Ana Lúcia da Rocha Silva. Gestão de Pessoas. Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012)

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1 Ana Lúcia da Rocha Silva Gestão de Pessoas Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012)

2 APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Pessoas, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e . Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital

3 SUMÁRIO INTRODUÇÃO O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO As Pessoas como Parceiras da Organização As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização A Importância da Administração na Gestão de Pessoas Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas Resumo do Capítulo Atividades Propostas INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS A Comunicação na Organização A Motivação na Organização Gerenciamento das Mudanças e os Paradigmas A Gerência e Liderança na Organização Resumo do Capítulo Atividades Propostas FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Moderna Gestão de Pessoas Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas A Nova Orientação de GP em Plena Era da Informação Resumo do Capítulo Atividades Propostas AGREGAR PESSOAS - 1º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho Conceito de Recrutamento de Pessoas Conceito de Seleção de Pessoal Resumo do Capítulo Atividades Propostas APLICAR PESSOAS - 2º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS Modelagem de Cargos Avaliação do Desempenho Humano Benefícios da Avaliação do Desempenho Resumo do Capítulo Atividades Propostas RECOMPENSANDO PESSOAS - 3º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS Remuneração e Competências Programas de Incentivos e Benefícios Resumo do Capítulo Atividades Propostas...64

4 7 DESENVOLVENDO PESSOAS - 4º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS Processo de Treinamento e Desenvolvimento Resumo do Capítulo Atividades Propostas MANTENDO PESSOAS - 5º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida Resumo do Capítulo Atividades Propostas MONITORANDO PESSOAS - 6º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão Pessoas Resumo do Capítulo Atividades Propostas PROJETO DE INTERVENÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS Resumo do Capítulo Atividades Propostas GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO DE COMPETÊNCIAS Resumo do Capítulo Atividades Propostas...82 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS REFERÊNCIAS... 87

5 INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Então, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas, indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Para assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e de forte concorrência. A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. (CHIAVENA- TO, 2008, p. 4). As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVE- NATO, 2004, p. 29). É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial. Nesse sentido, esta apostila tem como objetivo identificar os processos de Gestão de Pessoas e suas características. Conhecer a Gestão de Pessoas para o negócio da empresa e correlacionar as técnicas de mudanças operacionais e estratégicas em recursos humanos. Entender e interpretar os dados e informações de Gestão de Pessoas que irão subsidiar a tomada de decisão e o desenvolvimento de novos modelos e tecnologias na gestão organizacional. 5

6 1 O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO Em um meio empresarial cada vez mais competitivo, uma área está agitada mais do que nunca: a de Recursos humanos (RH). A maioria das empresas está mudando seu RH. Uma onda de mudanças está ocorrendo na área. E qual a razão? Simples: a valorização do RH ele está se tornando um parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outros termos: está virando um RH estratégico. E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de pessoas, mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir. Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na atividade organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir no papel que a organização confere a elas. No Quadro 1, é possível visualizar os objetivos organizacionais e os individuais das pessoas. Quadro 1 Objetivos organizacionais x objetivos individuais. Objetivos Organizacionais Sobrevivência; Crescimento sustentado; Lucratividade; Produtividade; Qualidade nos Produtos/ Serviços; Redução de Custos; Participação no Mercado; Novos Mercados; Novos Clientes; Competitividade; Imagem no Mercado. Objetivos Individuais Melhores Salários; Melhores Benefícios; Estabilidade no Emprego; Segurança no Trabalho; Qualidade de Vida no Trabalho; Satisfação no Trabalho; Consideração e Respeito; Oportunidades de Crescimento; Liberdade para Trabalhar; Liderança Liberal; Orgulho da Organização. Fonte: Chiavenato (2008, p. 6). A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como, por exemplo, da cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENA- TO, 2008, p. 8). 7

7 Ana Lúcia da Rocha Silva 1.1 As Pessoas como Parceiras da Organização Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os clientes, parceiros e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. (CHIAVENATO, 2008, p. 7). Atenção O parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois é ele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados na organização. Veja, abaixo, a representação dos parceiros da organização. Quadro 2 Os parceiros da organização. Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de: Acionistas e Investidores Colaboradores Fornecedores Clientes e Consumidores Capital de risco, investimentos. Trabalho, esforço, conhecimentos e competências. Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologia. Compras e aquisição dos bens e serviços. Lucros e dividendos, valor agregado. Salários, benefícios, retribuições e satisfações. Lucros e novos negócios. Qualidade, preço, satisfação, valor agregado. Fonte: Chiavenato (2008, p. 7). Essa visão das pessoas como parceiras da organização contribuiu muito para a visão estratégica de Gestão de Pessoas na atuação de resultados melhores e satisfatórios no investimento empresarial. 8

8 Gestão de Pessoas 1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização As pessoas como recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que passam, nesse caso, a ser consideradas sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização. As pessoas como parceiras são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante, de inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização. Quadro 3 Pessoas como recursos e como parceiras. Pessoas como Recursos Empregados isolados nos cargos. Horário rigidamente estabelecido. Preocupação com normas e regras. Subordinação ao chefe. Fidelidade à organização. Dependência da chefia. Alienação em relação à organização. Ênfase na especialização. Executoras de tarefas. Ênfase nas destrezas manuais. Mão de obra. Pessoas como Parceiras Colaboradores agrupados em equipes. Metas negociadas e compartilhadas. Preocupação com resultados. Atendimento e satisfação do cliente. Vinculação à missão e à visão. Interdependência entre colegas e equipes. Participação e comprometimento. Ênfase na ética e na responsabilidade. Ênfase no conhecimento. Inteligência e talento. Fonte: Chiavenato (2008, p. 9). Então, o parceiro da organização é quem deve ser privilegiado, pois está dentro do entendimento das parcerias do negócio da empresa. É quem domina o grupo de interesses que atua interna e externamente na organização, utilizando gestão do conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e compartilhadas, além de resultados com inteligência e talentos. 9

9 Ana Lúcia da Rocha Silva 1.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Segundo Chiavenato (1983, p. 6): A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional [...], a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser administrada. Saiba mais Na Administração existem três conceitos importantes: Objetivos: onde está e onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo); Decisões: capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras disponíveis; Recursos: ter condições para, meios que se podem dispor, bens materiais, posses, riquezas, aptidões naturais. Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração, todas com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens que passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração, de forma que fortaleça o histórico da Administração na visão da Gestão de Pessoas. Assim, a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas, que é de fundamental importância, são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como: a) Estratégico: corresponde à alta administração, pois determinam os objetivos de médio e longo prazo, bem como a direção da organização como um todo; b) Tático: corresponde à média administração, pois coordena e decide quais produtos ou serviços serão produzidos. Corresponde à supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal operacional; c) Operacional: os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela execução das tarefas básicas. Ainda nas estratégias para a Gestão de Pessoas, se entende um conceito que a integra e contribui para uma visão ampla da administração empresarial, são as habilidades administrativas. 10

10 Gestão de Pessoas Figura 1 Habilidades administrativas. Alta Administração Humanas Conceituais Média Administração Administração Operacional Técnicas Fonte: Chiavenato (1983, p. 20). a) Habilidades Conceituais: são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de maneira total visão holística. Consiste, ainda, na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as suas inter- -relações, e promover a integração e sinergia dos participantes da organização. b) Habilidades Técnicas: são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou trabalhos especializados dentro da organização. Consistem no conhecimento, métodos técnicos e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve-se sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas através do conhecimento e domínio das técnicas; c) Habilidades Humanas: são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal, com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o tratamento com pessoas. Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. Dessa forma, podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem ser de forma igualitária às habilidades técnicas e conceituais. Já a habilidade humana deve estar presente com igual teor de importância a todos os níveis administrativos (como vimos na Figura 1), o que apresenta e demonstra uma forte demanda para a Gestão de Pessoas. 1.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia a dia profissional. Além da expectativa de que estejam sempre atualizados, que sejam flexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes. Maximiano (2006, p. 5) comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só uma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia. Nesse contexto, as respectivas definições são: 11

11 Ana Lúcia da Rocha Silva EFICIÊNCIA: está relacionada com a ação, aquilo que é feito. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados; EFICÁCIA: é o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. EFICIÊNCIA Quadro 4 Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia. EFICÁCIA Ênfase nos meios. Realização de tarefas. Resolução de problemas. Treinamento de funcionários. Ênfase nos resultados. Consecução dos objetivos. Acerto na solução proposta. Operações realizadas corretamente. 1.5 Resumo do Capítulo Dessa forma podemos afirmar que: Não basta ser eficiente, é necessário ser eficaz, este é um desafio para a Gestão de Pessoas. Complementando esses dois Es, é preciso manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas. Concluímos que as pessoas nas organizações são parceiras e devem atuar de forma que utilizem todos os recursos e as técnicas da Administração para obter os melhores resultados como profissionais. 1.6 Atividades Propostas 1. Em relação ao papel das pessoas na organização, cite dois objetivos organizacionais e dois individuais. 2. Na administração, para a visão da gestão de pessoas existem três níveis de classificação estratégica, quais são eles? 3. Quanto aos elementos eficiência e eficácia na organização, a ênfase nos resultados se entende por qual desses dois elementos? 12

12 2 INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS Prezado(a) aluno(a), O chefe de pessoal do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao departamento de pessoal foi, por muitos anos, sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. (MARRAS, 2000, p. 21). Com base nessa visão de Marras (2000), podemos afirmar que as empresas de grande porte, ao longo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos acadêmicos, o que resultou em mudanças produtivas das organizações; e, ainda, estudos observados no campo da Psicologia Organizacional, Sociologia no Trabalho e Comportamento do Homem possibilitaram mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial. Segue apresentação das definições, no Quadro 5. Eras: Quadro 5 As três etapas das organizações, no decorrer do século XX. Era da Industrialização Clássica Era da Industrialização Neoclássica Era da Informação Períodos Após 1990 Estrutura Organizacional Predominante Cultura Organizacional Predominante Ambiente Organizacional Modos de lidar com as pessoas Administração das Pessoas Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos. Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores. Ênfase na manutenção do statu quo. Valor à tradição e experiência. Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas. Relações Industriais. Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios. Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valor à renovação e revitalização. Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administração de Recursos Humanos. Fluida, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Gestão de Pessoas. Fonte: Chiavenato (2008, p. 40). 13

13 Ana Lúcia da Rocha Silva Essas três etapas importantes servem como uma base histórica para o melhor entendimento entre as eras e períodos, quanto: à estrutura organizacional; à cultura organizacional predominante; ao ambiente organizacional; aos modos de lidar com as pessoas; à administração de pessoas. Dentro dessas definições das organizações, podemos caminhar para a visão global da Administração, seja no setor privado ou público, nas organizações sem fins lucrativos e também para a vida dos profissionais. Cabe uma compreensão estratégica das melhores ações e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a curto, médio e longo prazo. Uma administração de excelência pode transformar a história das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado. A Administração é o campo de atividades profissionais que afeta a todas as áreas e setores, bem como o dia a dia de todas as profissões e atividades existentes, uma vez que todas elas devem ser administradas, em especial a Gestão de Pessoas que atua em todas as áreas da empresa. Segundo Drucker (1995, p. 673): A pergunta a ser feita não é O que é alta administração?, mas sim Quais são as coisas específicas a serem feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais eficazes?. Atenção Os administradores e gestores de hoje devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais poderiam supor que surgiriam e que teriam de enfrentar. Esses desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança. Segundo Chiavenato (1983, p. 545): Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. Essa adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do conhecimento, da atualização constante, de uma grande e eficiente rede de relacionamento, do saber lidar com pessoas, da capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem. 14

14 Gestão de Pessoas 2.1 A Comunicação na Organização A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como base a reciprocidade, devendo, por isso, refletir a via dupla da informação, em dois sentidos: vertical e horizontal, que exprimem a vontade consciente de todos. A comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas ideias e sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebe em troca ideias e sentimentos. A comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma informação a um receptor. É uma relação inter-humana segundo a qual dois ou mais interlocutores conseguem se entender. Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo, que por sua vez implica a cada um dos interlocutores a aceitação do outro como pessoa autônoma. A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis: emissor e receptor, ambos podem facilitar ou dificultar a nossa comunicação em todas as instâncias da vida e com todos os grupos com os quais convivemos, tanto pessoalmente quanto profissionalmente: Emissor: é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo-se, para isso, de um código qualquer; Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quem decodifica. Figura 2 Processo de comunicação. Fonte: Chiavenato (2004). 15

15 Ana Lúcia da Rocha Silva No processo de comunicação, quando não é eficaz, em muitas situações pode ocorrer o ruído, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a recepção da mensagem emitida pelo emissor, dificultando ou impossibilitando a comunicação. Falhas provocadas pelo emissor: Não explicita os objetivos; Não estimula a atenção para o fim; Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado; Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor. Falhas provocadas pelo receptor: Triagem das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém; Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva; Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos); Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR. Saiba mais Como tornar um processo de comunicação mais eficaz: Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões precipitadas. Desenvolver a capacidade de escuta. É importante não somente ser compreendido, mas também procurar compreender. Escutar é ouvir com atenção. Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entendem. Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na pessoa que irá recebê-la e evitando interrupções no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. (MINICUCCI, 1992). O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivação, o planejamento de trabalho, empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem atividades de comunicação. (CHIAVENATO, 2004, p. 53). O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A influência em qualquer subsistema afeta o funcionamento do sistema todo. Na prática, a comunicação deve ser considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. (CHIAVENATO, 2004, p. 129). Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos com outras pessoas. (MINICUCCI, 1992, p. 166). 16

16 Gestão de Pessoas Atividades Relacionadas com a Comunicação Entrevistas. Condução de reuniões. Conversas formais e informais. Redação de cartas e memorandos. Elaboração de relatórios escritos. Contatos com subordinados. Contatos com clientes. Contato com fornecedores. Internet, s, chats. Desenvolvimentos e Workshops. Fonte: Chiavenato (2004). Dentro do conceito da comunicação verbal, temos: Oral: Falar COMUNICAÇÃO VERBAL Escrita: Escrever Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças A diferença básica decorre da existência de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela não utiliza só palavras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação da voz. Dessa forma, a comunicação falada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos casos, muito mais clara. A comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas. Para termos uma comunicação perfeita, temos que ter em mente indicadores, conforme a representação a seguir. 17

17 Ana Lúcia da Rocha Silva Figura 3 Fatores envolvido na comunicação oral. Comunicação Não Verbal Gestos Olhares COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL Símbolos A comunicação não se dá apenas por palavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolos também falam. Os elementos não verbais são de grande importância na transmissão da mensagem. A comunicação não verbal (todas as suas formas de apresentação) assume cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das empresas. 2.2 A Motivação na Organização Caro(a) aluno(a), Os conceitos de motivação foram consagrados por grandes gurus e renomados autores, como Hersey e Blanchard (1986), que apresentam sua percepção a respeito das situações motivadoras cotidianas reforçando que os objetivos das pessoas se voltam para sua consecução. Apresentam, ainda, uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir: [ ] Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimen- 18

18 Gestão de Pessoas to e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-realização [ ]. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 33, grifos nossos). A motivação para Abraham Maslow: existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Maslow inventou o conceito de pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas, da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas de autoestima e realização pessoal podem ser preenchidas (MASLOW, 1970). Segundo Maslow (1970), as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Figura 4 Representação da hierarquia das necessidades. Fonte: Marras (2000, p. 34). Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram- -se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. Necessidade de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e dependência e autonomia. Necessidade de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto-desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. (MARRAS, 2000, p. 34). 19

19 Ana Lúcia da Rocha Silva Nesse contexto, nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirâmide de necessidades. Algumas se preocupam em se autorrealizar; outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas, ainda assim, nem sempre conseguem uma satisfação adequada. A motivação para Frederick Herzberg: as pessoas têm necessidades de ter e de ser. As necessidades de ter, quando presentes, não motivam as pessoas, em compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as necessidades de ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Universidade de Utah) formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele, existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos Localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, dentre outros. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem manter a motivação por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência, mais voltada para a insatisfação, Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de desmotivação, provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes: 20

20 Gestão de Pessoas Delegação de responsabilidade; Liberdade de decidir como executar o trabalho; Promoção; Uso pleno das habilidades pessoais; Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Em essência, a teoria dos fatores afirma que: Satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores. Insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. Atenção Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação. (HERZBERG, 1973, p. 54). Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a Teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças. Quadro 6 As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow. Maslow Autorrealização Autoestima Segurança Fisiológicas Herzberg O trabalho em si. Responsabilidade. Progresso. Crescimento. Realização. Reconhecimento. Status. Políticas administrativas e empresariais. Segurança no cargo. Condições físicas do trabalho. Salário. Vida pessoal. 21

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