Fusões e Aquisições: Um Estudo de Caso de Dois Processos Envolvendo Empresas de Catering Aéreo

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Fusões e Aquisições: Um Estudo de Caso de Dois Processos Envolvendo Empresas de Catering Aéreo Trabalho de Conclusão de Curso Joaquim Maia de Toledo Piza Orientador: Prof. Dr. Fernando César Almada Santos 2010

2 ii Joaquim Maia de Toledo Piza Fusões e Aquisições: Um Estudo de Caso de Dois Processos Envolvendo Empresas de Catering Aéreo Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, para obtenção do título de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica Orientador: Prof. Dr. Fernando César Almada Santos São Carlos 2010

3 iii Resumo PIZA, J.M. T.; SANTOS, F. C. A. Fusões e Aquisições de empresas: Um estudo de Caso de Dois Processos de Empresas de Catering Aéreo. Trabalho de Conclusão de Curso da Escola de Engenharia de São Carlos USP, A globalização da economia mundial associada desregulamentação do mercado de aviação civil gerou a necessidade das companhias aéreas tercerizarem seus serviços de refeições de bordo. Consequentemente houve uma tendência de investimento neste nicho de mercado tanto no Brasil quanto no exterior. Este trabalho focaliza dois processos de aquisição de empresas de catering aéreo, sendo uma no Brasil e outra no México. Nesta pesquisa aborda-se a visão teórica de alguns autores que estudaram fusões e aquisições e compara-se com a realidade investigada nesses dois processos ocorridos em 1997 e Identificou-se que nem todas características previstas no campo teórico se concretizam na realidade estudada. Observa-se também, que há certas similaridades nos fatores chaves de sucesso estudados teoricamente e verificados nas duas aquisições analisadas. Notou-se dificuldades nos processos tais como o tempo necessário para o levantamento e análise de dados, e a dificuldade de comunicação, bem como a demora na percepção dos ganhos esperados. As fusões e aquisições de empresas envolvem processos complexos, de maior ou menor duração, com características e valores diferenciados, mas que podem ter sucesso para os investidores desde que haja planejamento das ações, paciência na negociação e adaptação cultural mútua. Palavras-chaves: Fusões e Aquisições; Catering Aéreo, Cultura Organizacional

4 iv LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - EVOLUÇÃO DAS TRANSAÇÕES NO BRASIL...1

5 v LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO QUADRO 2 - FORMAS DE TRANSFERÊNCIA DE CONTROLE QUADRO 3 - DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS DA EMPRESA C EM MILHARES DE DOLARES QUADRO 4 CONTROLE ACIONÁRIO - PRÉ-ACORDO QUADRO 5 - CONTROLE ACIONÁRIO - PÓS ACORDO QUADRO 6 - COMPARATIVOS DOS PROCESSO DE AQUISIÇÃO... 39

6 vi LISTA DE SIGLAS F&A Fusões e Aquisições LAJIDA Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciações e Amortizações LBO - Leveraged Buyout MBO - Management Buyout PMB - Produto Mundial Bruto PND Programa Nacional de Desestatização PwC - PricewaterhouseCoopers RH - Recursos Humanos

7 vii SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA CONTEXTUALIZAÇÃO FÍSICO-TEMPORAL O PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVOS LIMITAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A DISPERSÃO DO CONTROLE FUSÕES E AQUISIÇÕES A ESTRATÉGIA CORPORATIVA E TIPOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES TRANSFERÊNCIA OU TOMADA DE CONTROLE (TAKEOVER) DIFERENÇAS DE DEFINIÇOES DE FUSÃO, CONSOLIDAÇÃO E INCORPORAÇÃO MOTIVAÇÕES ETAPAS FATORES DE SUCESSO E INSUCESSO ESTUDOS DE CASO PESQUISA CONCENTRAÇÃO DO SETOR DÉCADA DE AS EMPRESAS EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS PROCESSO DE AQUISIÇÃO DA EMPRESA B PROCESSO DE AQUISIÇÃO DA EMPRESA C COMPARAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS DE AQUISIÇÃO CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 41

8 1 1. Introdução 1.1 Apresentação do Problema O mundo tem assistido, em todas as áreas econômicas, a um intenso processo de fusões e incorporações motivado pela nova lógica competitiva, que pressupõe saltos tecnológicos e busca de mercados cada vez mais globais. A tendência de concentração destas últimas décadas ainda persistirá, apesar de as empresas mais interessadas em aquisições já serem, em grande parte, os líderes mundiais em seus setores de atuação (DUPAS, 2001). Como relata Héau (2001), muitas dessas operações de fusões e aquisições (F&A) envolvem empresas de vários países, tais como ocorrreram entre Daimler-Chrysler, Vodaphone-Mannesmann e Astra-Zeneca. A tendência segue no Brasil, conforme pesquisa realizada pela consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC) que confirma que a partir de 2006 o Brasil tem um novo patamar de número de operações (2009). A Figura 1 mostra que a média de 384 F&A ao ano, observada entre os anos de 2002 a 2005, subiu para 641 F&A ao ano entre os anos de 2006 a Ou seja, um crescimento médio de aproximadamente 67% no período ou 13,7% ao ano. Figura 1 - Evolução das transações no Brasil Fonte: PricewaterhouseCoopers (2009)

9 2 O sucesso das estratégias utilizadas depende, entre outros fatores, da maneira como uma aquisição é realizada, da velocidade de integração das equipes, das culturas locais e individuais das empresas envolvidas além do objetivo inicial de natureza econômica e estratégica. O tema é bastante complexo. Parte da complexidade da questão se deve pelo envolvimento de profissionais de diversas áreas. Como descreve Carmargo e Barbosa (2003) são várias as Ciências Sociais Aplicadas que tem as F&As como objeto de estudo: Contabilidade, Direito, Economia, Administração (com destaque para Finanças e Estratégia) e Política de Negócios, entre outras, nenhuma delas apresentando uma dominância ou legitimidade sobre as demais. Cada uma aborda essa atividade com teorias e evidências empíricas subjacentes que a justificam e proporcionam um melhor entendimento sobre ela, de grande relevância para a regulação de tais atos de concentração e para a tomada de decisões empresariais. Apesar de ser um efeito crescente em todo globo, a taxa de insucesso é alta. Segundo Barros et al. (2003), os principais motivos dos problemas do processo pós fusão/aquisição são: incorreta avaliação do negócio, não atendimento da expectativa do mercado e questões culturais como gestão de pessoas e clima tenso na empresa adquirida. 1.2 Contextualização físico-temporal Na transição do final dos anos 80 para a última década do século, em sintonia com os movimentos mundiais de liberalização das transações interfronteiras e de globalização de mercados, o Brasil desencadeou um amplo processo de mudanças que atingiu os antigos fundamentos estratégicos da economia estatizada e protegida. Durante as quatro décadas precedentes, do pós-guerra 80, excetuando-se a abertura industrialista do período , a estratégia do governo brasileiro fundamentou-se em princípios nacionalistas, em propósitos protecionistas, em reservas de mercado, em estatização e em concessão de incentivos fortemente subsidiados para a expansão do setor produtivo privado. (ROSSETTI, 2001).

10 3 As mudanças da orientação estratégica da economia brasileira na década de 90 estão diretamente ligadas à intensificação do movimento de fusões e aquisições no país durante o mesmo período (ROSSETTI, 2009). Rossetti (2007) descreve as seis razões centrais desse novo ciclo: Globalização de mercados reais: Até 1970, a globalização representava relação entre os fluxos globais de exportação mais importações de mercadorias e serviços e o Produto Mundial Bruto (PMB) em um patamar de 35%, chegando a 50% no final dos anos 90. Em 1999, para um PMB da ordem de US$31,1 trilhões, os fluxos internacionais de importação e exportação de mercadorias e serviços alcançaram US$15,2, o que representou 48,9% do produto global. Nos anos 90, enquanto o PMB cresceu à taxa anual de 2,48%, os fluxos globais no setor real da economia cresceram à taxa de 6,12% ao ano; Intensificação dos fluxos mundiais de investimentos estrangeiros diretos: Os investimentos estrangeiros diretos evoluíram em todo mundo nos últimos 15 anos. De um patamar médio anual de US$ 237 bilhões no período , para US$485 bilhões entre e US$ 739 bilhões no período A maior parte desses fluxos, cerca de 75%, foi destinada a fusões e aquisições. Apenas um quarto do total foi para novos projetos; Redução dos mecanismos tradicionais de proteção: No Brasil, as tarifas médias de proteção da indústria nacional eram superiores a 40% no final dos anos 80. Recuaram ano a ano, aproximando-se de 12% no final dos anos 90. Praticamente extinguiram-se as reservas de mercados com essa redução; Remoção de barreiras: As barreiras ao ingresso de capitais estrangeiros para investimentos diretos no país foram praticamente removidos, ao mesmo tempo em que flexibilizaram as remessas de lucros. Em resposta, uma parte expressiva dos fluxos globais de investimentos externos para países emergentes destinou-se para o Brasil. Os ingressos não exigíveis para investimentos na estrutura produtiva do país, que eram inferiores a US$ 1 bilhão anual nas décadas anteriores, cresceram três vezes na primeira metade dos anos 90, alcançando US$ 3 bilhões anuais. Entretanto, no final dos anos 90, haviam chegado a US$ 30 bilhões ao ano. Em valor, o total dos investimentos que aportava no país, em um ano, passou a entrar a cada quinzena;

11 4 Privatizações: Em muitos países, os governos decidiram privatizar setores importantes da economia estatal, como os do transporte, da insdústria pesada e das telecomunicações. No Brasil, definiu-se um Programa Nacional de Desestatização (PND). Somando-se as empresas do PND, as estaduais e as de telefonia, privatizaram-se 91 empresas, com ampla participação do capital estrangeiro nos setores mais atrativos; e Processos sucessórios em empresas familiares: A geração dos empresários brasileiros que construiu o parque produtor nas décadas anteriores passou por processos sucessórios que se intensificaram exatamente nos anos 90. Grande número de empresas chegou à terceira geração, exatamente a geração de mais difícil composição sucessória. É geralmente grande o número de sucessores da terceira geração. Que tem propósitos profissionais não necessariamente alinhados com os de seus ancestrais. Em decorrência, amplia-se o mercado de aquisições; Esses seis relevantes fatores atuaram na mesma direção, dando sustentação ao novo ciclo. Não é sem razão, portanto, que as aquisições e as fusões, bem como outras de alianças e associações, passaram a alcançar níveis historicamente inusitados. 1.3 O Problema de pesquisa De acordo com os dados já apresentados, os processos de fusões e aquisições no Brasil praticamente só foram possíveis após implementação das políticas macroeconômicas iniciadas na década de noventa. Além da estabilidade econômica e controle da inflação adquirida e mantida até os dias atuais, mais recentemente, 2008, a elevação da avaliação de crédito do Brasil pela principal agência de classificação de risco Standard & Poor s insere o Brasil no seleto grupo de países considerados de baixo risco, ou chamados de grau de investimento (investment grade). De forma complementar, a recente crise financeira mundial coloca os países emergentes em destaque no cenário econômico mundial. O presente trabalho de conclusão de curso pretende responder à seguinte questão: Como vem se dando o processo de consolidação entre organizações? E mais especificamente, como ocorreram duas aquisições de empresas de catering aéreo?

12 5 1.4 Objetivos Este trabalho visa compreender o processo de fusão e aquisição entre organizações através da análise de dois casos de aquisição de empresas de catering aéreo e suas respectivas características. O trabalho intenciona também, comparar a teoria da prática e as diferenças de processos ocorridos em dois países latinoamericanos, Brasil e México. Para isso, foi realizado um levantamento com as seguintes etapas: Fazer uma revisão bibliográfica sobre o processo de fusões e aquisições entre organizações; Identificar os fatores que levaram à compra e venda das empresas em estudo; Compreender as etapas e fatores chaves de sucesso de um processo de aquisiçao através dos casos investigados; e Comparar a prática realizada em dois processos de aquisição com a teoria. 1.5 Limitação do Objeto de Estudo Este estudo trabalha com dois casos da década de noventa, o que nos mostra a complexidade e magnitude deste tema já naquela época. Este estudo foca no processo de transação, ou seja, motivos geradores, condução das partes envolvidas e tempo em que os fatos ocorreram. Embora os dados e análises se limitem há um período de seis meses imediatamente posterior à conclusão do acordo, foi possível inferir algumas conclusões dos processos de integração por meio de impressões colhidas nas entrevistas realizadas. Vale destacar, que os resultados advindos deste estudo não permitem uma generalização da realidade, devido à restrição dos objetos investigados. Toda a coleta de dados foi feita através de entrevista com o diretor financeiro da empresa adquirente. Embora ele tenha participado de forma intensa e decisivamente nos processos, o

13 6 estudante reconhece que seria interessante ouvir o lado das empresas adquiridas, porém não foi possível encontrá-los. 1.6 Metodologia e Procedimentos A importância da utilização de uma metodologia para uma pesquisa de caráter científico se dá na medida em que ele esclarece a forma como a mesma foi realizada, demonstrando os caminhos percorridos pelo autor e a validade dos resultados obtidos. Não obstante, um trabalho só pode ser considerado científico se apresentar determinada estrutura, bem como critérios de coleta e análise de dados reconhecidos no meio acadêmico. Para Gil (1999), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Assim, os tipos de pesquisa podem ser classificados da seguinte forma (GODOY, 1995; MAYS; MATTAR, 1996): Quanto à natureza da pesquisa: qualitativa ou quantitativa; Quanto ao relacionamento das variáveis: descritivo ou causal; Objetivo do problema: exploratório ou conclusivo; Quanto ao controle das variáveis: sob condições de controle, como em laboratório, ou em campo; e Quanto ao escopo da pesquisa: estudo de caso ou surveys. O presente trabalho se propõe a realizar uma pesquisa do tipo estudo de caso, envolvendo dois processos de aquisição entre empresas de catering aéreo. O primeiro foi uma aquisição de uma empresa brasileira por uma empresa norte americana e o segundo a mesma empresa estrangeira adquirindo uma empresa mexicana. O estudo de caso, segundo Miguel (2007), é um tipo de estudo de fenômenos reais, que tem por objetivo promover o conhecimento acerca dos fenômenos estudados, não totalmente explorados. O caráter empírico resulta em uma análise onde a fronteira entre o evento estudado e o

14 7 contexto real não é bem definida. O pesquisador não tem controle sobre as variáveis ambientais, que influenciam no resultado do fenômeno (diferentemente, por exemplo, de casos de pesquisa em laboratórios). Assim, os resultados dessa análise podem ser o desenvolvimento da teoria acerca do problema, sugestões de melhorias e aumento da compreensão do tema. Portanto, tal análise se mostra adequada para ser utilizada no estudo do processo de aquisição entre empresas de catering aéreo. Em um primeiro momento buscou-se obter subsídios que ajudassem na compreensão do objeto de estudo através de uma revisão da literatura pré-existente, na qual foi realizada uma pesquisa bibliográfica por meio de consultas a livros, artigos, revistas, dados governamentais e agências de notícias. A pesquisa bibliográfica procurou abordar temas relativos ao estudo de forma abrangente, buscando autores que tivessem bons conhecimentos sobre o assunto em questão. Segundo Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituido principalmente de livros e artigos científicos, sendo que o material bibliográfico é imperativo por ser necessária a consulta de material adequado à definição do sistema conceitual da pesquisa à sua fundamentação teórica, bem como para identificar o estágio em que se encontram os conhecimentos acerca do tema investigado. Após a pesquisa bibliográfica, as informações relevantes foram expostas no decorrer do estudo, buscando fornecer uma sequência lógica, que fosse ao encontro dos objetivos propostos. Houve também a coleta de dados através de entrevistas, que, como define Gil (1999), são uma técnica pela qual o investigador se apresenta frente ao investigado, formulando-lhe perguntas, com o objetivo de obter dados pertinentes à investigação. O grau de estruturação de uma entrevista em uma pesquisa qualitativa depende do propósito do entrevistador. Em entrevistas semiestruturadas, utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa. Dessa forma, o pesquisador não está pré-determinando sua perspectiva através de uma seleção prévia de categorias de questões, como no caso de quem utiliza somente um método quantitativo (ROESCH, 1999).

15 8 2. Revisão Bibliográfica 2.1 A Dispersão do Controle Segundo Berle e Means (1968), o crescimento do tamanho das empresas industriais foi acompanhado pela dispersão da propriedade das mesmas, de forma que parte significante da riqueza individual passou a consistir de participações em grandes empresas, sobre as quais nenhum destes investidores individuais manteria participação relevante. Segundo os autores, na medida em que o mercado de capitais se desenvolve, um percentual cada vez maior da riqueza parece tomar este formato, e alguns conceitos devem ser reexaminados. A posição de propriedade passa de ativa para uma de agente passivo. Neste caso, o proprietário detém um papel que representa um conjunto de direitos e expectativas em relação à empresa, sendo que sobre a empresa e suas propriedades físicas ou meios de produção, tal proprietário teria pouco controle, mas simultaneamentem não incorreria em responsabilidades; A riqueza indivudual depende cada vez mais de forças alheias e cada vez menos dos próprios esforços. Tal riqueza é determinada pelas ações de indivíduos que comandam as empresas e sobre os quais os proprietários tem pouco controle e pelas ações de agentes externos em um mercado exigente e competitivo; O valor da riqueza individual flutua constantemente e é reavaliado a cada momento, fato que pode influenciar seus padrões de consumo e poupança; e No sistema corporativo, o proprietário da riqueza industrial ou dos investimentos se torna um símbolo simples da propriedade, enquanto que a responsabilidade e a substância que antes acompanhavam tal propriedade, foram transferidas para um grupo distinto, que detém o controle do empreendimento. Dentro deste ambiente de crescente separação entre controle e propriedade é que se aborda a seguir o conceito de transferência de controle.

16 9 2.2 Fusões e Aquisições Segundo Gitman (1997), uma fusão ocorre quando duas ou mais empresas são combinadas, e a empresa resultante mantém a identidade de uma delas; já uma aquisição ocorre com a compra de um número suficiente de participações. Suene e Kimura (1997) apresentam em seu artigo outros conceitos de F&A. além de outras estratégias: Fusão: é a união de duas ou mais companhias que forma uma única empresa, geralmente sob o controle administrativo da maior ou mais próspera; Aquisição: compra do controle acionário de uma empresa por outra, sendo que, no caso de aquisição global do patrimônio da empresa adquirida, a compradora assume o controle total, e a empresa adquirida deixa de existir; Joint venture: sociedade entre duas empresas (uma local e outra estrangeira), onde frequentemente é estabelecida uma nova entidade jurídica autônoma, separada das duas anteriores, que continuam a operar em seus respectivos paises, ou seja, é criada uma nova empresa, com vida jurídica própria. Apresenta um risco menor que a das fusões e aquisições, devido às empresas decidirem, através de acordos, com que ativo elas desejam ingressar para a formação da nova empresa; Consórcio: grupo de empresas formado por aquisição de outra empresa, ou apenas para participar de uma obra ou financiamento de um projeto degrande envergadura; e Investimento direto solo: transferência de conhecimentos e habilidades de uma organização para um país estrangeiro através de investimento direto e sem a colaboração de parceiros. A empresa geralmente funda uma subsidiária no país em que quer ingressar, enviando um profissional ou um pequeno grupo de profissionais com a missão de implantar o negócio. É uma forma de internacionalização normalmente mais lenta, com altos riscos de insucesso quando os fundadores da subsidiária não conhecem bem o mercado e o ambiente econômico, político e cultural do país em que estão ingressando.

17 A Estratégia Corporativa e Tipos de Fusões e Aquisições Depois que uma organização delineou sua missão, objetivos gerais e específicos, a alta administração pode formular a estratégia corporativa. As estratégias existem em três níveis: o nível empresarial, o nível da unidade de negócio e o nível funcional. Para interesse deste estudo, é cabível discorrer da estratégia em nível empresarial ( WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000). No nível empresarial, a questão estratégica básica que a alta administração enfrenta é: em qual setor a empresa deve operar? A resposta a essa pergunta depende dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente externo. Em termos estratégicos, os altos administradores tem três estratégias de nível empresarial. Eles podem buscar uma estratégia de crescimento, de estabilidade ou redução. A estratégia de crescimento, de forma geral, visa um aumento das vendas ou da participação de mercado, e assim, espera-se que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. Esse crescimento pode ser atingido de diversas maneiras como representado sinteticamete no quadro abaixo: Quadro 1 - Estratégias de crescimento Fonte: Adapatado de WRIGHT, KROLL, PARNELL (2000)

18 11 Brealey e Myers (1995) trazem a tona o conceito de fusão por conglomerados, definido pela união de empresas com negócios não relacionados, sem uma similaridade aparente na produção ou no marketing. Como por exemplo, uma empresa de tabaco com uma empresa de alimentos. Ainda de acordo com Brealey e Myers (1995), a fusão de conglomerados pode ser dividida nos três tipos: Extensão de Produto: ocorre quando as linhas de produtos das empresas são aumentadas. Este tipo de fusão é possível entre empresas que atuam em negócios que possuem uma certa relação entre si; Extensão Geográfica de mercados: envolve empresa com operações em mercados diferentes, como por exemplo, uma empresa atuante no mercado nacional e outra somente no mercado externo; e Conglomerado Puro: Fusões que não se enquadram em nenhum dos dois tipos descritos acima, envolvendo negócios não relacionados. Percebe-se que o conceito de Brealey e Myers (1995) para conglomerado puro assemelha-se à definição de Wright, Kroll e Parnell (2000) para diversificação horizontal não relacionada. Para a empresa que opera em mais de um setor, a estratégia de estabilidade significa manter o conjunto atual de empresas. Como destacam Wright, Kroll e Parnel (2000) há dois motivos para se adotar. Em primeiero lugar, essa estratégia permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas. Em segundo lugar, os gestores podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais. Com o passar do tempo, entretanto, a empresa pode abandonar a estratégia de estabilidade e, em circunstâncias favoráveis, voltar a adotar uma das estratégias de crescimento ou, em situação pior, uma das estratégias de redução. As estratégias de redução podem ser adequadas quando o desempenho das unidades de negócios de uma empresa está abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivência em jogo. Wright, Kroll e Parnell (2000) destacam três formas de essa estratégia ocorrer: Reviravolta (turnaround): É tornar a empresa mais enxuta e eficaz. A reviravolta inclui eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho,

19 12 cortar custos de distribuição e reconsiderar as linhas de produto e os grupos de clientes da empresa; Desinvestimento: Ocorre quando a unidade de negócio está tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa, A unidade de negócio pode ser vendida para outra empresa, para seus administradores e funcionários, para um investidor individual ou para um grupo de investidores; e Liquidação: Ocorre pelo fechamento da unidade de negocio, que se realiza pela venda de seus ativos. A maioria dos envolvidos na empresa sofre com a liquidação. Os acionistas e os credores perdem, alguns dos administradores e funcionários são demitidos, os fornecedores perdem um cliente e a comunidade sofre com o aumento do desemprego e com a diminuição da arredaçao de impostos. É a estratégia de último recurso, quando já não é mais possível a reviravolta ou o desinvestimento. Como pôde ser visto, as fusões e aquisições estão presentes em todos os momentos estratégicos de uma empresa, atribuindo-lhes assim, um alto grau de importância para o sucesso ou fracasso das organizações. 2.4 Transferência ou tomada de controle (takeover) Segundo Ross et al. (1996), a expressão takeover, ou tomada de controle é um termo genérico e impreciso que refere-se à transferência de controle de uma empresa de um grupo de acionistas para outro. Empresa adquirente é aquela se dispõe a adquirir outra, empresa alvo, ou target, por meio de pagamento em dinheiro ou com títulos financeiros, com ações ou debêntures. 2004): O artigo 11 da Lei Societária 6.404/76 define o controlador como a pessoa que (Siqueira, É titular de direitos de sócio que lhe assegurem de modo permanente, a maioria dos votos nas deliberações geral e o poder de eleger a maioria de administradores da companhia; e Usa efetivamente seu poder para dirigir as atividades sociais e orientar o funcionamento dos órgãos da companhia.

20 13 Siqueira (2004) define a transferência de controle como: A transferência de controle é a operação que resulta na efetiva substituição de poder de dominação na sociedade. É quando esse poder muda, efetivamente, de mãos, por qualquer forma ou meio oneroso, fazendo incidir a obrigatoriedade de efetuar oferta pública de compra das ações pertencentes aos acionistas minoritários. Segundo Málaga (2007), o bloco de controle determina o conjunto de ações utilizadas para assegurar a preponderância de sua vontade na rotina societária. A composição do bloco pode alterar com freqüência, porém não terão ocorrido mudanças no controle da empresa se seu titular permanecer o mesmo. Desta forma, torna-se relevante que o poder de controle, e não de um bloco estático de ações ou direitos, tenha sido transferido. De acordo com o autor, as principais formas de transferência de controle são: alienação de controle de ativos, acordo de acionistas, cessão de direitos de subscrição, incorporação, cisão, entre outros Alienação de controle e de ativos Este mecanismo implica na venda das ações de um grupo controlador para outro, acarretando assim, a transferência de controle. Entretanto, a alienação do controle pode ter diversas formas e níveis de complexidade. Entre os fatores que definem se é a alienação é direta ou indireta o nível de complexidade podem ser citados a característica do capital da empresa (aberto ou fechado), o tipo da empresa (operacional, holding pura ou holding operacional), o percentual do bloco de controle sendo alienado, entre outros. Exige-se a aprovação da assembléia. Já alienação de bens do ativo permanente não se exige aprovação, pois a compra e a venda de ativos integram as rotinas das empresas. Neste caso, entretanto, trata-se de alienação de parte significante ou até mesmo da totalidade dos ativos. Esta operação pode se assemelhar à alienação de controle, mas legal e tecnicamente não o é, conforme descreve Siqueira (2004). Na alienação dos ativos, a companhia aberta não foi vendida. Em substituição aos ativos vendidos, ela recebeu em caixa recursos destinados ao pagamento de credores, encargos sociais e

21 14 tributários, dívidas trabalhistas, liberação de hipotecas, etc. Neste caso, o controlador assumiu o encargo da fiança na venda de ativos, enquanto na alienação de controle, ele recebe pagamento pela venda das ações que possui. Na alienação dos ativos, o pagamento foi recebido pela própria companhia aberta. Além disso, a alienação de controle difere, substancialmente, da alienação de acervo empresarial, pois na primeira opera-se apenas a mudança na titulariedade do poder de domínio societário enquanto na segunda, atinge-se a estrutura patrimonial Acordo de acionistas De acordo com Siqueira (2004), o acordo de acionistas foi mais uma das inovações trazidas pela Lei 6404/76, que legalizou esta forma de transferência ou exercício de controle. Anteriormente, ainda que praticado, sua validade estava submetida à apreciação dos tribunais. Atualmente os acordos são cada vez mais utilizados como mecanismo de associação e vinculação de voto, intencionando o exercício do controle nas empresas. Por outro lado, o autor comenta que o dispostivo legal relativo aos acordos não tem se mostrado adequado à resolução das diferenças entre os sócios. Estes obstáculos apontam que deverão será analisadas pontualmente as alterações acionárias no âmbito dos acordos, de forma a definir se ocorreu efetivamente a transferência do controle da companhia aberta Cessão de direitos de subscrição De acordo com Siqueira a transferência do controle acionário pode ser efetivada pela cessão de direitos a subscrição de valores mobiliários, como de ações com direito a voto ou debêntures conversíveis nessa mesma espécie. O autor relata assim: As cessões poderão ser feitas a titulo gratuito ou de forma onerosa, constituindo-se essa última num dos elementos indispensáveis para a caracterização da transferência do controle, com incidência do disposto no art. 254-A, da Lei 6404/76. Entretanto, a cessão gratuita por si só, não afasta a incidência do dispositivo, posto que ela poderá ser conjugada com outras operações que

22 15 caracterizem o recebimento de vantagempara o alienante do controle. Da mesma forma, as cessões de direitos poderão ser realizadas de forma mista onerosa e gratuitamente em etapas diferentes, visando à mesma finalidade. Poderão também efetivar-se com a implementação de providencias paralelas tais como a celebração de acordos de acionista ou a compra e venda das ações originais que remanescerem sob a propriedade do acionista majoritário. Um exemplo desse mecanismo pode ser o seguinte: O capital vontante de uma empresa A no momento da venda de direitos está dividido em 1000 ações ordinárias. O acionista controlador detem 70% dessas ações, restando assim, 30% em poder do público. A proporção do aumento de capital implicará na emissão de 5000 novas ações. O atual controlador teria direito a subescrever 3500 dessas novas ações, mas este aliena seus direitos de modo que o controle da empresa passe ao detentor deste direito Incorporação Pela lei 6404/76 tem-se a definição de incorporação como [...] a operação pela qual uma ou mais sociedade são absorvidas por outra que lhes sucede em todos os direitos e obrigações.. Ou seja, em um exemplo ilustratório se a empresa b adquire a empresa c, teremos b + c =B. A empresa b, portanto, adquire o patrimônio de c e emite ações em substituição às ações da incorporada, tornando-se assim maior. Dependendo da característica do capital social das empresas (aberto ou fechado), tal mecanismo pode exigir a oferta pública de compra de ações dos controladores minoritários. (SIQUEIRA, 2004) Cisão A cisão é um dos mecanismos mais freqüentes de transferência de controle acionário, principalmente quando é necessária a segregação de ativos que serão retidos e não integrarão o patrimonio alienado. Uma empresa cindida (capital aberto ou fechado) origina pelo menos uma nova empresa. Como exemplo, a empresa A resultaria no mínimo em duas empresas: A e B. A

23 16 cisão patrimonial exige diminuição do capital da empresa cindida e a transferência de ativos para a nova empresa, B. Essa manobra requer o estabelecimento de uma relação de troca das ações para a formação da nova empresa. (SIQUEIRA, 2004) Outros mecanismos de transferência de controle Siqueira (2004) lista outros mecanismos de transferência de controle, mas que são pouco comuns no mercado brasileiro: usufruto, a desapropriação, a extinção de concessão, a aquisição de direito de voto pelos preferencialistas, o descruzamento de participações, a redução de capital, a conversão de ações e o pedido por procurações. O autor detalha cada um destes mecanismos, porém ressalta a briga por procurações, que na literatura norte-americana denomina-se proxy fights. Segundo Manne (1965), a disputa por procuração ocorre quando um grupo não controlador de acionistas tenta adquirir o controle da sociedade ou impor mudanças através do jogo político, negociando com outros blocos de acionistas e procurando representá-los e assim, adquirir poder de voto e controle no conselho de administração. O objetivo principal deste instrumento é conseguir apoio suficiente dos demais acionistas não controladores para se trocar a equipe corrente de executivos, geralmente contrária a transferência do controle da empresa. Este mecanismo é o menos recomendado, pois é um dos mais onerosos para os que buscam a tomada de poder, além de ser dificultado pelos estatutos das empresas de capital aberto. Apesar de previsto na Lei 6404/76, o uso de procurações como mecanismos de disputa pelo controle acionário de companhia aberta é reduzido e ineficaz no Brasil, devido à alta concentração do controle acionário. Esporadicamente, pode ocorrer a solicitação de procurações para representação em assembléias quando alguma matéria específica assume maior importância, como o aumento ou fechamento de capital. Como mecanismos de fechamento de capital, Camargos e Barbosa (2003) discorrem sobre o Leveraged ou Management Buyout LBO ou MBO, os quais envolvem a aquisição da firma pela própria administração, em uma operação altamente alavancada (tomada de empréstimo), que constitui uma estratégia de defesa contra takeover hostis.

24 17 Dependendo da forma como a fusão ou aquisição é conduzida, ela pode ser hostil (hostile takeover) ou amigável (friendly takeover). As amigáveis podem ser definidas como uma mudança na propriedade corporativa sem uma mudança acompanhante no controle administrativo, enquanto as não amigáveis podem ser definidas como um lance de tomada de controle não solicitado, que resulta na substituição da administração da firma alvo (HIRSCHEY, 1986). De forma simplificada e ilustrativa o quadro abaixo resume as formas de transferência de controle: Quadro 2 - Formas de transferência de controle Fonte: Adaptado de Ross, Westerfield e Jaffe (1995) Diversos autores oferecem uma extensa explicação sobre os instrumentos e métodos disponíveis para se adquirir o controle de uma empresa e as vantagens e desvantagens de cada um delas. O objetivo nesta seção foi apresentar alguns deles, sem o intuito de cobrir toda a literatura e legislação existentes. 2.5 Diferenças de definiçoes de fusão, consolidação e incorporação Ross et al. (1996) definem fusão como a absorção de uma empresa por outra. A empresa adquirente retém seu nome e identidade, adquirindo todos os passivos e ativos da adquirida. Da mesma forma, Gaughan (2002) define fusão como a combinação de duas empresas através da qual apenas uma permanece, sendo que a empresa adquirida deixa de existir e que a empresa adquirente assume os ativos e passivos da adquirida. A consolidação por sua vez, é um caso especifico de