Fatores Organizacionais que influenciam a Gestão de Portfólio de Projetos de Tecnologia da Informação: um estudo de caso em um banco brasileiro.

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1 Fatores Organizacionais que influenciam a Gestão de Portfólio de Projetos de Tecnologia da Informação: um estudo de caso em um banco brasileiro. Autoria: Claudio Luis Carvalho Larieira, Alexandre Cappellozza Resumo Algumas empresas definem seus portfólios de projetos de TI usando a abordagem de Gestão de Portfólio de Projetos de TI (GPPTI). Autores discutem a influência de fatores organizacionais na GPPTI, porém de maneira fragmentada. Assim, esta pesquisa tem por objetivo identificar na literatura estes fatores organizacionais e avaliar de maneira empírica suas influências sobre a GPPTI. Um banco brasileiro serviu como estudo de caso e os resultados apontam que a influência destes fatores é relevante. A pesquisa colabora com a gestão da TI, pois sistematiza um conjunto de fatores organizacionais a serem gerenciados por empresas que adotem a GPPTI. 1. Introdução Recentes pesquisas apontam que as empresas têm realizado significativos investimentos em TI nos últimos anos. Segundo pesquisa publicada pelo IDC (2011), a tendência das empresas em adotar soluções de TI como Cloud Computing, Virtualização, Mobilidade, Colaboração, Redes Sociais e novos ERP (Enterprise Resource Planning) fez com o que valor de investimentos em TI durante o ano de 2011 alcançasse o patamar de US$ 74 bilhões (considerando apenas o mercado latino-americano). Em relação aos investimentos efetuados no Brasil especificamente em Comércio Eletrônico, a pesquisa realizada pelo GVcia da Fundação Getúlio Vargas (FGV) apontou que as empresas desembolsam atualmente 3,47% de suas receitas líquidas com TI (Albertin, 2011). Outra pesquisa do GVcia sobre Administração dos Recursos de Informática apontou que as empresas no Brasil em 2011 investiram 7% do faturamento líquido em TI (Meirelles, 2012). Realizar um investimento (qualquer que seja o segmento de negócio em que ele é feito ou o seu vulto em termos valor) envolve intrinsecamente os fatores de risco e retorno. Os investimentos das empresas podem ser gerenciados sob a forma de portfólios com o objetivo de diminuir os riscos, aumentar os retornos e garantir maior efetividade dos investimentos realizados (Markowitz, 1959). A partir da proposição seminal de Markowitz sobre portfólios de investimentos e gestão de portfólios, outros autores procuraram responder à necessidade de gerenciar os investimentos das empresas em novos produtos, serviços, processos internos, sistemas ou estrutura organizacional usando para tanto a abordagem de projetos, criando o que hoje se denomina de Gestão de Portfólio de Projetos (GPP) (Meredith & Mantel, 1985) (Cooper, Edgett, & Kleinschimidt, 2000) (Archer & Ghasemzadeh, 1999) (PMI, 2013b). A proposta da GPP foi estendida para a TI e assim criou-se a Gestão de Portfólio de Projetos de TI (GPPTI). À semelhança de outros processos executados nas organizações, a GPPTI é um conjunto de atividades inter-relacionadas que emprega técnicas e ferramentas para o atingimento de um objetivo específico. Além das questões meramente técnicas ou metodológicas de um processo, vários outros fatores estão presentes na execução deste processo e, portanto, concorrem para o sucesso ou fracasso dele, tais como: (i) os recursos da organização, (ii) as informações de apoio ao processo, (iii) as características da organização, (iv) as questões de política que envolvem a organização, (v) as estratégias organizacional e de TI e seus desdobramentos e (vi) o modelo de gestão adotado. Alguns autores discutem de maneira direta ou indireta a presença e influência destes 1

2 fatores organizacionais na GPP (McFarlan, McKenney, & Pyburn, 1983) (Englund & Graham, 1999) (Cooper, Edgett, & Kleinschimidt, 2000) (Engwall & Jerbrant, 2003) (Jeffery & Leliveld, 2004) (Dooley, Lupton, & O Sullivan, 2005) (Pennypacker, 2005) (Jayme, Perrone, Monteiro, Torres, & Eichmann, 2006) (Martinsuo & Lehtonen, 2007) (Christiansen & Varnes, 2008) (Mariano, 2008) (Moeckel & Forcellini, 2009), mas o fazem sobre fatores específicos, de maneira pontual e fragmentada, sem a consolidação dos fatores em sua abrangência e, consequentemente, sem uma visão holística. Assim, esta pesquisa tem por objetivo identificar na literatura os fatores organizacionais que influenciam a GPPTI e avaliar de maneira empírica como estas influências são percebidas pelas organizações. Por uma questão de escopo, neste trabalho são apresentados apenas os fatores organizacionais que se encontram no nível da Firma. A principal contribuição desta pesquisa se refere à criação de uma estrutura conceitual que permite representar os diversos fatores organizacionais no nível da firma que podem influenciar de alguma maneira a GPPTI em uma organização, dado que na literatura pesquisada não foram encontradas estruturas semelhantes. 2 Sobre a Gestão de Portfólio de Projetos de TI Um projeto é um empreendimento temporário e multidisciplinar que é executado segundo um ciclo de vida previamente definido e que tem como objetivo criar algum produto, serviço, conhecimento ou resultado que seja único, sendo utilizado para tanto recursos financeiros, humanos e materiais finitos (Martin, 1976) (Meredith & Mantel JR., 1985) (PMI, 2013a). Uma vez que projetos de TI são, em essência, um tipo de projeto, pode-se afirmar que estes conservam todas as características de um projeto como outro qualquer (ou seja, possuem inicio e fim, são multidisciplinares, têm entregáveis específicos, sofrem restrições de custo e tempo) (Taylor, 2004) (Dinsmore & Cabanis-Brewin, 2009). O que diferencia os projetos de TI dos demais tipos de projeto são os produtos por eles entregues e as características dos processos de construção destes produtos (McFarlan, McKenney, & Pyburn, 1983) (Taylor, 2004). A necessidade de se escolher os melhores projetos de TI em uma organização se deve em linhas gerais a 4 (quatro) fatores (McFarlan, McKenney, & Pyburn, 1983): (i) a rápida mudança da tecnologia, exigindo dos gestores e usuários habilidade na integração dos vários recursos de TI; (ii) a escassez de recursos organizacionais como profissionais de TI qualificados (tanto técnicos como de gestão) e de recursos financeiros nas organizações pode representar em algum momento empecilho para o desenvolvimento de projetos de TI; (iii) como projetos de TI por vezes implementam aplicações e infraestrutura que serão utilizados durante longo período, há a constante tendência das organizações de se integrar seus ativos de TI; (iv) a TI é uma ferramenta viabilizadora de grande parte das iniciativas estratégicas das organizações. Segundo Meredith e Mantel Jr. (1985), a avaliação e seleção de projetos é o processo de avaliar projetos individuais ou grupos de projetos e então escolher destes quais serão implementados de forma que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos. A proposição de se avaliar e selecionar os melhores projetos teve como conceito seminal a proposição para a avaliação e seleção de investimentos (então denominado de Análise de Portfólio) realizada por Harry Markowitz, em Segundo Markowitz (1959), quando se pretende realizar investimentos, faz-se necessário avaliar quais são as melhores opções de investimento, de maneira comparativa, sob 2

3 a perspectiva do investidor. Em linhas gerais, a Análise de Portfólio tem por objetivo garantir a criação de um portfólio de investimentos com o melhor grau de eficiência possível. Um bom portfólio pode ser entendido como uma carteira balanceada de investimentos que traz ao investidor proteção a seus investimentos e oportunidades com respeito a um amplo conjunto de contingências, de acordo com suas preferências e necessidades (Markowitz, 1959). Neste sentido, a Análise de Portfólio provê técnicas e ferramentas que ajudam os investidores a construir portfolios com o maior grau de eficiência possível, usando para tanto conceitos da matemática e estatística. Tendo como base a Análise de Portfólio, vários autores a partir da década de 60 estenderam este conceito para a área de projetos, sendo propostos modelos de pontuação para a avaliação e seleção de projetos, utilizando-se para tanto métodos formais de programação matemática para a construção de modelos de pontuação dos projetos (os chamados Scoring Models), tendo como objetivo a seleção de projetos a partir da análise de variáveis financeiras (Weingartner, 1966) (Moore & Baker, 1969) (Williams, 1969) (Souder, 1973). Archer e Ghasemzadeh (1999) propuseram um modelo para a seleção de projetos que consistia de 6 (seis) estágios discretos e inter-relacionados: (i) Desenvolvimento estratégico determinação do foco e diretrizes estratégicas pelos líderes da organização, definição das limitações de recursos e escolha das técnicas de seleção de projetos; (ii) Pré-triagem avaliação dos projetos propostos, individualmente, em relação às diretrizes estratégicas estabelecidas pela organização; (iii) Análise individual dos projetos análises individuais dos projetos segundo um conjunto de atributos comuns a todos os projetos (tais como valor presente líquido, taxa interna de retorno, entre outros); (iv) Triagem neste estágio, alguns projetos podem ser eliminados por não atenderem a critérios mínimos exigidos pelos tomadores de decisão; (v) Seleção de portfólio ótimo os projetos são submetidos a um comitê de seleção de projetos que analisa a contribuição de cada projeto ao portfólio e determina quais serão os projetos selecionados; (vi) Ajuste de portfólio neste estágio final, o comitê de seleção utiliza de seu conhecimento e experiência para avaliar se o portfólio está de acordo com o pretendido originalmente, realizando assim um balanceamento final do portfólio através da incorporação ou exclusão de projetos ao portfólio. Enquanto a seleção de projetos tem por objetivo avaliar um projeto individualmente (segundo critérios pré-estabelecidos) e determinar se este projeto representa um bom investimento para uma companhia, a Gestão de Portfólio de Projetos (GPP) refere-se a um processo dinâmico e integrado que tem por objetivo avaliar a viabilidade e alinhamento estratégico de vários projetos ao mesmo tempo, em um formato de portfólio de projetos, sendo para tanto avaliados, selecionados e priorizados novos projetos enquanto outros projetos correntes podem ser acelerados, cancelados ou despriorizados (Cooper, Edgett, & Kleinschimidt, 2000) (Ghasemzadeh & Archer, 2000) (Kerzner, 2006). Neste sentido, a GPP pode ser vista como uma evolução natural da atividade de avaliação e seleção de projetos e representa um processo mais holístico e integrado, sendo composto por vários estágios de decisão, tendo como objetivo criar e gerenciar de maneira centralizada portfólios de projetos alinhados às diretrizes estratégicas estabelecidas por uma organização à luz de suas restrições financeiras, de tecnologia, de tempo e de recursos humanos (Ghasemzadeh & Archer, 2000) (Pennypacker, 2005) (PMI, 2013b). A Gestão de Portfólio de Projetos de TI (GPPTI), por sua vez, é uma derivação clara e direta da GPP e se refere-se especificamente aos projetos de TI (Bonham, 2005) (D Amico, 2005). 3. Sobre os Fatores Organizacionais que influenciam a GPPTI Para a identificação dos fatores organizacionais que influenciam a GPPTI, foram 3

4 utilizados artigos e trabalhos acadêmicos que citam de maneira direta ou indireta estes fatores quando da adoção, execução e gestão do processo ora analisado. Tendo como objetivo aumentar a probabilidade de se encontrar tais fatores, foi assumida a premissa de que os fatores organizacionais que influenciam a GPP podem ser generalizáveis à GPPTI, já que este é um processo derivado diretamente da GPP. São apresentados a seguir os fatores organizacionais (no nivel da Firma) encontrados na literatura consultada e suas respectivas definições, agrupados então conforme o agrupamento proposto na introdução deste trabalho. Os recursos da organização podem influenciar a GPPTI através de 2 (dois) fatores: Compartilhamento dos Recursos - Não é tarefa simples realizar o balanceamento dos recursos uma vez que os projetos tipicamente demandam em tempo de execução recursos extras além do planejado, bem como os gestores tem dificuldade em conseguir equilíbrio entre os recursos demandados pelos projetos e recursos disponíveis (Cooper, Edgett, & Kleinschimidt, 2000) (Engwall & Jerbrant, 2003) (Dooley, Lupton, & O Sullivan, 2005) (Pennypacker, 2005) (Barros & Mello, 2009); Disponibilidade de Recursos - É importante que as organizações efetuem um levantamento prévio e minucioso para identificar os recursos disponíveis para o desenvolvimento dos projetos, o que pode afetar a GPPTI uma vez que os resultados deste processo dependam diretamente dos resultados dos projetos (Englund & Graham, 1999) (Dooley, Lupton, & O Sullivan, 2005). A qualidade das informações que serão utilizadas no processo pode ser afetada por 3 (três) fatores: Qualidade das Informações dos Projetos - As informações sobre os projetos que estão sendo avaliados e selecionados é um fator amplamente citado pelos autores quando alertam sobre a necessidade de se verificar a qualidade dos dados obtidos bem como a eficiência das técnicas de coleta destes dados (Englund & Graham, 1999) (Cooper, Edgett, & Kleinschimidt, 2000) (Dooley, Lupton, & O Sullivan, 2005) (Pennypacker, 2005) (Martinsuo & Lehtonen, 2007) (Moeckel & Forcellini, 2009); Qualidade das Informações sobre o Negócio - Os gestores tem dificuldade em avaliar os projetos e isto ocorre em grande parte por conta da qualidade ruim das informações sobre o negócio em tempo de avaliação, seleção e priorização dos projetos (Cooper, Edgett, & Kleinschimidt, 2000) (Moeckel & Forcellini, 2009); Qualidade dos Dados Históricos - Além de informações sobre os projetos em análise e do negócio, é necessário que se tenha uma boa base de dados contendo as informações dos projetos passados; isto permitirá que se realizem estimativas e simulações confiáveis para definir prazos e recursos para os novos projetos (Englund & Graham, 1999) (Jeffery & Leliveld, 2004) (Moeckel & Forcellini, 2009). As caraterísticas da organização podem influenciar a GPPTI através dos seguintes fatores: Porte da Organização - Quanto maior o tamanho e a complexidade de uma organização, maior será a necessidade de processos e sistemas de informação para a execução do processo de GPPTIC (McFarlan, McKenney, & Pyburn, 1983); 4

5 Grau de Formalidade - Por conta de suas culturas, organizações podem adotar estilos de comunicação mais formais ou menos formais quando gerenciam seus negócios e projetos, o que implicitamente se transfere ao processo de GPPTIC (McFarlan, McKenney, & Pyburn, 1983) (Dooley, Lupton, & O Sullivan, 2005); Disposição ao Risco - Quando uma organização seleciona projetos é natural que durante este processo venha à tona a sua disposição em tomar mais riscos ou menos riscos (Christiansen & Varnes, 2008), o que pode ser traduzido pelos tipos de projeto que ela escolhe: se são projetos de ruptura ou de inovação (organizações arrojadas) ou se são projetos mais simples e com pouco risco (organizações conservadoras); Granularidade dos Projetos - Uma organização pode ter em seu portfólio muitos projetos pequenos e com pouca contribuição percebida, o que dificulta a execução da GPP por conta do volume de informações a serem processadas e do grande esforço necessário para avalia-los, selecioná-los e priorizá-los (Cooper, Edgett, & Kleinschimidt, 2000). As questões que envolvem política entre os participantes e as áreas da organização são constituídas dos seguintes fatores: Apoio da Liderança - Ainda que sejam estabelecidos comitês de seleção e priorização de projetos com participação de membros da alta gestão, é imprescindível que os líderes apoiem o processo na organização para que este não venha a sofrer boicotes pelos gerentes táticos e operacionais durante sua execução e acompanhamento (Dooley, Lupton, & O Sullivan, 2005) (Jayme et al, 2006); Integração entre as Áreas - Não é incomum que nas organizações uma ou várias áreas façam a seleção e priorização de projetos de TIC sem considerar que estes projetos podem também estar na pauta de outras áreas, o que demanda grande integração (Jeffery & Leliveld, 2004) (Dooley, Lupton, & O Sullivan, 2005); Competição entre os Projetos - Subjacente ao fator organizacional de Compartilhamento dos Recursos, a competição entre os projetos pode estar presente em uma organização de maneira deliberada ou implícita, o que potencializa o problema da Síndrome de Alocação de Recursos (Engwall & Jerbrant, 2003) (Dooley, Lupton, & O Sullivan, 2005). As estratégias da organização tem relação direta com a GPPTI através dos seguintes fatores: Alinhamento Estratégico - As organizações tipicamente definem e tornam explícitos sua visão, missão, crenças, valores e objetivos estratégicos e estas informações servem de insumo para avaliação e seleção dos projetos de TIC (Jeffery & Leliveld, 2004) (Dooley, Lupton, & O Sullivan, 2005) (Pennypacker, 2005) (Jayme et al, 2006) (Mariano, 2008); Estratégia de TI - O desenvolvimento de uma estratégia de TI alinhada às diretrizes estratégicas da organização facilitam a execução da GPPTI, já que serve de insumo e parâmetro para este processo (Jeffery & Leliveld, 2004); Papel da TI na Organização - A TI pode ser utilizada pelas organizações das mais diversas maneiras, assumindo em alguns casos um papel altamente estratégico para a viabilização do negócio e em outros casos servindo apenas 5

6 como um suporte ao negócio; este fator organizacional a ser denotado é o grau de dependência que o negócio tem em relação à TIC (McFarlan, McKenney, & Pyburn, 1983). Por fim, o modelo de gestão adotado pela organização pode trazer influências ao processo de GPPTI por conta de: Estabilidade da Gestão - A estabilidade do ambiente organizacional em relação à gestão também pode influenciar o planejamento dos sistemas de informações, o que leva a inferir que é um fator organizacional que deve ser considerado para a GPPTI (McFarlan, McKenney, & Pyburn, 1983); Status dos Gestores de TI - A proximidade dos gestores de TI em relação à alta liderança da organização pode melhorar a comunicação e, portanto, facilitar o entendimento sobre como a TI deve atender às necessidades e demandas do negócio (McFarlan, McKenney, & Pyburn, 1983); Suporte Organizacional - Para que a GPP seja implementada com sucesso em uma organização, é recomendado que uma unidade organizacional ou uma área seja criada com o objetivo de executar ou dar suporte a este processo (Englund & Graham, 1999) (Jeffery & Leliveld, 2004) (Jayme et al, 2006). A partir da identificação e definição dos fatores organizacionais citados direta ou indiretamente na literatura encontrada sobre GPP e GPPTI, foi realizado um trabalho de agrupamento destes fatores, conforme as afinidades observadas entre eles, sendo gerada então a estrutura reperesentada pela figura abaixo. Nesta estrutura, a variável caracterizada como dependente é a variável Sucesso da GPPTI, que consequentemente é influenciada pelas variáveis independentes caracterizadas pelos fatores organizacionais que compõem os agrupamentos acima descritos. Figura 1 Fatores Organizacionais que influenciam a GPPTI Fonte: próprios autores. 6

7 4. Método de Pesquisa Esta pesquisa é de caráter explanatório e qualitativo, sendo operacionalizada através da realização de um estudo de caso em um banco. Segundo Yin (2010), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes. Além disto, estudos de casos ajudam em situações em que há ainda poucas pesquisas realizadas sobre o tema em análise (Benbasat, Goldstein, & Mead, 1987), que é o caso específico dos fatores organizacionais que influenciam a GPPTI. A unidade de análise desta pesquisa é um banco comercial de varejo, brasileiro, de médio porte, sediado na cidade de São Paulo, que desenvolve projetos de TI e usa há pouco mais de 3 (três) anos as boas práticas de GPPTI. Esta organização foi escolhida para o estudo de caso por alguns motivos, a saber: (i) desenvolve projetos de TI que abrangem diferentes tipos de implementação; (ii) possui relativa experiência e maturidade no uso da TI; (iii) tem alta dependência de TI para a realização de suas operações, bem como para a geração de novos serviços e produtos; (iv) tem pelos menos 100 (cem) profissionais atuando diretamente na área de TI; (v) possui orçamento anual de TI superior a R$ ,00 (cinquenta milhões de reais); (vi) tem executado boas práticas de gestão de projetos nos últimos 3 (três) anos em sua área de TI; (vii) tem executado boas práticas de gestão de portfólio de projetos nos últimos 2 (dois) anos em suas área de TI; (viii) desenvolve de maneira concorrente pelo menos 50 (cinquenta) projetos de TI ao ano. A atividade de coleta de dados ocorreu entre os meses de Dezembro de 2012 a Fevereiro de Para a realização desta pesquisa foram executados 6 (seis) passos, o que se detalha a seguir. A primeira etapa se refere à Definição do Tema de Pesquisa e Proposição dos Constructos. Foi realizado um trabalho de levantamento bibliográfico para a elaboração desta pesquisa buscando encontrar trabalhos que de maneira direta ou indireta tratasse dos fatores organizacionais em GPP ou GPPTI. Esta análise foi realizada com uma abordagem qualitativa, de caráter exploratório e identificou um total de 62 trabalhos. Destes trabalhos foram identificados os fatores organizacionais e elaborado uma estrutura conceitual (vide seção 3 deste artigo). A etapa seguinte foi a Seleção do Caso, considerando que o cenário a ser estudado necessita ser relevante, único e possivel de replicação dos resultados. Nesta pesquisa foi selecionado um estudo de caso em uma organização que executa a GPPTI, obedecendo ao pressuposto de que se deve ter uma amostragem criteriosa que possua certas características pré-determinadas. Foi criada uma primeira lista com os nomes dos bancos brasileiros, foram separados os bancos que aparentemente se enquadravam nos critérios estabelecidos, realizados os primeiros contatos com os responsáveis das áreas de TI e selecionado então um banco levando em conta a adequação aos critérios e também a receptividade em participar da pesquisa. A terceira etapa de pesquisa se refere à Elaboração dos Instrumentos e Protocolo. Foram criados 4 (quatro) instrumentos para viabilizar a coleta de dados: (i) de Apresentação - texto enviado por eletrônico ao responsável do banco; (ii) Questionário sobre o Banco - roteiro semiestruturado contendo perguntas sobre a organização e suas características mais relevantes, utilizado pelo pesquisador como base para a entrevista com o responsável pelo estudo de caso dentro do banco, (iii) Questionário sobre o Processo GPPTI - roteiro semiestruturado contendo perguntas sobre o processo executado e suas características, utilizado pelo pesquisador como base para a entrevista com o responsável pelo processo dentro do banco; (iv) Questionário sobre os Fatores Organizacionais em GPPTI - roteiro estruturado (com questões fechadas e respostas em Escala Likert com notas de 1 a 5, sendo 1 = nenhuma influência e 5 = Total influência) sobre as influências percebidas em cada fator 7

8 organizacional, utilizado pelo pesquisador como base para as entrevistas com os demandantes, executores e decisores dos projetos de TI; para facilitar o entendimento dos respondentes, anterior à cada questão o pesquisador apresentava uma descrição breve sobre os agrupamentos dos fatores organizacionais. Foi também solicitado, ao final de cada sessão de aplicação dos questionários, que os respondentes sugerissem novos fatores organizacionais que não constassem do questionário. A quarta etapa se refere à Entrada no Campo e a realização de entrevistas com gestores e aplicação de questionários junto aos participantes do processo. Foram também usados dados secundários (acessados na Internet) nas situações em que o dado primário não era suficiente para se entender o contexto do banco. As informações em campo foram coletadas em 3 (três) momentos distintos: (i) uma reunião de uma hora e meia, em média, com o executivo de TI responsável na organização pelo estudo de caso e que tinha como objetivo obter as informações sobre a organização; (ii) uma reunião de duas horas, em média, com o executivo responsável pelo processo de GPPTI na organização com o objetivo de obter informações mais específicas sobre o processo. (iii) a aplicação dos questionários sobre os fatores organizacionais, sendo dividida em reuniões separadas (primeiro com os demandantes de projetos, depois com os executores de projetos e por fim com os tomadores de decisão sobre os projetos de TI na organização, levando cada reunião em média de 40 minutos a 1 hora e tendo a participação de 2 (dois) a 3 (três) respondentes em cada um destes grupos). Todas as enttrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas. A Análise de Dados é a quinta etapa de pesquisa se traduz nas atividades de registro, compilação e análise dos dados coletados nos questionários de pesquisa. Foram identificadas as influências que cada fator organizacional produz sobre o processo de GPPTI e foi gerado um relatório com as descrições do estudo de caso e as evidências obtidas sobre os fatores organizacionais devidamente categorizadas. A sexta e última etapa foi a Comparação com a Literatura e Validação da Estrutura Conceitual, tendo como objetivo discutir os resultados alcançados, garantir a validade interna, prover generalização às descobertas e assim melhorar o constructo e validar a teoria desenvolvida. 5. Sobre o Banco estudado A entrevista sobre o Banco foi realizada com o gerente responsável pela área de Governança de TI, que atua há 3 anos na organização e é quem viabilizou a realização deste estudo de caso. O Banco analisado nesta pesquisa atua no segmento comercial de varejo e é considerado um banco de médio porte. Originalmente, era uma financeira de empréstimos pessoais e de CDC (Crédito Direto ao Consumidor) para as classes sociais C e D e foi fundada e pertencia a um grupo de empresas de uma importante família no Brasil. O Banco operou neste formato durante 20 (vinte) anos até que em meados de 2010 foi adquirido por outro banco. Atualmente, o Banco opera nos segmentos de financiamento de veiculos, empréstimos, consignados, cartões de crédito, seguradora, corretora de valores e consórcio. Apesar de não possuir agências, possui por volta de 50 filiais espalhadas em todo o território nacional e usa também as agências já instaladas de seu banco controlador. O Banco há pouco mais de 3 anos teve um processo de quase falência e foi então comprado por outro grupo do segmento bancário, sendo este o momento de troca de liderança e consequente mudança na gestão do banco. Segundo o entrevistado, o Banco passou de uma cultura familiar e conservadora para uma cultura profissional e arrojada em relação aos negócios. O Banco possui atualmente por volta de (três mil) colaboradores considerando profissionais contratados via CLT e 8

9 terceirizados. Em TI trabalham aproximadamente 100 (cem) profissionais (este número não leva em conta os profissionais que trabalham nos parceiros de desenvolvimentos de sistemas). O Banco tem como objetivo estratégico dobrar de tamanho nos próximos 3 (três) anos e entende que a TI terá papel fundamental no cumprimento deste objetivo. O orçamento de TI para o ano de 2012 foi de R$ 70 milhões. A dificuldade que existe em cumprir a estratégia do Banco é que os sistemas não são desenvolvidos e mantidos por ele, mas sim por parceiros que implementam pacotes de software, gerando assim uma grande dependência do banco em relação aos parceiros para realizar mudança de processos e sistemas. Com a chegada de novos controladores, foi proposta uma nova forma de gestão da TI, culminando com a implantação de práticas de governança de TI e a adoção da gestão de portfólio de projetos de TI, especificamente (foi utilizado o modelo do CobiT como referência, mas continua ainda em definição e implantação de processos de governança de TI). O Banco tem um planejamento estratégico criado com um horizonte de 5 (cinco) anos de implementação, mas ele é divulgado apenas para os níveis gerenciais e de maneira parcial. Semanalmente são realizadas reuniões periódicas dos diretores para discussão dos progressos do plano estratégico. O Banco desenvolve em média 80 (oitenta) projetos de TI simultâneamente dos mais diversos tipos de implementação e por volta de 70% (setenta por cento) destes projetos é relacionado a desenvolvimento, manutenção e customização de sistemas. 6. Sobre o Processo de GPPTI no Banco No Banco, os projetos de TI que se referem a implementações de negócio (sejam novos processos, serviços ou produtos ou ainda a alteração destes) de maneira geral são iniciados nas diversas áreas de negócio. Estas áreas de negócio é quem definem as necessidades de negócio que servirão posteriormente de insumo ao trabalho de avaliação e estimativa dos projetos de TI. Os projetos de TI que se referem especificamente à tecnologia são gerados diretamente pela área de TI através de análise de capacidade dos recursos instalados e identificação da necessidade de aumento ou complementação deste recursos e a decisão é tomada diretamente pelos gerentes de TI em um formato de comitê, sendo então priorizados junto aos recursos internos da TI. Como no Banco cada linha de negócio tem uma equipe de TI específica alocada, os projetos de TI que implementam o negócio entram em filas de seleção e priorização diferentes (por linha de negócio). Neste sentido, a seleção dos projetos de TI é feita indiretamente pelas áreas de negócio quando definem quais de seus projetos devem ser desenvolvidos. A área de TI não toma parte nesta decisão, pois o Banco entende que esta seja uma decisão de negócio, fundamentalmente. Na prática, a cada reunião de seleção e priorização de projetos (que acontecem a cada dois meses em média) os gestores das áreas de negócio se reunem com o gerente de Governança de TI (que é o responsável por este processo no banco) e definem quais projetos serão desenvolvidos. Não foi identificado que sejam utilizados nestas reuniões critérios claros e definidos para a seleção dos projetos, sendo realizada a apresentação individual de cada projeto e a discussão sobre se deve ou não ser selecionado. Também foi identificado que, por falta de recursos humanos, os projetos não são avaliados previamente às reuniões e apenas poucos projetos possuem Business Case. Nesta mesma reunião já é realizada a priorização dos projetos dentro da carteira dos projetos e geralmente leva-se em conta a urgência do projeto, seus benefícios esperados e o alinhamento dos resultado ao plano estratégico do banco, mas discussão esta que ocorre de maneira formal, mas desestruturada. Neste ponto é executada a atividade de balanceamento dos projetos de TI levando em conta os projetos correntes e os novos ora selecionados. 9

10 Em uma segunda reunião, o gerente de Governança de TI apresenta e discute com as equipe de TI os projetos que foram selecionados e priorizados. Um problema frequente encontrado nestas reuniões é o problema da Síndrome de Alocação de Recursos (Engwall & Jerbrant, 2003) dado que normalmente há mais projetos do que recursos disponiveis. Cada vez que é identificada a necessidade de contratação de recursos para dar vazão às demandas o gestor de negócio é informado sobre esta necessidade, que então negocia com seu diretor as contratações necessárias. Semanalmente os projetos de TI são atualizados em relação ao progresso e estas informações são enviadas para atualização da carteira de projetos. Estas informações são apresentadas ao Superintendente de TI. O monitoramento da carteira de projetos ainda não é realizado com os gerentes de negócio, que só recebem informações dos projetos individualmente através de um painel semanal. O processo de GPPTI foi definido e documentado através de uma norma interna do Banco. Sao utilizados indicadores sobre a carteira de projetos a partir de um Dashboard criado em formato MS Excel. É utilizada uma ferramenta workflow chamada OnBase para registro de solicitação dos projetos e planilhas Excel para priorização dos projetos em tempo de reunião. Há o propósito de a médio prazo se adotar a ferramenta EPM (Enterprise Project Management), da Microsoft. O Banco possui metodologia específica para gestão de projetos e as equipes de projetos são auditados periodicamente. 7. Resultados da Pesquisa e Análise dos Dados A tabela 1 (apresentada acbaixo) consolida os dados obtidos nas entrevistas com os demandantes, executores e decisores de projetos de TI na organização estudada. Ela representa os resultados da pesquisa e permite as análises ora apresentadas. Foram listadas para cada fator organizacional, cada nota atribuida pelos 8 (oito) respondentes. A partir destes dados consolidados, foram calculadas as médias das notas para cada agrupamento de fatores organizacionais considerando médias parciais por respondente, médias por tipo de respondente e a nota final do agrupamento. A seguir, são apresentadas análises sobre estes aspectos em com uma abordagem Bottom-Up (ou seja, do dado mais granular para o menos granular e, portanto, agregado). Uma primeira análise é feita sobre as notas individuais dos respondentes. Ainda que a pesquisa tenha sido aplicada em um grupo muito pequeno de respondentes, a amostra torna explicito que não há uma opinião homogênea sobre a influência dos fatores organizacionais em GPPTI. No grupo dos demandantes, por exemplo, o Demandante 3 atribuiu notas com uma média final de 3,9 pontos contra 4,3 e 4,4 pontos dos Demandantes 1 e 2, respectivamente. O mesmo aconteceu entre os executores, quando o Executor 2 atribuiu notas com uma média de 3,3 pontos contra as médias de 4,0 pontos dos outros 2 executores. Podese inferir que, mesmo dentro de um grupo de respondentes similares, as experiências destes profissionais com relação ao processo de GPPTI e suas interações são diferentes, bem como suas percepções de como o processo ocorre. Mas verifica-se não há grande diferença nestas percepções sobre as influências dos fatores organizacionais, dado que o desvio padrão entre as médias dos respondentes é de 0,6 pontos (3,3 pontos é a média mínima e 4,5 pontos é a média máxima, sendo 3,9 pontos a média entre os respondentes), ou seja, um desvio padrão de apenas 15% em relação à média. 10

11 Fatores Organizaconais em GPPTI e suas Demandantes Executores Decisores influências Dem. 1 Dem.2 Dem. 3 Média Exec. 1 Exec. 2 Exec. 3 Média Dec. 1 Dec. 2 Média Notas Finais Recursos 5,0 5,0 4,0 4,7 5,0 3,0 5,0 4,3 4,5 4,5 4,5 4,5 Compartilhamento dos Recursos 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 3,0 5,0 4,3 4,0 5,0 4,5 4,6 Disponibilidade de Recursos 5,0 5,0 3,0 4,3 5,0 3,0 5,0 4,3 5,0 4,0 4,5 4,4 Informações 4,0 4,3 4,3 4,2 3,7 4,3 4,7 4,2 4,7 3,0 3,8 4,1 Qualidade das Informações dos Projetos 4,0 5,0 5,0 4,7 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 3,0 4,0 4,6 Qualidade das Informações sobre o Negócio 4,0 5,0 5,0 4,7 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,0 4,5 4,7 Qualidade dos Dados Históricos 4,0 3,0 3,0 3,3 1,0 3,0 4,0 2,7 4,0 2,0 3,0 3,0 Organização 2,8 4,0 4,0 3,6 3,5 3,5 3,8 3,6 3,8 4,3 4,0 3,7 Porte da Organização 3,0 3,0 5,0 3,7 1,0 5,0 5,0 3,7 4,0 4,0 4,0 3,8 Grau de Formalidade 2,0 5,0 5,0 4,0 5,0 3,0 3,0 3,7 4,0 4,0 4,0 3,9 Disposição ao Risco 3,0 5,0 3,0 3,7 5,0 3,0 3,0 3,7 3,0 5,0 4,0 3,8 Granularidade dos Projetos 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 3,3 4,0 4,0 4,0 3,4 Política 4,7 4,3 3,7 4,2 3,7 3,0 2,7 3,1 5,0 4,3 4,7 4,0 Apoio da Liderança 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 2,0 1,0 2,7 5,0 5,0 5,0 4,2 Integração entre as Áreas 5,0 5,0 3,0 4,3 3,0 4,0 4,0 3,7 5,0 4,0 4,5 4,2 Competição entre os Projetos 4,0 3,0 3,0 3,3 3,0 3,0 3,0 3,0 5,0 4,0 4,5 3,6 Estratégias 4,7 4,3 3,7 4,2 4,0 3,7 4,0 3,9 5,0 4,3 4,7 4,3 Alinhamento Estratégico 4,0 5,0 5,0 4,7 5,0 4,0 3,0 4,0 5,0 5,0 5,0 4,6 Estratégia de TI 5,0 3,0 3,0 3,7 5,0 3,0 4,0 4,0 5,0 3,0 4,0 3,9 Papel da TI na Organização 5,0 5,0 3,0 4,3 2,0 4,0 5,0 3,7 5,0 5,0 5,0 4,3 Gestão 5,0 4,3 3,7 4,3 4,0 2,3 4,0 3,4 4,0 3,7 3,8 3,9 Estabilidade da Gestão 5,0 5,0 3,0 4,3 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 4,0 4,0 3,8 Status dos Gestores de TI 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 1,0 5,0 3,7 3,0 4,0 3,5 4,1 Suporte Organizacional 5,0 3,0 3,0 3,7 4,0 3,0 4,0 3,7 5,0 3,0 4,0 3,8 Notas (Médias) por respondentes 4,3 4,4 3,9 4,2 4,0 3,3 4,0 3,8 4,5 4,0 4,3 4,1 Tabela 1 Dados consolidados da pesquisa. Fonte: Próprios autores. 11

12 Em relação aos tipos de respondentes, pode observar que há grande consonância entre as notas atribuidas pelos Demandantes (4,2 pontos) e pelos Decisores (4,3 pontos), diferente dos Executores que atribuiram a nota de 3,8 pontos. Isto decorre do fato de os Executores terem pouco ou nenhum contato com o processo de tomada de decisão dos projetos de TI no Banco (situação diferente dos Demandantes e Decisores, que participam diretamente do processo). Conforme evidenciado na entrevista com o gerente de Governança de TI, os profissionais técnicos de TI não tem participação nos comitês de seleção e priorização de projetos e tem praticamente o primeiro contato com os projetos quando da segunda reunião, que é feita internamente na área de TI para recebimento dos projetos TI que implementam negócio. É importante denotar que os executores entrevistados de TI neste estudo de caso disseram que não executavam projetos técnicos de TI, mas apenas projetos que vinham das áreas de negócio. Para avaliar os fatores organizacionais com maior influência sobre a GPPTI, foi criada a tabela 2 abaixo, que classifica os fatores segundo seus pontos finais e os apresenta em ordem decrescente de pontos. Os fatores organizacionais foram então divididos em 3 (grupos): (i) os fatores marcados em vermelho, que são os fatores com alta influência sobre o processo de GPPTI; (ii) os fatores marcados em amarelo, que são os fatores com média inflluência; e (iii) os fatores marcados em verde, que são fatores com baixa influência. Ranking dos Fatores Organizaconais em GPPTI e suas influências Notas Finais Qualidade das Informações sobre o Negócio 4,7 Compartilhamento dos Recursos 4,6 Qualidade das Informações dos Projetos 4,6 Alinhamento Estratégico 4,6 Disponibilidade de Recursos 4,4 Papel da TI na Organização 4,3 Apoio da Liderança 4,2 Integração entre as Áreas 4,2 Status dos Gestores de TI 4,1 Grau de Formalidade 3,9 Estratégia de TI 3,9 Porte da Organização 3,8 Disposição ao Risco 3,8 Estabilidade da Gestão 3,8 Suporte Organizacional 3,8 Competição entre os Projetos 3,6 Granularidade dos Projetos 3,4 Qualidade dos Dados Históricos 3,0 Tabela 2 Ranking dos Fatores Organizacionais conforme suas influências Fonte: Próprios autores. O fator organizacional com maior influência sobre a GPPTI é a Qualidade das Informações sobre o Negócio (que se encontra no topo da lista, no grupo de alta influência). Neste sentido, o dado obtido a partir dos respondentes é coerente com a explicação dada pelo gerente de Governança de TI a respeito do processo de seleção dos projetos de TI. Ou seja, 12

13 dado que os projetos de TI são selecionados com base nas necessidades de negócio e não em aspectos técnicos, os participantes do processo de GPPTI entendem que obter as melhores informações sobre o negócio torna-se um fator crítico de sucesso para este processo (e consequentemente a seleção dos melhores projetos). Em seguida, ainda no grupo vermelho, há 3 (três) fatores organizacionais que obtiveram a pontuação 4,6: Compartilhamento dos Recursos, Qualidade das Informações dos Projetos e Alinhamento Estratégico. Conforme declarado nas entrevistas por vários respondentes, o Banco usa um modelo matricial de alocação dos recursos nos projetos, o que por vezes traz problema devido à dispersão que isto causa na execução das atividades dos projetos. Além das informações sobre o negócio, foi observado em entrevista com os demandantes e decisores que, no momento de composição da carteira dos projetos de TI, há ainda pouca informação sobre os projetos em termos de negócio (ou seja, algumas decisões são tomadas no escuro pois não são elaborados Business Plan para os projetos de negócio, o que compromete algumas decisões). Também se observou que o fato de não haver um planejamento estratégico claro, definido e divulgado aos gestores do Banco afeta sobremaneira a seleção dos projetos de negócio, consequentemente também os projetos de TI. A Disponibilidade dos Recursos aqui presente aliada ao Compartilhamento dos Recursos corrobora a Síndrome de Alocação de Recursos (Engwall & Jerbrant, 2003) presente no Banco e revela um grande desafio a ser vencido nos próximos tempos para garantir que ele cumpra seu objetivo estratégico de dobrar de tamanho em 3(três) anos. Por fim, nesta lista está o fator Papel da TI na organização, que mais uma vez confirma a percepção que o Banco tem sobre o uso da TI como viabilizadora de seu crescimento. No segundo grupo de fatores com média influência, o grupo amarelo, cabe aqui um primeiro destaque: o fator organizacional Apoio da Liderança foi citado por vários respondentes como um fator extremamente importante, mas quando teve suas notas compiladas ficou apenas na 7. posição da lista. Um segundo destaque neste grupo se refere ao fator organizacional Estratégia de TI, que diferente do Apoio da Liderança, era esperado que tivesse uma pontuação baixa dada que a decisão dos projetos de TI tem com base as necessidades de negócio. Neste sentido, a posição do fator Estratégia de TI no ranking é coerente com a explanação dada pelo entrevistado sobre o processo de GPPTI. A maior surpresa se deu no grupo de fatores organizacionais com baixa influência: a Qualidade dos Dados Históricos é o fator com menor influência sobre a GPPTI, o que destoa dos outros fatores que tratam da qualidade das informações usadas na seleção e priorização dos projetos de TI. Uma provável explicação para esta avaliação se deve ao fato de que a organização não possui atualmente um banco de dados com informações dos projetos passados e desta maneira o participantes do processo não percebem a importância de se utilizar dados históricos para a tomada de decisão. Revendo as entrevistas para buscar uma explicação, foi identificado que o Decisor 2 comentou que os dados dos projetos que já foram feitos não interessam muito porque no passado o banco só fazia financiamento de veículos, então neste momento temos a tendência de olhar prá (sic) frente na hora de tomar alguma decisão. Em relação aos agrupamentos dos fatores organizacionais (conforme tabela abaixo), pode-se afirmar que os recursos são os fatores que mais influenciam o processo de GPPTI e isto se explica devido ao fato de os recursos de TI serem em grande parte externos, alocados externamente em parceiros, o que provoca gargalos de desenvolvimento e manutenção dos sistemas do Banco. O segundo agrupamento que mais influencia a GPPTI no Banco são as estratégias, que em grande parte se deve ao fato de o Banco não comunicar adequadamente seus objetivos estratégicos aos seus profissionais, assim como ao mesmo tempo a TI é considerada um fator crítico de sucesso para o negócio. Em terceiro, informações apuradas sobre os negócios e projetos é de grande importância para a tomada de decisão sobre os 13

14 projetos a serem desenvolvidos. Ranking dos Agrupamentos dos Fatores Organizaconais em GPPTI Notas Finais Recursos 4,5 Estratégias 4,3 Informações 4,1 Política 4,0 Gestão 3,9 Organização 3,7 Tabela 3 Ranking dos Agrupamentos dos Fatores Organizacionais conforme suas influências Fonte: Próprios autores. Por fim, temos a nota final de todos os fatores organizacionais, que é de 4,1 pontos e revela que neste Banco os fatores organizacionais tem um alto poder de influência sobre a GPPTI. 9. Considerações Finais Analisar o Banco e seu processo de GPPTI ajudou a confirmar as proposições de McFarlan, McKenney, & Pyburn (1983) de que a escassez de recursos organizacionais como profissionais de TI qualificados pode representar em algum momento empecilho para o desenvolvimento de projetos de TI e de que a TI é uma ferramenta viabilizadora de grande parte das iniciativas estratégicas das organizações. Em decorrência disto, ficou clara a importância de que as organizações estruturem e executem processos de GPPTI (Archer & Ghasemzadeh, 1999), à semelhança do que é feito pelo Banco ora analisado. Através desta pesquisa, foi possível validar de maneira empírica a estrutura conceitual dos fatores organizacionais no nível da Firma que influenciam a GPPTI, que é a proposta desta pesquisa. Os fatores organizacionais encontrados na literatura foram validados pelos respondentes dos questionários e, quando foram solicitados a sugerir novos fatores, a resposta foi de que não tinham mais fatores a sugerir. Desta forma, pode-se afirmar que a estrutura proposta à princípio é válida. Naturalmente que, por se tratar de um estudo de caso único, não se pode até este momento generalizar as descobertas desta pesquisa, mas esta estrutura serve como uma referência inicial para posteriores estudos de caso. Com relação às influências dos fatores organizacionais percebidas pelos respondentes do Banco observa-se que os 3 (três) agrupamentos mais citados (recursos, informações e estratégias) são exatamente os que mais tinham volume de citações dos autores pesquisados. Também se confirmou que os fatores organizacionais influenciam de fato a GPPTI dada a nota 4,1 de pontuação final. Ou seja, a literatura neste caso foi confirmada pelos dados empíricos coletados em campo. Como futuras pesquisas são indicadas: (i) analisar os fatores organizacionais nos níveis do Processo e do Indivíduo para complementar a estrutura conceitual; (ii) pesquisar outros bancos do mesmo porte e segmento para ratificar e/ou retificar as percepções identificadas sobre os fatores organizacionais em GPPTI. 14

15 Referências Bibliográficas Albertin, A. L. (2011, abril). Pesquisa FGV-EAESP de Comércio Eletrônico no Mercado Brasileiro 13ª. Edição. São Paulo: FGV-EAESP. Archer, N.P., & Ghasemzadeh, F. (1999). An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management, Reino Unido, Vol. 17, nro. 4, p Barros, L. A., & Mello, C. H. P. (2009) Análise de critérios de sucesso para a gestão de portfólio de projetos em uma multinacional da área química. In: XIV Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais (SIMPOI), São Paulo. Benbasat, I., & Goldstein, D. K., & Mead, M. (1987). The Case Study Research Strategy in Studies of Information Systems. MIS Quarterly, nº 11, p Bonham, S. S. (2005). IT Project Portfolio Management. New York: Artech House. Christiansen, J. K, & Varnes, C. (2008). From models to practice: decision making at portfolio meetings. International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 25, Nro. 1, p Cooper, R. G., & Edgett, S. J., & Kleinschimidt, E. J. (2000). New problems, new solutions: making Portfolio Management more effective. Industrial Research Institute, Vol. 43, nº 2. D Amico, V. (2005). Manage your IT projects like an investment portfolio (Handbook of Business Strategy). Emerald Group Publishing Limited. Dinsmore, P. C., & Cabanis-Brewin, J. (2009). Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: American Management Association (AMA). Dooley, L., & Lupton, G., & O Sullivan, D. (2005). Multiple Project Management: a modern competitive necessity. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 16, Nro. 5, p Englund, R. L., & Graham, R. J. (1999, Jan). From Experience: linking projects to strategy. Journal of Product Innovation Management. Vol. 16, Issue 1, p Engwall, M., & Jerbrant, A. (2003). The resource allocation syndrome: the prime challenge of multi-project management? International Journal of Project Management, Vol. 21, p Ghasemzadeh, F., & Archer, N.P. (2000). Project portfolio selection trough decision support. Decision Support Systems, nro. 29, p International Data Corporation. (2011). TIC em grandes eventos - Brasil. São Paulo, Disponível em: < Acesso em: 24 abr Jayme, A. C. W. Z, & Perrone, A., & Monteiro, O., & Torres, T. C. R., & Eichmann, V. (2006). Gestão de portfólio de projetos Qual é o principal fator crítico para a gestão de portfólio de projetos no setor público e privado. 92 p. Monografia (Pós-graduação em Gerência de Projetos), Fundação Getulio Vargas, Curitiba, PR. Jeffery, M., & Leliveld, I. (2004). Best Practices in IT Portfolio Management. MIT Sloan Management Review, Boston. 15

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