Tendências da Liderança e Desafio dos Líderes. Prof. Joel Dutra

Transcrição

1 Tendências da Liderança e Desafio dos Líderes Prof. Joel Dutra

2 Curriculum Prof. Joel Dutra Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP; Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas PROGEP/FIA-FEA- USP e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ; Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país; Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor); Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. Principais publicações: Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea 2014 Ed. Atlas; Desafios na Gestão de Carreiras 2013 Ed. Atlas; Remuneração e Recompensas 2012 Elsevier; Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações 2010 Ed. Atlas; Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea 2009 Ed. Atlas; Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas Ed. Atlas; Competências: Conceitos, Métodos e Experiências Ed. Atlas; Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna 2004 Ed. Atlas; Gestão de Pessoas 2002 Ed. Atlas; As Pessoas na Organização 2002 Ed. Gente; Gestão por Competência 2001 Ed. Gente; Administração de Carreiras 1996 Ed. Atlas.

3 Objetivo Estimular os participantes a refletir sobre os desafios da liderança na organização contemporânea

4 Agenda Desafios Presentes e Futuros Líder x Gestor Resignificando a Liderança Desenvolvimento de Lideranças

5 Desafios Presentes e Futuros

6 Desafios Presentes MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

7 EXPERIÊNCIAS PESSOA RELAÇÕES INSTITUIÇÃO ESTRATÉGIA NEGÓCIO EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO PROCESSOS DE TRABALHO IMPACTO COMPORTAMENTAL IDENTIDADE SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO LIDERANÇA APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO PERCEPÇÃO

8 O que faz de uma empresa um excelente lugar para se trabalhar?

9 Evolução do IQAT Índices Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85 84,84 Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61 78,30 Aprendizado e Desenvolvimento 79,06 78,77 79,15 78,55 78,54 77,26 Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96 79,86 IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80 79,46

10 Média do IQAT Empresa Privada Identidade 86,85 84,84 Satisfação e Motivação Aprendizado e Desenvolvimento 79,61 78,30 78,54 77,26 Liderança 80,96 79,86 IQAT 80,80 79,46 Instituição Pública Identidade 77,95 78,40 Satisfação e Motivação Aprendizado e Desenvolvimento 71,95 75,11 65,13 70,44 Liderança 72,01 74,96 IQAT 71,40 74,57

11 Desafios Presentes MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

12 Marcas Geracionais Gerações Europa e EUA Brasil Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964 X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985 Y de 1980 a 1991 a partir de 1986 Fonte: Rodrigo C. Silva Tese de Doutorado

13 Como esses jovens se autodefinem como profissionais? Saber vender as idéias / fazer o marketing pessoal; Respeitar lidar com hierarquias; Ambiciosos e insatisfeitos; quero sempre mais Antenados e criativos; sempre procuro ser inovador Características e qualidades que procuram destacar: Agressivos e ousados; aposto naquilo que acredito Dedicados e pró-ativos não sou mão cansada Organizados e meticulosos sou chata e organizada Objetivos e ágeis não perco tempo Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento: Ter autocrítica condizente com a realidade; Ser menos ansioso e paciente com processos e pessoas; Ser mais organizado e menos dispersivo (homens); Disponíveis e flexíveis estou sempre pronta Delegar tarefas, dividir trabalhos; Ser + persistente / tolerante a frustração;

14 O que significa trabalho para os entrevistados? É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência: Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; eu preciso, moro sozinha / trabalho é meu ganha-pão (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem; Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre (H) Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação: Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; é minha gasolina (M)/ não me imagino sem (H) Formata e enobrece o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento; Faz o papel dos pais na idade adulta (H) Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens): Algo custoso, que toma o tempo e aborrece; com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida (H)

15 Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar? Estabilidade financeira É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores: Realização e prazer Qualidade de vida Status e reconhecimento - social, familiar. Mas, invariavelmente há sempre um fator que fala mais alto... Há os que priorizam obter estabilidade financeira: Não se preocupar com dinheiro no futuro; Sustentar a família; Sair da situação financeira precária. cansei da degustação do prazer (H) Outros priorizam obter a realização e prazer: Fazer o que gostam da melhor forma; Executar muito bem o que fazem. fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto (M) Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e tempo livre Quero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta (M) quero poder curtir a vida (H) Há os que colocam a frente status e reconhecimentosocial, familiar Quero ser importante (H) Quero que meus filhos tenham orgulho de mim (H) quero que minha família veja que venci (M) Maior presença entra amostra

16 Coerência da empresa Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? % Por menos de 1 ano 6,62 Entre 1 e 3 anos 18,46 Entre 3 e 5 anos 18,59 Entre 5 e 10 anos 19,27 Mais de 10 anos 37,06 Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta Jovem Empregado (%) Estagiários (%) empresa? Por menos de 1 ano 4,66 18,59 Entre 1 e 3 anos 18,48 18,32 Entre 3 e 5 anos 18,66 18,13 Entre 5 e 10 anos 19,51 17,76 Mais de 10 anos 38,68 27,20

17 Valorização do funcionário Você se sente valorizado e respeitado, como jovem profissional, por esta empresa? Por mais quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? Por menos de 1 ano (%) Entre 1 e 3 anos (%) Entre 3 e 5 anos (%) Entre 5 e 10 anos (%) Mais de 10 anos(%) Sempre 12,99 17,16 27,98 36,20 49,56 Muitas vezes 41,73 51,98 56,24 53,45 43,16 Poucas vezes 37,99 28,95 15,50 10,01 6,89 Nunca 7,28 1,91 0,28 0,34 0,39

18 Desafios Presentes MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

19 Desafios Futuros GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO; DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS; IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO; MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO;

20 LÍDER X GESTOR

21 Conceito de Competência Conhecimentos Habilidades Atitudes INPUTS OUTPUTS Contribuição Agregação de Valor CAPACIDADES MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES

22 Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO Níveis de Agregação de Valor NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPAÇOS OCUPACIONAIS

23 Variáveis Diferenciadoras Eixo de Desenvolvimento Nível de Atuação Abrangência da Atuação Escopo de Responsabilidade Nível de Estruturação das Atividades Tratamento da Informação Autonomia e Grau de Supervisão VI Estratégica Internacional Organização Baixo nível de padronização, estruturação e rotina Decide / Responde Alto nível de autonomia V Nacional Várias unidades de negócio Participa da decisão IV III Tática Regional Unidade de negócio Analisa e Recomenda II I Operacional Local Área Atividades Alto nível de padronização, estruturação e rotina Sistematiza / Organiza Coleta Baixo nível de autonomia Baixo nível de autonomia

24 Remuneração Sistema de Gestão por Competências - Remuneração Níveis de Agregação de Valor

25 Conceitos Básicos do Novo Modelo COMPETÊNCIA INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes Entrega Agregação de Valor GESTÃO DE CARREIRA $ Níveis de Agregação de Valor AGREGAÇÃO DE VALOR Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades Níveis de Agregação de Valor Competências Individuais ESPAÇO OCUPACIONAL Níveis de Agregação de Valor NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Necessidades da Organização Competências Individuais e Coletivas ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO ESPAÇOS OCUPACIONAIS

26 Conjunto de Capacidades Integração Entre Capacidade e Complexidade Aborrecimento Frustração Ansiedade Ansiedade Medo Perplexidade Escala de Desafios (Competências) Fonte: Stamp (1989) Adaptada

27 Caracterização da trajetória Trajetória A Trajetória B Atribuições e responsabilidades de mesma natureza

28 Dinâmica do Desenvolvimento Ex: Trajetórias gerenciais em empresas de bens de consumo Estratégico Tático Estratégico ADM /FIN MKT SUPPLY CHAIN Operacional

29 RESIGNIFICANDO A LIDERANÇA

30 Tendências Organizacionais e a Liderança Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder organizacional mais diluído e descentralizado; Globalização - influência de diversos atores sociais sobre as organizações; Maior complexidade organizacional - aumento da qualificação e nível de informação do trabalhador; Turbulência ambiental - aumento da importância da liderança organizacional.

31 Liderança Organizacional Desafio da década a liderança organizacional como um fator de diferenciação competitiva: Ambiente incerto e ambíguo; Menor espaço para a dominação política e econômica; Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc; Mobilidade intensa da equipe; Conciliação de interesses diversos.

32 Momento De Liderar - Michael Useem Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum; Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na adversidade; Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações, conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própria experiência; Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes; Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe; Manter as pessoas focadas no que é essencial; Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos; Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis; Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão danosa quanto decisões ineptas.

33 Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna Transformações na postura do líder: Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas são, mesmo quanto diferentes de nós. Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos. Ouvir e comunicar-se estimular e oferecer suporte às pessoas para que encontrem alternativas e caminhos para alcançar objetivos e metas. Construir e sustentar parcerias construir pontes e estradas na relação com contrapartes internos e externos.

34 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS

35 Pipeline Leadership Líder de Negócios gerir relações com stakeholders Líder de Lideres liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas equilíbrio entre delegação e execução

36 Pipeline Leadership Líder de Negócios gerir relações com stakeholders Líder de Lideres liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas equilíbrio entre delegação e execução

37 Pipeline Leadership Líder de Negócios gerir relações com stakeholders Líder de Lideres liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas equilíbrio entre delegação e execução

38 Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 1 Consolidação na Posição

39 Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 2 Ampliação do Espaço Político

40 Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 3 Ampliação da Complexidade

41 Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 1 Consolidação na Posição Delegação Foco no Resultado Desenvolvimento da Equipe Etapa 2 Ampliação do Espaço Político Visão Sistêmica Consolidação de Parcerias Etapa 3 Ampliação da Complexidade Visão Estratégica Desenvolvimento de Sucessores

42 OBRIGADO