MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS da estratégia à prática. Helena de Almeida

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2 MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS da estratégia à prática Helena de Almeida 2

3 EDIÇÃO, DISTRIBUIÇÃO E VENDAS SÍLABAS & DESAFIOS - UNIPESSOAL LDA. NIF: Sede: Rua Dorilia Carmona, nº 4, 4 Dt Faro Telefone: Fax: Encomendas: TÍTULO MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS da estratégia à prática AUTOR Helena de Almeida 2ª edição (revista e aumentada) 500 Exemplares Março 2014 Sílabas & Desafios, Unipessoal Lda. ISBN: Depósito legal: Pré-edição, edição, composição gráfica e revisão: Sílabas & Desafios Unipessoal, Lda. Pré-impressão, impressão e acabamentos: Gráfica Comercial, Loulé Capa: Joana Guita Pinto; Reservados todos os direitos. Reprodução proibida. A utilização de todo, ou partes, do texto, figuras, quadros, ilustrações e gráficos, deverá ter a autorização expressa do autor. 3

4 Índice A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Novas tendências Escolas da estratégia As dez escolas da Gestão Estratégica A Escola do Design Escola do Planeamento Escola de Posicionamento Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola do Conhecimento Escola do Poder Escola Cultural Escola Ambiental Escola da Configuração Súmula ANÁLISE DO AMBIENTE Análise do Ambiente Externo Análise do macro ambiente Análise do micro ambiente Análise do ambiente interno Súmula FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Missão, visão e estratégia Missão Valores Visão Estratégia A Matriz SWOT de Michael Porter Estratégia de posicionamento de Michael Porter Variedade de produtos Segmentação das necessidades dos clientes O acesso ao cliente Boston Consulting Group (BCG) A matriz McKinsey da GE A Matriz de Ansoff O Ciclo de Vida do Produto (CVP) Direção Estratégica Estratégia de Crescimento Estratégias de Estabilidade Estratégias de Redução Súmula EXECUÇÃO ESTRATÉGICA Origem do Balanced Scorecard Conceito de Balanced Scorecard

5 Alinhamento do Sistema de Recursos Humanos Diagnóstico do entrosamento interno da área da Stiwell Teste do alinhamento dos produtos de RH dentro do mapa estratégico Teste de alinhamento do Sistema de RH com os produtos de RH Súmula PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS Importância do planeamento de recursos humanos Planeamento de recursos humanos a curto e médio prazo e estratégias de empregabilidade Adaptação a curto prazo Adaptação a médio prazo Súmula AS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS Novas tendências da GRH ANÁLISE DA FUNÇÃO A prática da análise da função Técnicas de análise de funções Descrição da função Perfil psicoprofissional da função Competências profissionais Características pessoais Motivações Súmula O RECRUTAMENTO Novas tendências do recrutamento Pessoas e organizações não nascem juntas Tipos de recrutamento Recrutamento interno Recrutamento externo Recrutamento misto Avaliação dos resultados do recrutamento E-recruitment Súmula O PROCESSO DE SELEÇÃO Tendências da seleção de pessoas Os testes de seleção mais correntes Origem Classificação A conceção da inteligência como fator geral A conceção pluralista de Thurstone Compreensão verbal (v) Fator Numérico (N) Fator Espacial (S) Fator Memória (M) Fator Velocidade Percetiva (P) Fator Raciocínio ( R)

6 Questionários de personalidade Testes projetivos de personalidade Outras Avaliações Psicológicas Assessment Centre (AC) A Entrevista Interpretação quantitativa dos resultados das provas psicológicas (ou psicotécnicos) Proposta final do candidato escolhido Como tratar os candidatos com parecer desfavorável Súmula ACOLHIMENTO, INTEGRAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO Novas tendências da socialização O processo de socialização organizacional As fases do processo de socialização Programa de acolhimento O Manual de acolhimento O Tutor ou Orientador de estágio Avaliação do acolhimento Empowerment Súmula DESCRIÇÃO, ANÁLISE E QUALIFICAÇÃO DE FUNÇÕES Descrição e análise de funções Novas tendências da análise, descrição e qualificação de funções Descrição de funções Técnicas de análise da função Redação da descrição da função Qualificação de funções O Método do escalonamento O método das categorias pré-determinadas O Método de comparação de fatores Método de avaliação por pontos (point rating) Delineamento da reta salarial Súmula AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Métodos tradicionais de avaliação Métodos Modernos da Avaliação de desempenho Feedback de 360º Avaliação participativa por objetivos (APPO) Sistema integrado de avaliação do desempenho para a administração pública (SIADAP) - Lei Nº 10/2004, de 22 Março Consequências do processo de avaliação Súmula INCENTIVOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS Introdução Programas de incentivos Recompensas e sanções Benefícios sociais

7 Novas tendências dos benefícios sociais Classes de benefícios sociais Súmula O TREINO E DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES Novas tendências do treino Mudanças e qualificação nas Empresas Conceito de treino nas organizações O treino enquanto processo Quanto gastam as empresas de treino Diagnóstico das necessidades de treino Desenho do programa de treino Condução do programa de treino Avaliação do treino Consequências do treino Desenvolvimento nas organizações Súmula COACHING O Coaching como Recurso Estratégico nas Organizações Breve história do Coaching Fases do Coaching Entendimento da necessidade da empresa/cliente Comprometimento Avaliação (Assessment e Feedback) Metas e Objetivos Plano de ação/obstáculos Implementação do plano de ação Monitorização do programa Feedback de encerramento Os diferentes tipos de Coaching Coaching Executivo Coaching de Negócios Coaching de Equipa Coaching de Vida Coaching de Carreira Coaching para Desporto Retorno do Investimento do Coaching Súmula O POTENCIAL MOTIVADOR DO TRABALHO Súmula ANEXO A ANEXO B ANEXO C REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

8 PARTE I Gestão Estratégica de Recursos Humanos 8

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10 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Novas tendências No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização necessita de estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com um amplo envolvimento e participação. É preciso estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado no respeito mútuo, numa comunicação aberta que se estende ao envolvimento com todos os stakeholders. De acordo com Zaccarelli (2002), estratégia é como pensar nas decisões sobre ações interativas, onde os oponentes têm reações imprevisíveis e não há envolvimento puro da lógica. É um guia para decisão e ação quando existe uma situação de conflito repleta de vontades, que envolve agentes inteligentes e criativos e no qual a previsibilidade é nula. Se o conflito for evitável, transforma-se em negociação. Se houver previsibilidade, a lógica é suficiente para resolver o problema. Por esta mesma razão, Henderson (1989) afirma que nem sempre o que se espera da estratégia é o que de facto acontece. A imprevisibilidade impede que se possa antecipar o resultado final de uma ação, tornando as decisões dependentes de julgamentos subjetivos. Toda esta mise em scène global, advinda de severas e súbitas transformações no ambiente externo e interno das organizações, tem causado profundo impacto no ambiente empresarial, constituindo um conjunto de elementos de pressão que as impele para uma busca de alternativas e novas oportunidades de negócio. Exige um extremo exercício de criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e na maximização dos serviços e competências da empresa (Moreno 2002). As estratégias são responsáveis por gerar lucros, crescimento e são ainda garantia da sobrevivência organizacional. Para a estratégia funcionar é pois necessário o alinhamento de toda a organização para o alcance dos objetivos. Ninguém melhor do que a unidade de Recursos Humanos (RH), por se 10

11 responsabilizar pelo alinhamento de toda a organização aos objetivos através de uma arquitetura apropriada, para exercer este papel. No entanto, o órgão de RH ainda tem muito que evoluir, uma vez que se encontra apenas num número bastante reduzido de organizações em que desenvolve um papel estratégico. Infelizmente, para a grande maioria das empresas, as atividades e tarefas de RH ainda continuam limitadas ao recrutamento, treino e remuneração de pessoas, mostrando ainda resistência às novas tendências da gestão moderna, ficando assim, muito longe de atender às necessidades dos novos sistemas de gestão por competências e à formação e desenvolvimento de equipas. Acaba por deixar de lado a utilização de instrumentos capazes de medir o desempenho do setor de RH e da sua real contribuição para os resultados e metas da empresa. Diante deste contexto, mudanças culturais e novas práticas se fazem necessárias e, por isso, duas dimensões se impõem progressivamente: 1. A visão da função Pessoal como é vista atualmente, indicando a necessidade de se levar em consideração os grupos humanos que formam a empresa e que são frequentemente ignorados pelos seus responsáveis. A atenção dada ao fator humano tornou-se essencial, uma vez que se compreende que a eficácia organizacional depende principalmente dos indivíduos e não somente da qualidade do serviço e da organização do trabalho. Neste sentido, torna-se cada vez mais imperativo os cuidados com o indivíduo, pois ele é a base de todas as renovações e práticas que se queira implantar (Thevenet, 1994, p.62). 2. Participação na elaboração (ou formulação) e implementação da estratégia empresarial a par das outras grandes funções: técnica, financeira e económica. O reconhecimento da importância do social na batalha pela competitividade, constitui uma oportunidade histórica para a função pessoal se afirmar, cada vez mais, como uma das grandes funções estratégicas da empresa, ao lado de outras funções maiores como finanças ou marketing (Besseyre dos Horts,1988). Defender a ideia de que a função pessoal tem um papel essencial a interpre- 11

12 tar na estratégia da empresa, não é suficiente para considerá-la como uma função estratégica. É necessário que ela adote nas suas práticas, um procedimento estratégico que inclua desde o diagnóstico, até ao controlo, assegurando a coerência global do sistema de Gestão de Recursos Humanos. Isso implica que a função deva ser capaz de planear e implementar ações, coerentes entre si, e claro, de controlar os seus resultados. Essas ações correspondem às missões de aquisição, de estimulação e de desenvolvimento de competências. Os recursos humanos devem, portanto, fazer parte da estratégia da organização como um todo, buscando inovação, levando em conta a dinâmica da modernidade, a aceleração das descobertas científicas e tecnológicas e a veloz obsolescência do conhecimento e da informação. Por outro lado, as organizações buscam a sobrevivência e a perpetuação, que são aspetos diretamente ligados ao potencial e ao desempenho humano na condução de estratégias e operações, no estabelecimento de relações oportunas e legítimas, na regeneração de competências e capacidades, na mobilização de recursos e na aprendizagem contínua. Nesse contexto, o Balanced Scorecard (BSC) surge como uma ferramenta organizacional que pode ser utilizada para apoiar importantes processos de gestão: estabelecimento de metas individuais e de equipa, remuneração, alocação de recursos, planeamento e orçamento, feedback e aprendizagem estratégicas. Esta ferramenta traduz a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizagem e crescimento. Uma das principais diferenças entre o BSC e os sistemas tradicionais de medição de desempenho é que estes últimos visam apenas o controlo dos processos internos existentes e são mais limitados, pois dependem exclusivamente de medidas financeiras. Felizmente, algumas empresas já estão cientes da importância de complementar as medidas financeiras com medidas de qualidade, produção e produtividade. Estes sistemas de medição são mais abrangentes e representam um avanço na gestão das empresas. 12

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