, de acordo com o International Iron and Steel Institute (IISI). Tem unidades no Brasil, Argentina, Canadá, Chile, Colombia, Estados Unidos, Peru e Uruguai. Possui, ainda, participação de 40% no controle acionário da espanhola Sidenor.

11 Gestão empresarial mais sofisticada São Paulo, 20 de Março de 2007 Symnetics desenha mapa estratégico para melhorar o relacionamento com acionistas. O Mapa Estratégico, um mecanismo de gestão administrativa mais sofisticado que a metodologia Balanced Scorecard (BSC), já está sendo adotado por companhias brasileiras para dar transparência ao relacionamento com os acionistas e entre os próprios executivos da empresa. Sua utilização veio na esteira do aumento da preocupação das empresas em adotar as melhores práticas de governança corporativa. Na avaliação de Arun Dhingra, vice presidente da Palladium Group, empresa internacional de serviços profissionais focada exclusivamente na assessoria para execução de estratégias, sediada nos EUA - que estará no Brasil no próximo dia 27 para participar do seminário "Executando Estratégias no Setor Financeiro" - o mapa é o mecanismo mais avançado de gestão administrativa. O seminário, que está sendo organizado pela consultoria Symnetics, subsidiária da Palladium que trouxe o BSC para o Brasil, será no Blue Tree Towrs Morumbi, em São Paulo (SP). Segundo Dhingra, o mapa estratégico permite que toda a organização esteja envolvida em um mesmo objetivo porque as empresas podem detalhar suas atividades em todos os níveis em um único pedaço de papel. Isso torna a estratégia clara para toda a equipe que atua na empresa e para os acionistas. O mapa tem ainda outro papel importante na gestão. "Muitas vezes os executivos têm opiniões diferentes sobre um mesmo problemas. O mapa permite que cheguem a um consenso", acrescenta. Para que o mapa seja fiel ao objeto representado, porém, há uma condição fundamental: os líderes da empresa - seu presidente ou de seu CEO - precisam comunicar de forma eficiente a sua estratégia para todos os stakeholders (os envolvidos com a empresa)." "Todos devem estar cientes da estratégia, mesmo que isso se dê de forma panorâmica", afirma o vice-presidente. O mapa estratégico pode ser aplicado a qualquer tipo de companhia que queira se aproximar mais e mais de sua base de clientes. Porém, é um instrumento especialmente recomendado para instituições financeiras. "É uma necessidade muito maior entre as empresas do mercado financeiro, se pensarmos que é um mercado que trabalha com produtos muito padronizados", conta. Nas instituições financeiras, sejam companhias de seguros ou bancos - onde a competição é muito difícil até por ser um mercado muito regulamentado - é necessário mapear o que identifica sua base de produtos e de clientes e explorar esses filões e descobrir o produto certo para o consumidor certo. "Isso já é por si só um diferencial na competição pela liderança do mercado", diz. A administração empresarial enfrenta muitos desafios. Um deles é identificar quais são as prioridades de crescimento e a estratégia para dar suporte para que as metas sejam alcançadas; outro é a gestão de riscos. O mapa estratégico pode auxiliar as empresas a identificar quais são esses riscos e como contorná-los", acrescenta Dhingra. (Gazeta Mercantil/Finanças & Mercados - Pág. 4)(Lucia Rebouças)

12 REFERÊNCIAS ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro. Estratégia: formulação, implmentação e avaliação: o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, AKTOUK, O. A Administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, ANDRADE, R.O.B. Gestão Ambiental: enfoque estratégico aplicado ao desenvolvimento sustentável. São Paulo: Makron Books, BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: Como Praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, BIO, Sergio Rodrigues. Sistemas de Informação: Um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, BISSOLI, Maria Ângela Marques Ambrizi. Planejamento turístico municipal com suporte em sistemas de informação. São Paulo: Futura, CHANLAT, J. F. Ciências sociais e management: reconciliando o econômico e o social. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 4. ed. São Paulo, Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro, Editora Campus, CLEGG, S. R., HARDY, C., NORD, W. R. Handbook de estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999, v. 1, Cap.1 Teorização Organizacional: um campo historicamente constestado. p CRUZ, T. Sistemas de Informações Gerenciais: Tecnologia da informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Editora Atlas, GAITHER, N. FRAIZIER G. Administração da produção e operações 8. ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, KAPLAN, R. NORTON, D. Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard - convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas,2000. MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.

13 MONTGOMERY, Cyntia A. PORTER, Michael E. Estratégia: Em busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, PEREIRA, Marco Antonio. Gestão Estratégica e BSC Balanced Scorecard Disponível em htp://www.marco.eng.br REZENDE, Denis Alcides e ABREU, Aline França de. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais. São Paulo: Atlas, p. SANDRONI Paulo Henrique. Novíssimo dicionário de economia São Paulo: Best Seller, SEGALLA, Amauri. O voo mais difícil de Constantino. Revista Isto É Dinheiro. Ed. 601, Ano 12, SOUZA, Arminda Mendonça; CORRÊA, Marcus Vinicius M. Turismo - Conceitos, Definições e Siglas. Manaus: Editora Valer, STADLER, Adriano. Gerenciamento econômico, técnico, administrativo e de pessoal. Curitiba: Ed. IBPEX, STAIR, Ralph. Princípios de sistemas de informação uma abordagem gerencial. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, TACHIZAWA, W.A.T. Gestão Ambiental e responsabilidade social corporativa: Estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2002.

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