Apostila de Curso Fechado da Engenharia de Vendas

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1 Apostila de Curso Fechado da Engenharia de Vendas Cidade: Fortaleza Data: 07/08/2008 Cliente: Fortes Informática Responsável: Aísa Pereira Web Site: Depoimentos de alguns dos nossos clientes: Hoje é a pessoa mais bem preparada neste assunto na área de software no Brasil. Isso faz com que, cada vez mais, nos surpreendamos com este curso. Celso Freitas Dalro, CIGAM, Brasília Realização: A teoria e a prática da venda de software contidas na ENGENHARIA DE VENDAS mostram às empresas de software como fazer para validar mercadologicamente seus produtos e serviços e estabelecer um relacionamento crescente e duradouro com o mercado comprador". Copyright Profits Esta apostila não pode ser reproduzida nem impressa para pessoas que não participaram dos cursos de Engenharia de Vendas (Profits). Todos os direitos reservados. "O melhor curso de vendas já produzido no Brasil, o mais focado na venda de software." Jean Michel Gouy, GCI, Recife "Imprescindível para empresas que querem ampliar sua atuação no mercado." Walmir Scaravelli, Mega Sistemas, Itu "Objetivo, focado e altamente produtivo. Simplesmente fantástico." Orlei Bernardi, Prosoft, São Paulo "Extremamente rico em detalhes para ajudar o vendedor a vender mais e melhor." Sylvia Chapchap, RM Sistemas, Campinas "Simples, prático, dinâmico. Apenas um dia, mas posso dizer que minha empresa acaba de renascer." José Maria Lobato, SWB, Uberlândia Serei melhor, seguramente. Hugo André dos Santos, Microsiga, Campinas Depois do curso da EV, cada vez que estou diante de um cliente, sinto a diferença em minhas atitudes. A reflexão pós-atendimento também mudou. Realmente, as mudanças são estruturais. Mudaram minhas atitudes. Sílvia Sanchez, Megapc, São Paulo

2 Quem jáj assistiu aos cursos da EV está dizendo.. apresenta 83 o. Curso de Engenharia de Vendas para Empresas de Software Fortaleza, 07 de agosto de 2008 Engenharia de Vendas é um curso que proporciona ao vendedor ou empresário rio o cil momento de ver sua difícil momento de ver sua empresa através s dos olhos do cliente. É surpreendente! Regner Santos, Interagi Tecnologia, Goiânia Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # 1 1 Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # 2 2 Quem jáj leu nosso livro está escrevendo.. Estou gostando muito de seu livro "Engenharia de Vendas" (estou na metade - "prospecções"). Confesso que fico chocado a cada capítulo, pois, erramos com frequência na ânsia de vender mais, favorecendo mais derrotas do que vitórias. As formas de tratar novas vendas e base instalada, relatadas no livro, são as que eu realmente sonho em ver acontecendo, mas, na maioria da vezes, trocamos as mãos pelos pés. Estarei empenhado em conseguir a realização de um treinamento em Engenharia de Vendas aqui em São Paulo. Saudações, Datasul ABC Victor José Cacioli Gerente Comercial Quem jáj usa a EV está tendo resultado... "Fechei um contrato em uma indústria graças as às s técnicas t apresentadas no curso de Engenharia de Vendas." José Luiz Quintella, ipixel, Juiz de Fora Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # 3 3 Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # 4 4 Empresas que adotaram a metodologia da Engenharia de Vendas estão obtendo um aumento de até 100% nas receitas de vendas e até 400% nas margens de contribuição. Esta tem sido duas das métricas de resultado dos nossos clientes. O como: Adoção de uma metodologia prática e específica para a venda de software. Porque a venda tradicional é sub-ótima? O vendedor passa 98% do tempo pensando nos problemas dele O cliente passa 99% do tempo pensando nos problemas dele Não há alinhamento ou interseção de interesses Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # 5 5 Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # 6 6 1

3 Falta treinamento... Vendedor já nasce pronto? Ou pode ser capacitado? Sem treinamento, a preparação inexistente passa a ser a sala de reunião do nosso cliente... Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # 7 7 Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # 8 8 Se podemos ser capacitados... O que é que a gente vende mesmo? CRESCIMENTO Quanto menores forem os investimentos em tecnologia, mais lento é o E S C A L A avanço da produtividade. COMPETITIVIDADE INOVAÇÃO Fonte: Revista Exame, 16/07/08 Exame PME, Setembro-Outubro 2007 Produtividade Alan Greenspan, ex-presidente do Federal Reserve Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # 9 9 Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Software is a critical leverage for innovation across virtually every area of activity, and plays a major role at the level of intra and inter-organizational learning. Having a sophisticated group of software firms that work with the local industry to leverage national and foreign software tools can have important productivity inducement effects throughout the entire industrial base of a country. Report:: Slicing the Knowledge-Based Economy in Brazil, China and India, F. Veloso, A. Botelho, T. Tschang, A. Amsden Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

4 Das 100 maiores marcas mundiais, 28 são de tecnologia... Google (1ª.), Microsoft (3ª.), Apple (6ª.), IBM (7º.), HP, Cisco, Oracle, Intel, Dell e Blackberry, entre outras.. Fonte: Inovação é mais fácil de fazer do que de vender. -- Marc Miller, Selling is Dead Inovação teve a falsa noção de que era só sobre gastos com P&D ou TI. Na realidade, inovação tem mais a ver com execução e com colocar os produtos e serviços nos mercados melhor e mais rapidamente. -- Diana Farrel, McKinsey Global Institute Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Nossa agenda de hoje O que somos e os problemas que temos O que é a Engenharia de Vendas (EV) As 10 fases da EV Como a EV pode beneficiar você e sua empresa Como implementar a EV SOFTWARE Evolução histórica: software contractors, 1950s packaged-software, 1960s PCs, 1970s Conceito: são programas que capacitam computadores a realizar tarefas específicas, diferentemente dos componentes físicos (hardware) que apenas fazem as tarefas que são mecanicamente desenhados para fazer Tipos: aplicações, que desempenham tarefas produtivas para os usuários sistemas operacionais e drives, que fazem a interface com o hardware para que as aplicações possam funcionar middleware, que controlam e coordenam os sistemas distribuídos software de programação, IDE (editores, compiladores, interpretadores, debugadores, etc.) Fonte: Fonte: Marting Campbell-Kelly Projeção para 2010: US$ 1,5 trilhão Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # IT Web Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # data/assets/pdf_file/36463/part_a_the_australian_software_in dustry.pdf Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Segundo a APEX, o Brasil representa apenas 1,14% do comércio internacional (Fonte: Exame, Copyright 07/11/07) Profits Fonte: O Mercado Brasileiro de Software Panorama e Tendências, June Aísa 29, Pereira 2003 edição Slide 2007, Slide # 18IDC 3

5 Falta de TI gera perda de R$45 bilhões a 5 setores agronegócio, têxtil, saúde, eletroeletrônico, automobilístico Momento de aquisições e fusões.. baixa integração dos sistemas de tecnologia da informação nas cadeias produtivas gera ineficiências que provocam as perdas segundo Furlan, o Brasil pode crescer 5% ao ano se houver maior intensidade de uso de TI (ao invés dos atuais 2,6%) Fonte: Gazeta Mercantil de , Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # TI deve gerar 630 mil vagas até 2009 no Brasil Hoje: 892 mil profissionais 47% das vagas da América Latina Software = 69%, 74% até 2009 Áreas promissoras: mobilidade, soluções de gestão, games e multimídia Fonte: IDC, Novembro 2006 Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Nosso potencial é tudo que pode ser automatizado, digitalizado e virtualizado.. tudo o que precisa ser auditado... (mas.. adianta automatizar maus processos?..) Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Top 25% 2 nd 25% 3 rd 25% Bottom 25% IT Capability vs. Business Performance* 608 Product and Service Companies in US, Brazil, and Germany Grouped into IT Capability Quartiles Company IT Capability** Business Performance CAGR*** * Statistically significant to the 99.9% level ** IT Capability Score based on IT Scorecard Scale *** Compounded Annual Revenue Growth Rate for Two Year Period. Average Growth Rate for countries in study is 4.8%. For financial services companies included in the survey, CAGR is of asset growth x Compra de TI = Investimento em produtividade Competitividade Inovação No Brasil = 5,7% da receita líquida anual - e crescendo ~ 9% ao ano desde 1998 (FGV, 2007, 19ª. Pesquisa Adm. de Recursos de Informática) Nos EUA, empresas Fortune 500 = 8% da receita bruta anual (ZDNet India) Na Índia = 1% da receita bruta anual (ZDNet India) 2x Fonte: Keystone Strategy, Setembro 2005, Seu cliente está gastando mais? ou menos? Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

6 ... qual é o problema? Você não vende tanto quanto gostaria por causa de problemas na sua equipe de vendas? Ou a questão está no posicionamento do seu produto ou serviço em termos de preço, negociação, escopo, benefício e/ou definição de público-alvo? Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Seus clientes potenciais lhe dizem que o seu preço está muito alto com frequência? Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Sua opinião Responda numa folha de papel: 1- O que é venda? 2- Qual é sua maior dificuldade na venda? 3- Como é o seu cliente potencial perfeito? Também coloque seu nome, , empresa e cidade no papel, por favor. Outros 41% Troca para fechar um negócio 14% Diagnóstico Oferecer um produto que supra necessidades 33% Convencer o cliente 12% O que é Venda Amostra: 1597 respondentes Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Outros 32% Prospectar 7% Diagnosticar 17% Vê software como valor 4% Conhece software 4% Dá feedback 4% Sabe o que procura 19% Conhece o produto 5% Argumentar 10% Outros 36% É advogado da marca 7% Fazer com que o cliente aceite os custos 12% Negociar 8% Mostrar o valor 14% Tem dinheiro 7% Precisa do produto ou Aceita mudanças 4% serviço 10% Diagnóstico Diagnóstico Dificuldades na Venda Amostra: 1616 respondentes Perfil do Prospect Perfeito Amostra: 1625 respondentes Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

7 Vender é ajudar o seu cliente a comprar É de responsabilidade de todos da empresa vender, estar em vendas. O presidente, a alta gerência, a média gerência, o financeiro e todos os recursos humanos estão juntos nessa responsabilidade empresarial de criar um comprador e gerar uma venda lucrativa. Michael Bosworth Exemplos: Grupo Algar, MG: 20% de bônus atrelado a uma ação de venda para os funcionários Inco/Vale: metas individuais para funcionários Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Vendas Fica mais fácil vender se você gostar de ensinar Comercial Marketing Administrativo Implantação Customização Suporte Desenvolvimento "Eduque as pessoas e faça - as ricas." Confúcio, d.c. Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # O que é e qual é a categoria do seu produto ou serviço? O conceito, a história, os porquês, os benefícios, os fatos, os números, as tendências para o futuro Importante que você conheça, importante que você repasse esse conhecimento.. Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

8 A mudança básica de foco Seu portfolio de produtos e serviços Sua empresa Seu tempo, sua urgência O segmento do cliente O negócio do cliente O tempo e a urgência do cliente Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Geração de leads Típico ciclo de vida venda do do software.pré-venda. Venda Pós-Venda INVENÇÂO EXPANSÂO Qualificação de leads CONSOLIDAÇÂO Proposta e negociação Fechamento... VENDA MATURIDADE Suporte técnico e gerência da conta SUPORTE FOSS? Fácil? Não? Adaptação e localização para o Brasil em cima do ciclo-base mostrado em The Channel Advantage, Lawrence Friedman Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Os clientes não retornam os seus telefonemas.. Você não sabe quem decide no cliente.. Não é fácil... Você não conhece os concorrentes.. Seu pessoal de vendas não está treinado.. Nem tem material adequado... As previsões de venda são sempre mais otimistas do que a realidade... Você não sabe se o período é o melhor para a abordagem... Os clientes não lhe conhecem... ou não sabem de quem comprar.. Você não se preocupa em fazer diagnósticos.. Você está perdendo tempo com prospects não qualificados.. Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # A sua empresa está batendo suas metas de vendas? A sua empresa tem um planejamento estratégico de marketing e vendas? A sua empresa faz benchmarking periodicamente? A sua empresa faz pesquisas periodicamente? A sua empresa define seu público-alvo periodicamente? A sua empresa define seu posicionamento periodicamente? A sua empresa define os seus canais de venda? A sua empresa faz gerência de canais? A sua empresa faz gerência de leads? A sua empresa faz gerência de pipeline? Sim 16% 28% 45% 35% 63% 50% 43% 38% 38% 32% Possibilidade de bundle? 63% Não 84% 72% 55% 65% 37% 50% 57% 62% 62% 68% Mudar é preciso... Pesquisa de Marketing e Venda de Software Fonte: Pesquisa de Marketing de Software Identificação dos Nossos Pontos Fracos, Universo da amostra = 114 empresas brasileiras de software Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Por que sua empresa não está batendo as metas de vendas? 23% 9% 1% 27% 21% 19% Falta de recursos financeiros Dificuldade de acesso Marketing deficiente Canal de vendas deficiente Pouca diferenciação Outro Nosso foco Fonte: Pesquisa de Marketing de Software Identificação dos Nossos Pontos Fracos, Universo da amostra = 114 empresas brasileiras de software Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

9 O primeiro problema Contadores fazem contabilidade. Médicos tratam pacientes. Professores ensinam. Cozinheiros cozinham. E vendedores? Ao invés de venderem, vendedores tem que lutar com dados, relatórios, burocracia, suporte técnico, administrativo e operacional... O segundo problema Ultrapassar o estereótipo do vendedor maldito... Os rótulosr A A formação religiosa brasileira A A cultura Os víciosv O O lucro: vergonha ou legitimidade? O O sentimento de culpa não ajuda a vender Francisco Guglielme, Professor da FGV (C) 2004 The American Salesman. via ProQuest Information and Learning Company; All Rights Reserved Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Para mudar.. Veja através s dos olhos do cliente O que o cliente quer Mais vendas Mais clientes Mais respostas Mais produtividade Maior lucro Menos tempo Menos custo Menos erro Menos risco Menos problemas Lançar novos produtos ou serviços Clientes mais satisfeitos Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Entrevista Info CORPORATE - Quais os critérios que você leva em consideração para fazer um investimento em tecnologia? SHIOZAWA (então CIO da GVT) - A primeira coisa a pensar é em o que a minha empresa pode ganhar se eu fizer esse investimento. Vou lançar um novo produto ou serviço? Vou aumentar o faturamento? Vou cortar custos? Depois de tentar responder a essas perguntas, faço o caminho inverso, questionando qual o impacto que eu terei se esse investimento não acontecer. Esse é o grande dilema da área de TI: você sempre tem mais coisas para fazer do que o que você efetivamente pode fazer. O CIO sempre precisa de mais gente, mais dinheiro. Mas é preciso definir critérios e segui-los. É impossível uma companhia de telecomunicações dar certo, por exemplo, sem um sistema de ERP, de CRM e de Business Intelligence. Se a GVT não tivesse esses três, não estaríamos no mercado. Não posso falar isso para outros setores da economia. Mas, em telecom, significa estar vivo ou morto. E S T R A T É G I C O T Á T I C O Cadeia Alimentar de Valor Estratégico Político Financeiro Cultural Operacional Funcionalidades Plâncton Vantagem Risco Retorno Mudança Aplicações Ferramentas C O M O? Realização Necessidade P O R Q U E? Copyright The Complex Sale Inc. Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

10 Executivos de TI não são bons em descrever o trabalho de TI usando termos de negócios. Eles descrevem o trabalho que fazem em termos das tecnologias que suportam. Gastos com TI devem ser descritos em termos de crescimento de receitas, redução de custos e melhoria no tempo necessário para fazer algo. Se tudo o quevocêfazéfalarde uptime, você é um centro de custo e não um parceiro estratégico." -- Laurie Orlov, Forrester Research Fonte: Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Fonte: Boston Consulting Group, Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Idiomas, prioridades e valores diferentes distanciam TI de outras áreas Qual é o valor de falar o que não se entende? Fonte: Revista InfoCorporate, Setembro de 2006, O CFO Pode Ser Um Aliado, Ana Lúcia Moura Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Menos informatiquês e mais português usando metáforas (se o cliente não for técnico).. ano = versão oficina = suporte seguro = manutenção SAAS vs. on demand vs licença de uso BI BI Desmistificando as siglas... Síndrome do "E2440 Intel Core2 Extreme processor QX6700; 2Gig Corsair DDR2 memory; DL DVD RW-CD-RW and DVD-ROM/CD-RW drives; 400Gig SATA 150 hard drive em HW... ERP Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # o carro e o software partes, peças e acessórios = módulos e plugins implantação e customização Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

11 Tecnologia sozinha não ganha mercado. Tecnologia permite uma possibilidade para a ação do marketing e vendas Seth Godin Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Uma idéia que parece brilhante no laboratório e falha no mercado não é inovação. Trata-se, no máximo, de uma curiosidade. -- Alan Lafley, Presidente da Procter&Gamble Inovação sem o consumidor é inútil. -- Ram Charan, Conselheiro da Procter&Gamble e GE Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Mercado? Cliente? Muitas empresas de software tem falhado não por causa da tecnologia, mas porque não entenderam os fundamentos e o processo de marketing e vendas... Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Venda é espelho.. espelho do cliente.. (quem é o seu cliente?) Venda é relação.. uma relação bem sucedida não é não toda pergunta tem uma resposta Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

12 Venda é conforto cognitivo Você não pode re-desenhar (vender) um processo efetivamente se não entende a prática! The Social Life of Information, John Seely Brown Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Mensagem Venda envolve... Credibilidade... Clientes Terceiros Funcionários Baixa credibilidade Marketing Mídia Alta credibilidade Imprensa e relatórios Fonte: Matriz da Credibilidade, Olin Thompson June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # 62 Copyright Profits Conhecimento técnico e do negócio do cliente aumenta a credibilidade Pode ser mais produtivo ensinar um tecnólogo a vender do que ensinar a um vendedor sobre tecnologia e apesar do pensamento binário do tecnólogo... (e o nerd?...) Engenharia de Vendas é uma metodologia que, seguida, habilita o técnico-vendedor a estabelecer um relacionamento e a mover o comprador mais rapidamente pelo ciclo da venda. Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # O foco da EV está no planejamento da venda: processo, estrutura e pensamento lógicol 1. Análise do mercado 2. Benchmarking 3. Pesquisas 4. Definição do públicop blico-alvo 5. Posicionamento 6. Definição dos canais de venda 7. Planejamento do MarCom (Marketing e Comunicações) 8. Prospecção 9. Contato com o cliente 10. Compartilhamento do conhecimento Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Saber como émais importante do que saber o que. Porque o saber como pode ser testado." -- Gian-Carlo Rota, MIT, Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

13 É a ausência de teorias conscientes e confiáveis de causa e efeito que fazem o sucesso na construção de novas oportunidades de negócio parecer aleatório. Continua Sim Não Canais de venda definidos? Sim Programa de Canais Não MarCom planejado? MarCom Sim Não Prospecção bem feita? Sim Mapa de Prospecção Não Contato bem conduzido? Sim Mapa do Cliente Não Informação compartilhada? Intranet Engenharia de Vendas implantada % É a habilidade de começar a pensar e a agir de acordo com a ocorrência de circunstâncias que traz predicabilidade à nossa vida. -- Clayton Christensen, The Innovator s Solution Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Início Sim Não Análise da empresa no mercado / SWOT feita? Sim Matriz de SWOT Não Benchmarking feito? Sim Matriz Competitiva Não Pesquisas feitas? Sim Não Relatórios de Pesquisas Público- Alvo definido? Definição de Público-Alvo Posicionamento declarado? Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Sim Não Continua Mapa Perceptual * A EV e os componentes da venda Oferta Ofertado Ofertante Preparação SWOT do produto/serviço, preço, canal, benefícios Público-alvo, pesquisa e prospecção Perfil do vendedor: personalidade e conhecimento Benchmarking, posicionamento, scripts de venda, material de apoio, timing, tipo da abordagem, contato com o cliente, compartilhamento Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # A A maior carência dos executivos brasileiros está no planejamento. Fonte: Programa de Estudos de Futuro, USP Latinos Latinos sofrem com a falta de organização. Perdemos muito tempo porque fazemos muita coisa de improviso. Antonio Maciel, Presidente da Ford Perdemos tempo porque não queremos perder tempo! Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # O peso das fases da Engenharia de Vendas na Pré-Venda O peso das fases da Engenharia de Vendas na Venda Compartilhamento do conhecimento Análise do mercado 10 Benchmarking Compartilhamento do conhecimento Análise do mercado 10 Benchmarking 5 5 Contato com o cliente Pesquisas de opinião Contato com o cliente Pesquisas de opinião 0 0 Prospecção de mercado Definição do público-alvo Prospecção de mercado Definição do público-alvo Planejamento do MarCom Posicionamento Planejamento do MarCom Posicionamento Definição dos canais de venda Definição dos canais de venda Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

14 O peso das fases da Engenharia de Vendas na Pós-Venda A EV traz benefícios para o que é mais importante em vendas... Compartilhamento do conhecimento Análise do mercado 10 Benchmarking Contato com o cliente Prospecção de mercado 5 0 Pesquisas de opinião Definição do público-alvo Os scripts e o material de apoio à venda (fases 1 a 7 e 10) O perfil e o comportamento do vendedor (fases 8 e 9) Planejamento do MarCom Definição dos canais de venda Posicionamento PROCESSOS PESSOAS Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # O Perfil do Engenheiro de Vendas Onde você é muito bom? Onde você precisa melhorar? Conhece o produto Conhece o mercado Conhece o cliente Reconhece a pessoa de poder Tem foco em resultados Ouve Faz perguntas É persistente Flexível Sincero Claro Disponível Paciente Objetivo Auto-motivado, entusiasta Disciplinado Pró-ativo Sensato nos julgamentos Não é ansioso Tem credibilidade Extrovertido, se expõe É maduro (idade influi) Capacidade de influir positivamente no clima organizacional ( Abaixo a Intriga, Exame) Formação, esportes e interesses pessoais Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Não é ansioso Sincero 10 Positivo e Alegre Sensatez Extrovertido Reconhece a pessoa de poder Claro Pró-ativo 5 Conhece o cliente É persistente Conhece o mercado Paciente 0 Conhece o produto Ouve Credibilidade Objetividade Disciplinado Tem auto-motivação Disponível Maturidade Entusiasta Foco em resultados Faz perguntas Flexível Pré-venda Pós-venda Deficiências Ptos. Fortes pessoas 989 pessoas Perfil por fase de venda Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Empresas precisam construir equipes de pessoas versáteis que acumulem um conjunto de conhecimentos e competências. -- Gartner Inc. CONHECIMENTO NÃO DISCIPLINA À ANSIEDADE Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Conhecimento do processo de venda: disciplina e atitude ( x vendedor do mercado) Engenheiro de Vendas 2- Conhecimento do negócio: indústria e clientes ( x vendedor do mercado que conhece o negócio do segmento) 3- Conhecimento técnico: produtos, serviços e tecnologia ( x técnico que vende e que conhece o negócio do segmento) Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

15 Na hora de selecionar um vendedor Página 36 do livro Vendendo Software Questões a observar e/ou perguntar Pontualidade, aparência, voz: o candidato chegou na hora marcada, está bem vestido e tem uma voz agradável? Objetividade: o candidato fala na medida certa? (ou fala mais do que é necessário?) Português: o candidato fala e escreve o idioma corretamente? Conhecimento sobre a sua empresa: o candidato se preparou para a entrevista e tem um conhecimento razoável sobre a sua empresa? Conhecimento sobre o seu mercado: o candidato sabe que tipo de cliente a sua empresa está prospectando? Carteira de clientes: o candidato irá trazer uma carteira de clientes com ele? Reconhecimento da pessoa de poder: dê um exemplo de um caso hipotético para ver se o candidato reconhece a pessoa de poder. Foco em resultados: o candidato tem atingido suas metas em atuações anteriores? Peça para que ele cite um exemplo. Atenção: o candidato ouve o que você está falando? Faz perguntas: o candidato faz perguntas relativas ao cargo em aberto? Resposta Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não 23 países, 33 mil empregadores pesquisados.. e onde há mais dificuldade para recrutar candidatos qualificados.. 1. Representantes de vendas 2. Engenheiros 3. Técnicos (principalmente de produção/operações, de engenharia e manutenção) 4. Operadores de produção 5. Operários qualificados e artesãos (serviços: carpinteiros, soldadores e encanadores) 6. Pessoal de TI (programadores/analistas) 7. Assistentes administrativos / Assistentes Pessoais 8. Motoristas 9. Contadores 10. Gerentes / executivos 11. É um aprendiz: o candidato mostra genuíno interesse em aprender? Gosta de ler, participar de treinamentos e, principalmente, aprender com o cliente? Sim Não 12. É flexível: o candidato procura atender da melhor forma às necessidades dos clientes? Sim Não Fonte: Manpower, março de 2006 Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # A relação entre liderança e vendas... Liderança, segundo Jack Welch Integridade Inteligência Maturidade emocional Energia positiva Capacidade de motivar os outros Determinação Talento para a execução É uma pessoa apaixonada: se envolve, transpira, acredita... Você acredita no produto ou serviço que você vende? Fonte: Revista Exame, no. 859, página 80 Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # A partir de agora, pense naquele(s) cliente(s) com quem você mais quer fechar negócios... Fase 1 da EV A análise da sua empresa (no mercado e em relação à oportunidade) Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

16 SWOT by Harvard University: Professors Andrews, Christensen & Smith Definindo a estratégia: SWOT Análise interna Strengths (pontos fortes) Weaknesses (pontos fracos) Análise externa Opportunities (oportunidades) Threats (ameaças) Fácil de aplicar e útil Procure pelo alinhamento entre pontos fortes e oportunidades Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Seu SWOT(1) Análise Interna Strengths (pontos fortes, a focar) Marca Nível de diferenciação Verticalização História e reputação Produtos e serviços Longevidade Alianças Situação financeira... o que adiciona valor Weaknesses (pontos fracos, a desenvolver) Falta de histórias de referência Falta de conhecimento do mercado Posicionamento incorreto Preços praticados Tamanho da empresa Falha na execução/comunicação... o que diminui o valor Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Análise Externa Recursos (o que a empresa tem), processos (como a empresa trabalha) e valores (o que a empresa faz e prioriza) coletivamente definem os pontos fortes e fracos da empresa. -- Clayton Christensen, Seeing What s Next Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Opportunities (oportunidades, a observar e agir) Aquisições Mercado em crescimento Novo segmento de mercado Parcerias e alianças Globalização Mercado abandonado por um competidor Internet: do modelo de produto para o de serviço Threats (ameaças, a observar e agir) Fusões no mercado Parcerias e alianças Um novo produto ou serviço de um competidor Canais de distribuição dos competidores Novas taxas ou regulamentações do Governo Baixas barreiras de entrada Mercado fragmentado Um novo competidor Pressão de preços Rápido desenvolvimento de produtos concorrentes Dificuldade em empregar e reter talentos Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Dever de casa Seu desafio... o Quais são seus pontos fortes? Fracos? Ameaças? E oportunidades? o O SWOT pode ser feito para a empresa, para cada produto ou serviço ou por carteira de vendedor o Construa sua matriz de SWOT e defina sua estratégia alinhando pontes fortes a oportunidades o Incorpore seus pontos fortes ao seu script de venda o E prepare suas respostas a objeções a partir dos seus pontos fracos Não esqueça seu maior ponto forte: qual é o problema específico e prioritário que o seu software ajuda o cliente a resolver? Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

17 Clientes não vão comprar o seu produto ou serviço a não ser que resolvam um problema para eles. Um produto ou serviço que tem como propósito ajudar clientes potenciais a fazer algo que eles não estão já priorizando dificilmente será bem-sucedido. -- Clayton Christensen, The Innovator s Solution Por que pessoas adotam novas tecnologias? Pessoas mudam hábitos quando a dor da situação atual excede a dor percebida de adotar a possível solução. mudança = f (nível atual da crise, dor percebida da adoção da nova tecnologia) Fonte: Pip Coburn, Fast Company.com, Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Pratique a crítica... Imagine-se daqui a 1 ano e que a Fortes Informática seguiu as prioridades e estratégias de venda como definidas hoje. E vocês falharam... Como você responderia a claro que isso não iria funcionar...? Fase 2 da EV O Poder do Benchmarking (no mercado e em relação à oportunidade) Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # E de outsourcing... As maiores empresas de software no mercado segundo a Série Estudos 2007 Por outro lado... não esquecer os concorrentes pequenos, os disruptivos... Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

18 As maiores do mundo digital, segundo a Maiores e Melhores 2008 Mercado de ERP em Julho de 2008 Outras 20% TOTVS 40% Oracle 17% SAP 23% Concorrência: No 1º. trimestre de 2008, a SAP contratou 20 funcionários de concorrentes como HP, Dell e Oracle para a área de venda de ERP para pequenas e médias empresas, já que participação caiu de 25% para 16% nos 2 últimos anos. Fonte: Exame, 9/4/08 Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Para você tentar ser melhor do que cada um dos seus competidores, será necessário não só conhecê-los mas também ter a capacidade de verificar as oportunidades do mercado através dos olhos deles. Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Benchmarking Simples Quem são seus concorrentes? Que produtos e serviços eles oferecem? Como se comparam aos seus? Que critérios de comparação devem ser usados? Seu software Concorrente A B A matriz competitiva alimentará a fase de Posicionamento e os Scripts de Venda Software versus critério de avaliação Características técnicas Funcionalidades Preços Capacidade de atendimento Suporte, etc... C, etc... NOTA Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Objetivo do benchmarking simples Compare e contraste para identificar que argumentação usar, por onde entrar, ou como sua empresa será percebida, frente a cada um dos seus concorrentes Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

19 Como fazer Benchmarking Evite um gol do adversário. Pesquise bem os concorrentes Benchmark vendas Benchmark práticas Benchmark métricas Benchmark modelos de negócios Observe os posicionamentos no mercado Use a Internet: visite os sites (organograma, blogs, oportunidades, setores, clientes, escritórios,...) Colete informações, material impresso e demos Converse com quem está perto do seu concorrente: o suporte técnico os clientes vendedores e fornecedores Associações de classe Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Google facilita o benchmarking.. ITtoolbox também Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Um bom benchmarking Fonte: Outro bom exemplo.. Fonte: Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #

20 Benchmarking de l segundo a Inteligência Competitiva de líderes Identifique o que precisa melhorar na sua empresa Identifique os melhores Compare o seu desempenho com o do líder Aplique o que você aprendeu para melhorar o desempenho da sua empresa Ex: Toyota e 5 meses de treinamento para todos os novos funcionários: 1 mês sobre a cultura da empresa, 2 meses numa fábrica e 2 meses numa concessionária Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Benchmarking da Concorrência Total Seus concorrentes extrapolam o setor de software Com que outros produtos e serviços (de qualquer setor) o seu estará competindo pelo orçamento do cliente? A compra de um software poderá ser preterida em função do aumento da equipe, ou da compra de hardware, ou de uma nova campanha de roll-out (lançamento) de produto, etc... Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Dever de casa Seu desafio... oquem são seus concorrentes? oem que eles são melhores do que você? E piores? oconheça bem sua matriz competitiva e a incorpore-a no seu script de venda Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Por outro lado, todo concorrente é um parceiro em potencial... basta encontrar um interesse em comum... Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Fase 3 da EV Pesquisas de Mercado (no mercado e em relação à oportunidade) Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide # Só vê o mercado quem ouve o mercado. Copyright Profits June Aísa 29, Pereira 2003 Slide Slide #