Módulo Gestão de Projetos 14 e 28 de Agosto de 2010 Jonas Lucio Maia

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1 MBA em Gestão Empresarial Módulo Gestão de Projetos 14 e 28 de Agosto de 2010 Jonas Lucio Maia Slides Aula 2

2 GESTÃO DE PROJETOS CLIQUE PARA EDITAR O ESTILO DO TÍTULO MESTRE Jonas Lucio Maia 28 de Agosto de 2010 MBA FAIT Gestão Empresarial GERENCIAMENTO DE CUSTOS 1

3 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Processos necessários para terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Engloba tanto a estimativa dos custos, a orçamentação do projeto eocontroledecustos Estimativa de custos Envolve estimar o custo aproximado dos recursos necessários para completar cada uma das atividades (ex. Mão de Obra, Materiais, Equipamentos, Serviços, Instalações, etc). Técnicas usadas: Estimativa análoga projeta custo de atividades futuras do projeto considerando o custo real de atividades passadas semelhantes (mix de informação histórica e opinião especializada) Estimativa paramétrica multiplica a quantidade de trabalho pela produtividade em determinada atividade. Análise de proposta de fornecedores Bancos de dados comerciais, listas de preços, etc. ESTIMANDO CUSTOS Prática 6 Considerando os cases que estamos trabalhando, Estime custos das atividades de cada um dos projetos; Hypermarcasterá o maior centro de distribuição de medicamentos da América Latina Azul vende passagens aéreas em supermercados de São Paulo Honda faz Recall nos EUA e no Canadá 2

4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Orçamentação Agregação dos custos estimados das atividades ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais. A linha base de custos é o parâmetro de comparação para acompanhar como o projeto desempenhará em termos de custos. Também devem ser avaliadas as necessidades de caixa do projeto: Curva-S do Projeto GERENCIAMENTO DE CUSTOS Controle de Custos Procura as causa das variações positivas e negativas das variações de custo. Monitora o desempenho de custos, garantindo que possíveis estouros não ultrapassem o financiamento autorizado para o projeto. Utiliza alguns indicadores-chave: Valor Planejado(VP) custo orçado do trabalho programado Valor Agregado (VA) quantia orçada para o trabalho efetivamente realizado, Custo Real(CR) - custo real incorrido na realização do trabalho. VariaçãoCustos(VC)=VA CR VariaçãoPrazos(VP)=VA VP ÍndicedeDesempenhodeCustos(IDC)=VA/CR ÍndicedeDesempenhodePrazos(IDP)=VA/VP 3

5 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Controle de Custos Exemplo: Atividade de Construção de 300 mesas escolares ao longo de ummês,comocustounitárioder$25,00; Passados 20 dias, apenas 150 mesas foram feitas (das 200 planejadas) e o custo unitário tem sido de R$22,00; VP=200*R$25,00=R$5.000 VA=150*R$25,00=R$3.750 CR=150*R$22,00=R$3.300 VC=R$3.750 R$3.300=R$500 IDC=R$3.750/R$3.300=1,14 Desempenho OK em Custos VP=R$3.750 R$5.000=(R$1.250) IDP=R$3.750/R$5.000=0,75 Desempenho Não -OK em Prazos GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 4

6 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Atividades que determinam responsabilidades, objetivos e políticas da qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Conformidade aos requisitos/ Adequação ao uso O PMBOK não recomenda Gold Plating, isto é fornecer extras Os extras geralmentesãobaseadosnaquilo queotime deprojeto acha que o cliente quer; Evitar dispêndio de energia que não seja em conformidade com requisitos. Principalmente em projetos internos às companhias, talvez o gold plating ocorra... Nunca menospreze o ambiente de poder político dos projetos! PLANEJAMENTO DA QUALIDADE Identificar os padrões relevantes para o projeto e determinar como satisfazêlos; Como implementar as políticas de qualidade da companhia no projeto identificar abordagens formais ISO, Seis Sigma, TQM; Avaliar padrões, normas e diretrizes de agências específicas do setor; Definir as métricas da qualidade(ex. taxa de falhas, disponibilidade, etc.) Checklists da qualidade; Planos de melhoria no processo(limites, configuração, métricas e metas). 5

7 GARANTIA DA QUALIDADE Aplicação das atividades planejadas da qualidade, para garantir que o projeto empregará todos os processo necessários para atender seus requisitos. Geralmente assume a forma de Auditorias Satisfação do cliente? Projeto atende objetivos? Desempenho em termos de orçamento e cronograma? Retorno do projeto? Boas práticas para uma auditoria Time de especialistas familiarizados; Váaolocaldeexecução; Emitaoparecer,masantesdêfeedbackaoGerentedeProjetos; Acompanhe se recomendações foram implementadas CONTROLE DA QUALIDADE Monitoramento dos resultados para determinar se eles estão de acordo com os padrões e eliminar as causas de resultados insatisfatórios; Corrige defeitos, recomenda ações corretivas ou preventivas. Registra lições aprendidas. Valem as várias ferramentas e técnicas de qualidades já conhecidas: Diagrama de Ishikawa Gráficos de controle Fluxogramas Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de dispersão Amostragem Inspeção 6

8 GERENCIANDO QUALIDADE Prática 7 Considerando os cases que estamos trabalhando, Quais seriam as principais normas e regulações de qualidade a serem obedecida noscasos?; Hypermarcasterá o maior centro de distribuição de medicamentos da América Latina Azul vende passagens aéreas em supermercados de São Paulo Honda faz Recall nos EUA e no Canadá GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 7

9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS Organizam e gerenciam a equipe do projetos (todos aqueles que tem responsabilidade pelo término do trabalho) Sobretudo em projetos, todo o corpo de conhecimento de RH é extremamente válido e deve ser aplicado: Liderança; Networking; Perfildepoder; Espírito de Equipe; Gestão de competências; Feedback eficaz; Coaching; Assertividade; Inteligência Emocional; Gestão de conflitos. ANTES UM POUCO SOBRE AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Organização Funcional Organização Projetizada 8

10 ANTES UM POUCO SOBRE AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Organização Matricial Fraca Organização Matricial Balanceada Organização Matricial Forte ANTES UM POUCO SOBRE AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 9

11 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal; Função- rótulo (coordenador de testes, engenheiro, etc.); Autoridade qualaalçadadedecisões; Responsabilidade o que deve realizar; Competência habilidades necessárias Organograma do projeto relações hierárquicas entre membros da equipe Plano de gerenciamento de pessoal: Recrutamento e seleção de onde virão as pessoas? Quais critérios de seleção? Necessidades de treinamento; Reconhecimento e premiações; Conformidade com normas; Segurança; UMA FERRAMENTA ÚTIL: RASCI Identifica para cada atividade ou nível da EAP: Responsável é o dono da atividade, que deve desempenhá-la ou garantir que seja desempenhada; Aprovador tema vozfinal paraaprovarounão otrabalhoexecutado; Suporte oferece suporte ao trabalho, auxilia na implementação; Consultado Oferece informação ou conhecimento necessário para completar a atividade; Informado necessita ser notificado dos resultados, mas não necessariamente consultado. 10

12 MOBILIZAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DOS RECURSOS Obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto. Pode envolver: Contratação Negociação interna Caso os recursos humanos não dominem todas as competências e conhecimentos necessários, deve-se formular um plano de desenvolvimento (treinamento, ações em equipe, etc.) No dia-a-dia do projeto, os recursos humanos precisam ser gerenciados. Isto envolve: Avaliar o desempenho e dar feedback; Gerenciar conflitos; Motivar para o desempenho. GERENCIANDO RECURSOS HUMANOS Prática 8 Considerando os cases que estamos trabalhando, Quais funções e responsabilidade dos envolvidos? Qual organograma? ConstruaoRASCI Hypermarcasterá o maior centro de distribuição de medicamentos da América Latina Azul vende passagens aéreas em supermercados de São Paulo Honda faz Recall nos EUA e no Canadá 11

13 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Processos necessários para garantir geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destino final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Planejamento das Comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes do projeto; Quais os requisitos? Que informações serão comunicadas? Quem é responsável por comunica? Quem recebe? Quais métodos ou tecnologias? Que frequência? Necessário glossário? 12

14 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Distribuição das Informações coletar e disponibilizar as informações em momento oportuno; Relatórios do projeto; Apresentações do projeto; Lições aprendidas; Feedback dos stakeholders; Relatórios de Desempenho Gerenciamento dos stakeholders Gerenciar comunicações para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas; + Poder Manter Satisfeitos Gerenciar de perto - Monitorar (mínimo esforço) Manter Informado - Interesse + REUNIÕES IMPORTANTES ReuniõesdeKick-Off Marcamoiníciodaexecuçãodoprojeto Coloca todos os envolvidos na mesma página, frente a frente; Apresenta o plano, alinha expectativas; Gera comprometimento e integração. Comemoração festiva. Reuniões de Status Informam sobre o andamento Mantém o time informado do andamento cada um pode avaliar impactos em suas áreas; Avaliação antecipada dos problemas; Amplia coesão e comprometimento. 13

15 GERENCIANDO COMUNICAÇÕES Prática 9 Considerando os cases que estamos trabalhando, Que comunicações seriam emitidas? Dequemeparaquem?Comquefrequência?Como?Conteúdo? Hypermarcasterá o maior centro de distribuição de medicamentos da América Latina Azul vende passagens aéreas em supermercados de São Paulo Honda faz Recall nos EUA e no Canadá GERENCIAMENTO DOS RISCOS 14

16 O QUE É RISCO? Do Houaiss: MAS EM PROJETOS, RISCOS NÃO SÃO SOMENTE NEGATIVOS Em projetos: Risco é uma condição incerta que, se ocorrer, provocará efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto Negativos --> Estratégias para reduzir seus impactos em custo, qualidade, prazo, escopo, etc. Positivos--> Estratégias para potencializar seus impactos nos objetivos. 15

17 IDENTIFICANDO OS RISCOS Determinar e documentar as características dos riscos, incluindo os participantes que forem necessários. Ferramentas: Revisão das documentações; Brainstorming, Entrevistas, SWOT, Delphi; Análise de diagramas(ishikawa, Fluxogramas, etc.) Análise das premissas; Embora os riscos devam ser analisados por todo o projeto, a prática mostra que grande parte dos riscos surge de premissas que não condizem com a realidade importante análise detalhada; ANALISANDO OS RISCOS Uma vez identificados, deve-se analisar os riscos de forma a priorizá-los para posteriormente dar a tratativa adequada; Análise pode ser quantitativa ou qualitativa; Análise quantitativa baseada em números e estatísticas; Análise de sensibilidade Ex: o que aconteceria com o custo do projeto, casoataxadedólarvariasse-15%,-10%,-5%,0%,5%,10%,15%? Probabilidade e Métodos de Simulação ex. Monte Carlo (softwares Crystall Ball da da Palisade) 16

18 ANALISANDO OS RISCOS Análise qualitativa menos rigorosa e mais simples que a quantitativa, mas também pode levar a resultados importantes; Utiliza a percepção quantitativa para avaliar probabilidade e impacto dos riscos 1)Definir umaescaladeimpactoparaosobjetivosdoprojeto ANALISANDO OS RISCOS 2) Classificar os riscos de acordo com sua probabilidade de ocorrência e impacto 17

19 PLANEJANDO A RESPOSTA AOS RISCOS Uma vez identificados, analisados e priorizados os ricos, deve-se desenvolver opções e determinar as ações a serem tomadas; Para riscos negativos(ameaças) Evitar mudar o plano deprojeto paraeliminar a ameaça, para isolaros objetivos do impacto ou para flexibilizar o objetivo (ex. expandir o cronograma); Transferir passar o impacto negativo para terceiros, juntamente com a propriedade da resposta (ex. seguros, garantias); Mitigar reduzir a probabilidade e/ou impacto até um limite aceitável (ex. realizar mais testes, contratar fornecedor mais estável, etc.) Aceitar de forma passiva (decidimos o que fazer quando ocorrer) ou ativa(reserva de contingência) PLANEJANDO A RESPOSTA AOS RISCOS Para riscos positivos(oportunidades) Explorar eliminar a incerteza para que o risco positivo de fato ocorra (ex. utilizar pessoas mais capacitadas para reduzir tempo do projeto); Melhorar - maximizar o tamanho da oportunidade, aumentando probabilidade e/ou impactos (ex. antecipar compra com financiamento debaixataxadejuros) Compartilhar atribuir a propriedade a terceiros para que eles possam melhor capturar o benefício(ex. estabelecer joint ventures) Aceitar de forma passiva (decidimos o que fazer quando ocorrer) ou ativa(reserva de contingência) Respostas contingenciadas plano alternativo a ser disparado em determinadas situações( Plano B ) 18

20 MONITORANDO OS RISCOS Durante a execução do projeto, os riscos devem ser continuamente monitorados para: Monitorar possibilidade de ocorrer; Avaliar reservas; Identificar novos riscos ou descartar anteriores; Auditaraeficáciadaresposta ariscos GERENCIANDO RISCOS Prática 9 Considerando os cases que estamos trabalhando, Quais principais riscos poderiam ser identificados? Qual priorização? Quais respostas poderiam ser dadas aos mesmos? Hypermarcasterá o maior centro de distribuição de medicamentos da América Latina Azul vende passagens aéreas em supermercados de São Paulo Honda faz Recall nos EUA e no Canadá 19

21 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Processos necessários para adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários fora da equipe do projeto para realizar o trabalho Planejamento das Aquisições quais necessidades do projeto podem ser melhor adquiridas pela aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto? Como, o Que, Quanto, Se e Quando adquirir Oquelevaremconta: Características do Projeto(prazo, complexidade, riscos, etc.) Fatores Técnicos(tecnologia, infraestrutura, pós-venda) Fatores Econômico-Financeiros(benefícios fiscais, fontes de financiamento, etc.) Fatores Políticos e Sociais(fornecedores locais, etc.) 20

22 PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES Tipos de Contrato: Preço fixo; Custo mais percentual do custo Custo mais remuneração fixa Custo mais remuneração de incentivo Tempo ematerial Plano de gerenciamento das aquisições pode incluir: Tipos de contrato; Estimativas independentes; Documentos de aquisição; Restrições e premissas para as compras; Datas agendadas em cada contrato para entrega; Identificação de seguros; Declaração dos escopos do contrato; Fornecedores pré-qualificados; Métricas de gestão de contrato. SOLICITAR RESPOSTA E SELECIONAR FORNECEDORES Solicitar respostas Obtém respostas (cotações e propostas) de possíveis fornecedores; Lista fornecedores qualificados; Elabora o pacote de documentos de aquisição ; Recebe propostas Selecionar fornecedores recebe cotações ou propostas, aplica critérios de avaliação, seleciona fornecedores qualificados e estabelece contratos; Entendimento necessidade; Custo total; Capacidade técnica e financeira; Abordagem de gerenciamento ou técnica; Tamanho do negócio Referencias; Diretos de propriedade; Avaliar por: Opinião especializada; Estimativas independentes; Sistemas de ponderação Sistemas de classificação de fornecedores; Etc. 21

23 ADMINISTRAÇÃO E ENCERRAMENTO DOS CONTRATOS Administração dos contratos Garante que o desempenho do fornecedor atenda aos requisitos contratuais; Análise de desempenho; Inspeções e auditorias; Gestão das reclamações; Controle de pagamentos. Encerramento do contrato confirma que todo o trabalho e entregas foram aceitáveis; Faz últimos pagamentos; Pode eventualmente ser uma rescisão; Trata eventuais litígios jurídicos se ocorrerem. GERENCIANDO AQUISIÇÕES Prática 10 Considerando os cases que estamos trabalhando, Oqueseriacompradoeoqueseriafeitopelotimedoprojeto? Oqueserácomprado, emquequantidade? O que será contratado? Qual modalidade contratual? Hypermarcasterá o maior centro de distribuição de medicamentos da América Latina Azul vende passagens aéreas em supermercados de São Paulo Honda faz Recall nos EUA e no Canadá 22

24 TRABALHO PRÁTICO 2ª PARTE TRABALHO PRÁTICO Utilizando o Modelo de Plano de Gerenciamento de Projetos fornecido, identifique um projeto que seja relevante para sua empresa e crie as seções de Custos, RH, Aquisições, Riscos, Qualidade e Comunicações O arquivo fornecido é um modelo. Adapte-o como achar melhor. Otrabalhopodeser realizadoemgruposdeaté5pessoas; O trabalho deverá ser entregue por até 11/set/10. Aqueles que desejarem, podem enviar também o arquivo.pod do projeto gerado pelo Open Project. Este será considerado como adicional na nota do trabalho. Para responder a estas dúvidas, vamos nos aprofundar em custos e sistemas de custeio. 23

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