UM ESTUDO SOBRE A PRÁTICA DE COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A POSSIBILIDADE DE SUA APLICAÇÃO COMO PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "UM ESTUDO SOBRE A PRÁTICA DE COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A POSSIBILIDADE DE SUA APLICAÇÃO COMO PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO"

Transcrição

1 VALÉRIA BASTOS BLANCO UM ESTUDO SOBRE A PRÁTICA DE COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A POSSIBILIDADE DE SUA APLICAÇÃO COMO PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Dissertação submetida ao Programa de Pós- Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília para obtenção do Grau de Mestre Orientador: Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho Brasília 2006

2 iii TERMO DE APROVAÇÃO Dissertação defendida e aprovada como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, defendida e aprovada em 04 de agosto de 2006, pela banca examinadora constituída por: Profa. Dra. Terezinha Fróes Burnham (Examinadora Externa) Profa. Dra. Maria Júlia Pantoja de Britto (Examinadora Externa) Prof. Dr. Ivan Rocha Neto (Examinador Interno) Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho (Orientador) Brasília UCB

3 iv A meu pai que desde cedo me estimulou a aprender e a aprender a aprender; que fez do diálogo a base de nosso relacionamento, mesmo que muito barulhento; por saber ouvir e por conduzir-me à reflexão com suas perguntas sempre tão bem colocadas; por tratar-me como filha, mas principalmente como amiga; por apoiar-me; por tornar-me responsável pelas minhas ações; e por sempre afirmar que o melhor presente que podia darme era o acesso ao conhecimento.

4 v AGRADECIMENTOS A Deus, meu companheiro de todas as horas, minha fonte de inspiração e minha energia vital. A minha família, o meu mais profundo agradecimento e todo o meu amor. A minha mãe, por sua preocupação e carinho constante, sempre me dando apoio e mimando-me com seus agrados. A meu pai, por confiar e admirar-me sempre. A meu irmão, por ser exemplo de tranqüilidade e de transformação, por sua inteligência, por sua dedicação à família e pelo grande irmão que é. À Patrícia, mais que minha cunhada, minha amiga e irmã, que está sempre disponível para me ouvir e apoiar minhas decisões. A meus sobrinhos, Felipe e Bernardo, por estimularem minha imaginação e pelas horas de diversão que compartilhamos nesse último ano, poucas, entretanto, recheadas de bichos, amor e alegria. A meu lindinho, André, por sua dedicação, compreensão, amizade e, principalmente, por seu amor. Sua presença constante, sua paciência em ouvir-me, seu interesse sincero em meu trabalho e por todas as vezes que pedi sua opinião e recebi seu pronto retorno. A você, meu amor e admiração. A meu orientador, Professor Gentil Lucena, por seu apoio. Sua admiração por meu trabalho foi uma grande fonte de estímulo e inspiração. Nossos longos bate-papos auxiliaramme a permanecer na trilha. Sua confiança em mim e a forma como me deu autonomia para realizar meu trabalho foram essenciais para que eu chegasse ao fim. Mais que isso, preciso lhe agradecer por colocar o Coaching em minha vida. Aos Professores Eduardo Moresi e Ivan Rocha Neto, meu muito obrigada pelos

5 vi conselhos e pelas dicas de melhoria do meu instrumento de pesquisa e do meu trabalho. A todos os professores do programa; àqueles que tive o prazer de conhecer em sala de aula e àqueles que conheci apenas pelas conversas informais em reuniões de colegiado ou em confraternizações. Em especial, à professora Eunice Alencar, por me fazer perceber meu potencial criativo e iniciar-me na pesquisa acadêmica, e ao professor Marcial Losada, por modificar minha forma de enxergar o mundo e de relacionar-me com os outros. Às queridas Georgiane e Janina, pela atenção, presteza e preocupação com o sucesso de cada um dos estudantes do MGCTI. A meus ex-colegas de trabalho e colaboradores da Montana pela torcida e preocupação. Em especial, agradeço aos diretores da Montana, Carlos e Gustavo Almeida, por reconhecerem meu trabalho e sempre me tratarem como uma profissional do conhecimento. As palavras no papel não são suficientes para agradecer às diversas oportunidades e ao apoio concedido na realização deste trabalho de pesquisa e na finalização de meu Mestrado. Foi uma honra ter feito parte da empresa de vocês e tê-los como amigos. À equipe de TI, ao Wilson, ao João Cláudio e, especialmente, ao Diego pela construção do questionário eletrônico. A Elaine e sua equipe de atendimento e telesserviços; sem o apoio de vocês não conseguiria atingir os resultados que alcancei e minha pesquisa não seria significativa. À Dani Bananinha, por sua torcida e admiração e por ser um exemplo de determinação e organização. Aos amigos Aloísio, Luciana, Alessandra e Saboya, por estarem sempre presentes em minha vida e alegrarem-se com minhas conquistas.

6 vii A meus colegas de curso, por compartilharem suas idéias, suas experiências e seu conhecimento. A minha satisfação só torna-se completa ao saber que todos estão comigo nessa caminhada. Muitos foram os amigos ganhos nesses últimos anos, mas com alguns pude compartilhar mais tempo, mais conquistas e mais noites de estudo. Fica aqui o meu muito obrigada ao Marcos Borges, companheiro em vários artigos, à Marina Solano, guerreira e companheira, e ao Marcelo Oliveira. Nunca chegamos a publicar nosso último artigo, mas juntos tenho certeza que aprendemos muito. Ao meu querido amigo Luiz Henrique, que a vida nos permitiu novamente compartilhar interesses comuns, seu apoio e experiência auxiliaram-me em boa parte da viagem. Sua dissertação foi modelo de inspiração e muito me ajudou, sem falar em suas dicas. A todos que responderam minha pesquisa, não posso deixar de agradecer àqueles que dedicaram seu tempo e atenção em responder a meu questionário, com isso viabilizando meu projeto. A vocês, meu muito obrigado. À Kátia Araújo, estatística, por me auxiliar e orientar no tratamento dos dados estatísticos. E, finalmente, à Cacilda Leal do Nascimento, revisora, pela agilidade em revisar meu trabalho.

7 viii "Quando procuramos descobrir o melhor nos outros, de algum modo mostramos o melhor de nós mesmos. William Arthur Ward, escritor americano, nascido em 1921.

8 ix RESUMO Este estudo aborda a prática de Coaching no ambiente organizacional, tendo como objetivo verificar sua utilização como uma prática de Gestão do Conhecimento. Para tanto, tomou-se como base a abordagem da Nova Gestão do Conhecimento, que se fundamenta na teoria dos Sistemas Adaptativos Complexos e na Aprendizagem Organizacional, apontando critérios específicos para a avaliação de práticas que se intitulam adequadas à promoção da Gestão do Conhecimento. O presente trabalho apresenta-se como uma pesquisa de natureza aplicada de abordagem quantitativa e finalidade descritiva. A pesquisa foi aplicada a dois grupos distintos, um formado por representantes de algumas das melhores empresas brasileiras para se trabalhar e outro composto por profissionais das áreas de Gestão do Conhecimento, Gestão Organizacional e de Pessoas e por Coaches. Utilizou-se como instrumento de investigação um questionário eletrônico auto-aplicável, considerando a percepção e a opinião dos respondentes sobre o tema, sobre os resultados propiciados pela adoção da prática de Coaching e sobre sua associação com a Gestão do Conhecimento. A análise exploratória dos dados foi realizada com apoio de técnicas de análise estatística e de análise fatorial. Os resultados obtidos neste estudo confirmaram a possibilidade de aplicação da prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento e indicaram a aceitação dos respondentes sobre a capacidade do Coaching propiciar resultados organizacionais e de promoção do processamento do conhecimento. Palavras-chave: Coaching. Gestão do Conhecimento. Complexidade. Aprendizagem Organizacional.

9 x ABSTRACT This study deals with the Coaching practice in the organizational context and its objective is to verify the Coaching application as a Knowledge Management proceeding. Therefore, The New Knowledge Management approach that is grounded in the theory of Complex Adaptive Systems and in Organizational Learning served as a base for this work, pointing specific criteria to evaluate interventions that entitle themselves as appropriate to Knowledge Management promotion. The present work presents itself as a research of an applied nature, based on a quantitative approach and a descriptive intention. The research was applied to two different groups, one formed by representatives of some of the best Brazilian companies to work for; and the other one composed of professionals from Knowledge Management, Organizational Management and People Management areas and Coaches. A self-applicable electronic questionnaire was used as the investigation tool, considering the respondents perception and opinion about the subject, about the results propitiated by the adoption of the Coaching practice and about its association with Knowledge Management. The exploratory data analysis was supported by statistics and factor analytical techniques. The results from this study confirmed the possibility of applying the Coaching practice as a Knowledge Management practice and it indicated the respondents acceptance of the Coaching capacity for propitiating organizational results and knowledge processing promotion. Keywords: Coaching. Knowledge Management. Complexity. Organizational Learning.

10 xi LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Diagrama de complexidade do conhecimento Figura 2 - Ciclo de Vida do Conhecimento Figura 3 - Estrutura de processos organizacionais em três camadas Figura 4 - Coaching: elementos de sucesso Figura 5 - Modelo de Coaching, CCL Figura 6 - Organização seqüencial do questionário da pesquisa Figura 7 - Comparação entre gráficos: conhecimento de práticas de liderança e de aprendizagem organizacional Figura 8 - Comparação entre gráficos: estágio de implantação das práticas de Coaching Figura 9 - Escala de valores Figura 10 - Diagramas de dispersão Figura 11 Comparação entre gráficos: a prática de Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento

11 xii LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Estrutura de complexidade do conhecimento Quadro 2 - Os diversos papéis de um coach Quadro 3 - Modelo de desenvolvimento de relacionamento de Coaching Quadro 4 - Distribuição das empresas por setor econômico Quadro 5 - Roteiro de validação e teste Quadro 6 - Alta correlação entre alguns itens da pergunta Quadro 7 - Abordagens relativas à prática de Coaching Quadro 8 Conhecimento de práticas de desenvolvimento de liderança, de desenvolvimento de competências e/ou de aprendizagem organizacional Quadro 9 - Conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento Quadro 10 - Conhecimento da prática de Coaching Quadro 11 - Forma como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido Quadro 12 - Forma como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido Quadro 13 - Estágio de implantação da utilização da prática de Coaching dentro das empresas Quadro 14 - Abrangência da utilização da prática de Coaching dentro da empresa em que trabalha Quadro 15 - Quantidade de profissionais envolvidos com a prática de Coaching, seja no papel de coach ou de coachee Quadro 16 - Fator 1: resultados de negócio

12 xiii Quadro 17 - Influência do Coaching nos resultados do negócio, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes Quadro 18 Fator II: resultados do processamento do conhecimento Quadro 19 - Influência do Coaching nos resultados do processamento do conhecimento, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes Quadro 20 - Opinião dos respondentes sobre a conduta organizacional das empresas em que atuam em relação à Gestão do Conhecimento Quadro 21 - Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento

13 xiv LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Distribuição das 150 melhores empresas para se trabalhar por números de funcionários Gráfico 2 - Distribuição das empresas por região Brasileira Gráfico 3 Conhecimento de práticas de liderança e de aprendizagem organizacional (abordagem comparativa) Gráfico 4 - Conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento (abordagem comparativa) Gráfico 5 Conhecimento da prática de Coaching (abordagem comparativa) Gráfico 6 - Bases de construção do conhecimento sobre a prática de Coaching Gráfico 7 - Abordagem I Gráfico 8 - Abordagem II Gráfico 9 - Abordagem III Gráfico 10 - Abordagem IV Gráfico 11 - Abordagem V Gráfico 12 - Abrangência das iniciativas de Coaching Gráfico 13 - Porte das iniciativas de Coaching Gráfico 14 - Porte das iniciativas de Coaching (freqüência) Gráfico 15 - Visão do grupo Empresas, relacionada aos efeitos de negócio Gráfico 16 - Visão do grupo Profissionais, relacionada aos efeitos de negócio Gráfico 17 - Visão do grupo Empresas, relacionada aos efeitos de processamento de conhecimento Gráfico 18 - Visão do grupo Profissionais, relacionada aos efeitos de processamento de conhecimento

14 xv Gráfico 19 - Conduta organizacional relatada pelo grupo Empresas Gráfico 20 - Conduta organizacional relatada pelo grupo Profissionais Gráfico 21 - A prática de Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento (abordagem comparativa)

15 xvi LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Variância Total (análise fatorial comum) Tabela 2 - Variância Total (análise de componentes principais) Tabela 3 - Extração com 2 fatores (VARIMAX) Tabela 4 - Extração com 2 fatores (OBLIMIN) Tabela 5 - Teste de diferenciação entre os grupos Tabela 6 Teste de verificação de diferença de opinião entre os grupos Tabela 7 Fatores I e II

16 xvii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas ABRH: Associação Brasileira de Recursos Humanos ADA: Avaliação, Desafio e Apoio. AF: Análise Fatorial BDCO: Base Distribuída de Conhecimento Organizacional BI: Business Intelligence (Inteligência de Negócios) CAPES: Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CCL: Center for Creative Leadership (Centro para a Liderança Criativa) CO: Conhecimento Organizacional CRM: Custom Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente) DCC: Declaração de Conhecimento Codificada DCF: Declaração de Conhecimento Falseada DCI: Declaração de Conhecimento Indeterminado DCS: Declaração de Conhecimento Sobrevivente DEC: Decision Execution Cycle (Ciclo de Execução de Decisão) DSS: Decision Support Systems (Sistemas de Suporte à Decisão) ECI: European Coaching Institute (Instituto Europeu de Coaching) ERP: Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais) GC: Gestão do Conhecimento GED: Gestão Eletrônica de Documentos ICCO: The International Consortium for Coaching in Organizations (Consórcio Internacional para Coaching nas Organizações)

17 xviii ICF: International Coach Federation. ICI: Instituto de Coaching Integrado KLC: Knowledge Life Cycle (Ciclo de Vida do Conhecimento) MGCTI: Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação Modelo SECI: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização PC: Processamento do Conhecimento PIB: Produto Interno Bruto SAC: Sistema de Atendimento ao Clientes SAC: Sistemas Adaptativos Complexos SBGC: Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento TECF: The Executive Coaching Forum (Fórum de Coaching Executivo) TI: Tecnologia da Informação TNKM: The New Knowledge Management (A Nova Gestão do Conhecimento) WABC: The Worldwide Associação of Business Coaches (Associação Mundial de Coaches de Negócio)

18 xix SUMÁRIO TERMO DE APROVAÇÃO... III AGRADECIMENTOS... V RESUMO...IX ABSTRACT... X LISTA DE FIGURAS...XI LISTA DE QUADROS...XII LISTA DE GRÁFICOS... XIV LISTA DE TABELAS... XVI LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...XVII SUMÁRIO... XIX INTRODUÇÃO I. ESTRUTURA DO TRABALHO CAPÍTULO 1 O PROBLEMA DE PESQUISA TEMA FORMULAÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS GERAL ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GESTÃO DO CONHECIMENTO... 32

19 xx O QUE É CONHECIMENTO AFINAL? O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO O TERMO GESTÃO DO CONHECIMENTO E A POLÊMICA EXISTENTE PERSPECTIVA EVOLUTIVA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO A NOVA GESTÃO DO CONHECIMENTO POR MCELROY OS PRINCIPAIS FUNDAMENTOS DA TNKM O CICLO DE VIDA DO CONHECIMENTO DIFERENCIANDO OS NÍVES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, PROCESSAMENTO DO CONHECIMENTO E DO NEGÓCIO PRINCÍPIOS-CHAVE DA TNKM O AMBIENTE ORGANIZACIONAL FAVORÁVEL GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA A PRÁTICA DE COACHING COACHING O QUE NÃO É COACHING O PAPEL DO COACH A QUEM SE APLICA E COMO SE APLICA DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES O PROCESSO DE COACHING BUSCANDO MUDANÇAS A PRÁTICA DE COACHING COMO PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MEDIR RESULTADOS DA APLICAÇÃO DA PRÁTICA DE COACHING CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA O MÉTODO CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA HIPÓTESES HIPÓTESE PRINCIPAL HIPÓTESES SECUNDÁRIAS UNIVERSO DA PESQUISA O GRUPO EMPRESAS... 98

20 xxi GRUPO PROFISSIONAIS INSTRUMENTO DE PESQUISA PRÉ-TESTE E VALIDAÇÕES COLETA DE DADOS E PROCEDIMENTOS ABORDAGEM EMPRESAS ABORDAGEM PROFISSIONAIS ANÁLISE EXPLORATÓRIA DOS DADOS A DISSERTAÇÃO ELABORAÇÃO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA LIMITAÇÕES DA PESQUISA UMA VISÃO DA AUTORA CAPÍTULO 4 RESULTADOS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS AMPLIANDO A DISCUSSÃO HIPÓTESES SECUNDÁRIAS COACHING É UMA PRÁTICA POUCO CONHECIDA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL BRASILEIRO COACHING É UMA PRÁTICA POUCO UTILIZADA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL BRASILEIRO A PRÁTICA DE COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL PODE PRODUZIR RESULTADOS PROFISSIONAIS E ORGANIZACIONAIS POSITIVOS HIPÓTESE PRINCIPAL COACHING PODE SER APLICADO COMO UMA PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO OUTRAS DESCOBERTAS E POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES RESUMO CONSOLIDADO DOS RESULTADOS CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES CONSIDERAÇÕES FINAIS SUGESTÃO DE PESQUISAS FUTURAS

21 xxii REFERÊNCIAS APÊNDICE A MENSAGENS ENVIADAS AOS RESPONDENTES APÊNDICE B QUESTIONÁRIO APÊNDICE C CONVITE PRÉ-TESTE APÊNDICE D ROTEIRO DE ALTERAÇÕES PÓS-TESTE APÊNDICE E ROTEIRO BÁSICO EQUIPE DE TELESSERVIÇOS APÊNDICE F SUMÁRIO RESUMIDO (VERSÃO INICIAL) APÊNDICE G MODELO DE FICHA DE LEITURA ANEXO A LISTAGEM 150 MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR (2005) ANEXO B MATRIZ FATORIAL ROTACIONADA, 5 FATORES ANEXO C MATRIZ FATORIAL ROTACIONADA, 7 FATORES

22 23 INTRODUÇÃO Quantidade excessiva de informação, mudanças constantes, surgimento de novas tecnologias, competitividade interna e externa ao ambiente de trabalho, falta de tempo para se fazer tudo o que é desejado e necessidade de se aprender sempre são desafios cotidianos vividos e enfrentados pela maioria dos trabalhadores na atualidade. Com isso, para acompanhar a celeridade contemporânea que afeta as organizações e respectivas exigências de qualificação profissional, o trabalhador precisa estar aberto ao novo, aprender a aprender, ser flexível e adaptar-se. Esse panorama atinge e influencia as dinâmicas de conduta e comportamentais de organizações, líderes e trabalhadores e, para dar conta dessa realidade, as organizações têm enfatizado a importância do conhecimento e da aprendizagem como foco principal do pensamento estratégico direcionado para o alcance de vantagens competitivas e resultados de sucesso (ALLEE, 2000). Peter Drucker acreditava na importância do conhecimento e do trabalhador do conhecimento para o desenvolvimento da economia mundial, segundo ele: A produtividade do conhecimento e de seus trabalhadores não será o único elemento competitivo na economia mundial. Entretanto, é provável que se torne o fator decisivo, pelo menos para a maior parte dos setores dos países desenvolvidos. (DRUCKER, 1997, p. 21 apud DAVENPORT, 2006, p. 8). Ante o exposto, a Gestão do Conhecimento passa a ser considerada como uma fonte de vantagem competitiva, e o foco volta-se para as necessidades dos trabalhadores do conhecimento e da construção de um ambiente propício à aprendizagem, à criação do conhecimento e à interação social (KROGH et. al., 2001). Segundo McElroy (2003a), a Gestão do Conhecimento expande a capacidade de uma organização de adaptar-se por meio da detecção e solução de problemas e pelo

23 24 aperfeiçoamento das habilidades de aprendizagem e de inovação. Ao melhorar-se as capacidades individuais do trabalhador do conhecimento de criar, adquirir, processar e fazer uso do conhecimento, torna-se possível, também, acelerar a melhoria na esfera organizacional (DAVENPORT, 2006). O comportamento organizacional passa a ser tratado pela ótica do pensamento sistêmico, e as organizações são referenciadas como comunidades vivas (SENGE, 2002), sistemas complexos (MCELROY, 1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b) que aprendem, adaptam-se e auto-organizam-se em função das condições do ambiente e da forma como as pessoas interagem umas com as outras. Um dos grandes desafios da Gestão do Conhecimento passa a ser a construção de um ambiente favorável à interação, que promova o processamento do conhecimento e a inovação de forma sustentável e não apenas pontual. Um ambiente baseado no respeito mútuo e na confiança, que estimule a aprendizagem e a busca constante por novas ações e soluções. Para McElroy (2003a), uma das respostas a esse desafio encontra-se no reconhecimento da produção de conhecimento como um processo social em que o conhecimento é formulado por indivíduos, validado por comunidades e efetivamente colocado em prática pelas organizações. Assim, os comportamentos individuais e coletivos de todos os membros de uma organização influenciam e são influenciados em função do conhecimento aprendido, e o grau e a qualidade das inovações encontram-se relacionados ao valor da interação entre indivíduos e grupos, ou seja, ao valor da colaboração. A criação de conhecimento depende da vontade de se compartilhar conhecimento. Não basta desejar aprender com o outro, é preciso que o outro esteja disposto a compartilhar seu conhecimento. Aprender com os outros é um privilégio atingido e mantido em função da existência de confiança. Quando uma organização perde a confiança, perde, também, o privilégio de aprender e a capacidade de gerar novos conhecimentos de forma produtiva

24 25 (SANDON; ALLEN, 2006). Então, é diante dessa abordagem que novas práticas voltadas à facilitação da aprendizagem e da produção de conhecimento passam a ser associadas à Gestão do Conhecimento. Várias são as práticas que estão sendo aplicadas com esse propósito: comunidades de prática, mapeamento de competências, gestão por competência, mapeamento do conhecimento, coaching, mentoring, educação corporativa, entre tantas outras. Dentre essas, destaca-se a prática de Coaching, que será analisada neste trabalho de pesquisa. Como saber, entretanto, se uma determinada intervenção caracteriza-se como uma prática de Gestão do Conhecimento? Para isso, é preciso seguir critérios que, ao serem validados, apontem para a adequação da prática em relação aos objetivos da Gestão do Conhecimento. Com esse propósito os trabalhos de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b) e de Firestone e McElroy (2002; 2003; 2005), que abordam a Gestão do Conhecimento à luz da teoria da complexidade e da aprendizagem organizacional e apontam critérios específicos para a avaliação de práticas que se intitulam adequadas à promoção da Gestão do Conhecimento, serão utilizados como fundamentação para este estudo, o que tornará possível estudar a prática de Coaching e sua aplicabilidade como prática de Gestão do Conhecimento. A prática de Coaching, de forma geral, caracteriza-se como uma interação de facilitação de aprendizagem e será detalhada neste trabalho de pesquisa, permitindo sua compreensão e buscando de que forma se associa ou não à promoção do conhecimento e à Gestão do Conhecimento. O tema Coaching é relativamente novo no Brasil e poucos são os trabalhos acadêmicos que fazem alusão à prática, tanto que, até a data de depósito desta dissertação, não foi encontrado nenhum trabalho acadêmico, no Brasil, dedicado especificamente a esse estudo. Em contrapartida, as buscas em bases estrangeiras trazem resultados bem mais

25 26 significativos, apresentando trabalhos acadêmicos e artigos científicos retratando a prática e sua utilização, sendo que a maior parte desse material encontra-se em bases de pesquisas associadas à Psicologia e/ou à Administração. Ressalta-se, assim, o fato de que a literatura sobre o tema é escassa na língua portuguesa, porém encontra-se disponível em outros idiomas, principalmente no inglês. Da mesma forma, poucas são as referências em âmbito acadêmico ou organizacional que associem a prática de Coaching à Gestão do Conhecimento, não sendo encontrado, até o presente momento, nenhum estudo específico que tratasse exclusivamente da associação dos dois, em âmbito nacional ou internacional. Não obstante, dois estudos sobre Gestão do Conhecimento na Administração Pública Brasileira apontaram para a utilização da prática de Coaching, mesmo que em pequena escala. Por outro lado, é crescente no país, especialmente nos grandes centros, a divulgação do Coaching nos meios organizacionais e de comunicação, promovendo palestras, congressos e cursos de formação da prática com diversas finalidades: pessoal, profissional e organizacional. Diante da perspectiva apresentada, percebe-se a relevância deste trabalho de pesquisa, que tem como propósito principal avaliar a possibilidade de aplicação de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento. Além de buscar entender se a mesma é realmente conhecida no ambiente organizacional brasileiro e se está sendo utilizada pelas organizações, independente de sua finalidade de aplicação. Com o objetivo de buscar tais respostas, dois grupos de estudo foram selecionados para a realização da pesquisa. O primeiro grupo é formado por representantes das 150 (cento e cinqüenta) melhores empresas para se trabalhar, eleitas como referência em gestão de pessoas pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição 2005; o segundo, é composto por profissionais das áreas de Gestão do Conhecimento, Gestão Organizacional e de Pessoas e por

26 27 Coaches 1. O modo de condução da investigação foi perguntar a essas pessoas o que fazem e como pensam em relação ao objeto da pesquisa por meio da aplicação de um questionário eletrônico. Sendo assim, o presente trabalho apresenta-se como uma pesquisa de natureza aplicada, fazendo uso da abordagem quantitativa. Quanto aos fins, classifica-se como uma pesquisa descritiva e, quanto aos meios de investigação, como uma pesquisa bibliográfica e de campo. Como resultado esperado, buscou-se promover o entendimento sobre a aplicação de Coaching; apresentar descritivo sobre a utilização do Coaching nas organizações brasileiras e verificar o alinhamento da prática com a Gestão do Conhecimento. I. ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho encontra-se estruturado em cinco capítulos, que serão descritos a seguir, além da introdução anteriormente apresentada. O capítulo 1 aborda o problema da pesquisa em questão e tem como objetivo esclarecer o leitor sobre o tema, sua delimitação, o objeto do estudo, respectiva justificativa e sua questão de pesquisa. O capítulo 2 dedica-se à fundamentação teórica que dá sustentação ao projeto de pesquisa. Este capítulo encontra-se subdividido em várias seções, conforme a seguinte ordem: Gestão do Conhecimento, Gestão do Conhecimento na prática e o Coaching. Na primeira parte do capítulo 2, que aborda a Gestão do Conhecimento, são apresentados alguns conceitos sobre conhecimento e sobre o trabalhador do conhecimento. 1 Profissional capacitado a promover e aplicar a prática de Coaching.

27 28 Em seguida mostra-se uma perspectiva evolutiva sobre a Gestão do Conhecimento e, por fim, apresenta-se a abordagem de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b), designada A Nova Gestão do Conhecimento. Na segunda parte desse capítulo, contextualiza-se a Gestão do Conhecimento na prática e apresentam-se os critérios de validação de uma intervenção como adequada à promoção de conhecimento e à Gestão do Conhecimento, conforme os parâmetros propostos por Firestone e McElroy (2005), tornando viável tratar a possível associação da prática de Coaching com a Gestão do Conhecimento. A última parte do capítulo 2 dedica-se à descrição do que é, e do que não é, Coaching, do papel do coach, a quem se aplica e como pode ser aplicado nas organizações. O capítulo 3, por sua vez, descreve o universo da pesquisa, as hipóteses levantadas, a classificação da pesquisa, o método e respectivas técnicas aplicadas nas diversas etapas de elaboração, desenvolvimento e apresentação deste trabalho. No capítulo 4 são apresentados e discutidos os resultados obtidos, que servirão de base para a realização do teste das hipóteses quanto à aceitação ou não das mesmas. Por último, no capítulo 5 são apresentadas as conclusões e considerações finais do trabalho, assim como apresentadas algumas sugestões de possíveis trabalhos futuros.

28 29 CAPÍTULO 1 O PROBLEMA DE PESQUISA Este capítulo descreve a situação problema estabelecida para o estudo, a questão a ser respondida, os objetivos que se desejam atingir e a justificativa para a realização deste trabalho de pesquisa. 1.1 TEMA O tema dessa dissertação é o estudo da prática de Coaching e respectiva adoção nas organizações, assim como sua aplicabilidade como uma prática de Gestão do Conhecimento. 1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA A prática de Coaching tem sido utilizada no ambiente organizacional em países da América do Norte, da Europa e da Ásia. A utilização dessa prática, de forma geral, caracteriza-se como uma interação voltada à facilitação de aprendizagem, ao desenvolvimento de habilidades e à disseminação de conhecimento com diversas finalidades de aplicação, desde o apoio ao desenvolvimento da carreira até o desenvolvimento de liderança. Apesar de não existirem estudos acadêmicos no Brasil sobre Coaching e sua aplicação e de, aparentemente, ser pouco disseminado, o Coaching já é citado como uma prática de Gestão do Conhecimento.

29 30 Por isso, torna-se fundamental buscar um maior entendimento sobre o que vem a ser a prática de Coaching e verificar a real possibilidade de aplicá-la como uma prática de Gestão do Conhecimento. Ante o exposto, surge a pergunta que remete ao problema deste trabalho de pesquisa: a prática de Coaching pode ser utilizada como uma prática de Gestão do Conhecimento? O propósito principal deste trabalho de pesquisa é buscar resposta para essa pergunta, como o descrito a seguir na seção Objetivos. 1.3 OBJETIVOS GERAL O objetivo geral deste trabalho é verificar a possibilidade de aplicação de Coaching, no ambiente organizacional, como uma prática de Gestão do Conhecimento ESPECÍFICOS Os objetivos específicos da pesquisa são o de: promover o entendimento sobre a aplicação da prática de Coaching no contexto organizacional; investigar a utilização da prática de Coaching no contexto organizacional brasileiro junto a empresas reconhecidas como melhores empresas para se trabalhar e a profissionais das áreas de Gestão do Conhecimento, Gestão de

30 31 Pessoas e por Coaches ou praticantes da prática de Coaching. 1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO Este problema de pesquisa foi selecionado em função de buscar validar a utilização da prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento, que tem como propósito promover a criação, a validação, a disseminação e a utilização do conhecimento. A utilização de uma determinada intervenção com o propósito de promover o conhecimento e a Gestão do Conhecimento deve ser uma escolha clara e intencional, não apenas um caso de modismo organizacional. Além disso, a pesquisa também se justifica porque permite investigar a utilização e a influência da prática de Coaching no ambiente organizacional brasileiro, independente de sua finalidade de aplicação, visto que o tema é importante não apenas para a área da Gestão do Conhecimento, como também para as áreas de Gestão Organizacional, Gestão de Pessoas e de Liderança. Para que o objetivo fosse atingido e os resultados encontrados, significativos, escolheu se trabalhar com um universo composto por empresas reconhecidas como melhores empresas para se trabalhar e por profissionais das áreas de Gestão do Conhecimento, Gestão de Pessoas e por Coaches ou praticantes da prática de Coaching. Por fim, é relevante mencionar que esta pesquisa é considerada inédita e original, pois não foi encontrado na literatura nenhum estudo que associe e explique a adoção da prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento.

31 32 CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO O QUE É CONHECIMENTO AFINAL? Para se elucidar o significado do termo Gestão do Conhecimento, primeiro é necessário buscar entendimento sobre o que vem a ser conhecimento. O estudo do conhecimento não é um tema novo. É discutido por diversas áreas das ciências há muito tempo. E mesmo assim, parece não haver consenso sobre a natureza do conhecimento. E nenhum consenso sobre o conhecimento na história do pensamento humano. (JONES, 1952 apud FIRESTONE; MCELROY, 2003, p. 3), como será visto de forma sucinta a seguir com base em pesquisadores e estudiosos do tema Gestão do Conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) consideram o conhecimento como um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade. Nesse contexto, a palavra verdade faz alusão à resposta pessoal encontrada para justificar aquilo que se acredita como sendo verdadeiro. Por sua vez, McElroy (2003b) concorda com o lado humanístico do conceito de conhecimento apresentado por Nonaka e Takeuchi, entretanto discorda, fortemente, da concepção de conhecimento como uma crença verdadeira justificável. Para ele, o conhecimento precisa ser entendido por meio de uma visão filosófica que permita a aceitação do conhecimento como não-acabado e em constante evolução. McElroy (2003a, 2003b) baseia-se na doutrina do falibilismo do filósofo Karl Popper, que prega a falibilidade dos seres humanos por serem falíveis, os seres humanos não podem conhecer a verdade com certeza total. Não pode haver verdade completa, existe apenas a proximidade da

32 33 verdade, qualquer parte de um determinado conhecimento pode estar errado. Por isso, todo tipo de conhecimento deve ser continuamente submetido a testes, a avaliações e à crítica racional. Para Popper (1972 apud MCELROY, 2003b) apenas ao se seguir um processo de contínua verificação e validação, os erros de pensamento podem ser eliminados e, dessa forma, torna-se possível maior aproximação de uma representação autêntica Entretanto, assumir que a verdade absoluta foi atingida é assumir demais. Não importa quão certo se acredita estar da verdade, existe sempre a possibilidade de erro, já que crenças, observações, teorias e conclusões situam-se dentro e entre as mentes humanas. Allee (2002a) conceitua conhecimento como sendo um processo social que emerge e navega pelas redes, comunidades e teias de conversação; e Davenport (1998, p. 6), por sua vez, declara que o conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humanas, sendo uma faculdade humana ou um processo social, então, é pessoal e manifesta-se originalmente dentro da cabeça das pessoas (BARQUIN, 2001, p. 128), podendo ou não ser transmitido em linguagem formal e sistemática. Quando transmissível é denominado conhecimento explícito e quando não, devido à dificuldade de compartilhamento, conhecimento tácito (POLANYI, 1966 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Para ilustrar, de forma simplista, essa distinção de conhecimento tácito e conhecimento explícito, dois exemplos são, respectivamente, apresentados: a) pergunte a um arquiteto como obter uma idéia para decorar determinado ambiente de forma inovadora e criativa, e este provavelmente lhe responderá que não sabe como explicar, pois se trata de um momento de inspiração, um insight. A idéia simplesmente surge em sua cabeça; b) pergunte a um engenheiro como levantar as paredes de uma casa, e este, se desejar, lhe explicará passo a passo o que fazer e que materiais utilizar. Com certeza, neste caso, seria muito mais simples repetir os passos comunicados e realizar a tarefa; naquele, não se saberia por onde começar

33 34 para se obter um insight. Nos dois casos, o conhecimento existe e encontra-se na cabeça de ambos, arquiteto e engenheiro. Já pelo ponto de vista de quem faz as perguntas, as respostas dadas são, a princípio, informações recebidas que podem vir a transformar-se em conhecimento quando, e se, assimiladas e validadas. Segundo Sveiby (2001), alguns executivos interpretam o termo conhecimento como um objeto; outros, como um processo. No primeiro caso, conhecimento é visto como uma "coisa material que pode ser percebida pelos sentidos" (HOUAISS,[?]), algo que pode ser manipulado, armazenado, mensurado e, até, controlado. No segundo caso, conhecimento é visto como uma ação, como a "capacidade de agir" (SVEIBY, op. cit, p. 2), um ato ou efeito de apreender, de conhecer. É o entendimento adquirido por meio da observação, do estudo ou da experiência, entre outros. Da mesma forma que uma partícula atômica pode parecer ser uma onda ou uma partícula, dependendo de como os cientistas a observam, o conhecimento pode ser visto tanto como um processo quanto um ativo (DAVENPORT, 1998, p. 6). A interpretação de conhecimento como objeto ou ativo muito se assemelha à acepção do termo informação. Talvez, por isso, sejam usados com freqüência como termos intercambiáveis. A comunicação contínua que ocorre através das atividades cotidianas de trabalho gera tanto conhecimento tácito como explícito. O conhecimento tácito é a riqueza do saber como que reside na cabeça das pessoas, profundamente enraizado em suas experiências de vida e em sua maneira de aprender. Conhecimento explícito, por sua vez, é o que é liberado, compartilhado, documentado e comunicado. A discussão sobre a utilização de termos correlatos, tais como sabedoria, significado, informação, dados, entre outros, é extensa. Um exemplo interessante pode ser visto na estrutura de complexidade do conhecimento, Figura 1, proposta por Allee (1997):

34 35 Figura 1 - Diagrama de complexidade do conhecimento Fonte: Adaptado de Allee (1997) Conforme a visão de Allee (1997), sucintamente descrita nos próximos parágrafos, pode-se pensar no conhecimento pessoal como uma teia onde muitos pensamentos, sentimentos, conceitos, idéias e crenças se entrelaçam. O conhecimento individual é organizado com base nos modelos mentais 2 de cada pessoa que explicam como o mundo funciona. Enquanto o conhecimento pessoal desenvolve-se, uma diversidade de atividades de aprendizagem é constituída. Para se aprender algo, conta-se com o entendimento individual profundo e abrangente sobre como todas as coisas funcionam, auxiliando o processo de resposta apropriado para lidar com algo novo. É preciso encontrar lugar para o novo e encaixá-lo na visão de mundo existente, bem como verificar a informação por meio dos processos individuais de combinação e associação. Algumas informações são facilmente compreendidas, outras não se encaixam diretamente no contexto são as informações desconexas entretanto, não são descartadas, são armazenadas no cérebro para posterior utilização. 2 Os modelos mentais são conjuntos de idéias e crenças, profundamente arraigadas em todo ser humano, que organizam a forma de cada pessoa compreender o mundo e a si mesma, permitindo que se dê sentido às circunstâncias e que se aja sobre elas (KOFMAN,2002).

35 36 O conhecimento surge quando as informações sobre determinado assunto relacionamse entre si e a discussão torna-se possível e inteligente. Se algo é realmente compreendido, então, o seu significado pode ser discutido, e a forma como isso se encaixa em um esquema maior de coisas e de como isso pode ser útil em outros contextos torna-se clara. Pela auto-reflexão e pela exploração profunda do significado de algo, alguns podem até chegar a contemplar a filosofia subjacente do assunto em questão e, se forem bem sucedidos, alcançar a sabedoria, momento em que se entendem os valores, intenções ou propósitos de fundamentação em operação. Para Allee (1997), se forem considerados relatos de tradições esotéricas e espirituais, mais uma esfera de conhecimento ainda pode ser descrita, o nível de união. Seria uma experiência da razão fundamental que não é possível expressar em palavras e que desafia a descrição. Essa experiência direta de unidade poderia ser acompanhada de um sentimento de felicidade completa e de um estado de paz, caracterizando um sentimento de profundo senso de sinergia ou comunhão, ressaltando, entretanto, que essas experiências de união são mais comumente associadas a bênçãos divinas do que ao resultado de um processo de aprendizagem. Na estrutura proposta, cada aspecto do conhecimento é interdependente dos outros. O Quadro 1 apresenta as diferentes formas de conhecimento e de aprendizagem apresentadas no diagrama de complexidade do conhecimento, associando-as a um foco de ação e/ou de desempenho, a uma perspectiva temporal e a um estado de consciência. Segundo Allee (2000), conhecimento, assim como aprendizagem, é em sua essência um processo social. O conhecimento percorre a linguagem e, assim, cada conversa torna-se uma experimentação de criação e de teste de conhecimento e idéias, de experimentação de vocabulário por meio da seleção de palavras e conceitos que melhor se encaixem no contexto.

36 37 Formas de Conhecimento e de Aprendizagem DADO (Aprendizagem instintiva) Percepção Nesse modo encontra-se no nível de sentido ou de entrada. A aprendizagem é mínima. Foco de Ação e Desempenho DADO (Reação) Acúmulo de informação Recebimento de dados, registro de dados sem reflexão. Perspectiva Temporal Momento imediato Consciência Consciente INFORMAÇÃO (Aprendizagem de laço simples) Ação sem reflexão Aprendizagem procedural conduzindo ao redirecionamento do curso da ação para o seguimento de uma direção pré-determinada. A aprendizagem ocorre basicamente por tentativa e erro. CONHECIMENTO (Aprendizagem de laço duplo) Reflexão autoconsciente Perspectiva mais ampla que envolve a avaliação e modificação da meta ou do objetivo, assim como o planejamento do caminho ou dos procedimentos a serem utilizados para alcançá-lo. A aprendizagem se dá por meio da reflexão autoconsciente. PROCEDURAL (eficiência) Agindo da forma mais eficiente possível Seguindo padrões na íntegra ou realizando pequenos ajustes e modificações simples ao padrão pré-estabelecido. O foco encontra-se no acompanhamento ou desenvolvimento de procedimentos. FUNCIONAL (efetividade) Fazendo da melhor forma Avaliando e escolhendo entre dois ou mais caminhos alternativos. As metas são as ações efetivas e a solução de inconsistências. O foco está no planejamento do trabalho efetivo e em aspectos de planejamento tais como a redefinição de processos. Preocupa-se também com funções de trabalho, relacionamentos e cultura. Muito Curto (no presente agora) Curto (passado imediato ou presente) Sensação física (sentidos) Autoreflexão SIGNIFICADO (Aprendizagem comunal*) GERENCIAL (Produtividade) Entendimento do contexto, relacionamentos e tendências A aprendizagem se dá por meio da construção de significado (ato de significar) que inclui a compreensão do contexto, o entendimento das tendências e respectivas alternativas criadas. A partir desta perspectiva é possível determinar a existência de relações entre comportamentos e, também, detectar modelos de entendimento e relacionamentos entre pessoas. Entendendo o que promove ou impede a efetividade Gerenciamento efetivo e distribuição de recursos e tarefas por meio da utilização de estruturas conceituais para análise e acompanhamento de múltiplas variáveis. Abrange planejamento e mensuração de resultados. Médio em longo prazo (passado histórico, presente, futuro muito próximo) Comunal FILOSOFIA (Aprendizagem de laço triplo**) Auto-organização Aprendizagem integrativa ou sistêmica busca compreender relacionamentos dinâmicos e processos não-lineares, discernindo os padrões associados, entre eles arquétipos e metáforas. A aprendizagem requer o reconhecimento do encapsulamento e da interdependência dos sistemas. SABEDORIA (Aprendizagem gerativa) Direcionada a valor Aprender pelo prazer de aprender, pela livre interação com o ambiente. Envolve processos criativos, heurística, explorações abertas (não limitadas) e um profundo autoquestionamento. Permite que as competências e talentos, assim como os propósitos e intenções individuais sejam descobertos. INTEGRATIVO (Otimização) Visualizando como uma atividade está inserida no contexto como um todo Entendendo e gerenciando sistemas sócioculturais dinâmicos. O foco encontra-se no planejamento em longo prazo e na habilidade de se adaptar a um ambiente de mudança. Engloba previsões de longo prazo, desenvolvimento de estratégias em múltiplos níveis e a avaliação de investimentos e políticas em relação ao sucesso de longo prazo. RENOVADOR (Integridade) Encontrando ou se conectando com o propósito individual Definindo ou se reconectando com valores, visão e missão. Compreendendo o propósito. Estrutura temporal de longo prazo conduzindo à profunda consciência de ecologia, comunidade e ação ética. Longo prazo (passado, presente e futuro) Muito em longo prazo (passado muito distante e futuro muito distante) Padrão Ética UNIÃO (Aprendizagem sinergética) UNIDADE (Sustentabilidade) Conexão A aprendizagem integra experiências diretas e apreciação da unidade ou conexão profunda com o cosmos. A aprendizagem requer processos Compreendendo valores no contexto maior Perspectiva de tempo entre gerações evoca comprometimento com o bem maior da Entre gerações, Universal associando propósito ao bem-estar e a saúde do sociedade, com o meio-ambiente e com o planeta. eterna grande público e do meio-ambiente. O desempenho é demonstrado por ações consistentes com estes valores profundos. * Pertencente a dois ou a mais de dois, à maioria ou a todos; comum. Dicionário (HOUAISS). ** No original, o termo empregado é duetero. Por não ser um vocábulo encontrado na língua portuguesa ou mesmo na inglesa, optou-se por utilizar terminologia comumente aplicada ao conceito que se deseja explicar. Quadro 1 - Estrutura de complexidade do conhecimento Fonte: Adaptado e traduzido de Allee (1997) Diante dessa diversidade de interpretações, Firestone e McElroy (2002, 2003) chamam atenção para a utilização dos termos produtos do conhecimento e processos do

37 38 conhecimento. Para eles, o conhecimento não é um processo, mas sim uma resultante advinda da produção do conhecimento e dos processos de integração, conhecimento pode ser um efeito ou um produto (coisa) resultante dos processos sociais humanos (FIRESTONE; MCELROY, 2002, p. 22). Tomando-se por base essa linha de interpretação, no decorrer deste trabalho, dados e informações, entre outros, serão tratados como produtos do conhecimento, que, por sua vez, podem servir de base para a geração de novos produtos, e as ações físicas ou mentais que viabilizam o ato de aprender, de conhecer, serão tratados como efeitos resultantes dos processos que promovem o conhecimento O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO Agora que conhecimento e algumas de suas diversas interpretações foram descritos, antes de discutir-se a Gestão do Conhecimento, torna-se relevante entender quem é o trabalhador do conhecimento e qual o seu papel na produção do conhecimento. Com esse propósito, selecionou-se a abordagem de Davenport (2006), que será brevemente retratada nesta seção E que afirma que "Trabalhadores do conhecimento têm níveis elevados de expertise, escolaridade ou experiência e seu objetivo principal no trabalho envolve a criação, a distribuição ou a aplicação do conhecimento. (DAVENPORT, 2006, p.10). Então, para ele, o segredo do uso do conhecimento encontra-se incorporado nas atividades dos trabalhadores do conhecimento, que devem conduzi-los a um interesse genuíno e mais amplo sobre como o trabalho do conhecimento pode gerar desempenho e resultados melhores. Não obstante, desvelar esse segredo e encontrar o que leva a essa forma de agir não se caracteriza como uma tarefa simples, pois "Quanto mais criativo o trabalho do

38 39 conhecimento, menos estruturado ele deve ser [...] os seres humanos são mais inovadores e cheios de insights quando têm tempo para pensar e refletir." (ibid. p.10). Davenport chama atenção para grupos de alto desempenho e para o trabalho que produzem, ressaltando a facilidade de percepção da qualidade e da distinção dos resultados atingidos. Complexa, entretanto, é a determinação da ação que provoca esse resultado. O autor apresenta, de acordo com sua percepção, as características e princípios básicos relacionados aos trabalhadores do conhecimento, resumidos a seguir: gostam de autonomia; a definição das ações necessárias à realização de alguma atividade deve ficar sob a responsabilidade deles, visto que não é um processo linear, estruturado ou prédefinido; para entendimento da dinâmica de trabalho deles, é preciso observá-los em ação; precisam de um bom motivo para agir, por isso, quando se comprometem com algo, querem que confiem neles (a preocupação está na tarefa no desafio em si e não em sua estruturação); precisam estar e sentir-se realmente comprometidos, mental e emocionalmente comprometidos. E por isso, precisam receber feedback e não ordens. O sentimento de confiança precisa estar presente no contexto; consideram o conhecimento seu bem mais precioso. Segundo Bennis (1999 apud DAVENPORT, 2006, p.21), o trabalhador do conhecimento precisa ser orientado, invés de gerenciado, por líderes inspiradores e visionários, que desenvolvam confiança e respeito mútuo nas organizações.. Depois de estudado o que vem a ser conhecimento e percebido um pouco do que desejam os profissionais que trabalham com sua produção e integração, pode-se iniciar a

39 40 discussão sobre o tema Gestão do Conhecimento O TERMO GESTÃO DO CONHECIMENTO E A POLÊMICA EXISTENTE Como visto até o momento, apresentar o conceito de conhecimento é uma tarefa intrincada, dada à diversidade de interpretações existentes. Da mesma forma, apesar de ser um campo de estudo com poucas décadas de existência, esclarecer o significado do termo Gestão do Conhecimento também se mostra uma tarefa complicada em face à multiplicidade de conceitos e interpretações em vigor. Por isso, antes de serem apresentados conceitos que buscam elucidar o que é ou do que se trata a Gestão do Conhecimento, será exposto parte do contexto de divergência que a envolve e a entremeia. Um dos pontos que dificulta a explicação do termo Gestão do Conhecimento encontrase vinculado ao próprio termo utilizado para designar este campo de estudo, uma vez que existe dificuldade em se compreender conhecimento e suas variantes como um processo ou um produto, imagine a hesitação sobre a forma de gerenciá-lo. Nessa mesma linha de raciocínio, Allee (2002b apud FIRESTONE; MCELROY, 2003) afirma que a forma como o conhecimento é compreendido determina como o mesmo será gerenciado. Além disso, vários são os questionamentos sobre a possibilidade ou não de se gerenciar conhecimento, independente da forma como é compreendido. Um bom exemplo para ilustrar essa colocação é dado por Snowden (2003) ao afirmar não ser possível garantir que um indivíduo faça uso efetivo de seu conhecimento, mas que é possível, sim, medir e avaliar os resultados advindos do esforço desempenhado por um profissional ou por uma equipe, embora não se possa saber se o potencial máximo de

40 41 utilização do conhecimento foi atingido. Tomando por base essa interpretação, é possível inferir não ser viável gerenciar os processos humanos e sociais de produção e de utilização de conhecimento, apenas os resultados produzidos por meio destes processos. Por ora, esta premissa não será aprofundada, sendo posteriormente analisada e discutida no decorrer do texto. O próprio Karl Wiig, primeiro autor a fazer uso do termo Gestão do Conhecimento, como citado mais adiante, ressente-se por não ter encontrado, na época, uma descrição mais adequada (SVEIBY, 2001). E Nonaka contrasta seu conceito de criação do conhecimento com o de gestão do conhecimento, que o mesmo descreve como um termo muito pobre, bastante influenciado pela TI 3 (SVEIBY, 2001). Desse modo, vários pesquisadores (ALLEE, 2002a, NONAKA; TAKEUCHI; 1997, 2001) preferem não fazer uso direto dessa nomenclatura. Mesmo sendo esse um ponto polêmico, pode ser contornado se estudiosos e pesquisadores encontrarem consenso e clareza em relação ao objeto de estudo pesquisado e tratado pelo campo da Gestão do Conhecimento. Ainda com o propósito de contextualizar o leitor nesta celeuma, é importante ressaltar que a Gestão do Conhecimento é reivindicada por várias áreas de estudo e que não há convencimento sobre qual, ou melhor, quais ramos de estudo são ou devem ser responsáveis por sua busca. Por outro lado, uma pergunta relevante a ser feita é se há necessidade de manter-se essa distinção. Seria mais interessante buscar consenso do que separação e, com isso, congregar maior robustez aos trabalhos de pesquisa. Por meio da troca, interação e integração entre as áreas interessadas, a possibilidade de se alcançar resultados menos contraditórios e ao mesmo tempo mais instigantes é expandida. De acordo com Barquin (2001), a aceitação da Gestão do Conhecimento como um 3 TI Tecnologia da Informação.

41 42 requisito obrigatório para o desenvolvimento e o sucesso das organizações é crescente. Entretanto, há pouca concordância sobre qual comunidade detém a responsabilidade pela busca da Gestão do Conhecimento. Em resposta a essa discordância, ele afirma tornar-se óbvio que esse deva ser um esforço multidisciplinar, já que diversas linhas de pesquisas encontram-se inseridas no contexto da Gestão do Conhecimento. Barquin (ibid.) faz esta exposição lembrando que, no caso de uma disputa, seria difícil entrar em controvérsia com filósofos, já que o conhecimento representa sua principal busca; ou com educadores, tidos como responsáveis pela criação de conhecimento desde os primórdios; ou com cientistas da informação (bibliotecários e arquivistas), que vêm realizando a classificação e organização do conhecimento por vários séculos; ou com psicólogos cognitivistas, que buscam entender como o conhecimento é adquirido, armazenado e manipulado pelo cérebro humano; ou com pesquisadores de gestão organizacional, que se ocupam em entender como a organização trata de um de seus ativos mais importante, o conhecimento; ou com os cientistas da computação, que se preocupam com o desenvolvimento e implementação de sistemas reais que produzam e transfiram conhecimento a partir de bits e bytes armazenados em repositórios. Isso reforça a necessidade de busca por consenso e não por embate e cria espaço para a discussão da Gestão do Conhecimento por meio de uma visão multidisciplinar. O depoimento pessoal de Sveiby (2001, p. 4), apresentado a seguir, mostra que esse esforço, de certa forma, já vem ocorrendo, mesmo que ainda em estágio embrionário: O conceito de gestão do conhecimento não é usual na sua ambigüidade, extraordinário na sua profundidade, ainda distante do seu esgotamento e o melhor de tudo não tem um dono com direitos, como TM, e. De umas poucas sementes plantadas em pouco mais de uma década atrás, as ferramentas e práticas têm se multiplicado exponencialmente através dos esforços de centenas de milhares de praticantes e pensadores no mundo inteiro, os quais se baseiam nos estudos e práticas dos trabalhos pioneiros. O compartilhamento de informações e experiências sobre gestão do conhecimento não possuem precedentes na história da humanidade. Um movimento de pessoas em torno do globo, todas se relacionando e discutindo o tema pela Internet (SVEIBY, 2001). Agora que o contexto que envolve e entremeia o desenvolvimento do campo da

42 43 Gestão do Conhecimento já foi exibido, é hora de se buscar esclarecimento sobre a Gestão do Conhecimento PERSPECTIVA EVOLUTIVA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Segundo Sveiby (ibid.), a partir dos anos 80, pesquisadores e executivos começaram a levar em consideração os aspectos do conhecimento para os negócios. Por volta de 1986, nos Estados Unidos, o termo gerenciando o conhecimento foi utilizado pela primeira vez no âmbito da Inteligência Artificial por dois grupos distintos de pesquisadores. Um grupo liderado por Karl Wiig, avaliava o contexto do conhecimento na condução dos negócios; outro, liderado por Debra Amidon, buscava entender como a tecnologia poderia contribuir para a melhoria do processo de aprendizagem. Wiig foi o primeiro autor a fazer uso do termo Gestão do Conhecimento. Segundo Firestone e McElroy (2002), o trabalho de Wiig, publicado em 1989, estabelece a Gestão do Conhecimento como um campo de estudo. Na fase inicial dos estudos sobre a Gestão do Conhecimento, a condução dos trabalhos foi fortemente influenciada pela Tecnologia da Informação (DAVENPORT; MARCHAND, 2000; KOENIG, 2002 apud FIRESTONE; MCELROY, 2002; MCELROY, 2003a). O enfoque era a aplicação de tecnologia para promover a distribuição e a coordenação do conhecimento existente dentro das organizações. Naquela época, não havia forte diferenciação entre a Gestão do Conhecimento e a Gestão da Informação. Nenhuma ênfase era dada à produção do conhecimento (MCELROY, 2003a). Com isso, as tentativas de promoção da Gestão do Conhecimento com foco apenas em Tecnologia da Informação não se mostraram eficazes (ALBRECHT, 2004). Por volta desse mesmo período, um grupo de pesquisadores japoneses, conduzidos por

43 44 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, iniciava seus estudos sobre o sucesso de desenvolvimento de novos produtos nas empresas japonesas. Anos depois, esses estudos resultaram na publicação do livro Criação de Conhecimento da Empresa em 1995 (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), traduzido para o português em 1997, tomando como base o conceito de conhecimento tácito de Michael Polanyi. Segundo Sveiby (2001, p. 3), Nonaka lembrou-se da epistemologia e voltou-se para o trabalho de Michael Polanyi e o seu conceito de conhecimento tácito. Sveiby aponta o livro como referência fundamental e afirma, ainda, ter, esse, redefinido o ramo da Gestão do Conhecimento. Outros pesquisadores da área também apontam esse trabalho e a popularização do modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização), ambos de Nonaka e Takeuchi, como um marco para o campo de estudo da Gestão do Conhecimento (SNOWDEN, 2002, KOEING, 2002, FIRESTONE; MCELROY, 2002). Por ser considerado uma referência, o modelo SECI será resumidamente apresentado nos parágrafos seguintes. O modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) sugere que o processo de criação e compartilhamento do conhecimento move-se em uma espiral que envolve a socialização, externalização, combinação e internalização, sendo o conhecimento, dessa maneira, transferido, difundido e reutilizado dentro de uma organização. A promoção da espiral do conhecimento, interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito, dá-se por meio de um trabalho de interação e de relacionamento entre as pessoas envolvidas, dinamizando as relações interpessoais e melhorando o desempenho. O modelo é construído com base em cinco condições capacitadoras: intenção, autonomia, flutuação/caos criativo, redundância e variedade de requisitos. Essas condições capacitadoras estão diretamente relacionadas às atitudes das pessoas, tanto como indivíduos

44 45 quanto como uma equipe. Além disso, o modelo compreende cinco fases, que caracterizam o processo que promove a criação do conhecimento organizacional: i) compartilhamento do conhecimento tácito; ii) criação de conceitos; iii) justificação dos conceitos; iv) construção de um arquétipo 4 ; v) difusão interativa do conhecimento. A criação do conhecimento dentro das organizações surge como resultado da interação dos conhecimentos individuais de cada empregado, formando, assim, um amplo conhecimento organizacional. Esta conjunção de conhecimentos ocorre por meio das relações interpessoais diálogo, discussões, compartilhamento de experiências ou da observação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 280). Retornando à perspectiva evolutiva da Gestão do Conhecimento, ressalta-se que Karl- Erik Sveiby, pesquisador Sueco, foi um dos primeiros a publicar um livro com o termo Gestão do Conhecimento em seu título, apresentando uma abordagem estratégica para a gestão dos recursos do conhecimento e para os trabalhadores do conhecimento, sem fazer menção à Tecnologia da Informação (SVEIBY, 2001). Do mesmo modo que o enfoque exclusivo em tecnologia da informação levou a Gestão do Conhecimento a ser vista com reserva, o enfoque exclusivamente humanístico também pode conduzir ao descrédito. Não obstante, é inegável a necessidade de maior atenção aos aspectos humanísticos, principalmente no processo de criação do conhecimento. Segundo Loureiro (2003), o componente humano tem prioridade sobre o componente tecnológico hardware e software de tal maneira que se pode ter Gestão do Conhecimento sem tecnologia, mas não sem pessoas. Dessa forma, sem deixar de fazer uso de alta tecnologia, adequada às necessidades, as organizações estão à procura do componente humano e de competências pessoais necessários à criação e à utilização do conhecimento, ou seja, na essência, a Gestão do Conhecimento 4 modelo ou exemplar originário, de natureza transcendente, que funciona como essência e princípio explicativo para todos os objetos da realidade material (HOUAISS)

45 46 caracteriza-se como um processo que visa potencializar o que as pessoas sabem, aprendem e como aprendem para criar valor e diferencial dentro das organizações. Como observado no início deste trabalho, a Gestão do Conhecimento tem passado por várias críticas e questionamentos, devido às distintas definições e abordagens associadas ao tema. É interessante notar que, apesar das marcantes divergências conceituais, há consonância sobre a ocorrência de transformações na concepção da Gestão do Conhecimento que caracterizam um período de transição, independente de ser este período intitulado de segunda ou terceira geração (MCELROY, 1999; SNOWDEN, 2002; SVEIBY, 2001). A percepção do campo por uma perspectiva social e a preocupação com o tema criação/produção do conhecimento destacando-se dos processos de integração do conhecimento, como retenção, compartilhamento e reutilização, instigaram uma nova abordagem de estudo, tanto no âmbito acadêmico, quanto no das organizações. Firestone e McElroy (2002), em uma detalhada investigação sobre as gerações da Gestão do Conhecimento, distinguem e analisam o trabalho de três autores com visões distintas sobre as transformações e os estágios de evolução da Gestão do Conhecimento: Mark Koenig, David Snowden e Mark McElroy. Nesse estudo, Firestone e McElroy buscavam evidências que justificassem os cortes entre gerações. A conclusão do estudo sobre as três visões analisadas ressaltou que a principal diferença entre as proposições encontra-se na metodologia selecionada por cada autor para justificar as divisões propostas. Como resultado, sugeria ser a visão 5 de McElroy a mais adequada 6, visto ser a única das três a considerar a forma como se dá o processamento do conhecimento, compreendido nas distinções de produção do conhecimento e de integração do conhecimento. E, por conseguinte, tomando essa abordagem por base, pode-se dizer que a Gestão do Conhecimento encontra-se atualmente em sua segunda geração. 5 relativa à mudança de gerações 6 a assertiva do autor em relação à adequação dessa visão não será objeto de estudo neste trabalho.

46 47 A abordagem feita pela primeira geração da Gestão do Conhecimento manifestava-se basicamente pela preocupação em garantir que o conhecimento existente dentro das organizações fosse distribuído, compartilhado e utilizado. O conhecimento existente precisava ser colocado em prática e, para isso, valia-se quase que exclusivamente das ferramentas de TI. Não havia preocupação com a produção do conhecimento, apenas com a manutenção e emprego do conhecimento existente. Nota-se que a aplicação dessa abordagem ainda é comum nos dias de hoje. A abordagem tratada pela segunda geração da Gestão do Conhecimento, por sua vez, não contradiz a primeira geração, pelo contrário, adiciona ao contexto a preocupação em constantemente promover a produção de conhecimento novo e em estudar como isso pode ser feito. A principal preocupação é a produção do conhecimento e, dada a sua criação, surge, então, o interesse pela sua distribuição, seu compartilhamento e seu uso. Vale-se não apenas da TI como ferramenta poderosa, mas principalmente das pessoas, dos processos e das iniciativas sociais. O conhecimento é visto como resultante de um processo sistêmico de interação social. Ante o exposto, selecionou-se a abordagem de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b) referente à Gestão do Conhecimento, primeiramente designada de Segunda Geração da Gestão do Conhecimento e, hoje, denominada A Nova Gestão do Conhecimento (TNKM The New Knowledge Management) após, segundo os criadores, passar por alguns ajustes conceituais para servir como referencial teórico para o desdobramento deste trabalho de pesquisa A NOVA GESTÃO DO CONHECIMENTO POR MCELROY A Nova Geração de Gestão do Conhecimento (TNKM The New Knowledge

47 48 Management) é uma variante da primeira abordagem desenvolvida por McElroy (2003a, 2003b, MCELROY; FIRESTONE, 2003). A diferença entre elas encontra-se basicamente no questionamento da validade do conhecimento, produzido ou já existente. A TNKM apóia-se na visão não-justificacionista do conhecimento, conforme já visto anteriormente, em que o conhecimento não é reconhecido como um produto acabado ou uma verdade exata a ser utilizada e reutilizada sem questionamentos. Não importa o quanto se está convencido da autenticidade, há sempre a possibilidade de erro. Segundo McElroy (2003b, p. 6), todo conhecimento é passível de falha, pois todos os seres humanos são falíveis em relação a seus conhecimentos e, justamente por isso, faz-se necessário que todo conhecimento seja constantemente submetido à crítica racional para mitigação e eliminação de erros e para garantia de maior proximidade com a verdade, entendida neste trabalho, como qualquer idéia, proposição, princípio ou julgamento que se aceita como autêntico e enquanto assim permanecer. Esta é uma premissa muitas vezes difícil de ser incorporada ao ambiente organizacional, já que muitos profissionais não gostam de ter seu trabalho, suas ações e suas ordens questionadas, gestores principalmente. Para muitos, qualquer tentativa de questionamento é percebida como um desafio ou uma provocação, sendo caracterizada como uma ação contraproducente e suspeita e, como conseqüência, a validação do conhecimento pode vir a ser atrelada ao nível hierárquico, prejudicando o processamento do conhecimento dentro da organização. McElroy (2003b) ressalta que a busca por separar a validação do conhecimento dos níveis hierárquicos não deve ser compreendida como rejeição à autoridade. Qualquer pessoa pode questionar ou criticar as políticas em vigor para que sejam melhoradas, o que não se pode fazer é deixar de segui-las enquanto a alteração não for aceita por quem possui a autoridade para tal. Uma organização pode ser flexível em seu processamento do

48 49 conhecimento e rígida em seu gerenciamento organizacional. O que se precisa e deseja são ambientes de negócio onde todo conhecimento seja continuamente submetido a testes e a avaliações, ambientes que auxiliem no controle da qualidade do conteúdo das idéias produzidas, assim a responsabilidade intelectual pode ser repassada a todos, e não ser apenas um privilégio dos gestores OS PRINCIPAIS FUNDAMENTOS DA TNKM Ainda explanando sobre os fundamentos da TNKM, é importante ressaltar que McElroy (ibid.) destaca que a contextualização conceitual da TNKM complementa-se ao integrar conceitos advindos da teoria da complexidade, mais especificamente a teoria dos sistemas adaptativos complexos, SAC (Complex Adaptive Systems - CAS), e da aprendizagem organizacional. Pode-se dizer que a aprendizagem organizacional e a teoria SAC apresentamse como pilares de sustentação da TNKM. A teoria da complexidade e a de SAC têm recebido atenção especial no ambiente corporativo por oferecerem uma possibilidade de análise do comportamento organizacional a partir de uma abordagem não-linear, em oposição à abordagem linear de causa e efeito. A complexidade das relações humanas não pode ser completamente entendida a partir do conceito matemático de linearidade causa e efeito diretamente relacionados e que pressupõe a independência das partes envolvidas. Para que esta compreensão seja possível, faz-se necessária a utilização de uma abordagem nãolinear, a partir de uma visão sistêmica em que o todo é constituído de partes distintas que se conectam por meio de relacionamentos e de interações que organizam o sistema (MCGARRY, 2002 apud BLANCO et. al., 2004a). As partes de um sistema são denominadas agentes e um sistema adaptativo complexo é constituído por vários agentes que mudam seu comportamento, no decorrer do tempo, em conseqüência daquilo que aprendem com a experiência. Os sistemas adaptativos complexos estão sempre evoluindo, ou seja, as adaptações e o aprendizado ocorrem o tempo todo, não existe um estado de equilíbrio. Quando um sistema atinge a estabilidade, significa que o

49 50 mesmo parou de evoluir e encontra-se morto (HOLLAND, 1999). As organizações são comunidades compostas por pessoas e por grupos de pessoas convivendo dentro de uma determinada estrutura. Senge (1998), sob a ótica do pensamento sistêmico, conceitua as organizações não como máquinas, mas como comunidades vivas e considera que o resultado proveniente da convivência e da interação não pode ser visto apenas como o somatório das partes envolvidas. Da interação constrói-se um novo ser, um organismo vivo que possui características próprias. Da mesma forma, Nonaka (2000) defende que as organizações de trabalho são organismos vivos, com senso de identidade e um propósito fundamental coletivo. Também, Alencar (1996) considera a interação entre a organização e as características individuais de seus colaboradores como um fator de expansão ou limitação do potencial criativo: As atitudes e comportamentos do indivíduo influenciam e são influenciados pelo sistema organizacional (ALENCAR, 1996, p.22). Ver a organização como um ser vivo é aceitar que esta evolui e é dotada de senso de identidade e de personalidade. Possui capacidade de regeneração, de manter-se como uma entidade identificável e de transcender a unidade de seus membros e de suas comunidades de trabalho humano. (GEUS, 1998). Assim, olhar uma organização como um SAC significa ver suas propriedades emergindo das interações entre as pessoas no ambiente de trabalho. O comportamento do sistema como um todo não pode ser explicado a partir de seus componentes, mas sim pelo comportamento que surge da interação entre eles. Esta é uma característica comum nos sistemas complexos, denominada emergência. Para McElroy (2003a), as empresas são sistemas vivos, compostas por pessoas, agentes independentes e vivos, que se auto-organizam e se adaptam, individualmente e coletivamente em relação às mudanças de condições do ambiente. Sendo assim, McElroy

50 51 (ibid.) declara que o entendimento de como o conhecimento forma-se no nível de agentes individuais e como, então, influencia o processamento do conhecimento no nível coletivo para produzir conhecimento organizacional compartilhado é uma lição tirada diretamente da teoria da complexidade. Seguindo essa linha de raciocínio, McElroy (2003a, p. 19) afirma que o foco da aprendizagem organizacional encontra-se em como criar e estimular ambientes de processamento do conhecimento efetivos em sistemas sociais humanos. Então, a Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma estratégia de implementação para a aprendizagem organizacional. Aprendizagem é definida por Losada (1999) como a habilidade de dissolver as dinâmicas que impedem as ações efetivas e o desenvolvimento de novas dinâmicas que possibilitam a geração de ações efetivas, seja em relação a indivíduos, equipes ou organizações. De acordo com Stacey (1992), a forma como as pessoas aprendem neste mundo de complexidade crescente depende da forma como interagem umas com as outras em grupos. Por isso, as opções estratégicas tomadas por uma equipe de trabalho dependem muito mais da dinâmica de interação do grupo do que de qualquer outra consideração racional. O termo aprendizagem organizacional é usado freqüentemente para descrever o processo em que grupos e indivíduos dentro de uma organização desafiam os padrões correntes de comportamento e aprendem rapidamente e criativamente a adaptar-se às mudanças no ambiente (ibid.). Para contextualizar a aprendizagem organizacional na abordagem da TNKM, McElroy tomou emprestada a concepção de Chris Argyris referente à aprendizagem de laço simples e de laço duplo e assim ressaltar os níveis de aprendizagem passíveis de ocorrência. Várias são as pesquisas em torno dos níveis de aprendizagem classificando-os de

51 52 formas distintas desde o nível zero até o nível três, conforme a abordagem escolhida (ARGYRIS; SCHON, 1978; BATESON, 1973; SNELL; CHAK, 1998 apud LUCAS, 2003; KOFMAN, 2002; SENGE, 2002). Assim como no trabalho de McElroy, a abordagem selecionada para este trabalho será a de Argyris, conforme resumida a seguir. A aprendizagem de laço simples ocorre no nível primário da ação, quando esta é mantida ou alterada sem qualquer questionamento de sua razão de ser. Segundo Argyris (1999), caracteriza-se pela detecção e correção de um erro sem que o modelo seja alterado. A aprendizagem de laço duplo, por sua vez, pressupõe o questionamento dos princípios que levam à determinada ação, analisando sua veracidade e aplicabilidade em relação à situação solicitadora da resposta. Segundo Argyris (ibid.), nesse caso o erro só é corrigido após a revisão dos valores que conduzem à resposta, o que caracteriza essa aprendizagem, então, como a mais adequada para transformações. Delineados os pilares de sustentação da TNKM, em seguida o modelo do ciclo de vida do conhecimento, idéia predominante dessa abordagem, será apresentado O CICLO DE VIDA DO CONHECIMENTO O ponto de partida para o entendimento da TNKM dá-se pela compreensão da estrutura do ciclo de vida do conhecimento (KLC - Knowledge Life Cycle). Segundo McElroy (2003b, p. 5), o KLC exprime a visão do padrão de auto-organização formado pelos indivíduos em uma organização enquanto engajados em atividades que promovem a aprendizagem e a solução de problemas. Para o autor, esse ciclo encontra-se profundamente enraizado na teoria de SAC, nas ciências políticas, na epistemologia e na psicologia. O ciclo de vida do conhecimento, KLC descreve o modo como o conhecimento é

52 53 produzido e validado por meio da aprendizagem, para, então, ser convertido em formas úteis de utilização. O KLC abrange vários níveis de conhecimento: individual, coletivo e organizacional. Uma breve descrição sobre o KLC será fornecida a seguir visando auxiliar na compreensão do modelo, como se pode ver Figura 2. Produção de Conhecimento Aprendizagem individual e em grupo Ambiente de Processamento do Conhecimento Info sobre DCS DCS Integração de Conhecimento Transmissão Formulação de declaração de problema Formulação de declaração de conhecimento DCC Avaliação de declaração de conhecimento Info sobre DCF DCF ok Busca Ensino Aquisição de informação Info sobre DCI Colaboração DCI Crenças e Declarações Crenças e Declarações Aprendizagem de laço duplo Crenças e declarações sobre produtos do processamento do trabalho Ambiente de Processamento do Negócio satisfaz não satisfaz Comportamentos de processamento do negócio resultantes da interação com agentes (uso do conhecimento) Crenças e Declarações Crenças e Declarações BDCO e seus repositórios Conhecimento subjetivo (Agentes: indivíduos e grupos) Conhecimento objetivo (artefatos: documentos, TI) BDCO Detecção de Problema OU Aprendizagem de laço simples = Processos do conhecimento = Grupos de conhecimento DCC = Declaração de Conhecimento Codificada BDCO = Base Distribuída de Conhecimento Organizacional DCF = Declaração de Conhecimento Falseado Figura 2 - Ciclo de Vida do Conhecimento Fonte: Adaptado de McElroy(2003) e Firestone e McElroy (2005). CO = Conhecimento Organizacional DCS = Declaração de Conhecimento Sobrevivente DCI = Declaração de Conhecimento Indeterminado O conhecimento organizacional é representado pela nuvem maior, intitulada BDCO e seus repositórios, e este será o ponto de partida dessa descrição. A BDCO, Base Distribuída de Conhecimento Organizacional, e seus repositórios

53 54 englobam tanto o conhecimento subjetivo, existente dentro da mente das pessoas e dos grupos (agentes); quanto o conhecimento objetivo, que pode ser comunicado pela codificação oral ou escrita (artefatos). Ressalta-se que esses dois tipos de conhecimento, subjetivo e objetivo, podem ser ordenados e expressos de diversas formas, sejam elas, tácitas, implícitas ou explícitas. Desse modo, a BDCO extrapola o conceito comum de armazenamento físico. A alimentação da BDCO é feita a partir dos resultados obtidos no ambiente de processamento do conhecimento e no ambiente de processamento do negócio. Visualizando-se, em seguida, o item ambiente de processamento do negócio, percebe-se que, por meio do uso do conhecimento disponível, obtêm-se resultados/saídas que podem vir a satisfazer ou não às expectativas existentes nesse contexto. Com a satisfação da expectativa, o conhecimento existente utilizado é reforçado, validando a possibilidade de sua reutilização. Por outro lado, a não satisfação dos resultados esperados, a princípio, conduz à realização de ajustes do comportamento do processamento do negócio, tomando-se como base para esses ajustes as opções de conhecimento disponíveis na BDCO. E em conseguinte, por não estimular a reflexão e a busca por novo conhecimento, esta ação pode ser caracterizada como aprendizagem de laço simples. Falhas sucessivas, que não levem à satisfação das expectativas, geram dúvidas sobre o conhecimento selecionado, que pode vir, inclusive, a ser rejeitado. Com isso, ocorre a detecção, por parte dos agentes, da existência de um problema (detecção de problema), colocando em ação os esforços de processamento do conhecimento que derivarão na produção ou na integração do novo conhecimento. Nesse caso, pode-se dizer haver ocorrência de aprendizagem de laço duplo devido à decisão de buscar-se uma solução para um dado problema. A formulação de declaração do problema é uma tentativa de aprender-se e de determinar-se a natureza específica da lacuna de conhecimento detectada (problema), e esta

54 55 antecede a produção de conhecimento. Fazendo-se uso dos resultados advindos da aquisição de informação e da aprendizagem individual ou de grupo, a nova formulação de declaração do conhecimento surge em resposta à formulação da declaração do problema, validando, assim, a existência de um problema. É importante esclarecer que tudo isso ocorre sobre a influência do conteúdo existente na BDCO vigente. Na seqüência, as novas declarações de conhecimento são testadas e avaliadas (avaliação de declaração de conhecimento) conduzindo, como pode se visto na porção superior central da Figura 2, a seis (6) tipos de saída possíveis: as declarações de conhecimento sobrevivente - DCS (ex.: novo conhecimento organizacional); as declarações de conhecimento falseado - DCF; as declarações de conhecimento indeterminado - DCI; as informações sobre cada um dos tipos de declaração listados, meta-declarações sobre DCS, sobre DCF ou sobre DCI. Segundo McElroy (2003a, p. 7), as declarações de conhecimento são conjecturas, asserções, argumentos ou teorias sobre quais potenciais ações podem levar aos resultados esperados. O registro de todas essas saídas, tanto declarações quanto respectivas metadeclarações, são incorporados à BDCO por vários meios de integração do conhecimento, transmissão, busca, ensino e colaboração a partir da resposta ativa dos agentes à comunicação e às ações de integração do conhecimento. Uma vez integradas à BDCO, declarações e meta-declarações tornam-se passíveis de serem utilizadas no ambiente de processamento do negócio. Toda experiência adquirida a partir do uso do conhecimento contido na BDCO e seus

55 56 repositórios dá origem a novas declarações e meta-declarações, que remetem ao valor e à validade do conhecimento. As crenças e declarações sobre os resultados, por sua vez, modificam o conteúdo da BDCO e determinam seu crescimento. Para finalizar essa descrição do KLC, declara-se que o ciclo se repete interminavelmente, tanto em nível individual quanto coletivo e organizacional. De acordo com Kuscu (2001), o ponto chave desse ciclo é a adoção da visão da teoria de SAC para interpretar o modo como o conhecimento se forma no nível da aprendizagem individual e como se torna coletivamente compartilhado no nível organizacional. Surge como uma das primeiras abordagens a destacar a produção e a disseminação do conhecimento organizacional como um processo dinâmico e em constante mudança. O ciclo de vida do conhecimento encontra-se diretamente associado aos processos de reconhecimento e solução de problemas percebidos; ao ciclo de execução de decisão (DEC Decision Execution Cycle) que abordam o planejamento, a ação, o acompanhamento e a avaliação de comportamentos 7 dos agentes envolvidos; e aos níveis de aprendizagem. Visto que, para Firestone e McElroy (2005), decisões conduzem a ações, é por meio das ações que os processos sociais, as redes sociais e os sistemas organizacionais são constituídos. Prusak (2006) afirma que a aprendizagem profunda surge da experiência, da interação e da observação do que os outros estão fazendo. Segundo ele, o conhecimento precisa ser constantemente renovado e reconstruído. As pessoas aprendem principalmente em ação e umas com as outras pelo compartilhamento de experiências e de histórias. McElroy (2003a) afirma que as pessoas dentro da organização devem buscar a solução de problemas quando de sua ocorrência, e que uns devem colaborar com os outros nessa busca. O conhecimento em nível individual viabiliza a tomada de decisões e a execução de 7 Tudo que um organismo, ou parte dele, faz que envolva ação e resposta à estimulação.

56 57 ações, ou seja, o conhecimento pessoal é o precursor imediato da ação (ibid.), desencadeando o comportamento sistêmico e a continuidade de ações coletivas e organizacionais. Quando a ação tomada destaca-se como uma mera repetição ou reutilização de conhecimento disponível, essa caracteriza-se como uma ocorrência de aprendizagem de laço simples. Não obstante, quando a ação é resultante da produção de novos conhecimentos, caracteriza-se como um efeito de aprendizagem de laço duplo. Tendo sido explicado e contextualizado o KLC e de que forma adapta-se e se associa aos níveis individuais, coletivos e organizacionais, a seguir apresenta-se um modelo de distinção dos processos de Gestão do Conhecimento, do Conhecimento e do negócio, simplificando o entendimento da influência de cada camada dentro do ambiente organizacional DIFERENCIANDO OS NÍVES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, PROCESSAMENTO DO CONHECIMENTO E DO NEGÓCIO Como visto na explicação sobre o KLC, o processamento do conhecimento trata dos subprocessos de produção, de validação e também de integração do conhecimento, que de certa forma podem ser facilmente relacionados aos processos de aprendizagem individual e de grupo, sem, entretanto excluir a dimensão organizacional. Além disso, contextualiza a forma como esses podem influenciar os processos empregados na execução das rotinas de negócio. Por sua vez, a Gestão do Conhecimento é um campo de estudo de gestão que busca influenciar positivamente o processamento do conhecimento e, visto que a distinção entre Gestão do Conhecimento e o processamento do conhecimento são questões críticas, ambas são facilmente confundidas entre si.

57 58 Com o propósito de diferenciá-las e de facilitar a compreensão sobre como influenciam os processos organizacionais, Firestone e McElroy (2003; 2005) criaram uma estrutura dividida em três camadas dispondo processos e respectivos resultados (produtos e efeitos) em diferentes níveis de atuação. Dessa forma, torna-se mais simples a distinção entre os processos do negócio, os processos do conhecimento e os processos de Gestão do Conhecimento e respectivos resultados, conforme apresentado na Figura 3. Ambiente de Gestão do Conhecimento (Comportamentos Meta-Epistemológicos) { Gestão do Conhecimento (GC) Produtos da GC Exemplos: Estratégias de PC Políticas e normas de PC Infra-estrutura de PC Ambiente de Processamento do Conhecimento Processamento do Conhecimento (PC) (Comportamentos Epistemológicos) {Produtos do Proc. do Conhecimento Ambiente de Processamento do Negócio (Comportamentos Operacionais) { Processamento do Negócio Produtos do Negócio Exemplos: Estratégias de negócio Modelos organizacionais Processos de trabalho Exemplos: Lucratividade Parcela do mercado Crescimento Ética Figura 3 - Estrutura de processos organizacionais em três camadas Fonte: adaptado de McElroy (2003a) e Firestone e McElroy (2003, 2005) O modelo descreve três camadas de atuação: a que retrata o ambiente de processamento do negócio; a relativa ao ambiente de processamento do conhecimento e a do ambiente de Gestão do Conhecimento. A camada ambiente de processamento do negócio reflete o contexto diário de negócio em que as decisões e ações precisam ser realizadas para que o trabalho aconteça e gere os resultados que se espera dentro de uma organização, conforme as metas e objetivos estratégicos definidos. Envolve as atividades e atribuições individuais e coletivas de cada

58 59 área da organização. Na maior parte das vezes, o que se percebe é a repetição de comportamentos e reutilização de conhecimento prévio. Os efeitos dessas ações são visíveis e são descritos como resultados operacionais de negócio e estão relacionados a desempenho. Não obstante, com freqüência surgem situações que exigem a busca por soluções e ações não conhecidas, parcial ou totalmente, e é nesse momento que a camada de processamento do conhecimento é acessada. Essa camada retrata os processos e subprocessos do conhecimento, conforme ilustrado na parte superior do KLC. De forma macro subdividem-se em dois processos: produção do conhecimento e a integração do conhecimento, aquele envolve também a validação do conhecimento produzido. Os novos conhecimentos são, então, incorporados à base do conhecimento da organização (BDCO). Os resultados obtidos nessa etapa não se limitam aos novos conhecimentos gerados, refletem os processos que levaram ao novo conhecimento e aos comportamentos epistêmicos. É nessa camada que os modelos organizacionais, os processos de negócio, as estratégias de produto e de negócios, ou seja, os padrões de comportamento organizacional ordenam-se. Os efeitos dessa camada têm influencia direta na camada de processamento do negócio. A terceira camada trata da própria Gestão do Conhecimento organizacional, seu objetivo é garantir a contínua evolução dos padrões de comportamento organizacional por meio do processamento do conhecimento. Nessa camada são definidas as estratégias, as políticas, a infra-estrutura, os programas de aprendizagem e desenvolvimento e ações que promovam o processamento do conhecimento. Os resultados gerados nessa camada influenciam diretamente o processamento e os resultados da camada de processamento do conhecimento e, por conseguinte, influenciam indiretamente os resultados de negócio. Segundo esse modelo, não há relação direta entre os resultados de Gestão do Conhecimento e os resultados de Processamento do Negócio, há apenas relação indireta. De acordo com Firestone e McElroy (2003, 2005), a camada de Gestão do

59 60 Conhecimento é o objeto principal de estudo do campo da Gestão do Conhecimento, e, com isso, afirmam, também, que os processos de Gestão do Conhecimento apenas indiretamente influenciam os resultados de negócio PRINCÍPIOS-CHAVE DA TNKM Para melhor descrever a abordagem de Gestão do Conhecimento selecionada como base para este trabalho de pesquisa, apresenta-se a seguir uma lista de princípios-chave elencados por McElroy (2002) que a contextualizam e fundamentam-na: aprendizagem e inovação fazem parte de um processo social, e não de um processo administrativo (forte relacionamento com a teoria de aprendizagem organizacional); aprendizagem organizacional e inovação são postas em ação a partir da detecção de problemas; conhecimento organizacional de valor não simplesmente existe, é criado por pessoas; a estrutura social da aprendizagem organizacional e da inovação é auto-organizada e possui padrões regulares; a Gestão do Conhecimento é um campo de estudo de gestão com foco na melhoria da produção e da integração do conhecimento dentro das organizações; a Gestão do Conhecimento não se refere a aplicação de TI, pode, entretanto, fazer uso de soluções de TI como meio de apoio para atingir as dinâmicas sociais de processamento do conhecimento; intervenções de Gestão do Conhecimento só apresentam impacto direto em

60 61 resultados de processamento do conhecimento, o impacto nos resultados de negócios é indireto; a Gestão do Conhecimento eleva a capacidade de uma organização adaptar-se pelo aperfeiçoamento das habilidades de aprendizagem e de inovação e de detecção e solução de problemas; a Gestão do Conhecimento deve tratar valor, veracidade e contexto; estratégias de negócios são resultantes das estratégias de Gestão do Conhecimento, pois uma estratégia de negócio é um produto resultante do processamento do conhecimento. Ante o exposto, pode-se dizer que um dos principais desafios da Gestão do Conhecimento é a construção de um ambiente favorável à interação que promova o processamento do conhecimento e, por meio desse, a inovação. Além de conduzir ao alcance dos objetivos predefinidos pela equipe. Nessa mesma linha, vários pesquisadores (KROGH, 2001; BEVEREN, 2002; DAVENPORT, 2006) reforçam a importância dos aspectos da interação social e da criação de um ambiente organizacional favorável à aprendizagem, ao processamento do conhecimento, à criatividade e à inovação. Prusak (2006) afirma que a interação social cria laços, e esses, por conseguinte, geram confiança. E nada pode ser realizado sem que haja confiança. Segundo Echeverria (1999, p. 100), a confiança nos lança para frente, põe-nos em movimento.

61 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL FAVORÁVEL Com base na importância ressaltada em relação aos aspectos da interação social e da criação de um ambiente organizacional favorável à aprendizagem, ao processamento do conhecimento, à criatividade e à inovação, é importante que esse tema seja explorado. Segundo Csikszentmihalyi (2004), a plena realização das potencialidades de um indivíduo depende da confluência de dois processos: diferenciação, que é a consciência de que cada ser humano é único e diferente dos demais; e integração, apesar das diferenças, os seres humanos existem envolvidos em redes de relacionamento com outros seres humanos. Para Alencar (1996 apud BLANCO, 2004b), as qualidades de um ambiente favorável incluem práticas interpessoais de valorização do potencial humano e de promoção de condições que estimulem os indivíduos a liberar suas habilidades por meio do desenvolvimento da confiança e da segurança. A construção desse ambiente propicia a geração de idéias criativas e produtivas, alinhadas com as demandas da empresa e com as necessidades de realização profissional dos indivíduos. Já Echeverria (1999) afirma que a confiança serve como meio condutor para a realização de ações transformadoras, capazes de gerar e conquistar novas possibilidades e oportunidades. a confiança sustenta todas as ações criativas e é um ingrediente fundamental da criação artística, dos descobrimentos científicos, das invenções tecnológicas, das grandes transformações políticas e culturais. [...] A confiança, portanto, é o elemento básico que alimenta o espírito empreendedor. (ECHEVERRIA, 1999). Em consonância com os trabalhos anteriores, pode-se mencionar também o trabalho de Losada (1999), que explica o conceito de espaço emocional, um espaço de influência nas emoções e nas ações dos indivíduos. Se movidos por emoções positivas, como estímulo e entusiasmo, têm seu horizonte de ação expandido, e novas possibilidades e formas de atuação tornam-se disponíveis; se influenciados por emoções negativas, tais como medo e raiva, o

62 63 horizonte de ação torna-se restritivo e bloqueios são criados. Da mesma forma, Fredrickson (1998 apud SELIGMAN, 2004) afirma que as emoções positivas fortalecem nossos recursos intelectuais, físicos e sociais, tornando-nos mais tolerantes e criativos. E o próprio Seligman (2004, p. 54), declara que um estado de espírito positivo nos induz a um modo de pensar completamente diferente de um estado de espírito negativo. Diante do exposto, torna-se impossível imaginar um ambiente favorável de interação social e de criação e produção do conhecimento sem considerar os sentimentos e as emoções humanas, pois todas as emoções têm um componente de sentimento, um componente sensorial, um componente de raciocínio e um componente de ação (SELIGMAN, 2004, p. 58). Berger (2002, p. 76) cita a formação e significado da palavra emoção, originária do latim, como mover-se e afastar-se, indicando que em toda emoção existe uma tendência implícita à ação. É preciso entender melhor o papel das emoções e de que forma influenciam as formas de agir e de pensar dos indivíduos, em especial no ambiente de trabalho, para permitir a construção de espaços emocionais criativos, produtivos e efetivos. E, por sua vez, Echeverria (1999) chama atenção para este fato e alega não existir prática profissional sem envolvimento de conteúdo emocional, afinal, os seres humanos são organismos emocionais e vivem em um habitat repleto de emoções. Tudo o que se faz é feito a partir de um conteúdo emocional e, por sua vez, gera novo conteúdo emocional. Para o autor, o valor emocional de cada prática de negócio é fator primordial para sua efetividade e sucesso ou para seu fracasso. Alguns exemplos abordados por Echeverria (ibid.) são contextualizados a seguir: liderança e gestão: a diferença entre líderes de sucesso ou não se encontra na capacidade de gerar emoções efetivas em outras pessoas, como a motivação. Fazer

63 64 com que as pessoas percebam novas oportunidades e formas de agir. O que para uns pode ser problema, para outros será oportunidade; trabalho em equipe: só ocorre de forma efetiva baseado-se em emoções como confiança, lealdade e respeito; inovação e criatividade: são estimuladas dentro de um contexto de emoções propícias e positivas. Medo, apatia e ressentimento são barreiras à criatividade. E, por fim, pode-se dizer que todo e qualquer relacionamento baseia-se em um processo de comunicação. Em um ambiente de trabalho, o respeito e o tratamento das diferenças determinam a eficácia na comunicação. Se as diferenças são respeitadas e a comunicação é aberta, então, esta fluirá em duas direções. As pessoas ouvem umas às outras e dizem o que sentem e pensam, emergindo a possibilidade de retro-alimentação: dar e receber retornos, conforme Matos (2004, p.47) afirma: Nós, seres humanos classificados pela biologia como sapiens sapiens, ou seja, o ser que sabe que sabe, temos uma vida interior ativa. Somos capazes de refletir sobre o ontem, avaliar o presente e projetar o futuro. Porém, não funcionamos apenas movidos pela razão. Muito pelo contrário, em nosso mundo interior, as emoções pressionam para se manifestarem, interferindo efetivamente no processo de comunicação. 2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA Como visto até aqui, o conhecimento organizacional emerge da aprendizagem e do entendimento ganho por meio do trabalho e da interação social. E por propiciar respostas efetivas às mudanças, ao ambiente organizacional e aos requisitos de negócio, caracteriza-se como dinâmico e mutante (Kuscu, 2001). Para Allee (2000), conhecimento e aprendizagem transformaram-se na nova estratégia imperativa das organizações, tornaram-se o foco primordial do pensamento estratégico voltado para o sucesso das organizações na nova economia.

64 65 No contexto atual das organizações, a Gestão do Conhecimento representa um processo que visa à obtenção de diferencial competitivo e garantia de longevidade organizacional por meio da inovação constante. Sua aplicação dentro das organizações tem sido caracterizada pela adoção e utilização de práticas organizacionais provenientes de várias disciplinas e ramos das ciências, destacando-se, mesmo que superficialmente, como um processo multidisciplinar. Algumas dessas práticas são enumeradas por Bergeron (2003): documentação, colaboração, comunidades de prática, auditoria do conhecimento, mapeamento do conhecimento, mentoring, coaching, análise da rede social, storytelling, treinamento e desenvolvimento profissional. De acordo com Bergeron (ibid.), a Gestão do Conhecimento deve ser incorporada à estrutura social da empresa e ser tratada como um processo inerente ao desenvolvimento de confiança, de cooperação e de colaboração. No Brasil, a pesquisa Gestão do Conhecimento na Administração Pública (BATISTA et al, 2005) analisou a situação de várias práticas organizacionais designadas como práticas de Gestão do Conhecimento. Essa práticas foram classificadas em categorias: i) práticas relacionadas aos aspectos de gestão de recursos humanos, que, segundo os pesquisadores, facilitam a transferência, a disseminação e o compartilhamento de informações e conhecimento; ii) práticas ligadas primariamente à estruturação dos processos organizacionais, que para os pesquisadores funcionam como facilitadores de geração, retenção, organização e disseminação do conhecimento organizacional; e iii) práticas cujo foco central é a base tecnológica e funcional e, de acordo com a opinião dos pesquisadores, também servem de suporte à Gestão do Conhecimento organizacional, incluindo automação da gestão da informação, aplicativos e ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) para captura, difusão e colaboração. Dentre essas práticas, pode-se destacar:: portais/ intranets e extranets; comunidades de prática; fóruns e listas de discussão; gestão eletrônica de

65 66 documentos (GED); sistemas de workflow; memória organizacional; mapeamento do conhecimento; melhores práticas; educação corporativa; gestão de conteúdo; gestão por competência; data warehouse e data mining; mentoring e coaching; sistemas de suporte à decisão (DSS); e universidade corporativa. A utilização de várias dessas práticas, sozinhas ou agrupadas, com o objetivo de promover a Gestão do Conhecimento nas organizações tem sido comum. Porém, independente dos resultados organizacionais que possam promover, para serem selecionadas como prática ou parte da estratégia de promoção da Gestão do Conhecimento, precisam ser aplicadas com o propósito específico de promoção do processamento do conhecimento. Segundo Firestone e McElroy (2005), apenas fazer uso do título Gestão do Conhecimento ao se empregar uma determinada prática organizacional não a transforma em prática de Gestão do Conhecimento. Os autores afirmam que, para dar conta dessa questão, é preciso se ter idéias claras e não contraditórias sobre a natureza do conhecimento, do processamento do conhecimento e da Gestão do Conhecimento e alegam que, para isso, faz-se necessário transcender à noção que se pode fazer Gestão do Conhecimento apenas por meio de qualquer intervenção que influencie positivamente a produtividade dos trabalhadores, o desempenho da organização e/ou que se intitule Gestão do Conhecimento (FIRESTONE e MCELROY, 2005). Os mesmos autores ressaltam acreditar, ainda, que a Gestão do Conhecimento dá-se por meio do empenho formal e intencional e, justamente por isso, acreditam que muitas das iniciativas intituladas não são realmente Gestão do Conhecimento. Um exemplo que pode ser dado para elucidar essa afirmação, seria o simples uso de ferramentas de BI, ERP ou de CRM, entre tantas outras, sem qualquer propósito específico de associação à Gestão do Conhecimento e, com isso, afirmar serem soluções de Gestão do Conhecimento por que outros as estão utilizando com esse propósito. É importante ressaltar

66 67 que tais ferramentas podem, sim, ser utilizadas em projetos de Gestão do Conhecimento. O que não parece correto é a afirmação de que a simples utilização de uma ferramenta ou técnica, ou um conjunto de ferramentas e técnicas, caracterize uma solução como Gestão do Conhecimento. É preciso que haja o propósito. Para responder se uma determinada intervenção é uma prática de Gestão do Conhecimento e não apenas uma prática de outra natureza aplicada sobre o título Gestão do Conhecimento, algumas premissas precisam ser respeitadas. Primeiro, que os conceitos adotados para a compreensão de Gestão do Conhecimento, processamento do conhecimento, conhecimento e respectivos resultados sejam claros e distintos. Segundo, faz-se necessário estabelecer critérios de classificação que permitam a distinção da prática entre Gestão do Conhecimento e outras áreas de especialidade. Firestone e McElroy (2005), movidos pelo questionamento sobre a natureza das ações de Gestão do Conhecimento e com o propósito de compreender se essas iniciativas evidenciam uma autêntica realização de Gestão do Conhecimento, propõem alguns critérios para a avaliação de práticas, projetos e programas organizacionais quanto à possibilidade de aplicação como iniciativa de Gestão do Conhecimento. A partir do modelo de referência de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b), sete critérios de avaliação são destacados, conforme apresentados a seguir (FIRESTONE e MCELROY, 2005): 1) A intervenção em análise visa influenciar o reconhecimento de problemas no ciclo de execução de decisões (DEC) e nos processos do negócio, no ciclo de vida do conhecimento (KLC) ou em qualquer aspecto da Gestão do Conhecimento? 2) Se a intervenção está vinculada a aspectos do subprocesso de integração do conhecimento contido no KLC ou à própria base distribuída de conhecimento (BDCO), a mesma apresenta algum mecanismo de diferenciação entre

67 68 conhecimento e informação, garantindo que o impacto ocorra sobre a integração do conhecimento e não apenas sobre integração de informação? 3) Se a intervenção visa à melhoria de captura de informação relevante a um problema em questão, a mesma apresenta alguma estrutura que permita reconhecer se há necessidade, ou não, de obtenção de informação externa para a solução do problema? 4) Se a intervenção visa aprimorar as formulações de declaração do conhecimento, a mesma apresenta ferramentas ou técnicas que viabilizem a criação de declarações do conhecimento alternativas? 5) Se a intervenção visa à avaliação de declaração de conhecimento, a mesma apresenta ferramentas ou técnicas que possibilitem o teste ou a avaliação das declarações de conhecimento? 6) Se a intervenção visa à aprendizagem individual e de grupo, a mesma atende a qualquer um dos critérios anteriores sobre reconhecimento de problemas, integração do conhecimento ou a qualquer um dos subprocessos de produção do conhecimento? 7) Se a intervenção visa à própria Gestão do Conhecimento, a mesma apresenta ferramentas ou técnicas que facilitem qualquer um dos seguintes itens, no que se refere à camada de Gestão do Conhecimento: (a) qualquer aspecto de produção ou integração do conhecimento; (b) reconhecimento de problemas nos DECs ou processos de negócios; (c) liderança; (d) construção de relações externas com outros profissionais de Gestão do Conhecimento; (e) representação simbólica; (f) mudança nas normas de processamento do conhecimento; (g) gerenciamento de conflitos relativos a Gestão do Conhecimento; (h) negociação de recursos; e (i) alocação de recursos?

68 69 A abordagem TNKM e os critérios de análise de conformidade para práticas de Gestão do Conhecimento propostos por Firestone e McElroy (2005) foram selecionados para compor a fundamentação e a parametrização deste trabalho de pesquisa e, com isso, viabilizar a investigação da possibilidade de aplicação de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento. Antes de se buscar resposta sobre a aplicabilidade da prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento, faz-se necessário, primeiro, seu estudo e detalhamento. 2.3 A PRÁTICA DE COACHING O termo Coaching já foi mencionado várias vezes nesse trabalho sem a devida explicação sobre do que se trata, como se aplica ou para o que serve exatamente. Finalmente, é chegado o momento de descrevê-lo e, para isso, primeiro, serão abordados alguns conceitos sobre a prática de Coaching, esclarecimentos sobre o que não se considera Coaching, formas de aplicação da prática e a quem se aplicam. Na seqüência, serão dados a conhecer os fundamentos da prática e o contexto que a viabiliza e potencializa. O objetivo desse capítulo é proporcionar entendimento sobre o que vem a ser Coaching e como essa prática encaixa-se no ambiente organizacional COACHING Várias são as abordagens e as interpretações vinculadas ao tema Coaching e, como o

69 70 objetivo definido para este capítulo é prover entendimento sobre a prática, algumas conceituações e abordagens foram selecionadas para serem apresentadas a seguir, todavia, apenas serão apresentadas as que associam a prática ao ambiente organizacional. O Coaching é uma área de estudo em desenvolvimento, por isso, sua conceituação ainda é objeto de discussão e debate entre profissionais, pesquisadores e consumidores. E muitas são as denominações e modalidades diretamente associadas à prática de Coaching no ambiente corporativo: executivo, de negócios, de liderança, de mudança, de adversidade, estratégico, de desenvolvimento de carreira, entre outros. Para mitigar problemas de entendimento, o termo será empregado sozinho sem a preocupação em caracterizar sua finalidade. Além disso, não será objeto de estudo deste trabalho analisar ou comparar as abordagens apresentadas. Para uma melhor compreensão, é preciso conceituar, primeiro, os termos Coaching, Coach e Coachee. Esses são vocábulos da língua Inglesa, apesar de não serem originários dessa língua, e não há, ainda, tradução específica para a língua portuguesa dentro do contexto de estudo aqui tratado, por isso é comum a utilização dos mesmos nessa forma. Apenas por curiosidade, a palavra Coach, ao contrário do que vários autores declaram, não é de origem francesa. Segundo MERRIAM-WEBSTER ([?]), o vocábulo foi primeiramente mencionado por volta do século XV para denominar um tipo de transporte utilizado na cidade de Kocs na Hungria, tornando-se conhecido como Kocsi em húngaro, Kutsche em alemão e coche em francês antigo. Esse tipo de transporte assemelhava-se com o que hoje se chama de carruagem. O veículo passou a ser utilizado na Inglaterra por volta da metade do século XVI e servia para transportar pessoas ou correspondências, e, por volta do século XVIII, tornou-se amplamente utilizado nas cidades da Europa, e talvez por isso a confusão em relação à origem francesa.

70 71 Em analogia ao exposto, essa acepção foi, posteriormente, relacionada aos termos guia, tutor, instrutor ou treinador. Descrevendo, assim, alguém que instrui, guia, ensina ou treina outros. E no contexto desportivo, alguém que instrui, treina atletas nos fundamentos de um determinado esporte de competição e direciona as estratégias da equipe, ou seja, o profissional encarregado de treinar e orientar taticamente um conjunto esportivo. A segunda significação encontra-se bem mais próxima da noção associada à prática de Coaching. Entretanto é ainda muito genérica. Conforme, é possível perceber ao compará-la ao enfoque dado por Fitzgerald e Berger (2002), para eles, um coach é um profissional treinado e dedicado a guiar outros no desenvolvimento progressivo de competências, de comprometimento e de autoconfiança. Por meio da interação humana, a aprendizagem de habilidades, de cultura e de valores torna-se mais viável. Enquanto isso, e de volta aos termos que se buscava explicar, sempre que a palavra Coaching for mencionada, será para referenciar as ações e os processos que constituem a prática de Coaching; o termo coach, para referenciar o indivíduo que conduz a prática; e coachee, o indivíduo que se submete à prática. Este último termo é pouco adotado aqui no Brasil, sendo mais comum a utilização do termo cliente. Ressalta-se, entretanto, que no ambiente organizacional, o uso do termo cliente pode causar confusão, já que é associado também ao contratante formal, à empresa que paga pelo serviço prestado. Surge uma terceira figura nesse contexto, a da organização. Essa trindade compreende uma relação de confiança mútua e de clareza de objetivos e atribuições, envolvendo o coachee, executivo ou funcionário qualificado de uma empresa que se submete ou é submetido à prática de Coaching; o coach, profissional especialista fornecedor do serviço; e a empresa contratante representada por seus dirigentes que definem as expectativas e os objetivos organizacionais para a promoção da prática dentro da organização. A integração dos interesses e objetivos da empresa com os objetivos e interesses do

71 72 executivo ou do funcionário precisa ser respeitada para que se alcance o alinhamento de intenções, de valores e de ações. Os principais construtos que constituem a prática de Coaching, segundo Grant (2003), são: relacionamento colaborativo e de igualdade 8 entre coach e coachee; orientação à busca por soluções; clientes funcionais; ênfase na definição colaborativa de metas; e, reconhecimento da capacidade do coach como o estimulador e facilitador do processo de aprendizagem, sem que este se apresente como especialista ou perito em outras áreas específicas. Para a garantia de alcance do objetivo pré-definido, o processo deve ser sistematicamente orientado à perseguição de metas e, por último, para viabilizar a sustentabilidade da mudança, deve ser direcionado a fomentar contínua auto-aprendizagem e crescimento pessoal. Feitas as distinções entre os termos, pode-se, agora, abordar os conceitos associados à prática de Coaching, já que por meio do entendimento da prática será possível ao leitor construir sua própria significação para os termos. A primeira abordagem a ser apresentada retrata uma visão comportamental conceituando a prática de Coaching como uma atividade interativa que visa promover o desenvolvimento de habilidades, disseminar conhecimento e apontar valores e comportamentos que levam ao alcance das metas da organização. Trata-se de uma abordagem personalizada para viabilizar mudanças comportamentais que aperfeiçoem o desempenho profissional, promovam o desenvolvimento por meio do crescimento pessoal ou alterem condutas prejudiciais à efetividade e ao desempenho da organização. Nesse caso, o foco encontra-se principalmente nos resultados observáveis e mensuráveis, não necessariamente no processo. Uma recente publicação da série Harvard Business Essentials (HBSP, 2004) apresenta 8 Igualdade no sentido de não existir, entre os dois, um com mais conhecimento específico e que, de antemão, conheça as respostas corretas para aquilo que se busca. Em oposição ao conceito de relacionamento entre mestre e discípulo.

72 73 o conceito de Coaching como um processo interativo utilizado por gerentes e supervisores com o objetivo de solucionar problemas de desempenho ou desenvolver competências profissionais. Trata-se de um processo construído por meio da colaboração e baseado em três componentes, como pode se ver na Figura 4: ajuda técnica, apoio pessoal e desafio individual. Esses componentes se entrelaçam e sustentam-se pela existência da conexão emocional entre líder e liderado ou gerente e subordinado (coach e coachee). Ajuda Técnica Conexão Emocional Apoio Pessoal Desafio Individual Figura 4 - Coaching: elementos de sucesso Fonte: adaptado de Alvey ([?], p. 3 apud HBSP, 2004) E por ser a prática de Coaching uma experiência que se dá de pessoa para pessoa, a conexão emocional, além de estar presente, precisa ser positiva para ser bem sucedida. Considerando a atuação profissional e os trabalhos de consultoria, sem deixar de lado conceitos teóricos ou empíricos, Killburg (2002) define Coaching dentro do ambiente corporativo como um relacionamento de auxílio formado entre um cliente, com autoridade e responsabilidades gerenciais dentro de uma organização, e um consultor. Este faz uso de uma ampla variedade de técnicas e métodos comportamentais para auxiliar o cliente a atingir metas identificadas e acordadas mutuamente, com base em um acordo formal. Metas que conduzem à melhoria de desempenho profissional e à satisfação pessoal e, consequentemente, aprimoram a efetividade da organização em que o profissional trabalha. De forma mais ampla e com base nas teorias psicológicas de desenvolvimento adulto e nas teorias sociais de desenvolvimento adulto, Hudson (1999) contextualiza o Coaching como uma ferramenta de auxílio para ensinar a pessoa a conviver com novas regras a mudar expectativas, a libertar-se e a aproveitar sua própria força e energia. Afirma que, boa parte da

73 74 prática de Coaching, senão a maior parte, encontra-se relacionada com o ato de facilitar a elucidação de pensamentos do cliente, auxiliar o cliente a ser congruente com a forma como deseja evoluir e conduzir suas ações no futuro. E segundo o autor, ser um coach é abraçar uma nova profissão ainda a ser reconhecida. Em consonância com a linha anterior, não se pode deixar de apresentar a abordagem do CCL, Center for Creative Leadership 9 (Centro para a Liderança Criativa), um renomado centro de ensino e pesquisa sobre Liderança, que promove e estuda a prática de Coaching há mais de 30 anos. Para o CCL, Coaching não é apenas um componente do processo de aprendizagem, mas também uma competência essencial de liderança e de bons líderes. É considerado um meio de facilitação da aprendizagem, apesar de não ser o único. A abordagem de Coaching para o CCL, fundamenta-se em uma estrutura que considera três pontos principais: i) o contexto em que a prática ocorre, tratando especificamente da relação entre coach e coachee; ii) os elementos centrais da prática, resumidos em avaliação, desafio e apoio; e iii) os resultados e os efeitos diretos e indiretos resultantes do processo. Em outras palavras, Coaching é um relacionamento de colaboração entre coach e coachee com o objetivo de avaliar e entender a atividade de desenvolvimento, desafiar as restrições existentes enquanto se explora novas possibilidades e garantir apoio e responsabilidade para o alcance de metas e a sustentabilidade do desenvolvimento (TING; HART, 2004 apud TING; SCISCO, 2006). Além disso, baseia-se em seis princípios: criar ambiente seguro e desafiador; trabalhar com a pauta do coachee; facilitar e colaborar; advogar a autoconsciência; promover a sustentabilidade da aprendizagem a partir da experiência; e ser modelo daquilo que se coach (prega) (TING; SCISCO, 2006). A abordagem do CCL é ancorada nas ciências comportamentais e definida pelas 9 Disponível em < >.

74 75 práticas psicológicas e de aconselhamento, e as estratégias de aplicação, extraídas dos conceitos de aprendizagem adulta. Segundo Ting e Scisco (2006), a abordagem do CCL reforça a perspectiva de Hudson (1999) sobre a natureza de disseminação do Coaching estar vinculada a uma diversidade de práticas e teorias sociais e psicológicas, incluindo o trabalho de vários teóricos renomados como Jung, Adler, Erikson, Levinson e Kegan. Ainda, Ting e Scisco (2006) enfatizam que a fundamentação em metodologias da Psicologia de forma alguma caracteriza ou assemelha a prática de Coaching à terapia, já que o contexto e os conteúdos tratados são completamente distintos. Na seqüência, mais uma visão relevante a ser referenciada é a abordagem advinda da psicologia integral com base nos trabalhos de Ken Wilber, Robert Kegan, David Kolb e Carl Rogers, entre outros, relacionados ao aprendizado e desenvolvimento pessoal. Segundo Shervington (2005, p. 2), a abordagem integral apresenta-se [...] como uma forma especializada de Coaching, reunindo vários temas que contribuem para o desenvolvimento do ser humano, e o termo integral reflete o significado de [...] abrangente, equilibrado, inclusivo. De acordo com Mancilha (2005), a abordagem integral diferencia-se das outras por ir além da lida com obstáculos e da conquista das metas estabelecidas dando ênfase à transformação pessoal e à tomada e elevação do nível de consciência, e, em função disso, é capaz de despertar todo o potencial humano do ser e conduzi-lo à tomada de conhecimento intrapessoal, promovendo o despertar da consciência enquanto indivíduo. Outra menção importante refere-se ao conceito descrito por Olalla (2004), que caracteriza Coaching como uma resposta intuitiva a uma necessidade de aprendizagem, que transpõe as formas tradicionais de aprender orientadas para habilidades específicas, estimulando a integração total do indivíduo com o processo de aprender. Alinha-se, assim, com Echeverria, que trata o tema a partir de uma abordagem ontológica sustentada pelos

75 76 fundamentos da ontologia da linguagem (ECHEVERRIA, 1998). Por meio da abordagem ontológica, Coaching é explicado como um processo de aprendizagem, orientado por profissional capacitado, que faz uso de princípios filosóficos e competências conversacionais com o objetivo de: promover o desenvolvimento da autonomia, da capacidade de aprender e de agir; produzir mudanças de percepção e comportamento; expandir possibilidades; aumentar a qualidade e a efetividade de condutas profissionais e pessoais; e transformar a maneira como se entende e se interpreta a si próprio, o outro e o universo que os rodeia. Então, desempenho e efetividade moldam-se conforme a maneira de ser de cada indivíduo: suas emoções, sua linguagem e sua corporalidade. Visando encontrar uma conceituação representativa e que englobasse de alguma forma, parcialmente ou completamente, as diversas abordagens já apresentadas, buscou-se compreender como os profissionais que trabalham nessa área têm se organizado como grupo. Várias foram as associações encontradas ao redor do mundo com boa representatividade, entre elas associações profissionais, fóruns e consórcios (ICF, WABC, ECI, ICCO, TECF). Executivo): E segundo o TECF (2004), The Executive Coaching Forum (O Fórum de Coaching O coaching executivo é um processo empírico e individualizado de desenvolvimento de líderes que constrói a capacidade de um líder atingir metas organizacionais de curto e longo-prazo. É realizado por meio de interações um para um (1:1); conduzido com dados advindos de múltiplas perspectivas; e, baseado em respeito e confiança mútua. A organização, o executivo e o coach trabalham em parceria para alcançar impacto máximo. Por último, a abordagem da ICF, The International Coach Federation (Federação Internacional de Coach), que se destaca como a associação de maior representatividade no momento, visto que conta com mais de membros espalhados por 80 países e encontrase organizada em 144 capítulos distribuídos por 39 países. Para a ICF, o Coaching é conceituado como um relacionamento gradativo de facilitação, orientado por profissional capacitado que auxilia e estimula indivíduos e/ou

76 77 organizações a desenvolver atitudes e ações conscientes e responsáveis que levem à realização de seus desejos, metas e visões sejam pessoais ou profissionais. Além disso, essa prática faz uso de processos de indagação e de descoberta pessoal e provê o coachee com estrutura, apoio e realimentação com o objetivo de aprofundar sua aprendizagem, aperfeiçoar seu desempenho e melhorar sua qualidade de vida, ou seja, por meio do processo de Coaching, o cliente tem a oportunidade de aprofundar seu modo de aprender, aperfeiçoar seu desempenho e melhorar sua qualidade de vida. O Coaching também acelera o progresso de desenvolvimento do cliente por enfatizar a importância da essência e da consciência das escolhas feitas e evidencia o contexto atual e o futuro, aquilo que se deseja vivenciar no futuro. Os resultados são vinculados às intenções, escolhas, atitudes e ações do cliente, e o papel do coach é de provedor de apoio e de condutor do processo que leva à reflexão e à posterior ação. Diante do exposto, torna-se possível traçar os pontos de semelhança entre as distintas abordagens e perceber que a prática de Coaching caracteriza-se como um processo de interação colaborativa voltado à promoção e ao estímulo da aprendizagem, sendo que o objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender. Os efeitos resultantes mencionados com maior freqüência estão relacionados à mudança de desempenho e de comportamento e, na maior parte das abordagens mencionadas, a mudança se associa a outros resultados mais profundos: o crescimento e a transformação pessoal. E quando isso ocorre, a sustentabilidade da mudança torna-se possível. Desta forma: Coaching, no final das contas, diz respeito à facilitação da aprendizagem, da mudança e do crescimento. Quando coaches capacitados colocam em prática suas habilidades e competências com o objetivo de promover aprendizagem, mudança e crescimento, seja para a organização ou para as pessoas dessa organização, tornamse catalisadores de mudança organizacional autêntica e sustentável. (TING e SCISCO, 2006, p. 43).

77 O QUE NÃO É COACHING Na seção anterior, a conceituação de Coaching foi amplamente retratada, mas, para que não existam dúvidas, é importante esclarecer, também, o que não se reconhece como sendo Coaching e chamar a atenção para algumas confusões comuns. Conforme já mencionado, a prática de Coaching não se assemelha à terapia, intervenção que visa tratar problemas somáticos, psíquicos ou psicossomáticos, suas causas e seus sintomas, com o fim de obter um restabelecimento da saúde (HOUAISS,[?]). Inclusive, ressalta-se que esta não é uma prática organizacional. A terapia está ligada aos serviços de saúde mental e só pode ser aplicada por profissionais da área de saúde, psiquiatras, psicólogos e terapeutas. A terapia é indicada ao tratamento de sofrimentos e problemas existentes que caracterizam o paciente como disfuncional. Não se trata de aconselhamento nem de consultoria, já que não é papel do Coach dar respostas e/ou ensinar ninguém a como fazer algo. E tão pouco caracteriza-se como Mentoria, mais conhecido como Mentoring, na língua inglesa, e, desse modo, muitas vezes referenciado. Esta última prática é comumente confundida com a prática de Coaching. O termo mentor remonta à mitologia grega. Conforme Homero, à época que Ulisses decide realizar a sua viagem, ele pede a um sábio grego chamado Mentor que se ocupe dos cuidados e desenvolvimento de seu filho durante a sua ausência. Vários anos passaram-se e o jovem príncipe, filho de Ulisses, tornou-se um homem íntegro e um grande líder devido a Mentor. Por isso, segundo Hudson (1999), o termo mentor é utilizado para descrever alguém com competência para transferir conhecimento e habilidades por meio do exemplo, da autoridade intrínseca e do diálogo. Para Bell (2005, p. xix), Mentoring diz respeito a Ceder (ceder ao processo, e não

78 79 controlá-lo), Aceitar (usar ações que criam um porto seguro para experimentar e correr riscos), Doar (doar conselhos, feedback, relato de histórias, apoio e foco) e Expandir (ajudar o aprendiz a se tornar um autodidata). Bell (ibid., p.3) conceitua a prática como o ato de ajudar o outro a aprender. De acordo com essas explicações, é fácil compreender o motivo das possíveis confusões. Entretanto, a diferença encontra-se na forma e nos objetivos de aplicação da prática. Bell (2005.) também afirma que a prática é considerada uma relação entre um tutor e o subordinado de outrem. Surge uma distinção clara de diferenciação entre as práticas, já que o Coaching não pressupõe a existência de relacionamento de subordinação, conforme visto anteriormente. Segundo Megginson et al (2006 apud MEGGINSON; CLUTTERBUCK, 1995, p. 13), Mentoring refere-se à ajuda off-line dada, de uma pessoa para outra, com o propósito de gerar transferências significativas de conhecimento, de trabalho ou de pensamento; passar para outra pessoa o que já se sabe, como se pensa ou como se faz algo, do mentor para o aprendiz; pressupõe que o mentor seja mais experiente que o aprendiz. Além disso, o termo off-line retrata a não obrigatoriedade da ação como parte das atribuições profissionais do cargo ocupado pelo mentor. A diferença básica que se pode notar em relação ao Coaching encontra-se na transferência de conhecimento já existente e não na construção de novo conhecimento. A prática de Mentoring dentro das organizações é muito utilizada para agilizar a aprendizagem sobre o trabalho que precisa ser feito e já é conhecido. Retrata um processo de treinamento e capacitação específicos aos processos do trabalho já conhecidos por aqueles com mais experiência. O foco do processo de aprendizagem encontra-se completamente direcionado a aquisição de competências já conhecidas e requeridas para área de atuação em o profissional será enquadrado. Caracteriza-se como uma transferência de conhecimento de

79 80 mentor para mentorado. Aquele ensina aquilo que sabe, e este, por sua vez, recebe os ensinamentos necessários à sua formação como profissional da empresa para a qual trabalham. Percebe-se claramente um vínculo de subordinação entre mentor e mentorado. Outra distinção entre as duas práticas encontra-se relacionada ao escopo e ao prazo de duração das mesmas. Coaching normalmente acontece em um curto espaço de tempo em comparação com a prática de Mentoring, que só é efetiva a médio ou longo prazo. Este envolve um escopo de ação bastante amplo e genérico vinculado a todas as competências, direta ou indiretamente, associadas à função do profissional submetido à prática. Aquele trata de um escopo específico e bem definido vinculado a algumas competências selecionadas. Ensher e Murphy (2005) atestam que um dos motivos que leva uma organização a implantar a prática de Mentoring é tornar a sucessão de postos uma tarefa fácil. Para elas, a distinção entre Mentoring e Coaching é clara, entretanto, afirmam perceber que em determinados círculos a confusão entre as práticas já é percebida. Afirmam, também, que coaches não são mentores. Por outro lado, um mentor pode fazer uso da prática de Coaching para potencializar seu trabalho de Mentoring, confirmando a idéia de que o Coaching pode ser aplicado em conjunto com as práticas organizacionais supracitadas e em especial com Mentoring. O importante é que cada uma seja aplicada de acordo como os objetivos que se deseja alcançar, tendo em mente o que cada uma pode proporcionar e sabendo quando aplicá-las. Fazendo-se uma analogia com as gerações de Gestão do Conhecimento, Mentoring está para a primeira geração, assim como Coaching, para a segunda geração de Gestão do Conhecimento o que não impede que as duas sejam integradas conforme visto na abordagem de McElroy descrita anteriormente, a primeira preocupando-se com a transferência e disseminação do conhecimento já existente, e a segunda buscando a criação

80 81 de novos conhecimentos. Como exemplo, Paula (2005) recentemente publicou um livro no Brasil apresentando uma metodologia para o desenvolvimento de desempenho em liderança em que faz uso de diversas práticas, inclusive algumas citadas acima. O modelo mostra-se bastante interessante e destaca-se pela integração de diversos conceitos e práticas, entretanto, o autor escolheu denominar seu modelo de Coaching Executivo. Ressalta-se que a crítica não se encontra no modelo, mas sim na utilização inadequada do termo, já que o mesmo faz menção à área de estudo específica, distinta do conteúdo apresentado naquele trabalho. Agora que Coaching já foi conceituado e o que não se reconhece como Coaching foi esclarecido, o papel do Coach será detalhado e, em seguida, será retratado a quem se aplica e como se aplica a prática dentro das organizações O PAPEL DO COACH Ao entender-se o papel que um coach deve exercer, torna-se mais fácil compreender a própria prática. Com esse intuito são apresentadas algumas vertentes descrevendo as possíveis ações e funções exercidas por um coach. A primeira vertente é resumida na lista de atitudes e ações apresentada a seguir. Segundo Thorne (2004), é papel do coach: construir um ambiente positivo de interação; fazer perguntas que conduza à análise das necessidades do coachee; utilizar perguntas abertas para investigação; dar enfoque às necessidades do coachee; oferecer sugestões que ampliem as visões expressas pelo coachee; escutar ativamente;

81 82 procurar, estimular o surgimento de idéias e potencializá-las; dar feedback; acordar planos de ação para desenvolvimento do coachee; monitorar o desempenho das ações planejadas; dar apoio e suporte contínuo; enfatizar a melhoria de desempenho na função atualmente exercida pelo coachee; auxiliar o coachee a aumentar seu desempenho para alcance dos padrões requeridos; enfatizar o presente. A segunda abordagem relata a percepção e experiência do CCL, conforme apresentada no Quadro 2, e trata de papéis específicos que um coach pode desempenhar em função de diferentes situações que podem ocorrer em momentos distintos no processo de Coaching. PAPEL Especialista Parceiro de pensamento reflexivo Fornecedor de feedback Interpretador de feedback Parceiro de diálogo Parceiro de prática DESCRIÇÃO A especialidade do coach é normalmente distinta da do coachee, o que não impede que se assemelhe ou esteja de alguma forma relacionada à do coachee. É apropriado que o coach compartilhe sua própria experiência com o coachee se este puder se beneficiar da perspectiva de quem já passou ou viveu determinada situação parecida com a que se encontra. O coach conduz o coachee ao pensamento reflexivo pela investigação de premissas, pela criação de hipóteses relativas a possíveis resultados, pelo desafio, servindo de anteparo sonoro e pelo compartilhamento de diferentes perspectivas. Esse é um papel de grande auxílio para o coachee, visto que permite a revisão de seus modelos mentais e de compreensão do mundo. Nesse papel o coach dá retorno honesto em relação às ações do coachee. Por meio da exemplificação e da conscientização de forma focada e tangível. O coach ajuda o coachee a lutar contra as deficiências de competências não solucionadas ou a potencializar forças que o coachee não estava fazendo uso. O coach auxilia o coachee a enfrentar desafios de sua própria rotina de trabalho. Auxilia o coachee a detectar e lidar com questões interpessoais e bloqueios de aprendizagem. Também auxilia o coachee a planejar estratégias para remover ou confrontar os bloqueios existentes. Existem momentos em que o coachee espera que o coach tenha as respostas para suas perguntas, que lhe diga o que fazer, especialmente se estiver lidando com uma situação particularmente difícil e desafiadora. Como parceiro de diálogo, o coach posiciona o peso da ação, da aprendizagem e da mudança sobre os ombros do coachee. Nesse papel, o coach desempenha a função de personagem em uma encenação de cenários, permitindo a simulação de diferentes situações.

82 83 PAPEL (CONT.) Contador ou Controlador Fornecedor de reforço positivo Conselheiro Historiador Modelo DESCRIÇÃO (CONT.) Nesse papel o coach precisa garantir que o coachee se responsabilize pela condução de seus planos e de suas ações. O coach acompanha e registra a evolução das atividades, levando em consideração a natureza complexa do ambiente organizacional. Dessa forma sendo flexível quando necessário e auxiliando o coachee a responder ao ritmo de mudança inerente às organizações contemporâneas. O coach prove reforço, reconhecimento e encorajamento à medida que o coachee tenta realizar mudanças. O coach faz uso desse papel para expressar sua confiança no coachee, modelando as mudanças de comportamento solicitadas. Auxilia o coachee a lidar com e confrontar as questões emocionais envolvidas no processo de mudança e desenvolvimento. Especialmente, se a pessoa estiver experimentando grandes mudanças de função ou de responsabilidade dentro da organização. O coach prove apoio e suporte, mas não como um fornecedor de conselho, sim como um ouvinte que pode ajudar o coachee a desenvolver estratégias apropriadas para lidar de forma rápida e substancial com as mudanças em ação. Embora, esse não seja um papel muito empregado, é extremamente importante. O papel de historiador contribui significativamente com o desenvolvimento do coachee permitindo que ele se lembre como o mesmo pensava e agia a alguns meses passados, retratando o caminho e as mudanças ocorridas nesse período. O papel de modelo é muito importante, O coachee aprende por meio da observação da postura constante do coach que se apresenta como bom ouvinte, de pessoa aberta e disposta a se engajar no processo de aprendizagem. Com isso, o coachee passa a fazer o mesmo com outras pessoas. O modelo e o estilo de interação do coach durante todo o relacionamento são muito importantes para estimular o coachee a interagir de forma mais efetiva com outros. Quadro 2 - Os diversos papéis de um coach Fonte: Adaptado de McCauley e Douglas (2004 apud TING; SCISCO, 2006, p ) Essa diferenciação de papéis mostra-se particularmente interessante, visto que permite a compreensão do tipo de relacionamento que precisa ser construído durante a interação entre coach e coachee. Depois de listadas algumas ações e atribuições de um coach, feita a contextualização dessas atribuições em relação às expectativas do coachee e as obrigações de um coach, serão apresentadas as competências que um coach deve dominar e colocar à disposição do coachee, de acordo com os padrões profissionais estabelecidos pela ICF. Segundo a ICF, um coach deve possuir 11 competências específicas para atuar como tal. Essas 11 competências são agrupadas em 4 seções, apenas como o objetivo de organização lógica e de facilitar a compreensão. Nenhuma competência é mais relevante que outra. Todas são igualmente importantes e precisam ser bem desenvolvidas. Essas competências encontram-se diretamente vinculadas aos fundamentos da prática

83 84 de Coaching que serão mais bem detalhados nas próximas seções. Não obstante, são listadas e resumidas a seguir: A. Estabelecimento dos alicerces de sustentação 1) Respeitar orientação ética e padrões profissionais entendimento da ética e dos padrões de Coaching; habilidade para aplicá-los, adequadamente, em todas as situações de Coaching; 2) Estabelecer o acordo sobre o Coaching habilidade de entender o que é necessário na interação específica de Coaching e de chegar-se a um acordo com o possível coachee sobre o processo e o relacionamento de Coaching; B. Co-criação do relacionamento 3) Estabelecer confiança e intimidade com o coachee habilidade de criar um ambiente seguro e de apóio que promova continuamente a confiança e respeito mútuo; 4) Ser presente em relação ao Coaching habilidade em estar totalmente cônscio e de criar relacionamento espontâneo com o coachee, empregando um estilo aberto, flexível e confiante; C. Comunicação efetiva 5) Escutar ativamente habilidade de focar-se completamente no que o coachee está falando e no que não está, entender o significado do que é dito no contexto dos anseios do cliente e apoiar a expressão pessoal do coachee; 6) Fazer perguntas poderosas habilidade de fazer perguntas que revelem a informação necessária ao benefício máximo da interação e do coachee; 7) Comunicação direta habilidade de se comunicar efetivamente durante as

84 85 sessões de Coaching e de utilizar linguagem que exerça o maior impacto positivo junto ao coachee; D. Facilitando a aprendizagem e seus resultados 8) Criar consciência habilidade de integrar e corretamente avaliar fontes múltiplas de informação; habilidade de fazer interpretações que auxiliem o coachee a ganhar consciência e, assim, alcançar os resultados previamente acordados; 9) Planejar ações habilidade de criar com o cliente oportunidades de conhecimento contínuo, no decorrer do processo de Coaching e nas situações pessoais/trabalho; habilidade de criar novas formas de ação que conduzam de forma mais efetiva aos resultados previamente acordados; 10) Planejar e estabelecer metas habilidade para desenvolver e sustentar um plano efetivo de Coaching junto com o coachee; 11) Gerenciar progresso e responsabilidade habilidade de manter a atenção no que é importante para o coachee; habilidade de deixar que o coachee se responsabilize pela tomada de ação A QUEM SE APLICA E COMO SE APLICA DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES Muitas das abordagens trazidas no início da apresentação sobre o tema Coaching tratam a prática como uma atividade realizada entre um coach e um coachee, ou seja, uma relação um para um (1:1). Como percebido, alguns autores inclusive, chegam a considerá-la como a única possibilidade, por alegar ser a mais efetiva. Não obstante, vários são os utilizadores que também a aplicam em equipes

85 86 (HUDSON, 1999; HARGROVE, 2002; WHITMORE, 2006). Nos casos de aplicação da prática a indivíduos ou a equipes, o processo se dá através de encontros, sessões, conforme a agenda dos envolvidos e o plano de trabalho implementado. Outra possibilidade que vem sendo amplamente estimulada é a aplicação da prática pelos líderes organizacionais, em diversos níveis de liderança (TING e SCISCO, 2006; HBSP, 2004; THORNE, 2004; MORGAN et al, 2004). O Coaching passa a ser visto como uma competência de liderança, já que o desenvolvimento individual de seus liderados é visto como uma de suas responsabilidades. Ting e Scisco (2006) acreditam que o desenvolvimento pode ocorrer durante as experiências diárias de trabalho e, à medida que o Coaching é incorporado às atividades diárias e rotineiras de desenvolvimento de uma equipe, esse torna-se uma poderosa ferramenta que auxilia pessoas a acessar e a fazer uso das lições e experiências. A idéia não é a de transformar o líder em um coach, mas sim de levar a prática para dentro do ambiente organizacional. Ao desenvolver essa competência, o líder pode aplicá-la com outros colegas com quem interage rotineiramente. Para Thorne (2004), uma das grandes mudanças de paradigma relacionadas à aprendizagem e ao desenvolvimento refere-se ao novo papel do líder como promotor de aprendizagem dentro do ambiente de trabalho. Nessa linha, destaca-se o trabalho de Peter Senge, o qual propõe um modelo de aprendizagem organizacional em que expressa os conceitos fundamentais de uma organização que aprende, e coloca a mudança na forma de interagir como uma das condições-chave para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado (SENGE, 2002). Neste mesmo contexto Blank (1995) ressalta que a liderança tem suas raízes no relacionamento dos líderes e seguidores. Portanto, uma das principais tarefas de todos os

86 87 líderes é desenvolver e manter um sólido relacionamento com as outras pessoas. Diante do exposto, o Coaching pode ser utilizado em uma variedade de processos de desenvolvimento, formal ou informalmente, seja em uma interação um para um, aplicado à equipe ou incorporado às atividades de liderança. Como resultado, a prática torna-se mais abrangente, passando pelos indivíduos, pelas equipes e atingindo toda a organização, propiciando uma visão sistêmica. Ela permite, ainda, a criação de um processo de aprendizagem que apóia a capacidade de crescimento de cada indivíduo e, em conseqüência, conduz ao crescimento organizacional. O efeito corporativo da transformação individual crescimento e desempenho pode elevar o desempenho organizacional, entretanto, esse efeito só será possível se o indivíduo identificar-se com os objetivos da organização. (THORNE, 2004) Conforme citado anteriormente, o Coaching é um componente essencial do processo de aprendizagem e também uma competência essencial a bons líderes. Para líderes e gerentes em todos os níveis e em todos os tipos de organização, as mais importantes lições surgem com a experiência. Por isso, as pessoas precisam encontrar um caminho para processar essa experiência: para refletir sobre ela, contextualizá-la e criar planos que as conduzam a colocar em ação aquilo que foi aprendido. Coaching é uma ferramenta efetiva que pode ser utilizada para auxiliar as pessoas a aprender a partir das próprias experiências. Líderes em nível médio e alto ocupam uma posição especial de onde podem empregar essa ferramenta com efetividade e precisão incomuns. Além disso, possuem a vantagem de entender bem o contexto organizacional em que trabalham e possuem um amplo repertório de lições aprendidas para se embasarem, enquanto auxiliam outros a encontrar e colher suas próprias lições (TING e SCISCO, 2006). Com o propósito de ilustrar a utilização da prática de Coaching, cita-se Michelman (2005), que apresenta uma pesquisa realizada em 2004, pela Right Management Consultant,

87 88 localizada na Filadélfia, EUA, em que é relatado que 86% das empresas alegam fazer uso de Coaching com o objetivo de aprimorar habilidades de futuros líderes organizacionais. O artigo também indica que a empresa IBM possuía, na época, mais de 60 coaches certificados em seu quadro de colaboradores O PROCESSO DE COACHING Os detalhes de aplicação e condução da prática de Coaching não serão apresentados neste trabalho por serem muito específicos. Entretanto, com o propósito de tornar a explanação clara e ilustrativa, selecionaram-se dois modelos para serem sucintamente exibidos. Vários são os modelos e métodos de aplicação de Coaching disponíveis. O método ou modelo de aplicação da prática é escolhido conforme a abordagem selecionada. A partir dessa escolha, o coach pode, então, definir os procedimentos e técnicas mais adequados à abordagem selecionada. O modelo descrito por Hudson (1999) é composto por 8 passos, conforme exibido no Quadro 3, e retrata as etapas de desenvolvimento da interação de Coaching. Caracteriza-se como um processo de ação seqüencial e metódico. ESTÁGIO 1. Estabeleça a relação coach - coachee 2. Formule um acordo de Coaching 3. Foque a orientação em uma visão de futuro e não no problema FOCO Construção de confiança. Para isso, escute, crie empatia e espelhe de volta para o coachee o que está percebendo. Busque entender o cliente e suas necessidades. Definição do que faz e do que não faz parte do acordo. Estabeleça e formalize as expectativas mútuas em relação ao processo. No futuro que o coachee almeja. Descubra o propósito e as qualidades do cenário que o coachee deseja construir. Não dê ênfase ao que não está funcionando, construa a visão futura.

88 89 ESTÁGIO (CONT.) 4. Construa um cenário de mudança FOCO (CONT.) Desenvolvimento de plano ou planos estratégicos voltados para o futuro. Crie metas centradas no cliente e os passos a serem seguidos de acordo com a escala de tempo definida pelo cliente. 5. Resista à resistência Diminuição de resistência. Quando as metas tornam-se mais próximas de ser alcançadas é comum que o coachee tenha dificuldades de continuar e encontre vários obstáculos. Não é papel do coach remover os obstáculos, mas estimular o coachee a fazer isto e a tornar-se responsável pelas ações que conduzem ao alcance da meta. A palavra chave aqui é cooperação. 6. Desafie, investigue e confronte 7. Detalhe o novo cenário enquanto o relacionamento é aprofundado 8. Conclua o relacionamento formal e inicie a fase de acompanhamento Associação de senso de propósito com a visão do resultado esperado. Explore possibilidades e oportunidades. Desafie as zonas de conforto. Detalhes, tempo, prioridades, integração e revisão. Valide, reveja, revise e amplie o plano estratégico. Celebre os resultados atingidos pela interação. Valide e fortaleça o cliente pelo resultado atingido. Quadro 3 - Modelo de desenvolvimento de relacionamento de Coaching Fonte: Adaptado e traduzido de Hudson (1999, p ,) O segundo modelo selecionado refere-se ao modelo utilizado pelo CCL (TING; SCISCO, 2006) e adota uma abordagem que enfatiza os elementos de Coaching e de desenvolvimento que consideram efetivos. Ressalta-se que a estrutura assemelha-se mais a uma bússola que a um mapa, com isso, desviando-se de uma abordagem prescritiva e seqüencial. O Modelo será resumidamente relatado e sua representação visual pode ser apreciada na Figura 5. Figura 5 - Modelo de Coaching, CCL Fonte: Adaptado de Ting e Scisco (2006, p. 35)

89 90 O modelo utilizado pelo CCL é constituído de três aspectos principais: relacionamento: descreve o contexto em que a prática de Coaching se dá e encontra-se diretamente relacionado à construção de confiança; elementos de desenvolvimento (ADA): Avaliação, Desafio e Apoio. Por meio da avaliação constante torna-se possível visualizar todo o contexto de forma mais ampla, por isso, as avaliações ocorrem a todo o momento em um processo de Coaching. O elemento desafio relaciona-se à criação de um estado de desequilíbrio entre as necessidades e habilidades instauradas no momento e a expansão de possibilidades e oportunidades futuras. Objetiva tirar o coachee de sua zona de conforto e estimulá-lo a buscar e a perceber novas oportunidades e incorporar novas ações em seu repertório. O terceiro elemento é tido como um dos pilares de sustentação, visto que sem o apoio torna-se impossível a sustentação da estrutura de desenvolvimento. De forma geral, podem-se resumir as atividades de apoio em quatro ações: manutenção da motivação; acesso a recursos e estratégias; comemoração de pequenos sucessos e vitórias, assim como o gerenciamento das dificuldades e empecilhos que venham a surgir; e, por fim, a criação de uma pauta de aprendizagem sustentável; Resultados: efeitos visíveis, tangíveis ou intangíveis, diretos e indiretos. Esses surgem a partir do equilíbrio dos três elementos de desenvolvimento (ADA). Apesar de ser um componente resultante e ser discutido ao final da apresentação do modelo, na prática, segundo Ting e Scisco (2006), o processo de obtenção de resultados já mostra efeitos a partir dos estágios iniciais do relacionamento de Coaching. Os resultados, normalmente, concentram-se em três áreas: mudança de comportamento, melhoria de desempenho profissional e em crescimento pessoal e profissional.

90 91 Por fim, é importante ressaltar que os três aspectos são sinergéticos. As fases de construção do relacionamento, de desenvolvimento do coachee e de ocorrência dos resultados acontecem concomitantemente. Cada um dos aspectos informa e dispara novas atividades e perspectivas junto aos outros. Após o estudo e a discussão das diversas abordagens sobre Coaching, o papel que um Coach deve assumir e depois de ter-se exemplificado como esta prática pode ser aplicada, considerando-se que seres humanos são agentes adaptativos em constante mudança e adaptação ao sistema, na próxima seção será discutida a busca por novas atitudes, comportamentos e ações e o que a estimula BUSCANDO MUDANÇAS Gardner (2005), conhecido por sua teoria das inteligências múltiplas, postula que algumas pessoas mudam sua forma de pensar porque querem, outras porque precisam. Os seres humanos são os únicos seres especialistas em mudanças voluntárias. Segundo ele, é possível mudar a forma de pensar de pessoas próximas e, igualmente, ter a própria forma de pensar alterada por elas. Ele acredita que a mente humana é uma criação humana e, sendo assim, como toda criação humana, pode ser alterada. Porém, seja qual for a razão ou opção que leve à mudança, a responsabilidade por mudar cabe ao próprio indivíduo. Em momentos de mudanças mentais tão grandes, a capacidade de uma pessoa estar ciente do que passa na própria mente é crucial (GARDNER, 2005, p. 178). Da mesma forma, segundo Kofman (2002), o ser humano possui a característica da plasticidade, o que lhe permite redesenhar padrões de pensamento, sentimento e comportamento. Na caracterização do período atual, competitividade, diversidade, complexidade e

91 92 inovação são palavras freqüentemente empregadas. Para lidar com mudanças é preciso mudar; criando, assim, um ciclo infinito de novas condutas. Nesse contexto de constante evolução, presume-se que profissionais enfrentem desafios ainda não experimentados por si ou pela própria organização que integram. A postura de observador externo finalmente dá lugar à postura de participante ativo responsável pela coconstrução e co-criação de novas possibilidades. Valerio e Lee (2005) afirmam que muitos executivos têm buscado apoio no Coaching com o objetivo de alcançar crescimento e desenvolvimento profissional e expansão de potencial. Hargrove (1999) afirma que, por meio do Coaching, é possível romper limites e solucionar problemas complexos em face às mudanças e à complexidade. É possível despertar pessoas para aprenderem e para construírem competências necessárias ao sucesso. Hargrove (2002) reforça sua visão sobre Coaching como um método que se baseia na expansão das capacidades humanas com o intuito de criar um futuro extraordinário, envolvendo a reinvenção pessoal e organizacional, e que se dá no domínio da realização, não da terapia. Para instigar pessoas e organizações a aceitarem e desejarem mudanças é preciso torná-las parte efetiva do processo e não apenas parte atingida. É preciso cuidar e refletir sobre cada componente e cada parte do processo, sem perder o foco sistêmico e sem desconsiderar questões éticas e morais, mas, sobretudo, com transparência e clareza de intenções e de objetivos. Com base no exposto e com o propósito de melhor contextualizar o papel da prática de Coaching junto ao campo de estudo da Gestão do Conhecimento, na próxima seção serão apresentadas algumas situações em que já se percebe a utilização do Coaching como prática de Gestão do Conhecimento.

92 A PRÁTICA DE COACHING COMO PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Poucas são as menções de utilização da prática de Coaching como prática de Gestão do Conhecimento. O primeiro caso percebido na literatura brasileira, refere-se à utilização da prática pela empresa estatal brasileira Petrobras, Petróleo Brasileiro S.A. (BATISTA, 2004). Segundo Batista (ibid.), os motivos que levaram a empresa a essa escolha foram: a importância de estimular o compartilhamento de conhecimento em área estratégica para a empresa e o país (exploração de petróleo); assim como a faixa etária alta dos empregados e a aproximação da aposentadoria para muitos técnicos de alto nível, motivou a Petrobras a estimular práticas de Coaching, Mentoring e Comunidades de Práticas virtuais. A Petrobras entende Coaching como uma prática que retém competências e preserva práticas; acelera a formação gerencial e o compartilhamento de conhecimento; fixa os valores e os comportamentos desejados para a cultura corporativa; dá suporte aos programas de transformação e crescimento da empresa; identifica e aprimora talentos; e desenvolve o potencial das pessoas (ibid., p. 41 ). Em outra pesquisa, Governo que aprende: gestão do conhecimento no setor público BATISTA et al (2005) analisou as ações de mudança na gestão pública brasileira em relação à implementação de práticas de Gestão do Conhecimento. Nesse trabalho, a prática de Coaching é apresentada como uma prática de Gestão do Conhecimento. Os resultados apresentados mostraram a ocorrência da prática de Coaching em 28,3% dos órgãos da administração direta e das empresas estatais brasileiras participantes da pesquisa, em níveis distintos de aplicação, mas apenas em 4,2% das organizações essa prática é amplamente disseminada (BATISTA et al, 2005).

93 94 Diante da certeza de existência de casos de aplicação de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento, desponta à necessidade de investigação mais profunda sobre essa assertiva, enriquecendo assim a discussão sobre o tema deste trabalho de pesquisa COMO MEDIR RESULTADOS DA APLICAÇÃO DA PRÁTICA DE COACHING Por fim, antes de ser apresentada a pesquisa realizada, faz-se importante discutir como é possível medir os efeitos resultantes da prática de Coaching. Por ser uma área de estudo recente, as pesquisas nessa área ainda não são conclusivas e não há uma forma própria definida para essa mensuração. A falta de uma forma objetiva, sistemática e adequada para se medir os resultados individuais e organizacionais atrelados à prática de Coaching nas organizações, assim como os processos que conduzem a esses resultados, gera a possibilidade de se imputar notoriedade negativa à prática. (ARGYRIS 2000 apud TCEF, 2004) Segundo Douglas e Morley (2000), o futuro do Coaching como um serviço profissional efetivo e legitimado depende de dados empíricos confiáveis que suportem sua efetividade como ferramenta de desenvolvimento focada no talento executivo. Os autores acreditam que parte desse trabalho já se encontra em realização e profissionais competentes, advindos de várias áreas (psicologia, ciência comportamental, assistência social, administração, educação e desenvolvimento organizacional) estão buscando formas de coletar, estudar e interpretar as informações. O CCL que, como visto, já faz uso da prática há mais de três décadas, afirma que o mesmo pode ser medido de várias formas, qualitativas e quantitativamente, formal ou informalmente. As medidas qualitativas informais envolvem a auto-avaliação do coachee com

94 95 base em suas próprias medidas e percepções pessoais, envolvendo, também, a solicitação de feedback a pessoas de seu círculo de confiança (TING; SCISCO, 2006). Medidas qualitativas mais formais envolvem a utilização de técnicas de entrevista direcionadas às áreas específicas trabalhadas no processo de Coaching com base nos planos estratégicos definidos. Medidas quantitativas envolvem a aplicação de questionários e de instrumentos de avaliação por escrito, e têm utilizado vários tipos de avaliações de desempenho profissional, dentre eles a avaliação 360 graus. Esta avaliação, segundo Reis (2000) caracteriza-se como uma técnica de avaliação de desempenho que se utiliza de múltiplas fontes simultâneas de realimentação na qual os participantes recebem feedback estruturado de seus pares, superiores, subordinados e outros possíveis envolvidos no contexto organizacional. A preocupação com esse tema é crescente, por isso, profissionais e empresas vêm estudando a aplicação de técnicas e abordagens já utilizadas em outras áreas com o propósito de validar formalmente as vantagens de utilização da prática (PHILLIPS; MITSCH, 2002). Alguns trabalhos nessa área também se encontram em fase de planejamento no programa de pós-graduação da Universidade Católica de Brasília, com base na teoria da complexidade e da dinâmica de sistemas não-lineares por meio do estudo da utilização do modelo Meta Learning (LOSADA, 1999). Esse modelo destaca-se por abordar o espaço emocional favorável ao alto desempenho à luz da teoria da complexidade, tratando a complexidade das relações humanas a partir de uma abordagem não-linear e sistêmica, baseando-se no sistema matemático de Lorenz. Nos próximos capítulos serão apresentados a pesquisa realizada e os resultados obtidos.

95 96 CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA Nesta seção introdutória serão apresentados conceitos relativos à metodologia, método e técnica de pesquisa com o intuito de melhor contextualizar o conteúdo a ser apresentado no decorrer do capítulo. Em seguida serão descritos o universo da pesquisa, o método e respectivas técnicas aplicados nas diversas etapas de elaboração, desenvolvimento e apresentação desse trabalho investigativo. Como se vê adiante, Figueiredo e Souza (2005, p. 61) apresentam distinção entre metodologia e método: A metodologia cuida dos caminhos, dos procedimentos e das formas de fazer ciência. É uma preocupação instrumental na construção do saber. Enquanto o método refere-se ao conjunto de regras que se elege em um determinado contexto de estudo [...]. E ressaltam ainda que Adotar um método é adotar uma determinada forma de tratar o objeto em estudo. (ibid., p. 65). Tomando por base vários conceitos de método, Moresi (2004, p. 16) resume método como: [...] conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.. Por último, nesse mesmo contexto, apresenta-se o significado do termo técnica em relação ao método. De forma simplista, o método pode ser interpretado por o quê precisa ser feito com base em regras pré-definidas dentro de um determinado contexto, enquanto a técnica, pelo como fazer. Uma ou mais técnicas de pesquisa podem ser utilizadas para dar suporte à opção metodológica selecionada, contudo é indispensável que sejam as formas mais adequadas ao alcance dos objetivos da pesquisa.

96 97 Ressalta-se que a partir deste ponto o emprego dos termos apresentados acima ocorrerá sem uma preocupação formal em distingui-los O MÉTODO CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA O presente trabalho apresenta-se como uma pesquisa de natureza aplicada, fazendo uso da abordagem quantitativa. Quanto aos fins é classificada como pesquisa descritiva e, quanto aos meios de investigação, como pesquisa bibliográfica e de campo, fazendo uso de técnicas de pesquisa quantitativo-descritiva e de medida de atitude/opiniões HIPÓTESES HIPÓTESE PRINCIPAL Coaching pode ser aplicado, no ambiente organizacional, como uma prática de Gestão do Conhecimento HIPÓTESES SECUNDÁRIAS Coaching é uma prática pouco conhecida no ambiente organizacional brasileiro; Coaching é uma prática pouco utilizada no ambiente organizacional brasileiro;

97 98 A prática de Coaching no ambiente organizacional pode produzir resultados profissionais e organizacionais positivos UNIVERSO DA PESQUISA Com o objetivo de buscar respostas às hipóteses levantadas, dois grupos de estudo foram selecionados para a realização da pesquisa. Um grupo formado por representantes das 150 (cento e cinqüenta) melhores empresas para se trabalhar, eleitas como referência em gestão de pessoas pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição 2005, e que será referenciado no decorrer do documento como grupo Empresas. E o segundo grupo, composto por profissionais das áreas de Gestão do Conhecimento, Gestão Organizacional e de Pessoas e por Coaches. Este grupo será denominado grupo Profissionais O GRUPO EMPRESAS Para a composição deste grupo de estudo, optou-se por trabalhar com uma população finita e conhecida, as 150 (cento e cinqüenta) melhores empresas para se trabalhar 10 eleitas pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição Segundo o Guia (2005), as 150 (cento e cinqüenta) empresas, eleitas em 2005, foram categorizadas em três grupos de acordo com o número de funcionários (Gráfico 1). 10 Ver Anexo 1 listagem das empresas.

98 99 42% 28% 30% menos de 500 de 501 a 1500 acima de 1500 Gráfico 1 - Distribuição das 150 melhores empresas para se trabalhar por números de funcionários Fonte: Adaptado do Guia (2005, p. 39). Entre as classificadas, encontravam-se empresas representantes das cinco regiões brasileiras. Destacando-se a região Sudeste pela maior concentração, 96 empresas estando 83 delas localizadas no estado de São Paulo. Pode-se observar a distribuição das empresas por região no Gráfico 2. Norte 5 Nordeste 5 Regiões Centro-oeste 6 Sudeste 98 Sul Empresas Gráfico 2 - Distribuição das empresas por região Brasileira Fonte: Guia (2005) No período, todas as empresas juntas representavam 20 (vinte) setores da economia brasileira, distribuídos conforme detalhado no Quadro 4, seguindo a ordem quantitativa decrescente. Dessa forma, é importante ressaltar que, se todas as empresas juntas fossem uma única empresa, em âmbito nacional apresentaria o seguinte perfil: a) faturamento bruto de 260 bilhões de reais, equivalente a 14,4% do PIB 11 Brasileiro; b) somatório de funcionários, 11 PIB Produto Interno Bruto

99 100 trainees e estagiários de indivíduos, dentre eles, 66% homens e 34% mulheres; c) total de executivos igual a profissionais, sendo 80% homens e 20% mulheres. Sobre o Guia, é importante salientar que ele é um retrato do que há de mais efetivo nas práticas de gestão de pessoas no país justamente porque tem como base a opinião de quem mais se interessa pelo assunto: os funcionários das 150 empresas classificadas. Trata-se de um universo de pessoas que trabalham para organizações que, juntas, faturaram no ano passado bilhões de reais, o equivalente a 14,4% do PIB nacional. (GUIA, 2005, p. 39). Tomando-se o quantitativo empresarial do quadro acima como base para a obtenção da amostra, todas as empresas foram convidadas a participar do estudo, com exceção de seis delas por não ter sido possível a obtenção dos respectivos dados de contato. Setor da Economia Empresas por Setor Química e Petroquímica 19 Farmacêutico 14 Bancos 13 Tecnologia e Computação 11 Automotivo 10 Serviços Diversos 9 Serviços Financeiros 9 Metalurgia e Siderúrgica 8 Serviços de Saúde 8 Eletroeletrônico e Mecânica 8 Comércio Varejista 7 Indústrias Diversas 7 Plásticos e Borracha 6 Grupos 5 Serviços de Transporte 5 Serviços Públicos 3 Higiene, Beleza e Limpeza 3 Indústria Moveleira 3 Telecomunicações 2 Quadro 4 - Distribuição das empresas por setor econômico. Fonte: Guia (2005) O instrumento de pesquisa foi apresentado aos representantes da área de Gestão de Pessoas de cada empresa que, então, indicaram o participante mais adequado para o envio e posterior preenchimento do questionário eletrônico da pesquisa. No total, 61 empresas se manifestaram oficialmente, por meio de seus representantes, em relação à participação nesta pesquisa. Destas, 14 declararam não ter interesse ou não ser 12 Dados referentes ao ano de 2004.

100 101 viável participar deste estudo naquele momento, enquanto 47 responderam ao questionário da pesquisa. Definido o nível de confiança em 95%, o erro amostral obtido foi de 0,094. Diante disso, a amostra pôde ser caracterizada como parte significativa e representativa dessa população O GRUPO PROFISSIONAIS O Segundo grupo de estudo foi formado por profissionais advindos das áreas de Gestão do Conhecimento, Gestão de Pessoas e por Coaches ou praticantes da prática de Coaching. Esta população foi tratada como população infinita por não ter sido possível definir com exatidão o número de profissionais que a compõe e, conseqüentemente, o tamanho apropriado para uma amostra fidedigna. Desse modo, para fins estatísticos, o grupo Profissionais não pôde ser formalmente denominado amostra. Na prática, isso significa que os resultados obtidos junto a esse grupo não podem ser considerados como uma representação fiel da opinião de todos os profissionais com perfil similar. Os resultados são significativos, mas representam apenas a percepção do próprio grupo. Por meio do envio de mensagem eletrônica 13 a grupos de discussão e associações vinculadas às áreas competentes, os integrantes dessas comunidades foram convidados a responder à pesquisa e também a reenviar o convite a outros profissionais que considerassem estar dentro do perfil preestabelecido, descrito no convite. Dessa forma, foram contatados: SBGC Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (Nacional e Pólo Distrito Federal); 13 Ver Anexo 2 mensagem encaminhada ao grupo Profissionais.

101 102 MGCTI - Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília; ABRH Associação Brasileira de Recursos Humanos (Âmbito Nacional e Distrital); ICF Federação Internacional de Coach, capítulos Brasil e São Paulo (os dois únicos estabelecidos até aquele momento); ICI Instituto de Coaching Integrado (Instituto de Formação de Coaches); Grupo Coaching-Brasil 14. Ao todo, 108 questionários foram preenchidos. Dos respondentes, 58 profissionais forneceram dados de identificação completos ou parciais e 50 não se identificaram. Considerando apenas dados de identificação válidos, o perfil do grupo é apresentado a seguir: a. 58% eram homens e 42%, mulheres; b. 44% possuíam menos de 5 anos de experiência profissional; 16%, entre 5 e 10 anos não completos; 30%, entre 10 e 20 anos não completos; e 10% possuíam mais de 20 anos de experiência profissional; c. em relação à área de atuação, os dados de identificação permitiam que mais de uma área fosse definida. Sendo assim, 30 profissionais identificaram-se como gestores (esfera gerencial ou diretiva); 23 como profissionais da área de Gestão do Conhecimento; 22 como profissionais de TI; 12 como profissionais das áreas de Desenvolvimento de Pessoas e de RH; e 12 como coaches INSTRUMENTO DE PESQUISA Para a elaboração do instrumento de pesquisa, tomando-se como base os objetivos e as 14 Disponível em <

102 103 hipóteses firmadas, escolheu-se o caminho que conduziria a sua montagem: o de perguntar às pessoas o que fazem e como pensam em relação ao objeto da pesquisa. A forma definida para a realização desse questionamento foi a aplicação de um questionário eletrônico: o instrumento 15 principal para o levantamento e coleta dos dados desta pesquisa. Segundo Yaremko et. al. (1986, p. 186 apud GUNTHER, 1999, p ), um questionário pode ser definido como: [...] um conjunto de perguntas sobre um determinado tópico que não testa a habilidade do respondente, mas mede sua opinião, seus interesses, aspectos de personalidade e informação biográfica. Definido o instrumento a ser utilizado, conhecidas as características da população e tendo em mente o objetivo do estudo foi possível realizar a etapa de determinação das perguntas, relacionando os respectivos itens aos conceitos advindos da fundamentação teórica. Mormente, foi possível também definir o grau de complexidade dos itens a serem apresentados e a forma de aplicação do instrumento. Antes da apresentação da estrutura lógica do questionário e respectivos pontos de atenção dados a cada item, cabe ressaltar que a forma de aplicação selecionada foi a observação direta com a auto-aplicação do questionário por mídia eletrônica, via Internet. Segundo Gunther (1999), essa técnica apresenta elevado nível de minimização da variabilidade indesejada e de maximização da variabilidade desejada, sendo que esta se refere às próprias respostas e aquela, aos comportamentos de quem responde, de quem ou como se administra o instrumento e da forma de transcrição das respostas. Assim, o questionário de pesquisa foi desenvolvido e codificado por linguagem de programação, PHP, e de ferramenta de gerenciamento de dados, Mysql, para disponibilização via Internet, permitindo acesso direto aos respondentes em local e horário desejados. Por ser importante garantir que a estrutura e a forma de apresentação de um 15 Os termos instrumento e questionário serão empregados sem distinção.

103 104 questionário sejam respeitadas quando submetidas ao meio escolhido, a forma de aplicação de um instrumento encontra-se diretamente relacionada à forma como é elaborado. Com isso claro, pode-se, então, explicar a maneira como o questionário foi estruturado para disponibilização eletrônica. Para essa tarefa, tomou-se como premissa que a simples solicitação de participação não seria suficiente, era preciso que o respondente fosse convencido e atraído a contribuir com a pesquisa. Diante desse desafio, seguiram-se as sugestões de Dillman (1978 apud GUNTHER, 1999), resumidas em três etapas: estabelecer confiança, reduzir o custo da resposta e recompensar o respondente. O estabelecimento de confiança foi traduzido pelo oferecimento prévio de apreciação da participação do respondente; pela identificação do solicitante com instituições conhecidas e legitimadas e para isso foi estabelecido o vínculo da autora da pesquisa não só com a Universidade Católica de Brasília, mas também com a SBGC; e, por fim, pelo aproveitamento de outros relacionamentos de troca, como o compartilhamento dos resultados com os respondentes, a disponibilidade para o esclarecimento de dúvidas e a troca de opiniões e de experiência sobre o tema. Para aumentar as possibilidades de resposta, buscou-se que o questionário não somente parecesse breve, mas realmente o fosse, bem como não exigisse esforços físicos e mentais desnecessários, não apresentasse aos respondentes motivos de embaraço ou de subordinação e não representasse qualquer possibilidade de custo financeiro, mesmo não existente. Por fim, com o propósito de recompensar o respondente por sua participação, buscouse que o instrumento demonstrasse consideração pelo participante, através da utilização de linguagem adequada e apreciativa; apoiasse os valores dos respondentes; oferecesse recompensa concreta; e, principalmente, fosse interessante. É relevante ressaltar que foi

104 105 estabelecido o compromisso de posterior envio dos resultados consolidados àqueles que manifestassem esse desejo. Na mesma linha de Dillman (1978 apud GUNTHER, 1999), Gunther (1999) ressalta que um instrumento de pesquisa deve seguir as fases comuns de qualquer interação social, que consistem em um cumprimento, em uma interação e em uma despedida, sendo que: No cumprimento (a introdução) reconhece-se o outro e estabelece-se o nível de confiança apropriado e necessário. Segue-se a transação social em si, a interação pergunta resposta. Na despedida reforça-se qualquer sinalização de benefícios (futuros) já demonstrada. (ibid., p ). Tomando-se os cuidados apresentados anteriormente, elaborou-se uma mensagem eletrônica introdutória para ser encaminhada como convite à participação e o questionário eletrônico da pesquisa 16, dividido em duas seções: a de perguntas e a de identificação do perfil do respondente, nessa mesma ordem de apresentação. O questionário foi construído com 9 perguntas fechadas, 1 semi-aberta e 1 (secundária) aberta. Para a maior parte das perguntas fechadas, utilizaram-se escalas de intervalos que permitissem a classificação das respostas como positivas, negativas ou neutras. Algumas perguntas eram de preenchimento obrigatório e outras, opcional. A seqüência das perguntas foi ordenada por assunto e seguiu uma abordagem temática de partir-se do geral para o específico. As três primeiras perguntas buscavam avaliar o conhecimento do respondente sobre os temas tratados no questionário, com o objetivo de servir como filtro para as próximas perguntas, evitando possíveis constrangimentos ao tratar assuntos que o respondente desconhecesse. As perguntas 4 e 5 buscavam contextualizar os meios como o conhecimento da prática de Coaching foi construído e, também, avaliar a opinião dos respondentes sobre algumas abordagens referentes ao tema. A pergunta 6, composta por 4 partes (1 principal e 3 secundárias), buscava descrever a 16 Ver Anexo 3 questionário eletrônico

105 106 utilização da prática de Coaching dentro das organizações. A pergunta 7 buscava compreender a percepção e a experiência dos respondentes em relação aos possíveis resultados de negócio propiciados por meio da aplicação da prática de Coaching. A composição dos itens selecionados para essa pergunta foi elaborada com base em ocorrências encontradas na literatura estudada, considerando as expectativas organizacionais de alcance de resultados de negócio específicos, independente da prática utilizada. A pergunta 8 buscava compreender a percepção dos respondentes em relação aos possíveis resultados propiciados pela prática de Coaching quando comparada aos resultados esperados de uma prática utilizada para promover a Gestão do Conhecimento. Para a elaboração das perguntas 7 e 8, utilizaram-se, como base de fundamentação teórica, as abordagens de McElroy (1999a, 1999b, 2000, 2003a, 2003b) e de Firestone e McElroy (2002, 2003, 2005) relativas à Gestão do Conhecimento e aos critérios que caracterizam uma prática de Gestão do Conhecimento, conforme descrito no capítulo 2. A pergunta 9 buscava descrever a percepção dos respondentes em relação à conduta organizacional adotada para a promoção da Gestão do Conhecimento dentro das próprias organizações. Por último, a pergunta 10 buscava uma resposta para a hipótese principal deste trabalho de pesquisa: compreender a opinião dos respondentes sobre a aplicabilidade da prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento. Outro ponto importante a ser lembrado refere-se à ordem de preenchimento das dez perguntas, que não era única para todos os respondentes. De acordo com a opção de resposta selecionada, caminhos posteriores de preenchimento eram automaticamente designados. A Figura 6 detalha as possíveis seqüências de preenchimento em conformidade com as regras pré-definidas.

106 107 Na seqüência, é relevante ressaltar que se optou pela apresentação da seção de identificação do respondente apenas ao final do instrumento. Essa escolha foi feita com o propósito de evitar possíveis desistências na fase inicial, antes mesmo que se tentasse estabelecer um vínculo de confiança com o respondente, buscando, assim, mitigar a possível associação de não participação ao desejo de não identificação. No início desta seção, ressaltou-se a confidencialidade dos dados e a importância da identificação dos participantes para fins estatísticos. Definido e elaborado o instrumento de pesquisa, era imprescindível testá-lo antes do envio aos grupos de estudo. A apresentação das atividades de realização do teste piloto, de verificação da qualidade do esforço empregado até aquele momento e de realização de ajustes e melhorias apoiados em outras opiniões que não apenas as da autora serão descritas a seguir. Figura 6 - Organização seqüencial do questionário da pesquisa

107 PRÉ-TESTE E VALIDAÇÕES Para a aplicação do pré-teste, selecionou-se uma população com características semelhantes às dos grupos de estudo investigados, com o objetivo de identificar a totalidade da pesquisa, os efeitos dos erros das respostas e das faltas de respostas, a estimativa de tempo de preenchimento, a clareza, adequação e exatidão da linguagem empregada, entre outros. O convite 17 para a participação da fase de pré-teste e a descrição das orientações voltadas às atividades de validação do questionário seguiram as mesmas diretrizes de elaboração e de aplicação utilizadas na montagem do próprio questionário. Foram selecionadas e convidadas 50 pessoas para a realização da validação e do teste piloto do instrumento. Em resposta, foram obtidos 34 questionários preenchidos e 13 mensagens de retorno contendo as informações solicitadas conforme o roteiro destacado no Quadro 5. Quanto tempo levou para finalizar o preenchimento da pesquisa? Teve dificuldade em responder alguma pergunta, pois as opções fornecidas não eram suficientes, ou adequadas? NÃO SIM Qual? O que sugere como solução? Encontrou algum erro de português? NÃO SIM Qual? O que sugere como solução? Encontrou algum erro de programação? NÃO SIM Qual? Se fosse um dos selecionados para participar da pesquisa, acha que preencheria o instrumento? NÃO SIM Por favor, se a resposta for negativa, justifique: Qual sua opinião sobre o formulário eletrônico? Sugestões de melhoria: Deseja receber o resultado do trabalho de pesquisa? SIM NÃO Quadro 5 - Roteiro de validação e teste 17 Ver Anexo 3 Convite teste de instrumento de pesquisa

108 109 As sugestões de melhoria e de correção foram analisadas e tomadas em consideração. O processo de maximização da construção do questionário por meio da interação social mostrou-se de grande valia, permitindo a revisão 18 e o melhoramento do instrumento de medição e, conseqüentemente, viabilizando a validação prática e semântica do questionário. O questionário teve o seu desenvolvimento eletrônico finalizado e, em seguida, foi disponibilizado via Web em dois endereços distintos: um específico para uso com os representantes do grupo Empresas e outro para o grupo Profissionais. A única diferença entre as duas opções consistia na seleção obrigatória de uma empresa entre as ofertadas na lista. Opção, esta, localizada na tela inicial e disponível apenas na versão apresentada ao grupo Empresas. Posteriormente, na fase de tratamento dos dados, parte do questionário foi submetida, também, a uma minuciosa validação estatística. Entretanto, a descrição detalhada dessa validação será apresentada na seção que descreve a abordagem estatística utilizada para análise dos resultados coletados COLETA DE DADOS E PROCEDIMENTOS Como visto anteriormente, o questionário de pesquisa seria auto-aplicado. Contudo, não era esperado que as respostas fossem facilmente obtidas. Ante o exposto, para garantir uma maior participação dos respondentes, foram definidas estratégias distintas de abordagem aos grupos de estudo. A abordagem utilizada junto ao grupo Empresas será apresentada primeiro, por ser mais extensa e complexa. 18 Ver Anexo 5 Roteiro de alterações, após fase de testes.

109 ABORDAGEM EMPRESAS Para a abordagem junto a esse grupo, definiu-se buscar apoio de uma equipe de profissionais de telesserviços. O grupo era composto por uma supervisora e três atendentes. A primeira atividade realizada consistiu na qualificação dos dados de contato dos representantes de cada uma das 150 empresas. Buscou-se em cada empresa, com o apoio de um roteiro 19 para a interação, o contato do representante da área de Recursos Humanos. Acreditava-se que se a área não fosse a mais adequada para o preenchimento do questionário, com certeza, poderia indicar quem seria. Para isso, utilizaram-se as informações fornecidas no Guia (2005) e quando essas não conferiam, buscou-se também apoio em sites de pesquisas e listas telefônicas. Durante essa etapa, foi possível contatar 127 empresas via telefone, 17 através dos Sistemas de Atendimento aos Clientes (SAC) disponíveis no site institucional das mesmas e 6 não foram contatadas por não ser possível obter dados de contato corretos. Essa atividade levou aproximadamente quatro semanas. De posse dos dados de contato, em 15 de março de 2006, a mensagem eletrônica inicial que contextualizava o trabalho de pesquisa e convidava o representante a participar foi enviada. Alguns dias passados, a equipe de telesserviços voltou à cena e iniciou a fase de confirmação de recebimento do convite e de reforço da relevância da participação das empresas. Uma segunda mensagem de lembrança foi enviada na segunda semana de aplicação do instrumento. Faltando duas semanas para o término da coleta, previsto para 09 de abril de 2006, a equipe de telesserviços voltou a contatar os representantes que, anteriormente, demonstraram interesse na pesquisa ou se comprometeram verbalmente a respondê-la. 19 Ver Anexo 6 Roteiro para equipe de telesserviços.

110 111 Algumas dificuldades foram percebidas durante essa fase de coleta de dados. Percebeu-se que algumas empresas possuem políticas formais de comunicação externa, por isso seus representantes não poderiam responder a nenhuma pesquisa sem antes consultar as áreas de marketing e/ou de comunicações. Em uma das empresas, foram trocadas mais de 8 mensagens, iniciadas pelo próprio representante, para se alcançar a autorização interna necessária à participação na pesquisa. Outra constatação relevante ocorreu na fase de tratamento dos dados, quando se notou a existência de um registro de participação de um representante do grupo Empresas na base do grupo Profissionais. Como não havia impedimento a sua participação, as informações não foram descartadas. De qualquer forma, ressalta-se que não houve resposta dessa empresa na pesquisa endereçada ao grupo Empresas. Outra dificuldade percebida, mas contornada pelos profissionais de telesserviços, refere-se à falta de disposição ou tempo de algumas poucas secretárias e recepcionistas em compreender o propósito da pesquisa para então repassar a questão às áreas competentes. Por outro lado, foi possível notar que sempre que a mensagem era adequadamente finalizada ou transmitida, as áreas que poderiam decidir sobre a participação ou não na pesquisa foram contatadas e mostraram-se extremamente gentis e prestativas para encontrar uma resposta à solicitação. E, assim, indicar o representante adequado para responder ao questionário. Outro ponto importante que pode ser ressaltado refere-se à percepção de falta de tempo de alguns desses representantes. Já que muitos confirmavam a participação para datas posteriores e buscavam conhecer o prazo limite para a realização da tarefa; a maior parte desses casos não resultou em preenchimento do questionário. Em 10 de abril de 2006, o questionário foi retirado do endereço eletrônico disponível na Internet.

111 ABORDAGEM PROFISSIONAIS A abordagem para a coleta dos dados dos Profissionais apresentou-se bem menos trabalhosa e detalhada do que a descrita anteriormente. Depois de realizada a seleção das comunidades que receberiam o convite 20 de participação na pesquisa, de acordo com o processo descrito no subitem , contatou-se as comunidades via mensagem eletrônica, tendo-se enviado, posteriormente, apenas mais uma mensagem de lembrança. A coleta dos dados foi realizada entre os dias 29 de março e 09 de abril de E de forma semelhante, em 10 de abril de 2006, o questionário foi retirado do endereço eletrônico disponível na Internet ANÁLISE EXPLORATÓRIA DOS DADOS O processo de estudo dos elementos coletados foi iniciado logo após a finalização da etapa de coleta de dados dos dois grupos com o propósito de gerar informações úteis ao processo de inferência estatística. Para isso, fez-se uso de aplicativos especialistas: SAS, versão 8.2; e SPSS, versão 13. Os dados estatísticos foram organizados para serem apresentados de forma visual, por meio do uso de gráficos e de quadros descritivos. As ferramentas para análise estatística escolhidas foram os cálculos de freqüência e freqüência acumulada; os cálculos de porcentagem; e os testes de hipótese, quiquadrado, utilizados para testar a hipótese de diferenciação entre o comportamento dos dois grupos. 20 Ver Anexo 2

112 113 Segundo Lopes (1999), os dois principais procedimentos da estatística inferencial são a estimação e os testes de hipóteses. Para as perguntas 7 e 8, compostas respectivamente por 22 e 17 itens cada, aplicaramse testes de análise fatorial, de acordo com o descrito em detalhe mais abaixo. Antes, porém, desse detalhamento técnico em si, faz-se necessário apresentar uma breve conceituação teórica. Análise fatorial, AF, é um nome genérico dado a uma classe de métodos estatísticos avançados e multivariados aplicada com o propósito principal de definir a estrutura subjacente em uma matriz de dados. Caracteriza-se como um método multivariado de análise das interdependências, operando sobre todas as variáveis mensuradas ou avaliadas de um experimento ou de um levantamento amostral, que permite a criação de fatores que agrupam as variáveis interdependentes. De forma geral, a análise fatorial aborda o problema da análise da estrutura das interrelações (correlações) existentes entre um grande número de variáveis (itens), permitindo, assim, a definição de um conjunto de dimensões latentes comuns. Dimensões, estas, mais conhecidas como fatores, mas também referidas como construtos. Os fatores podem ser entendidos como entidades hipotéticas não diretamente observáveis, criados a partir do agrupamento das variáveis. Cada grupo de variáveis representa um construto básico responsável pelas correlações observadas nas respostas. No caso desta pesquisa têm-se os fatores resultados do negócio e resultados do processamento do conhecimento. Segundo Hair, (1995) um dos principais propósitos de utilização da AF é a redução de dados e a sumarização com objetivo de se condensar a informação, contida num número de variáveis originais, em um conjunto menor de fatores com um mínimo de perda da informação.

113 114 Quando instrumentos de medição são analisados, uma pergunta freqüente é se a estrutura fatorial é replicável quando aplicada em outras amostras. Para responder a essa pergunta é necessário o uso da análise fatorial. Na aplicação da análise fatorial, todas as variáveis são simultaneamente consideradas e cada uma é relacionada com todas as outras, empregando-se, ainda, o conceito da variável estatística, a composição linear de variáveis. Na análise fatorial, os fatores são formados para maximizar o poder de explicação do conjunto inteiro de variáveis e não para prever a existência de uma variável dependente. Com isso, torna-se possível examinar se a estrutura identificada se repete quando investigada em uma segunda amostra. A utilização da análise fatorial é importante tanto para soluções fatoriais exploratórias como para soluções fatoriais confirmatórias. Pela análise fatorial exploratória busca-se compreender o que é mais importante ou mais significativo a partir de um conjunto de variáveis, e pela confirmatória, indicar uma estrutura de fatores para posteriormente permitir sua confirmação por meio do estudo das variáveis observadas. Esta última é utilizada, por exemplo, em modelagem de comportamento. Cabe ressaltar que dois princípios básicos precisam ser considerados, já que não existe uma solução única para um conjunto de dados, quando se busca uma solução com a AF: a parcimônia que busca explicar as correlações entre as variáveis observadas utilizando o menor número de fatores possível; e a interpretabilidade que busca um significado no contexto estudado - uma coerência lógica. Com base no exposto, serão descritos os passos desempenhados para a validação da estabilidade da solução fatorial para aplicação em grupos distintos e, também, da adequação matemática do conteúdo abordado em cada fator. Para facilitar o entendimento, faz-se necessário lembrar que a análise em questão

114 115 tratava apenas das perguntas 7 e 8 do questionário, compostas inicialmente por 39 itens, respectivamente 22 e 17 itens cada, e foi aplicada com o objetivo de validar a estrutura apresentada no questionário, e permitir, ainda, a criação de uma escala de mensuração dos resultados obtidos. O primeiro passo para a realização da análise fatorial foi a investigação da consistência interna do conjunto de itens da matriz. Se um item não apresentasse pelo menos uma correlação moderada com os outros itens da matriz, o seu desempenho na análise fatorial provavelmente seria pobre, por isso deveria ser excluído. Além disso, no caso de alta correlação entre os itens, apenas um deveria ser escolhido para permanecer no teste. Para essa investigação, calculou-se o coeficiente de Spearmam e, por conseguinte, observou-se que todos os itens das questões 7 e 8 apresentavam pelo menos uma correlação significativa com 95% de confiança. Detectou-se também que os itens 14, 15 e 16 da pergunta 8 possuíam correlação muito alta, conforme descrito no Quadro 6. Em ordem de ocorrência, esses itens são apresentados no questionário como: reflexão e reavaliação dos processos organizacionais; reflexão e reavaliação do conhecimento existente; e reflexão e reavaliação do conhecimento produzido. Alta Correlação entre Itens Valor da Correlação Q8_14 com Q8_15 0,815 Q8_14 com Q8_16 0,815 Q8_15 com Q8_16 0,900 Quadro 6 - Alta correlação entre alguns itens da pergunta 8 Foi escolhido o item Q8_16, reflexão e reavaliação do conhecimento produzido, para permanecer na análise fatorial, e os outros itens foram excluídos não sendo considerados nos demais cálculos matemáticos. Na seqüência, a fatorabilidade da matriz de correlação foi verificada e o determinante da matriz encontrado (2,00E-021), justificando a pertinência da fatorização da matriz.

115 116 Outra medida de qualificação do grau de intercorrelação entre as variáveis e a adequação da análise fatorial foi empregada, conhecida como medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Esse índice pode variar de 0 a 1, alcançando o valor 1 quando cada variável é perfeitamente prevista sem erro pelas outras variáveis. Essa medida pode ser interpretada tomando-se como base as seguintes orientações: 0,80 ou acima, admirável; de 0,70 até 0,80, mediano; de 0,60 até 0,70, medíocre; de 0,50 até 0,60, ruim; e abaixo de 0,50 é inaceitável. Os dados analisados constituíram um índice de 0,855 revelando uma fatorabilidade muito boa para a amostra. Uma vez que as variáveis encontravam-se especificadas e a matriz de correlação estava preparada, podia-se aplicar a análise fatorial para a identificação da estrutura latente de relações. Para a aplicação da análise fatorial, há vários métodos de rotação. Os ortogonais, tais como: Varimax que minimiza o número de variáveis em cada fator; Quartimax que minimiza o número de fatores; e o Equamax: que pode ser utilizado para ambas as situações mencionadas anteriormente, conforme a solução que melhor se ajustar. Além de métodos de rotação oblíqua: Oblimin e Promax. A rotação oblíqua permite que os fatores possam mostrar mais corretamente grupos de variáveis inter-correlacionadas, embora implique em operações matemáticas bem mais complexas. De acordo com Hair (1995), a rotação de fatores é uma técnica para girar os eixos de referência dos fatores em torno da origem, até alcançar uma posição ideal. Ela pode ser ortogonal ou oblíqua, conforme a disposição dos os eixos durante o giro. O objetivo é facilitar a leitura dos fatores, visto que a rotação revela pesos fatoriais altos em um fator e baixos em outros, definindo mais claramente os grupos de variáveis que fazem parte de cada fator estudado. Para Hair (1995), a rotação oblíqua é mais realista, porém mais controversa. No

116 117 mundo real as dimensões estão correlacionadas umas com as outras e, assim, a rotação oblíqua estaria mais próxima da realidade. Por outro lado, sugere que o método de rotação mais utilizado é o VARIMAX por simplificar as colunas da matriz de fatores. Cabe lembrar, conforme já mencionado, que o objetivo da pesquisa é a parcimônia, a identificação de agrupamentos distintos e separados de variáveis, e neste sentido Zeller e Carmines (1980) afirmam ser a utilização de métodos de rotação ortogonal mais adequada. De forma contrária, Pasquali (1998) afirma haver necessidade de se justificar a utilização da rotação ortogonal, particularmente quando aplicada em ciências psicossociais, haja visto que a oblíqua mostra-se sempre adequada por permitir o aparecimento de fatores ortogonais, quando existentes....a rotação oblíqua não força dependência entre os fatores, ela apenas a permite, ao passo que a rotação ortogonal é imperialista, ela só permite fatores independentes (PASQUALI, 1998, p.57). No entanto, Rummel (1970) chama atenção para o fato de não ser necessária a escolha entre um ou outro tipo de rotação. Pode-se tentar ambos os métodos e escolher um deles. Já que não é freqüente a ocorrência de diferença substancial entre os resultados obtidos caso se use uma rotação oblíqua ou uma ortogonal. Valendo-se da sugestão de Rummel (1970), optou-se por fazer uso tanto do método ortogonal, VARIMAX, quanto do método oblíquo, OBLIMIN, para a rotação da matriz fatorial. Para extração dos fatores utilizou-se a técnica de análise fatorial comum e a de análise de componentes principais. A primeira busca o conhecimento de dimensões subjacentes e a segunda busca a redução de variáveis às principais. Com base nos resultados obtidos pela técnica de análise fatorial comum, conforme descrito na Tabela 1, definiu-se o número de fatores a extrair em 5 para o método de rotação VARIMAX, e com base na estrutura do questionário, em 2, ou seja, optou-se por realizar a

117 118 extração com 5 e com 2 fatores. Tabela 1 - Variância Total (análise fatorial comum) Eigenvalues Soma do Quadrado da Extração Soma do Quadrado da Rotação Fator Total % Variância % Cumulativo Total % Variância % Cumulativo Total % Variância % Cumulativo 1 15,231 41,166 41,166 14,942 40,384 40,384 13,257 35,830 35, ,223 22,224 63,390 7,936 21,448 61,832 9,079 24,537 60, ,596 4,314 67,704 1,338 3,615 65,447 1,508 4,075 64, ,344 3,632 71,336 1,097 2,964 68,412 1,278 3,455 67, ,142 3,085 74,421 0,861 2,327 70,739 1,052 2,842 70, ,953 2,576 76, ,913 2,468 79, ,782 2,114 81, ,667 1,803 83, ,583 1,577 84, ,561 1,517 86, ,504 1,362 87, ,446 1,207 89, ,426 1,151 90, ,400 1,080 91, ,387 1,047 92, ,308 0,832 93, ,275 0,743 93, ,265 0,716 94, ,237 0,641 95, ,232 0,628 95, ,202 0,545 96, ,186 0,502 96, ,161 0,435 97, ,146 0,394 97, ,131 0,355 98, ,107 0,290 98, ,103 0,277 98, ,094 0,255 98, ,085 0,229 99, ,061 0,165 99, ,057 0,154 99, ,052 0,141 99, ,046 0,125 99, ,040 0,109 99, ,030 0,081 99, ,023 0, ,000 Da mesma forma, com base nos resultados obtidos pela técnica de análise de componentes principais para o método de rotação OBLIMIN, conforme descrito na Tabela 2, definiu-se o número de fatores a extrair em 7, e com base na estrutura do questionário, em 2: extração com 7 e com 2 fatores.

118 119 Tabela 2 - Variância Total (análise de componentes principais) Eigenvalues Soma do Quadrado da Extração Rotação Fator Total % Variância % Cumulativo Total % Variância % Cumulativo Total 1 14,556 39,341 39,341 14,556 39,341 39,341 8, ,893 18,631 57,972 6,893 18,631 57,972 8, ,696 4,585 62,557 1,696 4,585 62,557 6, ,390 3,758 66,315 1,390 3,758 66,315 6, ,315 3,555 69,870 1,315 3,555 69,870 8, ,138 3,077 72,946 1,138 3,077 72,946 5, ,038 2,805 75,751 1,038 2,805 75,751 1, ,900 2,432 78, ,746 2,017 80, ,662 1,789 81, ,632 1,707 83, ,620 1,674 85, ,551 1,490 86, ,513 1,387 88, ,465 1,258 89, ,432 1,168 90, ,375 1,013 91, ,333 0,900 92, ,308 0,832 93, ,298 0,806 94, ,281 0,758 94, ,247 0,668 95, ,221 0,597 96, ,202 0,546 96, ,182 0,491 97, ,156 0,422 97, ,131 0,354 98, ,122 0,328 98, ,116 0,313 98, ,100 0,271 98, ,74 0,201 99, ,71 0,193 99, ,68 0,183 99, ,056 0,151 99, ,049 0,133 99, ,033 0,090 99, ,028 0, ,000 Na prática, o objetivo de todos os métodos de rotação é simplificar as linhas e colunas da matriz fatorial para facilitar a interpretação. Em uma matriz fatorial, as colunas representam os fatores, e cada linha corresponde às cargas de uma variável ao longo dos fatores. Por simplificação das linhas entende-se tornar o máximo de valores em cada linha tão próximos de zero quanto o possível, e, com isso, maximizar a carga de uma variável em um único fator. A simplificação das colunas significa tornar o máximo de valores em cada coluna tão próximos de zero quanto possível e, com isso, tornar o número de cargas elevadas o menor possível. A carga fatorial é o meio de interpretar o papel que cada variável tem na definição de

119 120 cada fator, além de indicar a correlação de cada variável com o próprio fator. Uma forma prática e freqüentemente usada no exame preliminar da matriz fatorial é a análise das cargas obtidas. Em síntese, considera-se que as cargas fatoriais absolutas maiores que (±) 0,30, atingem o nível mínimo; cargas de (±) 0,40 são consideradas mais importantes; e se as cargas são de (±) 0,50 ou maiores, elas são consideradas com significância prática. Logo, quanto maior o valor absoluto da carga fatorial, mais importante é a carga na interpretação da matriz fatorial. Como a carga fatorial é a correlação da variável e do fator, a carga ao quadrado é a quantia de variância total da variável explicada pelo fator. Assim, uma carga de 0,30 reflete aproximadamente 10% de explicação e uma carga de 0,50 denota que 25% da variância é explicada pelo fator. A carga deve exceder 0,70 para que o fator explique 50% da variância. A partir dessas normas, foi possível observar em cada matriz fatorial rotacionada que as formações iniciais de 5 21 e 7 22 fatores não apresentaram uma boa disposição das variáveis e que a distribuição das cargas de maior valor encontrava-se, principalmente, relacionada a dois fatores. Foram considerados todos os itens referentes às perguntas 7 e 8, com exceção dos Q8_14 e Q8_15, conforme explicado anteriormente. Após a análise das cargas fatoriais, optou-se por realizar nova extração com 2 fatores, para os métodos VARIMAX e OBLIMIN. O resultado proporcionado pelo método VARIMAX não apresentou nenhuma divergência em relação à composição dos fatores existentes, fielmente retratando as perguntas 7 e 8, conforme apresentado na Tabela 3. Sendo importante ressaltar que todas as cargas eram maiores que (±) 0,60, ou seja com significância prática ver anexo ver anexo 3

120 121 Tabela 3 - Extração com 2 fatores (VARIMAX) Fatores 1 2 Q7_1 0,854 0,004 Q7_18 0,848 0,085 Q7_16 0,844 0,146 Q7_19 0,839 0,140 Q7_22 0,807 0,081 Q7_15 0,803 0,121 Q7_13 0,780 0,108 Q7_17 0,778 0,162 Q7_12 0,778 0,217 Q7_8 0,775 0,079 Q7_5 0,769 0,036 Q7_11 0,764 0,184 Q7_14 0,760 0,101 Q7_2 0,753-0,007 Q7_6 0,750 0,179 Q7_3 0,749 0,048 Q7_20 0,746 0,168 Q7_7 0,740 0,129 Q7_4 0,724 0,010 Q7_9 0,719 0,039 Q7_10 0,707 0,073 Q7_21 0,694 0,137 Q8_12 0,115 0,821 Q8_10 0,126 0,820 Q8_8 0,031 0,816 Q8_4 0,059 0,812 Q8_6 0,128 0,810 Q8_5 0,125 0,806 Q8_1 0,088 0,798 Q8_13 0,188 0,791 Q8_7 0,079 0,790 Q8_9 0,026 0,778 Q8_11 0,093 0,777 Q8_3-0,030 0,766 Q8_17 0,181 0,714 Q8_16 0,169 0,671 Q8_2 0,112 0,647 O resultado obtido com o método OBLIMIN, apresentado na Tabela 4, conduziu à necessidade de análise individual de alguns dos itens, sendo eles: Q8_13, Melhoria do conhecimento existente e do processo de tomada de decisão; Q8_17, Validação do conhecimento produzido; Q8_16, Reflexão e reavaliação do conhecimento produzido; e Q8_2, Espaço de aprendizagem individual.

121 122 Tabela 4 - Extração com 2 fatores (OBLIMIN) Fatores 1 2 Q7_19 0,789-0,289 Q7_16 0,781-0,261 Q7_20 0,761-0,256 Q7_12 0,757-0,138 Q7_17 0,746-0,233 Q7_11 0,746-0,202 Q7_18 0,740-0,348 Q7_8 0,724-0,328 Q7_15 0,718-0,264 Q7_21 0,716-0,259 Q7_22 0,709-0,332 Q7_6 0,706-0,169 Q7_13 0,689-0,265 Q7_1 0,683-0,433 Q7_7 0,681-0,244 Q7_14 0,672-0,274 Q7_10 0,645-0,293 Q7_9 0,636-0,333 Q7_5 0,622-0,345 Q7_3 0,608-0,305 Q8_13 0,603 0,511 Q8_17 0,578 0,485 Q7_2 0,564-0,375 Q7_4 0,561-0,353 Q8_16 0,539 0,446 Q8_2 0,421 0,387 Q8_9 0,435 0,663 Q8_8 0,447 0,657 Q8_4 0,471 0,636 Q9_12 0,560 0,625 Q8_3 0,384 0,620 Q8_6 0,569 0,606 Q8_7 0,489 0,603 Q8_1 0,502 0,597 Q8_10 0,548 0,589 Q8_11 0,497 0,580 Q8_5 0,540 0,566 Conforme descrito anteriormente, o critério para escolha das cargas fatoriais indica que as cargas fatoriais absolutas acima de ± 0,30 devem ser consideradas, as acima de ± 0,40 são mais importantes e acima de ± 0,50 são muito significantes quando tratando com amostras de 50 ou mais observações. Para interpretar a matriz de fatores, deve-se assinalar as cargas fatoriais mais altas de cada variável, variáveis abaixo ou fora do critério apresentado podem ser estudadas para eliminação. No caso em estudo, não houve indicação para eliminação. Em seguida, feita a

122 123 identificação de quais variáveis encontram-se mais carregadas em um fator, deve-se analisar as cargas mais altas e decidir em que fator posicionar a variável. Segundo Pasquali (1998, p.48), reter um fator que tenha apenas sentido matemático não faz sentido em ciência. Um fator deve representar algo relevante no contexto da teoria científica e não apenas se posicionar como um parâmetro matemático. Valendo-se disso e tendo em mente o princípio da interpretabilidade, apesar do sentido matemático indicar a possibilidade, a partir do método OBLIMIN, dos itens destacados comporem o fator I, referente ao construto processo do negócio, e também considerando o resultado proporcionado pelo método VARIMAX, chegou-se à conclusão de que a melhor solução foi a composta pela extração de dois fatores, sem alteração dos itens de cada fator, validando, assim, a estrutura apresentada no questionário de pesquisa e permitindo que cada pergunta pudesse ser avaliada de forma única através da aplicação de uma escala de valores. Com isso, comprovou-se que a estrutura utilizada para as perguntas 7 e 8, depois de retirados os itens Q8_14 e Q8_15, pode ser fielmente replicada e reutilizada junto a outras amostras. O impacto dessa descoberta será aprofundado no capítulo 4, que apresenta e analisa os resultados obtidos com o presente trabalho de pesquisa A DISSERTAÇÃO A elaboração desse documento foi realizada com base nas diretrizes da Universidade Católica de Brasília (OLIVEIRA, 2004) e em normas técnicas da ABNT (2002a; 2002b; 2002c; 2003). A estruturação das idéias e dos conteúdos abordados e apresentados neste documento

123 124 foi organizada por meio da elaboração de um esquema, conforme sugerido pelo professor orientador deste trabalho de pesquisa, apelidado de sumário resumido 23. Essa alusão pode parecer irrelevante para os mais experientes, mas foi uma das técnicas mais úteis e efetivas para facilitar a elaboração e a organização deste documento, tanto em relação à estruturação e priorização do conteúdo, quanto ao controle do tempo a ser dedicado a cada parte. Por isso foi mencionada, visando compartilhar com os outros essa descoberta. Nessa mesma linha, outra prática precisa ser registrada: a constante busca por palavras melhor adequadas ao contexto foi potencializada pelo uso de dicionários eletrônicos renomados disponíveis na Internet. Os aplicativos eram acessados ao mesmo tempo em que o texto era confeccionado, ampliando as possibilidades de uso e diminuindo, na medida do possível, a repetição de vocábulos ELABORAÇÃO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Após a formulação do problema e a definição dos objetivos da pesquisa, o trabalho de elaboração da fundamentação teórica foi iniciado por meio de pesquisa bibliográfica, tomando como base livros, artigos e publicações científicas selecionados após a realização inicial da revisão de literatura. A maior parte das pesquisas às fontes de informação foi feita via Internet por acesso público e também restrito, através do site da própria universidade, que disponibiliza aos alunos as bases de dados da CAPES e outras bases conveniadas 24. Ressaltase que a grande maioria do material disponível encontrava-se grafado em idioma estrangeiro, o inglês. 23 Ver Anexo 7 Sumário resumido. 24 Acesso disponível em <http://www.biblioteca.ucb.br/>

124 125 Para a sistematização da leitura realizada, em um primeiro momento, fez-se uso de um modelo de ficha de leitura 25 detalhado. A qualidade do detalhamento e a facilidade de consulta ao modelo gerado mostravam evidências que justificavam o uso do instrumento, entretanto, o esforço de elaboração exigido terminou por influenciar a descontinuidade de sua utilização. O registro resultante das leituras realizadas posteriormente passou a ser efetuado de três formas: a) em folhas de papel, sem sistematização específica, armazenadas dentro de cada livro; b) em documentos armazenados em mídia eletrônica, ordenados em diretórios categorizados por assunto; c) em ferramenta específica indicada para essa finalidade 26. A busca e recuperação do material armazenado em mídia eletrônica foram potencializadas pelo uso da ferramenta de busca Google Desktop e, por sua vez, a prática de armazenar os resumos e considerações relevantes dentro dos respectivos livros lidos e, ainda, de destacar citações importantes pela colagem de etiquetas coloridas nas páginas de origem, por mais rudimentar que possam parecer, mostraram-se úteis e de fácil aplicação. A partir disso, tornou-se possível dar conta da tarefa de expressar por escrito os conceitos pesquisados e estudados LIMITAÇÕES DA PESQUISA Não faz parte dos objetivos desta pesquisa avaliar o desempenho dos grupos de estudo em relação à aplicação de Coaching. Desse modo, ressalta-se que os resultados obtidos não descrevem o desempenho dos grupos, mas, sim, as características de comportamento de cada grupo em relação à prática de Coaching e respectiva adoção; refletem o grau de concordância dos grupos sobre os resultados 25 Ver Anexo 8 Ficha de leitura 26 OneNote2003 da Microsoft

125 126 propiciados, em nível de negócio e em nível de aprendizagem e de conhecimento, por meio de sua aplicação; e, sobretudo, refletem o grau de concordância dos grupos em relação à aplicação de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento. Outro ponto importante a ser apresentado nesta seção de limitações, refere-se a uma preocupação comum na mensuração de alguns construtos: a desejabilidade social. Caso em que os participantes tenderiam a apresentar respostas consideradas mais aceitáveis ou aprovadas socialmente e tenderiam ainda a negar sua associação pessoal com opiniões e comportamentos que seriam desaprovados socialmente (RIBAS JR et al, 2004). Para Ribas Jr. et al (ibid.), tais distorções nas respostas fornecidas podem estar associadas a diferentes processos e ter diferentes origens, como características pessoais, autoengano, ou, até mesmo, respostas distorcidas propositalmente com o objetivo de manipular a imagem pessoal que é oferecida. Valendo-se disso, é importante mencionar, mesmo que não se possa afirmar com certeza ser este o motivo do acontecido, ter sido percebida algumas ocorrências de abandono do questionário eletrônico após a leitura das três primeiras perguntas que diretamente questionavam o respondente sobre seu grau de conhecimento em determinado assunto UMA VISÃO DA AUTORA Para a descrição do trabalho realizado tornar-se completa é preciso também apresentar a visão de seu processo de elaboração pela ótica da autora, como relatado na seqüência. A escolha de um tema de pesquisa não se caracterizou com uma tarefa difícil. A delimitação do tema e a definição do problema de pesquisa, por sua vez, apresentaram-se como as tarefas mais complexas e delicadas de todo o trabalho.

126 127 As outras etapas da pesquisa exigiram muita disciplina e esforço, mas só foram definidas após a pergunta que representava o problema ter ganhado forma e ter sido expressada verbalmente. Encontrar um problema de pesquisa revelou-se um desafio em função da diversidade de possibilidades e alternativas que emergiam durante o processo de busca, cada uma mais interessante e sedutora que a outra. Cada disciplina cursada adicionava mais variáveis para a tomada de decisão, aumentando o intervalo de abrangência e o desafio de delimitação do tema. As possibilidades de relacionar os novos conceitos adquiridos à área de interesse definida sempre se mostravam extremamente atrativas, mas a pergunta não se materializava. Os trabalhos em grupo realizados em cada uma das disciplinas do curso foram enriquecedores, pois a discussão construtiva era parte integrante do processo. Cada integrante, de certa forma, mesmo que inconscientemente, guiava a discussão para sua área de interesse. As defesas de ponto de vista indicavam rumos e possibilidades, mas o problema ainda se encontrava escondido, visto que a profusão de idéias dificultava a concentração em um único tema de pesquisa. Era preciso encontrar uma lacuna ainda não explorada, ou pelo menos não completamente explorada, que apresentasse originalidade e fosse relevante, sem esquecer de questões práticas como a viabilidade da pesquisa e o conhecimento do assunto. A única forma efetiva de encontrar-se algo é por meio da procura. Poucos são aqueles que têm a sorte de encontrar algo valioso sem estar procurando. Sendo assim, como esperar pela sorte não se apresentava uma estratégia possível, o período de muita leitura foi iniciado sem a existência de um prazo de término. Provavelmente essa fase não se finalizará junto com a defesa da dissertação. Várias reuniões de orientação foram conduzidas, e o tão sonhado problema tornava-se realmente um problema. O prazo para a realização do exame de qualificação da proposta já

127 128 estava encerrado, e a data de apresentação do projeto de pesquisa já definida. Os sentimentos de angústia e frustração começavam a querer dominar o momento, mas, de repente, o problema deixava de ser um problema e surgia como a solução tão ansiada, sem qualquer explicação ou notificação prévia. O problema da pesquisa, por sua vez, só foi efetivamente entendido e assimilado como tal depois de algum tempo após o exame de qualificação do projeto. Os comentários e sugestões dos integrantes da banca de qualificação somente começaram a se tornar claros e realmente significativos depois de algumas semanas sem que qualquer ação relacionada ao projeto de pesquisa fosse realizada. Era preciso deixar as idéias assentarem-se e recarregar os ânimos para que as próximas etapas fossem enfrentadas. O trabalho de revisão de literatura, iniciado meses antes da qualificação, não podia ser considerado terminado. Muito pelo contrário, com a definição do tão esperado problema, o trabalho de revisão da literatura precisava ser, a partir daquele momento, refinado e orientado para viabilizar a comprovação ou não das hipóteses definidas em resposta à pergunta formulada. A fase da incerteza dava lugar à de organização das idéias e de sistematização do trabalho para garantir a qualidade da fundamentação teórica e o alcance dos objetivos definidos por meio da investigação do problema e do plano de pesquisa. Com a redução do contato com os outros colegas do curso, percebia-se a existência de outro fator de dificuldade: o isolamento. Sem disciplinas para cursar sobrava mais tempo para a elaboração da dissertação, por outro lado, a falta de espaço de interação para troca de idéias e compartilhamento das experiências tornava-se um fator de bloqueio motivacional. A motivação intrínseca estava lá, mas a extrínseca fazia falta. Com isso, o processo tornava-se mais desgastante e menos prazeroso. A jornada, a partir desse ponto, era solitária, com a possibilidade de alguns momentos esporádicos de compartilhamento.

128 129 O trabalho a ser feito era de fácil percepção, porém não de fácil execução, pois era preciso elaborar o plano do trabalho, a definição e delimitação da população, o plano de coleta e análise dos dados, o instrumento de pesquisa, o teste-piloto e as instruções de aplicação do instrumento de pesquisa para, então, realizar a pesquisa. Depois de os dados estarem coletados, era preciso organizar os resultados para tratá-los por intermédio dos testes estatísticos e interpretá-los. A tarefa apresentava-se ao mesmo tempo prazerosa e árdua. O tempo parecia voar e o prazo, encurtar. Novos entraves surgiam, dentre eles, problemas pessoais, demandas profissionais e as dificuldades de realização do próprio trabalho. Sobre este último, cita-se um exemplo, entre muitos: a definição do melhor período de aplicação do instrumento não se adequava ao prazo inicial estipulado para a defesa da pesquisa. Dessa forma, era preciso tomar a decisão entre ter menor participação por parte dos respondentes ou menor prazo para a elaboração da dissertação. O segundo foi escolhido por parecer o mais acertado, acarretando em solicitação de extensão de prazo para a realização da defesa. Mesmo dentro do limite de tempo oficial para a defesa, a decisão não era simples, precisava ser justificada e aprovada além disso, impactava questões pessoais e profissionais, ou seja, mais entraves. Nem tudo era dificuldade, todo o processo de preparo para a realização da pesquisa foi instigante. A fase de pré-teste mostrou-se essencial e enriquecedora e, com isso, o sentimento de isolamento reportado anteriormente também foi sendo abrandado. Surgia um novo espaço de interação e troca. A coleta de dados também se caracterizou como uma fase estimulante. Naquele instante, eram percebidos os primeiros resultados do esforço realizado. Essa percepção referese ao problema em estudo e, principalmente, à validade do esforço e do tempo dedicados a sua realização, contradizendo as fortuitas dúvidas sobre finalizar ou não o bendito trabalho de pesquisa (dúvidas resultantes do cansaço físico e mental; das reclamações de familiares e

129 130 amigos, mesmo que esporádicas e em sua maioria veladas, e das obrigações profissionais). Com a consolidação da fase de coletas e de posse dos dados, o fôlego foi renovado. Os resultados obtidos superaram todas as expectativas iniciais e a motivação para se chegar até o final do percurso foi readquirida. Entretanto, com os dados coletados e analisados parecia simples pensar que o trabalho estava concluído. Grande engano, pois o momento era, então, o de expressar verbalmente e por escrito todo o trabalho já realizado desde a fase de pesquisa exploratória para a fundamentação teórica. Era preciso conciliar as idéias contidas nas fichas de leitura, nos trechos selecionados e marcados com papéis dentro dos livros, dos resumos armazenados no computador, enfim, materiais elaborados ao longo de vários meses e alguns até já esquecidos; selecionar as melhores citações; apresentar os resultados obtidos; concatenar o conhecimento sobrevivente com tudo isso e expressá-lo claramente para que os leitores pudessem compreender, pelo menos, parte daquilo que se havia descoberto e se desejava expressar. Se não bastasse, era preciso executar um exaustivo trabalho de formatação, seguindo regras formais de apresentação. As semanas que antecederam o depósito da dissertação foram longas e desgastantes. Quanto mais próximo da finalização do documento, maior a certeza de que, somente naquela fase, as competências necessárias a um pesquisador eram adquiridas, mesmo que precisassem ser potencializadas. O pensamento se houvesse mais tempo, o trabalho seria muito melhor e expressaria mais conteúdo do que o que se encontrava pronto parecia não querer ser dissipado, mesmo com o sentimento pessoal de dever cumprido surgindo em cena. A preocupação com a contagem dos dias e com a quantidade de trabalho ainda a ser realizado consumia todas as vinte e quatro horas de cada dia restante. A cada noite, o enredo dos sonhos podia ser resumido em clamores por objetividade, boa redação e aproveitamento do tempo.

130 131 Como todo esforço merece uma compensação, com a chegada do dia do depósito da dissertação, a sensação de dever cumprido e a satisfação substituíram os sentimentos angustiantes presentes até então. Era hora de pensar na apresentação e na defesa do trabalho, mas não havia espaço para pensamentos negativos, o momento já era de celebração, mesmo que viesse a ser apenas uma vitória pessoal.

131 132 CAPÍTULO 4 RESULTADOS É chegado o momento de se conhecer os resultados obtidos e validar ou refutar as hipóteses apresentadas no capítulo anterior. No entanto, antes de chegar-se a essa conclusão, os resultados precisam ser analisados e discutidos. Para melhor explorar o potencial analítico dos dados obtidos, os resultados serão abordados em seções, respeitando a mesma ordem dos segmentos apresentada no questionário eletrônico, conforme detalhado anteriormente. Para facilitar o entendimento, tornar agradável a apresentação e otimizar a análise comparativa dos resultados, as informações reveladas pelos dois grupos de estudo serão expostas e comentadas concomitantemente, tomando-se como base apenas os dados válidos. 4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Inicialmente, foram tratadas as perguntas 1, 2, e 3 apresentadas no instrumento de pesquisa, que versa sobre o grau de conhecimento dos respondentes em relação às áreas de Gestão de Pessoas, Gestão Organizacional, Liderança, Gestão do Conhecimento e ao conhecimento específico da prática de Coaching. O trabalho de análise de dados foi iniciado pela verificação estatística da diferenciação da distribuição das respostas fornecidas pelos dois grupos. Para uma melhor compreensão dos resultados, para o entendimento do comportamento e da opinião de cada grupo e para a verificação da existência de diferença significativa entre a distribuição das respostas dos dois grupos, foram realizados testes, quiquadrado, com 95% de

132 133 confiança, considerando as hipóteses: H 0 - não existe diferença entre os dois grupos estudados, sendo esta a hipótese considerada nula, ou seja, a que se desejava rejeitar. E para isso os resultados dos P valores calculados precisavam ser superiores a 0,05; H 1 existe diferença entre os grupos, ou seja, esta é a hipótese que se desejava confirmar. Os resultados obtidos para as perguntas 1, 2 e 3 encontram-se descritos na Tabela 4. Ressalta-se que testes semelhantes foram realizados para outras perguntas do instrumento. Entretanto, os P-valores obtidos serão apresentados no decorrer da discussão conforme as perguntas forem sendo examinadas. Tabela 5 - Teste de diferenciação entre os grupos Perguntas P Valor 1 0, , ,1121 Ante o exposto, como todos os valores obtidos foram superiores a 0,05, pôde-se afirmar a existência de diferença significativa entre o comportamento e a opinião dos grupos no que tange às perguntas 1, 2 e 3. A primeira pergunta abordou o conhecimento de práticas de desenvolvimento de liderança, de desenvolvimento de competências e/ou de aprendizagem organizacional. E os resultados indicaram ser essas práticas bem conhecidas pelos dois grupos. Conforme apresentado na Figura 7, 83,33% do grupo Empresas e 65,74% do grupo Profissionais declararam possuir conhecimento amplo ou satisfatório sobre o tema abordado. Notou-se, ainda, um baixo percentual de desconhecimento. Apenas 2,78%, em ambos os grupos, afirmaram desconhecimento dessas práticas.

133 134 Empresas Profissionais 11,11% 2,78% 2,78% 36,11% 9,26% 22,22% 2,78% 31,48% 47,22% 34,26% Amplo Satisfatório Moderado Pouco Figura 7 - Comparação entre gráficos: conhecimento de práticas de liderança e de aprendizagem organizacional O Gráfico 3 resume os resultados obtidos junto aos dois grupos. 50,00% 47,22% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 36,11% 31,48% 34,26% 25,00% 20,00% 22,22% 15,00% 10,00% 11,11% 9,26% 5,00% 0,00% 2,78% 2,78% 2,78% Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum Empresas Profissionais Gráfico 3 Conhecimento de práticas de liderança e de aprendizagem organizacional (abordagem comparativa) Em seguida, abordou-se o conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento e, de forma semelhante, foi observada, também nos dois grupos, a existência de um bom conhecimento das práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento, conforme detalhado na Figura 8. Considerando ainda a segunda pergunta, 82,35% do grupo Empresas e 73,59% do grupo Profissionais declararam possuir conhecimento amplo ou satisfatório das práticas tratadas. Menos de 10% dos dois grupos revelaram possuir pouco conhecimento e apenas

134 135 2,94% do grupo Empresas e menos de 1% do grupo profissionais afirmou não conhecê-las. Empresas Profissionais 8,82% 5,88% 2,94% 26,47% 18,87% 6,60% 0,94% 29,25% 55,88% Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum 44,34% Figura 8 Comparação entre gráficos: conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento Dessa forma, a diferença observada na distribuição das respostas fornecidas pelos dois grupos é apresentada no Gráfico 4. 60,00% 55,88% 50,00% 44,34% 40,00% 30,00% 29,25% 26,47% 20,00% 18,87% 10,00% 0,00% 8,82% 5,88% 6,60% 2,94% 0,94% Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum Empresas Profissionais Gráfico 4 - Conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento (abordagem comparativa) Após a verificação do perfil de conhecimento dos respondentes em relação a práticas, sem especificá-las, nas áreas de Gestão de Pessoas, Gestão Organizacional e Gestão do Conhecimento, a pergunta 3 mostrou-se mais específica e buscou a compreensão do estado de conhecimento da prática de Coaching. O resultado relatado pelos dois grupos mostrou-se significativo.

135 136 Apenas 3,03% do grupo Empresas manifestaram não possuir qualquer conhecimento sobre a Prática e 9,09% declararam pouco conhecimento. Em compensação, 57,57%, mais da metade do grupo, declararam a existência de conhecimento amplo ou satisfatório sobre a prática de Coaching (Figura 9). Empresas 3,03% 9,09% 18,18% 16,50% Profissionais 9,71% 31,07% 30,30% 39,39% 18,45% 24,27% Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum Figura 9 Comparação entre gráficos: conhecimento da prática de Coaching No grupo Profissionais, o desconhecimento da prática foi atestado por um percentual maior: 9,71% declararam não possuir qualquer conhecimento; 24,27% declararam possuir conhecimento satisfatório; e, por outro lado, 31,07% relataram possuir amplo conhecimento sobre o assunto abordado nessa pergunta. Esse valor mostrou-se quase duas vezes superior ao percentual apresentado pelo grupo Empresas. 45,00% 40,00% 39,39% 35,00% 30,00% 25,00% 31,07% 24,27% 30,30% 20,00% 15,00% 10,00% 18,18% 18,45% 9,09% 16,50% 9,71% 5,00% 3,03% 0,00% Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum Empresas Profissionais Gráfico 5 Conhecimento da prática de Coaching (abordagem comparativa)

136 137 O Gráfico 5, acima, resume os resultados obtidos para a pergunta 3 e permite a comparação entre os dois grupos. A diferença entre os dois, antes ressaltada, será analisada junto com a pergunta 4, que trata a forma como o conhecimento da prática de Coaching foi adquirido. Descrito o nível de conhecimento dos participantes, era necessário compreender como o mesmo fora ganho. Em função disso, a quarta pergunta do questionário investigava a forma como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido. É importante ressaltar que, diferente das anteriores, essa era uma pergunta de múltiplas respostas, não obrigatória e semiaberta, já que para cada opção, o respondente tinha espaço para detalhar por escrito a forma como tomou conhecimento sobre o assunto. Outro ponto importante a ser lembrado: respondentes que na pergunta 3 declararam não possuir conhecimento sobre Coaching não responderam à pergunta 4, sendo conduzidos automaticamente à pergunta 6. Deste modo, os resultados obtidos são apresentados conforme a quantidade de ocorrências registradas e não pela porcentagem representativa. O Gráfico 6 detalha sucintamente a base de construção do conhecimento da prática de Coaching. Quantidade de corrências Leitura especializada 20 Frequência Mídia Cursos Treinamento Outros acadêmicos específico Empresas Profissionais Gráfico 6 - Bases de construção do conhecimento sobre a prática de Coaching Além dos quantitativos detalhados acima, as seguintes informações foram descritas pelos respondentes (semi-aberta). Para a opção leitura especializada, o grupo Empresas

137 138 descreveu poucas ocorrências, todas relativas à leitura de revistas. O grupo Profissionais, por sua vez, foi mais descritivo e fez várias menções à leitura de livros e revistas especializadas, artigos e sites específicos na Internet. A opção mídia não foi detalhada por nenhum dos grupos, exceto uma menção em cada grupo a artigo em revista, e apenas uma delas com a fonte identificada: Exame Você / S.A. A opção cursos acadêmicos foi detalhada 2 vezes pelo grupo Empresas e 19 vezes pelo grupo Profissionais, descrevendo cursos de pós-graduação Lato Sensu e Stricto Sensu. Para a opção treinamento específico, dois tipos diferentes de treinamento foram descritos: i) treinamento de formação na prática de Coaching e ii) treinamento ministrado dentro das organizações. Sendo apenas um caso de treinamento de formação descrito no grupo Empresas, à medida que 14 ocorrências foram reveladas no grupo Profissionais. Os treinamentos organizacionais foram citados 3 vezes no grupo Empresas e 7 vezes no grupo Profissionais. Por fim, a opção outros não relatou descobertas importantes. O fato de o grupo Profissionais ter apresentado em sua composição vários especialistas sobre o tema Coaching não se caracterizou como uma surpresa, visto que a descrição do perfil dos grupos, apresentada no capítulo 3, já ressaltava essa característica. Entretanto, esse fato pode caracterizar-se como uma das possíveis explicações para o grupo Profissionais apresentar uma porcentagem maior de respondentes com amplo conhecimento da prática de Coaching. As informações descritivas evidenciadas na pergunta 4 não podem ser tratadas como conclusivas, entretanto, auxiliam na compreensão da distribuição dos resultados apresentada para a pergunta 3. Na quinta pergunta do instrumento foram apresentadas cinco abordagens relativas à prática de Coaching. Não era objetivo deste trabalho discutir ou comparar as orientações das

138 139 abordagens apresentadas, apenas buscar entendimento sobre as opiniões e o posicionamento dos respondentes em relação à prática de Coaching como um todo. Para facilitar a observação dos resultados, o Quadro 7 mostra as cinco abordagens contidas no questionário da pesquisa. ABORDAGEM I "Sessões de acompanhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário, para que ele atinja novos objetivos." ABORDAGEM II (GUIA, 2005, p.16) Relacionamento gradativo de facilitação, orientado por profissional capacitado, que auxilia e estimula indivíduos e/ou organizações a desenvolver atitudes e ações conscientes e responsáveis que levem à realização de seus desejos, metas e visões - sejam pessoais ou profissionais. Faz uso de processos de indagação e de descoberta pessoal. Provê o cliente com estrutura, apoio e realimentação com o objetivo de aprofundar sua aprendizagem, aperfeiçoar seu desempenho e melhorar sua qualidade de vida. (Abordagem da Federação Internacional de Coach - ICF) ABORDAGEM III Processo de aprendizagem, orientado por profissional capacitado, que faz uso de princípios filosóficos e competências conversacionais com o objetivo de: promover o desenvolvimento da autonomia e da capacidade de aprender e de agir; produzir mudanças de percepção e comportamento; expandir possibilidades; aumentar a qualidade e a efetividade de condutas profissionais e pessoais; e transformar a maneira como se entende e se interpreta a si próprio, o outro e o universo que nos rodeia. Desempenho e efetividade moldam-se conforme a forma de ser de cada indivíduo: suas emoções, sua linguagem e sua corporalidade. ABORDAGEM IV (Abordagem ontológica) Atividade interativa que visa promover o desenvolvimento de habilidades, disseminar conhecimento e apontar valores e comportamento que levam ao alcance das metas da organização. Abordagem personalizada para viabilizar mudanças comportamentais que aperfeiçoem o desempenho profissional, promovam o desenvolvimento por meio do crescimento pessoal ou alterem condutas prejudiciais à efetividade e ao desempenho da organização. ABORDAGEM V (Abordagem comportamental) O Coaching executivo é um processo empírico e individualizado de desenvolvimento de líderes, que constrói a capacidade de um líder atingir metas organizacionais de curto e longo-prazo. É realizado por meio de interações um para um (1:1); conduzido com dados advindos de múltiplas perspectivas; e, baseado em respeito e confiança mútua. A organização, o executivo e o coach trabalham em parceria para alcançar impacto máximo. Quadro 7 - Abordagens relativas à prática de Coaching (TECF, 2004) O Gráfico 7 resume os resultados obtidos em relação à primeira abordagem. Para o grupo Empresas, 100% concordaram com a abordagem I. Entretanto, 45,83% do grupo revelaram concordar apenas parcialmente com essa conceituação. Sendo a única abordagem, dentre as cinco, a não revelar discordância por parte do grupo Empresas. Para o grupo Profissionais, 11,29% discordaram da abordagem. Dentre esses, 3,23% alegaram forte discordância. 40,32% concordaram parcialmente e pouco menos da metade do grupo revelou

139 140 concordar com a abordagem apresentada pelo anuário (GUIA, 2005). Pode-se dizer que não houve consenso entre os grupos em relação a essa abordagem. 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 41,67% 32,26% 45,83% 40,32% 20,00% 16,13% 15,00% 12,50% 10,00% 5,00% 0,00% Concordo fortemente Concordo Concordo parcialmente Empresas 8,06% 3,23% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Discordo Profissionais Discordo fortemente Sem opinião Gráfico 7 - Abordagem I A segunda se referia à abordagem do ICF sobre a prática de Coaching. Como visto no capítulo 2, a ICF é a Federação Internacional de Coach. Em relação a essa abordagem, observou-se a discordância de 9,09% do grupo Empresas e 1,61% do grupo Profissionais revelando-se, neste último grupo, como o menor nível de discordância dentre as abordagens tratadas. Além disso, o nível de concordância revelou-se superior a 90% para os dois grupos, conforme descrito no Gráfico 8. O nível de concordância parcial declarado por ambos os grupos mostrou-se entre os mais baixos revelados, assim como a diferença entre eles. O grupo Empresas revelou 22,73% de concordância parcial, à medida que o grupo Profissionais declarou 14,52%. A terceira abordagem apresentada foi a ontológica, baseada nos princípios da ontologia da linguagem (ECHEVERRIA, 1998), que se apresenta como um método de aplicação de Coaching e, também, segue os fundamentos básicos definidos pelo ICF. O Gráfico 9 detalha o nível de concordância revelado pelos dois grupos em relação à abordagem ontológica.

140 141 60,00% 54,55% 50,00% 46,77% 40,00% 35,48% 30,00% 22,73% 20,00% 13,64% 14,52% 10,00% 9,09% 0,00% Concordo fortemente Concordo Concordo parcialmente 1,61% Discordo 0,00% 0,00% Discordo fortemente 0,00% 1,61% Sem opinião Empresas Profissionais Gráfico 8 - Abordagem II 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 31,15% 31,82% 42,62% 40,91% 25,00% 22,95% 20,00% 15,00% 13,64% 13,64% 10,00% 5,00% 3,28% 0,00% Concordo fortemente Concordo Concordo parcialmente Discordo 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Discordo fortemente Sem opinião Empresas Profissionais Gráfico 9 - Abordagem III Para o grupo Empresas, essa abordagem revelou-se a menos aceita. Menos da metade do grupo atestou concordar com a abordagem e 40,91% alegaram concordar apenas parcialmente. O percentual de discordância apresentado foi de 13,64%, o segundo mais alto dentre as abordagens em questão, apenas inferior à abordagem V, como será tratado adiante.

141 142 Para o grupo Profissionais, essa se mostrou bem aceita expondo mais de 70% de aceitação e apenas 22,95% de concordância parcial. Apenas 3,28% desse grupo alegaram não concordar com essa abordagem. Percebeu-se que a opinião dos dois grupos mostrou-se bem distinta. A quarta abordagem, Gráfico 10, referia-se à comportamental, que revelou-se a segunda de maior aceitação por parte do grupo Empresas com 78,26% de concordância, dentre este valor, 30,43% destacaram forte concordância e, apenas 13,04% demonstraram concordância parcial. Ainda assim, 8,70% afirmaram não concordar. Os resultados indicaram uma preferência do grupo Empresas por este tipo de abordagem, pois, embora a abordagem I tenha apresentado 100% de aceitação, 45,83% do grupo concordava com o conceito somente em parte, enquanto na quarta abordagem o nível de concordância parcial é de apenas 13,04% contra 78,26% de concordância. Para confirmar os motivos dessas preferências seria necessária uma nova investigação, entretanto, cabe ressaltar, que das abordagens apresentadas, essa foi a única a colocar a organização claramente em primeiro plano, destacando o papel do profissional como coadjuvante dentro da organização. 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 30,43% 47,83% 42,62% 34,43% 20,00% 10,00% 0,00% 16,39% Concordo fortemente Concordo 13,04% Concordo parcialmente 8,70% 4,92% Discordo 1,64% 0,00% 0,00% Discordo fortemente 0,00% Sem opinião Empresas Profissionais Gráfico 10 - Abordagem IV Para o grupo Profissionais, 59,01% declararam concordar com a abordagem

142 143 comportamental e 34,43%, concordar apenas parcialmente. O nível de discordância foi bem próximo ao declarado pelo grupo Empresas, entretanto, dentre os 6,56%, 1,64% do grupo Profissionais alegaram discordar fortemente dessa abordagem. Novamente, a opinião dos dois grupos mostrou-se bem diferenciada. A última abordagem apresentada referia-se à apresentada pelo TECF, The Executive Coaching Forum, um fórum de discussão e desenvolvimento da prática de Coaching Executivo. Para essa abordagem, os dois grupos demonstraram alto grau de discordância. O grupo Empresas apresentou 18,18% de discordância, o mais alto declarado dentre todas as abordagens e dentre os dois grupos, à medida que o grupo Profissionais apresentou 10%. Tratando-se ainda daquele grupo, 81,81% concordaram com a abordagem, embora, desses, 27,27%, concordaram parcialmente, conforme exposto no Gráfico ,00% 40,00% 38,33% 35,00% 33,33% 30,00% 27,27% 27,27% 27,27% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 15,00% 18,18% 10,00% 5,00% 0,00% Concordo fortemente Concordo Concordo parcialmente Discordo 0,00% 0,00% Discordo fortemente 3,33% 0,00% Sem opinião Gráfico 11 - Abordagem V Empresas Profissionais O grupo Profissionais, por sua vez, declarou apenas 48,33% de concordância e 38,33% de concordância parcial. Novamente, para a confirmação das causas dos resultados recém relatados seria necessária uma nova investigação. Contudo, ressalta-se que a abordagem em discussão descrevia a prática de Coaching como uma interação um para um (1:1) apenas e a

143 144 declarava um processo empírico. No primeiro caso, inviabilizando a aplicação da prática para grupos e equipes de trabalho e, no segundo, desconsiderando, mesmo que não intencionalmente, os estudos científicos e a existência de fundamentação teórica para a prática. Novamente, com o propósito de melhor entender a opinião relatada por cada grupo e a forma como suas respostas se relacionam, foram realizados testes de hipótese para verificação da existência de diferença significativa entre a distribuição das respostas dos dois grupos, com 95% de confiança. Os resultados encontrados estão exibidos na Tabela 5. Tabela 6 Teste de verificação de diferença de opinião entre os grupos Pergunta 5 P Valor Abordagem I 0,4894 Abordagem II 0,0459 Abordagem III 0,0686 Abordagem IV 0,2693 Abordagem V 0,4502 Considerando-se que os valores deveriam ser inferiores a 0,05 para a confirmação de existência de diferença significativa entre a opinião dos grupos em estudo, percebeu-se, por meio dos resultados, não existir semelhança entre a opinião dos grupos. Exceto no que se refere à abordagem II, visto que o P-valor encontrado apresentou-se um pouco abaixo do limite pré-definido. Para este caso, foi possível afirmar não existir diferença significativa entre as opiniões expressas no instrumento da pesquisa. Caracterizado o conhecimento e as preferências dos respondentes em relação à prática e às abordagens de Coaching, era possível, então, buscar subsídios para conhecer as iniciativas vigentes dentro das organizações. Na seqüência, a pergunta 6 buscava conhecer o estágio, a abrangência e o porte dos casos de utilização da prática de Coaching e encontrava-se subdividida em 4 partes, uma

144 145 principal e três partes secundárias. A terceira pergunta secundária não foi apresentada e analisada neste contexto, pois tratava de dados de identificação pessoal de profissionais responsáveis pela aplicação da prática dentro das organizações. Caso a resposta fornecida na pergunta 6 fosse Sem planos de implantação ou Não sei, o respondente era automaticamente conduzido à pergunta 7 ou à pergunta 9, conforme a opção selecionada ao responder à pergunta 3. O grupo Profissionais foi orientado a seguir a premissa de declaração da situação da empresa a que se encontravam, direta ou indiretamente, vinculados. Caso não houvesse qualquer vínculo que pudesse ser retratado, os respondentes foram aconselhados a selecionar a opção Não sei. O propósito de manter essa pergunta para o grupo Profissionais foi buscar maior conhecimento sobre a adoção da prática de Coaching e respectivas características em qualquer circunstância possível. A Figura 10 resume os resultados revelados junto aos dois grupos. Empresas Profissionais 15,28% 8,70% 12,50% 37,50% 13,04% 30,43% 8,70% 5,56% 11,11% 18,06% 17,39% 21,74% Sem planos de implantação Planejada para o futuro Em processo de implantação Implantada Implantada e já apresentando resultados Não sei Figura 8 - Comparação entre gráficos: estágio de implantação das práticas de Coaching De acordo com o grupo Empresas, 37,50% não possuíam planos de implantar a prática de Coaching; 18,06% afirmaram existirem planos para o futuro; 29,23% revelaram a utilização da prática, sendo que, dentre estes, 11,11% elegaram estar ainda em processo de implantação e 12,50% confirmaram a percepção de resultados relativos à adoção da prática.

145 146 Para o grupo Profissionais, 30,43% declararam não existirem planos de implantação da Prática de Coaching e 8,70% afirmaram não possuir conhecimento sobre uma possível implantação. 39,49% confirmaram a utilização da prática mesmo que ainda em processo de implantação. Dentre o percentual de implantação, 13,04% revelavam a percepção de resultados relativos à adoção da prática. A observação da distribuição das opções relativas à pergunta 6 não mostrava diferença visual significativa entre os dois grupos (hipótese aceita pelo cálculo do P Valor, igual a 0,0143), confirmando não existir uma diferença significativa entre os grupos, com 95% de confiança. Considerando o somatório dos dois grupos, foram reveladas 12 iniciativas em processo de implantação, 18 já implantadas e 18 planejadas para o futuro. A pergunta 6.1 abordava a abrangência dos casos de utilização de Coaching planejados ou já implantados. Essa pergunta permitia aos respondentes selecionar quantas alternativas desejassem, ampliando, assim, a caracterização descritiva dos casos revelados. Com base nos resultados fornecidos pelo grupo Empresas, foi possível notar que boa parte das iniciativas encontrava-se voltada à esfera gerencial ou diretiva e com ênfase no alinhamento dos objetivos estratégicos das organizações, sem que as mesmas fossem amplamente disseminadas na empresa. Os resultados revelados pelo grupo Profissionais, por sua vez, indicavam a mesma orientação, entretanto, apontavam para uma maior disseminação da prática dentro das organizações. O resumo dos resultados obtidos por meio da pergunta 6.1 pode ser visto no Gráfico 12.

146 Freqüência 16 Quantidade de Ocorrências Iniciativas isoladas 11 1 Restrita a alguns departamentos 8 9 Esfera gerencial e/ou diretiva Profissionais da area técnica Amplamente disseminada na empresa 11 6 Alinhada aos objetivos e estratégias organizacionais Empresas Profissionais Gráfico 12 - Abrangência das iniciativas de Coaching Outro ponto interessante percebido, mesmo que em menor escala, foi a aplicação da prática também para profissionais das áreas técnicas de algumas organizações. A pergunta conseguinte, 6.2 (Gráfico 13), buscava entender o porte das iniciativas já implantadas, assim como o das já planejadas para o futuro, e, para isso, verificava a quantidade de profissionais envolvidos com a prática de Coaching, no papel de coach ou de coachee. 80,00% 70,00% 71,43% Coaches + Coachees 60,00% 50,00% 48,28% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 20,69% 17,24% 14,29% 7,14% 7,14% 6,90% 6,90% 0,00% 1 a a a 50 Mais de 50 Não sei Empresas Profissionais Gráfico 13 - Porte das iniciativas de Coaching

147 148 A maior parte das iniciativas revelou-se, para os dois grupos, como de pequeno porte com até 10 envolvidos. No entanto, já se percebia a ocorrência de iniciativas com mais de 50 indivíduos envolvidos. O Gráfico 14 exibe sucintamente o porte das iniciativas implantadas e planejadas conforme a freqüência revelada para cada opção, desconsideradas as opções Nenhum e Não Sei. Quantidade de ocorrências Coaches + Coachees a a a 50 Mais de 50 Empresas Profissionais Gráfico 14 - Porte das iniciativas de Coaching (freqüência) Assim, foi possível entender e caracterizar o perfil dos grupos Empresas e Profissionais de acordo com o perfil e a opinião dos respondentes e, também, em relação à adoção, à utilização, à abrangência e ao porte das iniciativas da prática de Coaching relatadas no contexto organizacional, bem como, analisar com mais detalhes a percepção dos respondentes que, mesmo que indiretamente, tiveram oportunidade de vivenciar a aplicação da prática de Coaching dentro das organizações em que trabalham. Diante disso, a análise da próxima etapa mostrava-se viável e compatível. Era possível buscar o entendimento da percepção e da opinião dos respondentes sobre os resultados propiciados pela adoção da prática de Coaching. A pergunta 7 abordava um conjunto de resultados vinculados ao comportamento operacional de negócio e a pergunta 8, um conjunto de resultados diretamente relacionados ao comportamento epistêmico, ou seja, ao

148 149 processamento do conhecimento como visto anteriormente. Para a interpretação das perguntas 7 e 8 aplicou-se a técnica de análise fatorial com o propósito de permitir a análise do conjunto de itens que compunham cada uma das perguntas em vez de analisá-los um a um. A análise por conjunto de itens só foi possível devido à confirmação da composição das perguntas em dois fatores como descrito no capítulo 3. Na prática, a composição das respostas fornecidas por cada respondente, para cada um dos itens contidos respectivamente nas perguntas 7 e 8, foram transformados em valores globais, compreendidos dentro da escala de valores utilizada. Assim, em vez de analisar-se os resultados individuais de 39 itens, como proposto inicialmente, podia-se analisar apenas os resultados de dois fatores que representavam todos os itens pesquisados. O valor obtido para cada uma das perguntas foi calculado com base na média dos valores individuais (por respondente) revelados. A escala de valores utilizada variava entre o intervalo de 0 e 3, conforme representado na Figura 11. Diante do explicado, foi possível interpretar os resultados obtidos conforme apresentado adiante. 1 = Discordo 3 = Concordo 0 = Sem opinião 2 = Concordo parcialmente Figura 9 - Escala de valores A pergunta 7, denominada Fator I, apresentava uma lista de resultados operacionais de negócio a serem validados pelos respondentes como efeito da prática de Coaching, tomando por base o entendimento ou a experiência de cada indivíduo e seguindo a escala de concordância apresentada. Da mesma forma, a pergunta 8, denominada Fator II, apresentava uma lista de resultados de processamento do conhecimento a serem validados como possíveis efeitos da

149 150 prática de Coaching. Os resultados obtidos no cálculo dos Fatores I e II foram bastante satisfatórios e revelaram a concordância dos respondentes em relação aos resultados propiciados pela utilização da prática de Coaching, tanto de negócio quanto de processamento do conhecimento, conforme valores descritos na Tabela 6. Tabela 7 Fatores I e II Empresas Profissionais Empresas e Profissionais Pergunta 7 (Fator I) 2,725 2,587 2,624 Pergunta 8 (Fator II) 2,540 2,561 2,556 Para facilitar a compreensão, foram elaborados diagramas de dispersão permitindo melhor visualização e interpretação dos resultados obtidos por meio da observação do padrão de respostas revelado por cada grupo para cada um dos fatores, conforme pode ser visto na Figura 12. Com o apoio da apresentação gráfica, tornou-se fácil perceber, nos 4 casos, a distribuição das ocorrências em sua grande maioria próximas ou acima da linha do intervalo 2,5. Já sendo conhecida a posição dos grupos em relação aos resultados que a prática de Coaching pode proporcionar, os itens constituintes de cada fator foram analisados apenas com o objetivo de destacar aqueles com maior concordância e os com menor concordância entre os grupos. Para a pergunta 7, observou-se que itens como desenvolvimento pessoal, desenvolvimento profissional, aprendizagem individual, desenvolvimento organizacional, qualidade de liderança e melhorias de desempenho profissional foram considerados os mais passíveis de exibir resultados em decorrência da prática de Coaching.

150 151 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 FATOR I 2,725 2,587 Empresas 0, Freqüência 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 Profissionais 0, Freqüência 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 FATOR II 2,540 2,561 Empresas 0, Freqüência 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 Profissionais 0, Freqüência Figura 10 - Diagramas de dispersão Por outro lado, os itens melhoria de processos organizacionais, qualidade de serviços, resultados financeiros / produtividade e lucratividade, resultados operacionais / efetividade, pensamento estratégico e tomada de decisão, melhor gestão de tempo dos profissionais e satisfação do cliente foram considerados os menos suscetíveis. As opiniões dos grupos em relação aos itens mostraram-se distintas. Contudo, houve mais de 80% de concordância parcial e/ou total para todos os itens.

151 152 Retenção de Talentos Satisfação do cliente Resultados financeiros / produtividade e lucratividade Resultados operacionais / efetividade Qualidade de liderança Qualidade de serviços Melhor clima organizacional Confiança Motivação Melhor comunicação Trabalho em equipe / colaboração Melhoria de processos organizacionais Melhor gestão de tempo dos profissionais Melhorias de desempenho organizacional Melhorias de desempenho profissional Pensamento estratégico e tomada de decisão Aprendizagem organizacional Aprendizagem individual Mudança de atitudes Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento profissional Desenvolvimento pessoal 68,18% 45,45% 40,91% 50,00% 90,91% 59,09% 77,27% 63,64% 68,18% 86,36% 81,82% 63,64% 72,73% 80,95% 95,45% 81,82% 68,18% 81,82% 77,27% 100,00% 100,00% 100,00% 31,82% 40,91% 4,55% 9,09% 50,00% 4,54% 4,55% 50,00% 9,09% 36,36% 4,55% 22,73% 36,36% 27,27% 4,55% 13,64% 18,18% 31,82% 4,55% 27,27% 14,29% 4,76% 4,55% 18,18% 31,82% 18,18% 18,18% 4,55% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Concordo Concordo Parcialmente Discordo Sem Opinião Gráfico 15 - Visão do grupo Empresas, relacionada aos efeitos de negócio O grupo Profissionais mostrou-se mais hesitante em relação aos possíveis efeitos da prática de Coaching que o grupo Empresas. Este não apresentou discordância superior a 5% para qualquer dos itens, revelando discordância com apenas 7 itens, como pode ser observado no Gráfico 15, acima. Aquele, por sua vez, indicou discordar de 17 itens, 9 destes apresentando mais de 5% de discordância. Os percentuais mais elevados de discordância foram atribuídos aos itens: melhoria de processos organizacionais, 16,96%; qualidade de serviços, 13,79%; resultados financeiros / produtividade e lucratividade, 12,07%; e resultados operacionais / efetividade, 11,86%, conforme descrito no Gráfico 16.

152 153 Retenção de Talentos Satisfação do cliente Resultados financeiros / produtividade e lucratividade Resultados operacionais / efetividade Qualidade de liderança Qualidade de serviços Melhor clima organizacional Confiança Motivação Melhor comunicação Trabalho em equipe / colaboração Melhoria de processos organizacionais Melhor gestão de tempo dos profissionais Melhorias de desempenho organizacional Melhorias de desempenho profissional Pensamento estratégico e tomada de decisão Aprendizagem organizacional Aprendizagem individual Mudança de atitudes Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento profissional Desenvolvimento pessoal 56,90% 49,15% 43,10% 47,46% 72,88% 50,00% 69,49% 83,06% 75,86% 69,49% 74,58% 49,15% 55,93% 66,10% 77,97% 59,32% 72,88% 83,05% 81,36% 76,27% 88,14% 84,75% 36,21% 40,68% 41,38% 38,99% 34,49% 32,20% 32,20% 27,12% 3,39% 3,39% 16,95% 1,69% 3,39% 30,51% 22,04% 5,17% 1,72% 6,78% 3,39% 12,07% 3,45% 11,86% 1,69% 23,74% 1,69% 1,69% 13,79% 1,72% 27,13% 1,69% 1,69% 13,56% 1,69% 1,69% 17,24% 5,18% 1,72% 27,13% 1,69% 1,69% 20,34% 3,39% 1,69% 16,96% 8,48% 1,69% 3,39% 8,48% 1,69% 3,39% 1,69% 15,25% 1,69% 16,95% 1,69% 22,03% 1,69% 10,17% 1,69% 13,56% 1,69% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Concordo Concordo Parcialmente Discordo Sem Opinião Gráfico 16 - Visão do grupo Profissionais, relacionada aos efeitos de negócio A pergunta 8 abordava resultados relacionados ao processamento de conhecimento, efeitos desejados quando da aplicação de práticas de Gestão do Conhecimento conforme os critérios apresentados no capítulo 2. Para o grupo Empresas, os itens que apresentaram maior percentual de concordância (Gráfico 17) foram: produção de novos conhecimentos individuais e transmissão de informação / conhecimento, ambos indicando 84,21% e, na seqüência, integração de novos conhecimentos à estrutura organizacional e transmissão de informação / conhecimento, ambos exibindo 78,95%. O grupo Profissionais (Gráfico 18) indicou maior aceitação dos itens espaço de aprendizagem individual, 82,46%; troca de experiências, informações e conhecimentos ; e produção de novos conhecimentos individuais, os dois últimos com 70,18%. O item espaço de aprendizagem individual teve destaque como o item de grande aceitação pelos dois grupos.

153 154 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Busca por novas informações 63,16% 31,58% 5,26% Espaço de aprendizagem individual 78,95% 15,79% 5,26% Espaço de aprendizagem coletiva / organizacional 57,89% 36,85% 5,26% Troca de experiências, informações e conhecimentos 57,89% 36,85% 5,26% Produção de novos conhecimentos individuais 84,21% 10,53% 5,26% Produção de novos conhecimentos de grupo 63,16% 26,31% 10,53% Integração de novos conhecimentos à estrutura organizacional 78,95% 15,79% 5,26% Transmissão de informação / conhecimento 84,21% 10,53% 5,26% Pesquisa / recuperação de informação / conhecimento 73,68% 15,79% 10,53% Compartilhamento de informação / conhecimento 68,42% 21,06% 5,26% 5,26% Re-uso da informação / conhecimento 68,42% 26,32% 5,26% Reformulação da informação / conhecimento 63,16% 26,31% 10,53% Melhoria do conhecimento existente e do processo de tomada de decisão 63,16% 31,58% 5,26% Reflexão e reavaliação do conhecimento produzido 57,89% 31,58% 10,53% Validação do conhecimento produzido 63,16% 26,31% 10,53% Concordo Concordo parcialmente Discordo Sem opinião Gráfico 17 - Visão do grupo Empresas, relacionada aos efeitos de processamento de conhecimento 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Busca por novas informações 48,21% 44,65% 7,14% Espaço de aprendizagem individual 82,46% 15,79% 1,75% Espaço de aprendizagem coletiva / organizacional 66,67% 31,58% 1,75% Troca de experiências, informações e conhecimentos 70,18% 26,31% 3,51% Produção de novos conhecimentos individuais 70,18% 28,07% 1,75% Produção de novos conhecimentos de grupo 61,40% 33,34% 5,26% Integração de novos conhecimentos à estrutura organizacional 57,89% 38,60% 3,51% Transmissão de informação / conhecimento 62,50% 32,14% 5,36% Pesquisa / recuperação de informação / conhecimento 40,35% 45,61% 14,04% Compartilhamento de informação / conhecimento 64,91% 29,83% 5,26% Re-uso da informação / conhecimento 45,61% 43,86% 10,53% Reformulação da informação / conhecimento 52,63% 40,35% 7,02% Melhoria do conhecimento existente e do processo de tomada de decisão 66,67% 29,82% 3,51% Reflexão e reavaliação do conhecimento produzido 68,42% 28,07% 3,51% Validação do conhecimento produzido 60,71% 35,71% 3,57% Concordo Concordo parcialmente Discordo Gráfico 18 - Visão do grupo Profissionais, relacionada aos efeitos de processamento de conhecimento

154 155 Novamente, a percepção e a opinião dos grupos em relação aos itens mostraram-se distintas. E nesse caso, houve mais de 85% de concordância parcial e/ou total para todos os itens. Destacando o item pesquisa / recuperação de informação / conhecimento como o menos aceito pelos dois grupos e o item produção de novos conhecimentos individuais como o melhor aceito, total ou parcialmente. Do mesmo modo como o descrito para a pergunta 7, o grupo Profissionais mostrou-se mais receoso em relação aos possíveis efeitos da prática de Coaching que o grupo Empresas. Por parte do grupo Profissionais, foram relatados percentuais de discordância para todos os itens contidos na pergunta. Ao passo que para o grupo Empresas, apenas um item apresentou percentual de discordância, o item compartilhamento de informação / conhecimento, 5,26%. Os itens que apresentaram maior percentual de discordância, segundo o grupo Profissionais, foram: pesquisa / recuperação de informação / conhecimento, 14,04%; reuso da informação / conhecimento, 10,53%; busca por novas informações, 7,14%; reformulação da informação / conhecimento, 7,02%; e compartilhamento de informação / conhecimento, 5,26%. A análise descritiva das perguntas 7 e 8 ampliou a compreensão da correlação dos itens contidos em cada uma das perguntas, conforme apurado e validado por meio da análise fatorial. Pela observação do nível de concordância superior a 80% para todos os itens analisados, tornou-se mais fácil compreender o que já fora comprovado com a análise fatorial. A análise dos resultados podia ser calculada de forma global para os dois fatores. Ante o exposto, comprovou-se a aceitação da possibilidade de se obter efeitos de negócio e de processamento do conhecimento por meio da aplicação da prática de Coaching. Mais do que isso, segundo a percepção dos dois grupos, evidenciou-se, também, a prática de Coaching como uma prática aplicável à Gestão do Conhecimento constatação

155 156 também confirmada com a análise da pergunta 10, apresentada mais adiante. Antes da discussão dessas importantes validações, porém, buscou-se expandir um pouco mais as possibilidades apresentadas com as descobertas feitas em função dos resultados das perguntas 7 e 8. Com base nisso, decidiu-se analisar apenas os resultados relacionados aos respondentes que afirmaram que a prática de Coaching já se encontrava implantada na empresa em que trabalhavam. O propósito dessa verificação era investigar a percepção da existência de resultados em função da real aplicação da prática dentro do ambiente organizacional. Pelo enunciado da pergunta 7, previa-se que, além da opinião pessoal do respondente, aqueles que a tivessem vivenciado direta ou indiretamente já estariam, ao responder à pergunta, embasando-se nessa experiência. Entretanto, quando da elaboração do instrumento, não se previa essa mesma possibilidade para a pergunta 8, que só pôde ser estendida após a validação das perguntas 7 e 8 como fatores de composição de um instrumento de mensuração. Sendo assim os resultados encontrados são apresentados na Figura 13. Os resultados revelados mostraram-se muito positivos. Apesar do tamanho das amostras retratadas, pôde-se notar que as experiências vividas conduzem a uma boa avaliação dos efeitos promovidos pela aplicação da prática de Coaching. Os resultados de desempenho são sugestivos, mas não conclusivos, visto que para retratar o desempenho efetivo da prática seria necessário ampliar a abrangência da medição para cada um dos casos de utilização.

156 157 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 RESULTADOS DE NEGÓCIO (FATOR I) 2,733 2,836 Empresas 0, Freqüência RESULTADOS DE PROCESSAMENTO DO CONHECIMENTO (FATOR II) 2,720 2,667 Empresas 0, Freqüência 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 Profissionais 0, Freqüência Profissionais 0, Freqüência Figura 13- Percepção de efeitos de negócio e de processamento do conhecimento resultantes da prática de Coaching Dando continuidade à discussão, na pergunta 9 analisaram-se as características relacionadas ao estágio e à abrangência de iniciativas de Gestão do Conhecimento dentro das organizações representadas (grupo Empresas) ou referenciadas (grupo Profissionais). O objetivo almejado nessa abordagem era retratar o contexto organizacional vigente em relação à Gestão do Conhecimento, independente das práticas adotadas para sua promoção. Os resultados relatados foram resumidos nos gráficos 19 e 20.

157 158 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Em sua empresa, dados e informações necessários ao desempenho das responsabilidades de cada colaborador encontram-se à disposição 73,68% 21,05% 5,26% Informação e conhecimento são facilmente compartilhados em sua empresa 63,16% 36,84% O compartilhamento de conhecimento é uma iniciativa apoiada por sua empresa 73,68% 26,32% A produção de conhecimento é uma iniciativa estimulada por sua empresa 73,68% 21,05% 5,26% Gestão do Conhecimento é um tema relevante e discutido em sua empresa. 63,16% 31,58% 5,26% Existem práticas de Gestão do Conhecimento já implementadas e/ou em fase de implementação em sua empresa 57,89% 15,79% 26,32% A adoção de práticas de Gestão do Conhecimento encontra-se alinhada às estratégias e ao modelo de gestão de sua empresa 57,89% 31,58% 5,26%5,26% Gráfico 19 - Conduta organizacional relatada pelo grupo Empresas Concordo Concordo parcialmente Discordo Sem opinião 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Em sua empresa, dados e informações necessários ao desempenho das responsabilidades de cada colaborador encontram-se à disposição 20,63% 39,68% 31,75% 7,94% Informação e conhecimento são facilmente compartilhados em sua empresa 19,05% 26,98% 46,03% 7,94% O compartilhamento de conhecimento é uma iniciativa apoiada por sua empresa 23,81% 36,51% 31,75% 7,94% A produção de conhecimento é uma iniciativa estimulada por sua empresa 31,75% 36,51% 22,22% 9,52% Gestão do Conhecimento é um tema relevante e discutido em sua empresa. 23,81% 28,57% 39,68% 7,94% Existem práticas de Gestão do Conhecimento já implementadas e/ou em fase de implementação em sua empresa 28,57% 25,40% 31,75% 14,29% A adoção de práticas de Gestão do Conhecimento encontra-se alinhada às estratégias e ao modelo de gestão de sua empresa 19,05% 30,16% 36,51% 14,29% Concordo Concordo parcialmente Discordo Sem opinião Gráfico 20 - Conduta organizacional relatada pelo grupo Profissionais

158 159 O perfil de conduta organizacional revelado pelos dois grupos mostrou-se completamente distinto. Faz-se relevante lembrar que os dois grupos possuíam perfis organizacionais diferenciados. O grupo Empresas era composto, em sua grande maioria, por profissionais da área de Gestão de Pessoas e representava uma amostra bem específica das organizações brasileiras. Ao passo que o grupo Profissionais era composto por profissionais especialistas de várias áreas relevantes para este projeto de pesquisa, entretanto, originários de empresas de diferentes perfis organizacionais não conhecidos. Possivelmente, este último é um dos motivos para as repostas fornecidas pelo grupo Profissionais ter apresentado menor homogeneidade em relação às repostas fornecidas pelo grupo Empresas, impossibilitando a comparação entre os contextos organizacionais revelados. Diante disso, os resultados foram abordados apenas de forma descritiva e não comparativa. A pergunta seguinte, de número 9, abordava sete itens. O primeiro tratava sobre a disponibilidade de dados e informações relevantes ao desempenho das atividades de trabalho, item que recebeu 94,73% de aceitação por parte do grupo Empresas e 60,31% pelo grupo Profissionais. Para o item informação e conhecimento são facilmente compartilhados em sua empresa, o grupo Empresas revelou 100,00% de concordância para apenas 46,03% de concordância do grupo Profissionais. No grupo Empresas destacou-se a concordância total com o item 3, que tratava do compartilhamento de conhecimento como uma iniciativa apoiada pela organização. Apenas 60,32% do grupo Profissionais concordaram com esse item. O item 4, a produção de conhecimento é uma iniciativa estimulada por sua empresa, encontrou 94,73% e 68,26% de concordância junto aos grupos Empresas e Profissionais respectivamente. A Gestão do Conhecimento foi considerada um tema relevante e discutido dentro da

159 160 empresa para 94,74% do grupo Empresas e 52,38% do grupo Profissionais, conforme abordado no item 5. O penúltimo item referia-se à existência de práticas de Gestão do Conhecimento já implementadas e/ou em fase de implementação dentro da empresa. 73,68% do grupo Empresas aceitaram essa afirmação como verdadeira para 53,97% do grupo Profissionais. E por fim, 89,47% do grupo Empresas para 49,21% do grupo Profissionais concordaram que as práticas de Gestão do Conhecimento adotadas na empresa encontravamse alinhadas às estratégias e ao modelo de gestão organizacional. Depois de conhecido o perfil dos respondentes em relação ao conhecimento da prática de Coaching e de práticas de Gestão de Pessoas, de Gestão Organizacional, de Liderança e de Gestão do Conhecimento e de confirmado o potencial da prática de Coaching para propiciar resultados de negócio e de processamento de conhecimento, assim como após terse retratado o contexto organizacional de Gestão do Conhecimento vivenciado pelos respondentes, foi possível, então, analisar o resultado revelado pela pergunta 10. Essa pergunta abordava diretamente a opinião dos respondentes sobre a prática de Coaching ser considerada como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento. A Figura 14 e o Gráfico 21 retratam os resultados alcançados. Empresas 4,76% 0,00% 4,76% 14,29% Profissionais 3,08% 6,15% 3,08% 19,05% 10,77% 36,92% 57,14% Concordo Fortemente Concordo Concordo Parcialmente Discordo 40,00% Discordo Fortemente Sem opinião Figura 11 Comparação entre gráficos: a prática de Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento

160 161 60,00% 57,14% 50,00% 40,00% 40,00% 36,92% 30,00% 19,05% 20,00% 14,29% 10,00% 10,77% 4,76% 3,08% 0,00% 3,08% 4,76% 6,15% 0,00% Concordo fortemente Concordo Concordo parcialmente Discordo Discordo fortemente Sem opinião Empresas Profissionais Gráfico 21 - A prática de Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento (abordagem comparativa) Os resultados apresentados mostraram-se acima do esperado, revelando a concordância, sem ressalvas, de mais de 70% dos respondentes dos dois grupos, além do que, se considerada a participação daqueles que declararam concordar parcialmente, os percentuais atingiam 90,48% do grupo Empresas e 87,69% do grupo Profissionais. O nível de discordância apresentado mostrou-se consideravelmente baixo, 4,76% do grupo Empresas para 6,16% do grupo Profissionais, sendo que, deste último, metade (3,03%) declarou forte discordância. Com isso, é possível perceber a concordância, entre ambos grupos, sobre a possibilidade da aplicação da prática de Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento.

161 AMPLIANDO A DISCUSSÃO Com os resultados já conhecidos, chegou o momento da verificação das hipóteses levantadas para a solução do problema definido para este trabalho de pesquisa e, com base nas descobertas apresentadas na seção anterior, será possível, então, aceitá-las ou rejeitá-las. A verificação inicia-se pelas hipóteses secundárias: Coaching é uma prática pouco conhecida no ambiente organizacional brasileiro; Coaching é uma prática pouco utilizada no ambiente organizacional brasileiro; A aplicação de Coaching no ambiente organizacional pode produzir resultados profissionais e organizacionais positivos. Em seguida, parte-se para a hipótese principal: a prática de Coaching pode ser aplicada, no ambiente organizacional, como uma prática de Gestão do Conhecimento. Por último, são relatadas outras descobertas e suas implicações no contexto estudado HIPÓTESES SECUNDÁRIAS COACHING É UMA PRÁTICA POUCO CONHECIDA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL BRASILEIRO Com base nos resultados levantados a partir das perguntas 3 e 4, é possível rejeitar a primeira hipótese levantada no início deste trabalho, que declarava ser a prática de Coaching pouco conhecida no ambiente organizacional brasileiro. Para tanto, ressalta-se principalmente a representatividade do grupo Empresas e suas características. A lista de empresas representadas por este grupo engloba as 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, eleitas em 2005 (GUIA, 2005). Considerando que mais

162 163 de 80% do grupo Empresas revelaram possuir conhecimento amplo ou satisfatório sobre a prática de Coaching, não é possível classificar a prática como pouco conhecida, ainda que não se possa classificá-la, também, como amplamente disseminada. Essa constatação foi corroborada pelos resultados apresentados pelo grupo Profissionais. Apesar desse grupo não poder ser tratado como uma amostra de representação nacional significativa, conforme explicado no capítulo 3, o mesmo foi composto por profissionais de várias partes do Brasil trabalhando para empresas de abrangência estadual, distrital e nacional, e mais de 70% do grupo declararam possuir conhecimento amplo ou satisfatório sobre a prática de Coaching. Os meios descritos por esse grupo para a construção do conhecimento sobre a prática também precisam ser considerados. Pôde-se perceber a busca pela leitura especializada, a citação do tema ensinado em cursos acadêmicos, em sua grande maioria cursos de pósgraduação, a realização de cursos de capacitação dentro das empresas e a busca por formação específica para os profissionais da área. Sendo assim a primeira hipótese em discussão foi rejeitada e, apesar de contrária às expectativas iniciais, essa não se apresenta, de forma alguma, como uma descoberta negativa COACHING É UMA PRÁTICA POUCO UTILIZADA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL BRASILEIRO Seguindo-se a mesma linha da seção anterior, a pergunta 6 foi utilizada como base de fundamentação para a aceitação ou a rejeição da hipótese que declara a prática de Coaching como sendo pouco utilizada no ambiente organizacional brasileiro. Percebeu-se que a utilização da prática ainda se encontra pouco difundida. A

163 164 ocorrência de utilização não chega a 20% no grupo Empresas e a 30% no grupo Profissionais e, ainda assim, em sua grande maioria, apresentam-se como iniciativas isoladas, restritas a poucos setores e com menos de 10 profissionais envolvidos. Diante do exposto, a segunda hipótese foi aceita, podendo-se afirmar que a prática de Coaching ainda é pouco utilizada no ambiente organizacional brasileiro A PRÁTICA DE COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL PODE PRODUZIR RESULTADOS PROFISSIONAIS E ORGANIZACIONAIS POSITIVOS Tomando-se por base as investigações realizadas, a aceitação da terceira hipótese secundária tornou-se viável. As investigações realizadas foram, a princípio, planejadas para ocorrerem no nível da percepção dos indivíduos e não em nível de ação, ou seja, de aplicação e verificação direta da prática. Visto que não era objeto da pesquisa avaliar específica e diretamente casos de utilização da prática para a confirmação da existência de resultados tangíveis ou intangíveis. Por outro lado, as investigações conduziram a esta possibilidade e mostraram, não apenas a concordância dos grupos em relação à produção de resultados positivos, mas também um caminho para a realização dessa medição, seja no nível da percepção ou no da ação. Ressalta-se, assim, que a opinião fundamentada na percepção dos respondentes foi clara em apontar para a aceitação da prática como geradora de resultados profissionais e organizacionais em nível de negócio e de processamento do conhecimento e, quando fundamentada na experiência, também indicou a aceitação da existência de resultados em

164 165 ambos os níveis investigados. Diante do exposto, considera-se a hipótese como aceita HIPÓTESE PRINCIPAL COACHING PODE SER APLICADO COMO UMA PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO A hipótese principal desta pesquisa aborda a aplicação de Coaching dentro das organizações com o objetivo de promover a Gestão do Conhecimento, dessa forma, classificando-a como uma prática de Gestão do Conhecimento. Mais do que buscar a concordância dos respondentes para o aceite dessa hipótese, era preciso que a prática fosse avaliada considerando-se a promoção de resultados análogos aos produzidos quando da aplicação de práticas reconhecidas de Gestão do Conhecimento. Entretanto, conforme visto no capítulo 2, não existe, até este momento, um padrão único que indique quais são especificamente esses resultados ou que, pelo menos, permita a distinção entre resultados organizacionais e resultados específicos da Gestão do Conhecimento. Em função disso, a abordagem de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b) e de Firestone e McElroy (2002; 2003; 2005), que sugere uma forma de diferenciação em três camadas entre os processos da Gestão do Conhecimento, do Conhecimento e do Negócio e respectivos resultados, foi selecionada para embasar a construção de parte do instrumento de pesquisa, dando origem às perguntas 7 e 8 do questionário. De acordo com essa abordagem, a escolha de uma prática ou a definição de uma estratégia que promova os processos do conhecimento pode ser considerada como um produto

165 166 resultante da camada da Gestão do Conhecimento. A camada de Processamento do Conhecimento, por sua vez, trata dos processos envolvidos na criação, integração e validação de todo e qualquer conhecimento. Os resultados são os produtos e os efeitos resultantes desses processos, conforme descrito no capítulo 2, e, de forma geral, dão origem aos modelos, às estratégias, aos processos organizacionais e à base do conhecimento da organização. Pode-se dizer que esses resultados embasam e estruturam os padrões complexos e dinâmicos de realização e aprendizagem do negócio, seja no âmbito individual, coletivo ou organizacional. Já a camada de Processos do Negócio é suportada pela base dinâmica do conhecimento, disponível dentro de uma organização, viabilizando e renovando a execução das atividades de trabalho. Os resultados promovidos nessa camada do modelo são os resultados do negócio. Sendo possível determinar ou comprovar que a prática escolhida influencia positivamente os resultados desejados, de acordo com os critérios de promoção do processamento do conhecimento, ou seja, promovendo a criação, integração e a validação do conhecimento, e que também influencia os resultados de negócio, torna-se viável classificá-la como uma prática de Gestão do Conhecimento. Para isso, as perguntas 7 e 8 foram elaboradas com a intenção de evidenciar resultados advindos da camada de processamento do conhecimento (8) e, também, da camada de processamento do negócio (7) e associá-los à prática de Coaching. Os resultados revelados pelos dois grupos de estudo foram elucidativos. Por meio da pergunta 7 foi possível verificar a aceitação dos respondentes sobre a capacidade da prática de Coaching em promover resultados de negócio. Se considerados os resultado atribuídos ao fator I, percebe-se a aceitação por ambos os grupos da possibilidade de influência da prática de Coaching nos indicadores de negócio. Por sua vez, ao analisar os itens em separado é

166 167 curioso notar que o item resultado financeiro/produtividade e lucrativade, que retrata indicadores de desempenho, foi o que apresentou menor aceitação, mesmo quando itens como melhoria de desempenho profissional; melhor gestão de tempo dos profissionais; resultados operacionais/efetividade não apresentaram nenhuma discordância. Mas como este não era o foco direto de estudo deste trabalho, para que seja possível conhecer melhor o impacto da prática de Coaching em indicadores de negócio faz-se necessária a realização de estudos de impacto mais específicos e detalhados buscando compreender a influencia dos itens de cada fator e de que forma se comportam. Pela pergunta 8 foi possível verificar a concordância dos grupos sobre os efeitos de processamento do conhecimento que podem ser propiciados com a prática de Coaching. Neste caso se considerados os resultados atribuídos ao fator II, percebe-se a aceitação por ambos os grupos do papel de influência da prática de Coaching no processamento do conhecimento. Ao analisar os itens em separado é relevante destacar que todos os itens apresentaram mais de 85% de concordância parcial e/ou total. Sendo importante ressaltar também que estes são resultados que se destacam como critérios para a validação da prática de Coaching em consonância com a abordagem de Firestone e McElroy. Considerando os sete critérios de avaliação destacados por Firestone e Mcelroy (2005) a partir do modelo de referência de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b) é possível, com base nos resultados apresentados para as perguntas 7 e 8 e na fundamentação teórica estudada, concluir que a prática de Coaching, quando empregada com essa finalidade: 8) pode sim influenciar o reconhecimento de problemas no ciclo de execução de decisões (DEC) e nos processos do negócio, no ciclo de vida do conhecimento (KLC) ou em qualquer aspecto da Gestão do Conhecimento; 9) pode sim ser vinculada a aspectos do subprocesso de integração do conhecimento contido no KLC ou na própria base distribuída do conhecimento (BDCO), apesar

167 168 de não apresentar mecanismo explícito de diferenciação entre conhecimento e informação, colabora, por meio do estímulo a análise e a reflexão, para que ocorra impacto sobre a integração de conhecimento e não apenas sobre a integração de informação; 10) visa sim à melhoria de captura de informação relevante a um problema em questão e se apresenta direcionada ao reconhecimento da necessidade, ou não, de obtenção de informação externa para a solução do problema; 11) visa sim aprimorar as formulações de declaração do conhecimento e viabiliza a criação de declarações do conhecimento alternativas; 12) visa sim à avaliação de declaração de conhecimento e possibilita a avalição e/ou teste das declarações de conhecimento; 13) visa sim à aprendizagem individual e/ou de grupo e atende a qualquer um dos critérios anteriores sobre reconhecimento de problemas, integração do conhecimento ou a qualquer um dos subprocessos de produção do conhecimento. 14) quando aplicada à própria Gestão do Conhecimento e com este fim, no que se refere à camada de Gestão do Conhecimento, pode sim facilitar e estimular os seguintes itens: (a) qualquer aspecto de produção ou integração do conhecimento; (b) reconhecimento de problemas nos DECs ou processos de negócios; (c) liderança; (d) a construção de relações externas com outros profissionais de Gestão do Conhecimento; (e) representação simbólica; (f) mudança nas normas de processamento do conhecimento; (g) gerenciamento de conflitos relativos a Gestão do Conhecimento; (h) negociação de recursos; e (i) alocação de recursos. Indo além, se as perguntas 7 e 8 forem tratadas isoladas do restante do questionário, é possível notar que constituem um instrumento de avaliação de resultados, devidamente validado, para duas das camadas conceituadas por Firestone e McElroy, a camada de

168 169 processos do negócio e a camada de processamento do conhecimento, bastando, para tanto, alterar a escala de valores e definir os procedimentos de mensuração. Mesmo que em pequena escala e apenas validando o nível de satisfação e concordância dos respondentes, pôde-se verificar a indicação de resultados positivos para os casos em que a prática já se encontrava implantada. Finalmente, para que se possa validar por completo a aceitação da hipótese principal do trabalho de pesquisa é importante mencionar também os resultados apresentados na pergunta 10, à medida que 90,48% do grupo Empresas para 87,69% do grupo Profissionais concordaram com a hipótese da aplicação de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento. Sendo assim, com base nos resultados apresentados, considera-se a hipótese aceita e pode-se declarar a prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento OUTRAS DESCOBERTAS E POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES A execução do plano de pesquisa mostrou ser possível encontrar respostas para o problema estudado e para as hipóteses levantadas. Entretanto, mais do que isso, duas novas descobertas emergiram do processo. A primeira descoberta foi o instrumento de avaliação validado durante o trabalho; e a segunda, seu potencial de utilização não apenas para avaliação de resultados vinculados à prática de Coaching, mas também para qualquer prática declarada como prática de Gestão do Conhecimento. Por meio da validação estatística, foi possível comprovar a possibilidade de reutilização do instrumento para outras amostras de estudo e, pela aplicação do instrumento

169 170 junto aos grupos estudados, foi possível verificar sua capacidade de medição de resultados de negócio e de processamento do conhecimento. Apesar de ter sido utilizado no nível da avaliação da percepção e da opinião, ficou clara a possibilidade de utilização em níveis de avaliação da aplicação e de avaliação do impacto da aplicação. Com a utilização de escalas de valores mais amplas e indicadas à medição de desempenho, o instrumento pode vir a ser utilizado dentro das organizações para relatar os efeitos de adoção de práticas que influenciam os processos de negócio e do conhecimento. Contudo, por não ter sido objeto direto, mas resultante, deste trabalho de pesquisa, percebe-se a necessidade de ampliar os estudos relativos à melhor forma de aplicação do instrumento junto aos respondentes e quando e como utilizá-lo. Com isso, inicia-se novamente o ciclo de vida do conhecimento RESUMO CONSOLIDADO DOS RESULTADOS A seguir são apresentados os resultados da pesquisa de forma consolidada com o propósito de facilitar a visualização e a análise para o leitor. Pergunta 1: conhecimento de práticas de desenvolvimento de liderança, de desenvolvimento de competências e/ou de aprendizagem organizacional % GRUPOS Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum Empresas 36,11% 47,22% 11,11% 2,78% 2,78% Profissionais 31,48% 34,26% 22,22% 9,26% 2,78% Quadro 8 Conhecimento de práticas de desenvolvimento de liderança, de desenvolvimento de competências e/ou de aprendizagem organizacional Pergunta 2: conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento % GRUPOS Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum Empresas 26,47% 55,88% 8,82% 5,88% 2,94% Profissionais 29,25% 44,34% 18,87% 6,60% 0,94% Quadro 9 - Conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento

170 171 Pergunta 3: conhecimento da prática de Coaching % GRUPOS Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum Empresas 18,18% 39,39% 30,30% 9,09% 3,03% Profissionais 31,07% 24,27% 18,45% 16,50% 9,71% Quadro 10 - Conhecimento da prática de Coaching Pergunta 4: forma como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido Freqüência GRUPOS Leitura Treinamento especializada Mídia Curso acadêmico específico Outros Empresas Profissionais Total Acumulado Quadro 11 - Forma (quanto ao meio) como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido Pergunta 5: forma como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido % ABORDAGEM GRUPOS Concordo Concordo Discordo Sem Fortemente Concordo Parcialmente Discordo Fortemente opinião Abordagem I - (EXAME VOCÊ S/A, 2005) Empresas Profissionais 12,50% 16,13% 41,67% 32,26% 45,83% 40,32% 0,00% 8,06% 0,00% 3,23% 0,00% 0,00% Empresas 13,64% 54,55% 22,73% 9,09% 0,00% 0,00% Abordagem II - ICF, 2006 Profissionais 46,77% 35,48% 14,52% 1,61% 0,00% 1,61% Abordagem III - Empresas 13,64% 31,82% 40,91% 13,64% 0,00% 0,00% abordagem ontológica Profissionais 31,15% 42,62% 22,95% 3,28% 0,00% 0,00% Abordagem IV - Empresas 30,43% 47,83% 13,04% 8,70% 0,00% 0,00% abordagem comportamental Profissionais 16,39% 42,62% 34,43% 4,92% 1,64% 0,00% Empresas 27,27% 27,27% 27,27% 18,18% 0,00% 0,00% Abordagem V - TECF, 2004 Profissionais 15,00% 33,33% 38,33% 10,00% 0,00% 3,33% Quadro 12 - Forma (quanto à abordagem) como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido Pergunta 6: estágio de implantação da utilização da prática de Coaching dentro da empresa em que trabalha GRUPOS Empresas Sem planos de implantação Planejada para o futuro % Em processo de implantação Implantada Implantada e já apresentando resultados Não sei 37,50% 18,06% 11,11% 5,56% 12,50% 15,28% Profissionais 30,43% 21,74% 17,39% 8,70% 13,04% 8,70% Quadro 13 - Estágio de implantação da utilização da prática de Coaching dentro das empresas

171 172 Pergunta 6.1: abrangência da utilização da prática de Coaching dentro da empresa em que trabalha GRUPOS Iniciativas isoladas Restrita a alguns departamentos Freqüência Esfera gerencial e/ou diretiva Profissionais da área técnica Amplamente disseminada na empresa Alinhada aos objetivos e estratégias organizacionais Empresas Profissionais Total Acumulado Quadro 14 - Abrangência da utilização da prática de Coaching dentro da empresa em que trabalha Pergunta 6.2: quantidade de profissionais envolvidos com a prática de Coaching, seja no papel de coach ou de coachee GRUPOS 1 a a a 50 Mais de 50 Não sei Empresas 71,43% 7,14% 7,14% 14,29% 0,00% Profissionais % 48,28% 20,69% 17,24% 6,90% 6,90% Freqüência Empresas Profissionais Total Acumulado Quadro 15 - Quantidade de profissionais envolvidos com a prática de Coaching, seja no papel de coach ou de coachee Pergunta 7: influência do Coaching nos resultados de negócio, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes Fator I - (0 a 3) Empresas 2,725 Profissionais 2,587 Empresas + Profissionais 2,624 Quadro 16 - Fator 1: resultados de negócio

172 173 Pergunta 7: influência do Coaching nos resultados do negócio, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes ITENS DO FATOR GRUPOS Concordo % Concordo Parcialmente Discordo Sem Opinião Empresas 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% Desenvolvimento pessoal Profissionais 84,75% 13,56% 0,00% 1,69% Empresas 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% Desenvolvimento profissional Profissionais 88,14% 10,17% 0,00% 1,69% Empresas 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% Desenvolvimento organizacional Profissionais 76,27% 22,03% 0,00% 1,69% Empresas 77,27% 18,18% 4,55% 0,00% Mudança de atitudes Profissionais 81,36% 16,95% 0,00% 1,69% Empresas 81,82% 18,18% 0,00% 0,00% Aprendizagem individual Profissionais 83,05% 15,25% 0,00% 1,69% Empresas 68,18% 31,82% 0,00% 0,00% Aprendizagem organizacional Profissionais 72,88% 22,04% 3,39% 1,69% Empresas 81,82% 18,18% 0,00% 0,00% Pensamento estratégico e tomada de decisão Profissionais 59,32% 30,51% 8,48% 1,69% Empresas 95,45% 4,55% 0,00% 0,00% Melhorias de desempenho profissional Profissionais 77,97% 16,95% 1,69% 3,39% Empresas 80,95% 14,29% 4,76% 0,00% Melhorias de desempenho organizacional Profissionais 66,10% 27,12% 3,39% 3,39% Empresas 72,73% 27,27% 0,00% 0,00% Melhor gestão de tempo dos profissionais Profissionais 55,93% 32,20% 8,48% 3,39% Empresas 63,64% 31,82% 4,55% 0,00% Melhoria de processos organizacionais Profissionais 49,15% 32,20% 16,96% 1,69% Empresas 81,82% 18,18% 0,00% 0,00% Trabalho em equipe / colaboração Profissionais 74,58% 20,34% 3,39% 1,69% Empresas 86,36% 13,64% 0,00% 0,00% Melhor comunicação Profissionais 69,49% 27,13% 1,69% 1,69% Empresas 68,18% 27,27% 4,55% 0,00% Motivação Profissionais 75,86% 17,24% 5,18% 1,72% Empresas 63,64% 36,36% 0,00% 0,00% Confiança Profissionais 83,06% 13,56% 1,69% 1,69% Empresas 77,27% 22,73% 0,00% 0,00% Melhor clima organizacional Profissionais 69,49% 27,13% 1,69% 1,69% Empresas 59,09% 36,36% 4,55% 0,00% Qualidade de serviços Profissionais 50,00% 34,49% 13,79% 1,72%

173 174 Pergunta 7: influência do Coaching nos resultados do negócio, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes % (CONT.) Empresas 90,91% 9,09% 0,00% 0,00% Qualidade de liderança Profissionais 72,88% 23,74% 1,69% 1,69% Empresas 50,00% 50,00% 0,00% 0,00% Resultados operacionais / efetividade Profissionais 47,46% 38,99% 11,86% 1,69% Empresas 40,91% 50,00% 4,54% 4,55% Resultados financeiros / produtividade e lucratividade Profissionais 43,10% 41,38% 12,07% 3,45% Empresas 45,45% 40,91% 4,55% 9,09% Satisfação do cliente Profissionais 49,15% 40,68% 6,78% 3,39% Empresas 68,18% 31,82% 0,00% 0,00% Retenção de Talentos Profissionais 56,90% 36,21% 5,17% 1,72% Quadro 17 - Influência do Coaching nos resultados do negócio, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes Pergunta 8: influência do Coaching nos resultados do processamento do conhecimento, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes Fator II - (0 a 3) Empresas 2,540 Profissionais 2,561 Empresas + Profissionais 2,556 Quadro 18 Fator II: resultados do processamento do conhecimento Pergunta 8: influência do Coaching nos resultados do processamento do conhecimento, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes ITENS DO FATOR GRUPOS Concordo % Concordo Parcialmente Discordo Sem Opinião Empresas 63,16% 31,58% 0,00% 5,26% Busca por novas informações Profissionais 48,21% 44,65% 7,14% 0,00% Espaço de aprendizagem Empresas 78,95% 15,79% 0,00% 5,26% individual Profissionais 82,46% 15,79% 1,75% 0,00% Espaço de aprendizagem Empresas 57,89% 36,85% 0,00% 5,26% coletiva / organizacional Profissionais 66,67% 31,58% 1,75% 0,00% Empresas 57,89% 36,85% 0,00% 5,26% Troca de experiências, informações e conhecimentos Profissionais 70,18% 26,31% 3,51% 0,00% Empresas 84,21% 10,53% 0,00% 5,26% Produção de novos conhecimentos individuais Profissionais 70,18% 28,07% 1,75% 0,00%

174 175 Pergunta 8: influência do Coaching nos resultados do processamento do conhecimento, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes % (CONT.) Produção de novos Empresas 63,16% 26,31% 0,00% 10,53% conhecimentos de grupo Profissionais 61,40% 33,34% 5,26% 0,00% Integração de novos Empresas 78,95% 15,79% 0,00% 5,26% conhecimentos à estrutura organizacional Profissionais 57,89% 38,60% 3,51% 0,00% Empresas 84,21% 10,53% 0,00% 5,26% Transmissão de informação / conhecimento Profissionais 62,50% 32,14% 5,36% 0,00% Empresas 73,68% 15,79% 0,00% 10,53% Pesquisa / recuperação de informação / conhecimento Profissionais 40,35% 45,61% 14,04% 0,00% Empresas 68,42% 21,06% 5,26% 5,26% Compartilhamento de informação / conhecimento Profissionais 64,91% 29,83% 5,26% 0,00% Re-uso da informação / Empresas 68,42% 26,32% 0,00% 5,26% conhecimento Profissionais 45,61% 43,86% 10,53% 0,00% Empresas 63,16% 26,31% 0,00% 10,53% Reformulação da informação / conhecimento Profissionais 52,63% 40,35% 7,02% 0,00% Melhoria do conhecimento Empresas 63,16% 31,58% 0,00% 5,26% existente e do processo de tomada de decisão Profissionais 66,67% 29,82% 3,51% 0,00% Reflexão e reavaliação do Empresas 57,89% 31,58% 0,00% 10,53% conhecimento produzido Profissionais 68,42% 28,07% 3,51% 0,00% Validação do conhecimento Empresas 63,16% 26,31% 0,00% 10,53% produzido Profissionais 60,71% 35,71% 3,57% 0,00% Quadro 19 - Influência do Coaching nos resultados do processamento do conhecimento, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes

175 176 Pergunta 9: opinião dos respondentes sobre a conduta organizacional das empresas em que atuam em relação à Gestão do Conhecimento ITENS DA QUESTÃO GRUPOS Concordo % Concordo Parcialmente Discordo Sem Opinião Em sua empresa, dados e informações necessários ao desempenho das responsabilidades de cada colaborador encontram-se à disposição Empresas Profissionais 73,68% 20,63% 21,05% 39,68% 5,26% 31,75% 0,00% 7,94% Empresas 63,16% 36,84% 0,00% 0,00% Informação e conhecimento são facilmente compartilhados em sua empresa Profissionais 19,05% 26,98% 46,03% 7,94% O compartilhamento de Empresas 73,68% 26,32% 0,00% 0,00% conhecimento é uma iniciativa apoiada por sua empresa Profissionais 23,81% 36,51% 31,75% 7,94% A produção de conhecimento é Empresas 73,68% 21,05% 5,26% 0,00% uma iniciativa estimulada por sua empresa Profissionais 31,75% 36,51% 22,22% 9,52% Gestão do Conhecimento é um Empresas 63,16% 31,58% 5,26% 0,00% tema relevante e discutido em sua empresa Profissionais 23,81% 28,57% 39,68% 7,94% Existem práticas de Gestão do Conhecimento já implementadas e/ou em fase de implementação em sua empresa Empresas Profissionais 57,89% 28,57% 15,79% 25,40% 26,32% 31,75% 0,00% 14,29% A adoção de práticas de Gestão do Conhecimento encontra-se alinhada às estratégias e ao modelo de gestão de sua empresa Empresas Profissionais 57,89% 19,05% 31,58% 30,16% 5,26% 36,51% 5,26% 14,29% Quadro 20 - Opinião dos respondentes sobre a conduta organizacional das empresas em que atuam em relação à Gestão do Conhecimento Pergunta 10: Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento % Concordo Concordo Discordo Sem Fortemente Concordo Parcialmente Discordo Fortemente opinião Empresas 14,29% 57,14% 19,05% 4,76% 0,00% 4,76% Profissionais 36,92% 40,00% 10,77% 3,08% 3,08% 6,15% Quadro 21 - Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento

176 177 CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES Neste capítulo final serão abordadas as conclusões referentes ao trabalho, às descobertas realizadas no decorrer do processo e algumas sugestões de pesquisas futuras que podem ampliar o escopo de visão relativo à prática de Coaching, ao que tange sua utilização como prática de Gestão do Conhecimento e aos critérios de validação de práticas e iniciativas aplicadas com o propósito de promover a Gestão do Conhecimento. 5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS De acordo com o teste de hipóteses tratado no capítulo anterior, o objetivo deste trabalho foi atingido e pode-se dizer que até superou as expectativas ao rejeitar a hipótese de que o tema é, ainda, pouco conhecido, bem como por permitir a clara visualização da prática de Coaching como prática de Gestão do Conhecimento. Apesar do que se esperava, a não aceitação da hipótese que afirmava ser a prática de Coaching pouco conhecida mostrou-se uma descoberta gratificante. Foi possível perceber que o assunto desperta interesse em vários profissionais e empresas brasileiras e que a comunidade de interesse pelo tema encontra-se em crescimento. Durante o projeto de pesquisas, devido ao espaço de interação criado entre entrevistador e entrevistados, percebeu-se uma significativa quantidade de respondentes interessados em ter maior conhecimento sobre o tema e ter acesso aos resultados desta pesquisa. Vale ressaltar também os resultados do trabalho de Batista et. al.(2005) junto à

177 178 Administração Pública e destacar a proximidade dos percentuais relatados em relação à adoção do Coaching. Segundo apresentado anteriormente, 28,3% dos órgãos da Administração Pública Direta e das empresas estatais brasileiras já estavam fazendo uso da prática. Entretanto, desses, apenas 4,2% declararam estar a prática amplamente disseminada. Os percentuais de adoção do Coaching e de projetos de implantação planejados para o futuro apontam para o crescimento gradual da prática. Acredita-se, também, que com um maior conhecimento da prática, a mesma será mais utilizada e mais pesquisas sobre sua aplicação e resultados poderão ser realizados. Espera-se que este trabalho possa ser fonte de referência para os que já manifestaram interesse e para muito outros que busquem conhecer a prática de Coaching, e que possa também ser um marco de referência para a aplicação de Coaching com o propósito de promover e estimular a Gestão do Conhecimento. Mais ainda, espera-se que estimule a reflexão sobre o propósito de utilização de diversas iniciativas e práticas como práticas de Gestão do Conhecimento, permitindo a análise e a validação destas em alinhamento com os propósitos de promoção e realização da Gestão do Conhecimento. Mesmo não tendo sido objeto deste projeto de pesquisa analisar as abordagens de Coaching apresentadas e discutir sobre elas, foi possível notar que a visão dos respondentes encontra-se orientada a obtenção de resultados tangíveis, principalmente, quando se tratam de resultados organizacionais, possivelmente por preferirem não opinar em situações que não podem ser facilmente comprovadas. Entretanto, para compreender as causas que conduzem a essa percepção, seriam necessárias novas pesquisas, assim como estudos de impacto que permitam o isolamento dos efeitos da prática de Coaching no que tange tanto os resultados de negócio quanto os resultados de processamento do conhecimento. Foi possível perceber que os poucos casos de adoção da prática conduzem a uma visão positiva sobre os resultados que o Coaching pode promover em nível profissional e

178 179 organizacional, assim como também foi possível notar que a prática é tida pelos respondentes como uma prática com alto potencial de promoção de bons resultados, seja no contexto de negócio ou de processamento do conhecimento. Ao analisar-se a prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento, pôde-se avaliar a opinião dos respondentes que, em sua grande maioria, concordou plenamente com essa possibilidade. Foi possível também verificá-la a partir dos critérios sugeridos por Firestone e McElroy (2005) representados na pergunta 8 que abordava especificamente o construto resultado de processamento do conhecimento. Esta pergunta foi composta por itens que representavam o KLD, o DEC, os processos de reconhecimento e a solução de problemas percebidos e respondiam aos critérios propostos segundo a abordagem escolhida. Esses itens deram origem ao construto de avaliação dos resultados de processamento do conhecimento e por isso são listados a seguir: busca por novas informações; espaço de aprendizagem individual; espaço de aprendizagem coletiva / organizacional; troca de experiências, informações e conhecimentos; produção de novos conhecimentos individuais; produção de novos conhecimentos de grupo; integração de novos conhecimentos à estrutura organizacional; transmissão de informação / conhecimento; pesquisa / recuperação de informação / conhecimento; compartilhamento de informação / conhecimento; re-uso da informação / conhecimento; reformulação da informação / conhecimento; melhoria do conhecimento existente e do processo de tomada de decisão;

179 180 reflexão e reavaliação do conhecimento produzido; validação do conhecimento produzido. Por meio deste construto e com base na reação dos respondentes, foi possível também comprovar a possibilidade de utilização do Coaching como uma prática capaz de auxiliar e promover a Gestão do Conhecimento dentro das organizações, mesmo que se faça necessário o estudo de mais casos específicos, longitudinais ou não, aplicados de forma a evidenciar a influência específica do Coaching dentro do ambiente organizacional, seja no âmbito da Gestão do Conhecimento ou do próprio desenvolvimento organizacional. Os resultados obtidos neste trabalho reforçaram a percepção e a opinião formalmente atestadas pelos respondentes, corroborando e confirmando a prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento. Expandindo a discussão, pode-se dizer que a descoberta desse construto como um instrumento de avaliação do impacto de iniciativas e práticas voltadas à Gestão do Conhecimento gera novas oportunidades de pesquisa e de utilização podendo ser aplicado na validação do propósito de aplicação e dos resultados de qualquer prática que se intitule como uma prática de Gestão do Conhecimento. Com base na fundamentação teórica apresentada, foi possível também traçar pontos de confluência entre as duas práticas: ambas dependem da existência de um ambiente favorável caracterizado pela confiança e respeito mútuo, encontram-se diretamente relacionadas ao processo de aprendizagem organizacional e estão voltadas à promoção de aprendizagem, com ênfase no nível de aprendizagem de laço duplo. Pelo estudo realizado foi possível perceber que tanto o Coaching quanto a Gestão do Conhecimento podem estimular e promover a capacidade de detecção e solução de problemas, por meio do aprender a aprender e pelo estímulo à análise e à reflexão. Na essência, a Gestão do Conhecimento caracteriza-se como um processo que visa

180 181 potencializar o que as pessoas sabem, aprendem e como aprendem para criar valor e diferencial dentro das organizações. O conhecimento, por sua vez, é visto como resultante de um processo sistêmico de interação social. Fazer Gestão do Conhecimento não se trata de dominar ou controlar o conhecimento disponível, mas sim de fazer uso de práticas que: promovam a criação, a validação, a disseminação e a utilização do conhecimento; e que auxiliem na construção de um ambiente propício para tal fim. Ambiente esse, em que o conhecimento é submetido a testes e a avaliação, e que propicia a geração de idéias criativas e produtivas, alinhadas com as demandas da empresa e com as necessidades de realização profissional dos indivíduos. Quanto mais apto estiver o indivíduo a participar do processo de construção, integração e validação do conhecimento, maior a possibilidade deste influenciar e gerar melhorias auto-sustentáveis na esfera organizacional, além de se tornar agente de construção de um ambiente propício à aprendizagem, à criação do conhecimento e à interação social. Como apresentado neste trabalho, o Coaching é uma prática de interação de facilitação de aprendizagem que pode ser utilizada também com o propósito de auxiliar na construção de um ambiente propício e de mitigar barreiras existentes em um ambiente de interação social não propício. Pode ser visto como uma prática colaborativa que auxilia na desmitificação de respostas e atitudes preestabelecidas, e que conduz à ação e à experimentação consciente, para que os resultados emergentes sejam constantemente avaliados, repensados e validados. Caracteriza-se como mais do que um processo de tentativa e erro, já que pressupõe planejamento, ação e validação. Por meio desta interação, promove-se a experimentação de criação, o teste de conhecimento; e expande-se a capacidade de auto-reflexão, de adaptação e de organização em relação às mudanças que ocorrem no ambiente. Valendo-se disso, pode se dizer que a prática de Coaching caracteriza-se como um processo de interação colaborativa voltado à promoção e ao estímulo da aprendizagem, em

181 182 que o objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender. A Gestão do Conhecimento é um processo social, assim como o Coaching. Por isso, ambos devem ser pautados na confiança, para que influenciem de forma positiva o processo de aprender. As possibilidades retratadas em razão da prática de Coaching mostraram-se muito abrangentes não sendo possível aprofundá-las neste trabalho. Entretanto, tornou-se evidente a possibilidade de utilizá-la para promover e potencializar os diversos processos do KLC, do processamento do negócio, do processamento do conhecimento e da Gestão do Conhecimento, por ser esta, sim, uma prática de Gestão do Conhecimento. Assim, chega-se ao final deste ciclo de conhecimento. Contudo, como o fim de um ciclo normalmente caracteriza-se pelo o início de um novo, surgem novas declarações de problemas que precisam ser exploradas, conforme apresentadas no tópico a seguir como algumas sugestões de pesquisas futuras. 5.2 SUGESTÃO DE PESQUISAS FUTURAS Por ser este um dos primeiros trabalhos acadêmicos, senão o primeiro, a tratar diretamente da prática de Coaching no Brasil e o primeiro trabalho a associar a prática de Coaching à Gestão do Conhecimento dentro do ambiente das organizações, torna-se claro que muito ainda precisa ser pesquisado e aprofundado a respeito. A primeira sugestão seria aprofundar as pesquisas relacionadas à mensuração de resultados advindos da prática de Coaching, a partir de casos de aplicação voltados aos resultados do processamento de negócio, do processamento do conhecimento e da própria Gestão do Conhecimento com o intuito de buscar evidências tangíveis e intangíveis sobre a

182 183 influência do Coaching no ambiente organizacional. Acredita-se que o construto aqui validado pode abrir espaço para outros estudos voltados ao desenvolvimento de metodologia de avaliação dos resultados obtidos com a prática de Coaching, e, principalmente, de avaliação de práticas de Gestão do Conhecimento, podendo servir como base de validação para iniciativas que se intitulam práticas de Gestão do Conhecimento. Dessa forma, garantir a aplicabilidade, a adequação e a validação de qualquer intervenção dita de Gestão do Conhecimento. Mas como este não foi o foco direto de estudo deste trabalho, para que seja possível conhecer melhor o impacto da prática de Coaching ou de qualquer outra prática de Gestão do Conhecimento em processos e indicadores de negócio e do processamento do conhecimento faz-se necessária a realização de estudos de impacto, mais específicos e detalhados voltados à compreensão dos fatores de influência e como estes se inter-relacionam. Nesse último caso, além de acompanhar a prática em áreas de negócio e de liderança, seria bastante interessante também acompanhar o processo de Coaching voltado a profissionais, direta ou indiretamente, responsáveis pela implantação de projetos de Gestão do Conhecimento e, com isso, verificar os resultados obtidos em relação a cada uma das camadas da estrutura de processos organizacionais: a de Gestão do Conhecimento, a de Processamento do Conhecimento e a de Processamento do Negócio. Indo além, acredita-se que a realização de pesquisas longitudinais e principalmente de pesquisas multidisciplinares seria muito importante para a consolidação do Coaching no ambiente organizacional e principalmente como ferramenta de promoção da Gestão do Conhecimento. Surge aqui também o desafio de realização de pesquisas multidisciplinares para avaliação das práticas que se intitulam práticas de Gestão do Conhecimento, permitindo ampliar a compreensão dos respectivos resultados e influências. E quem sabe fazer uso do

183 184 Coaching no apoio à interação dos profissionais das diversas disciplinas que estudam a Gestão do Conhecimento. Como já foi dito anteriormente, é preciso buscar consenso e não separação das áreas que se interessam pelo tema e, com isso, congregar maior robustez aos trabalhos de pesquisa. Por meio da troca, interação e integração entre as áreas interessadas, a possibilidade de se alcançar resultados menos contraditórios e ao mesmo tempo mais instigantes se expande.

184 185 REFERÊNCIAS ALBRECHT, K. Um modelo de inteligência organizacional. HSM Management. São Paulo: HSM do Brasil, maio-jun Disponível em: < Acesso em: ago ALENCAR, E. M. L S. A gerência da criatividade. São Paulo: Makron Books, ALLEE, V. 12 principles of knowledge management. American society for training and development. Alexandria: [s.n.], 2002a.. The Future of Knowledge: Increasing Prosperity through Value Networks. [S.l.]: Butterworth-Heinemann, 2002b.. Knowledge networks and communities of practice. OD practitioner, Vol. 32, No. 4, Disponível em: <http://www.odnetwork.org/odponline/vol32n4/knowledgenets.html >. Acesso em: 15 jan The knowlege evolution: expanding organizational intelligence. [S.l.]: Butterworth- Heinemann, Disponível em: < >. Acesso em: jan ALVEY, S. In: HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS HBSP. Harvard Business Essentials: coaching and mentoring. Boston, p. 3. ARGYRIS, C. Flawed Advice and the Management Trap. New York: Oxford Press, Entrevista: aprendizado de 2 voltas. HSM Management. São Paulo: HSM do Brasil, nov-dez Disponível em: < Acesso em: set ARGYRIS, C.; SCHON, D. Organizational learning: A theory of action perspective. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT. NBR 6023: informação e documentação / referências / elaboração. Rio de Janeiro, 2002a.. NBR 10520: informação e documentação / citações em documentos / apresentação. Rio de Janeiro, 2002b.. NBR 14724: informação e documentação / trabalhos acadêmicos / apresentação. Rio de Janeiro, 2002c.. NBR 6028: resumos. Rio de Janeiro, BARQUIN, R.C. What is knowledge management? Knowledge and Innovation, Vol. 1, no. 2. [S.l.]: Jan, p Disponível em: <http://www.kmci.org/media/barquinkiv1n2.pdf> Acesso em: maio, 2006.

185 186 BATESON, G. Steps to an Ecology of Mind. London: Palladin, BATISTA et al. Gestão do Conhecimento na Administração Pública. Brasília: Ipea, BATISTA. F. F. O governo que aprende: gestão do conhecimento em organizações do executivo. Brasília: Ipea, BELL, C. R. Mentor e aprendiz. São Paulo: M. Books do Brasil, 2005 BENNIS, W.; BIEDERMAN, P. Os gênios da organização: as forças que impulsionam a criatividade. Rio de Janeiro: Campus, BERGER, L. As emoções na comunicação professor aluno: um caminho para o resgate do prazer no ensino superior. Florianópolis, jul f. Dissertação (Doutorado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, BERGERON, B. Essentials of knowledge management. New Jersey, John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, BEVEREN, J. A Model of Knowledge Acquisition that Refocuses Knowledge Management. Journal of Knowledge Management. Australia: [s.n.] Vol 6 No. 1, 2002 p BLANCO, V. et al. Análise comparativa do potencial do modelo Meta Learning como ferramenta de apoio a processos de gestão do conhecimento. In: Workshop Brasileiro de Inteligência Competitiva e Gestão Do Conhecimento, 5., 2004a, Brasília. Anais... Brasília: ABRAIC, 2004a. BLANCO, V. et al. Criatividade nas Organizações. In: Workshop Brasileiro de Inteligência Competitiva e Gestão Do Conhecimento, 5., 2004, Brasília. Anais Brasília:, ABRAIC, 2004b. BLANK, W. The Nine Natural Laws of Leadership. New York: AMACOM, CSIKSZENTMIHALYI, M. Gestão qualificada: a conexão entre felicidade e negócio. Porto Alegre: Artmed, DAVENPORT, T. H. Pense fora do quadrado: descubra e invista em seus talentos para maximizar resultados da sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital. São Paulo: Campus, DAVENPORT, T. H.; MARCHAND, D. A. A GC é apenas uma boa gestão da informação? In: DAVENPORT, T.H. et al. Dominando a gestão da Informação. São Paulo: Bookman, DILLMAN, D. A. Mail and telephone surveys: the total design method. New York: Wiley, 1978.

186 187 DOUGLAS, C; MORLEY, W. Executive Coaching: an annotated Bibliography. [S.l.]: Center for Creative Leadership, DRUCKER. P. The future that has already happened. Harvard Business Review. [S.l.]: septoct, p. 21 ECHEVERRIA, R. A empresa emergente: a confiança e os desafios da transformação. 1ª. Ed. Brasília: Universa, Ontologia del lenguaje. 5 ed. Santiago: Dólmen Ediciones, ENSHER, E.; MURPHY, S. Power mentoring: how successful mentors and protégés get the most out of their relationships. San Francisco: Jossey-Bass, EUROPEAN COACHING INSTITUTE ECI. Disponível em: < FIGUEIREDO, A. M.; SOUZA, S. R. G. Como elaborar projetos, monografias, dissertações e teses: da redação científica à apresentação do texto final. Rio de Janeiro: Ed. Lumen Juris, FIRESTONE, J; MCELROY, M. Doing Knowledge Management. The Learning Organization, 12, no. 2. [S.l]: Apr p , Pre-publication version. Disponível em: >. Acesso em: 15 jul Key Issues in the New Knowledge Management. KMCI Press / Butterworth- Heinemann, Generations of Knowledge Management. [S.l.: s.n.]: 2002< Disponível em: <http://www.macroinnovation.com/images/generationskm.pdf > Acesso em: maio FITZGERALD, C; BERGER, J. G. Executive coaching: practices & perspectives. 1 st Ed. Palo Alto: Davies-Black, FREDRICKSON, B. What good are positive emotions? Review of General Psychology, 2. [S.l.]: GARDNER, H. Mentes que mudam: a arte e a ciência de mudar as nossas idéias e a dos outros. Porto Alegre: Artmed/Bookman, GEUS, A. A Empresa Viva. São Paulo: Campus, GRANT, A. Keeping up with the cheese! Research as a foundation for professional coaching of the future. In: Proceedings of the International Coach Federation Conference Symposium on Research and Coaching. Denver, Colorado USA, Disponível em: <http://www.psych.usyd.edu.au/coach/icf-usa- Research_Keynote_AMGrant_NOV_2003.pdf>. Acesso em: 15 mai GUIA Exame-Você S/A: as Melhores empresas para você trabalhar. Ed. Especial. São Paulo: Abril, 2005.

187 188 GUNTHER, H. Como elaborar um questionário. In: PASQUALI, L. Instrumentos psicológicos: manual prático de elaboração. Brasília: LabPAM, HAIR, J. F. Multivariate Data Analysis: with readings. 4.ed. New Jersey: Prentice-Hall, HARGROVE, R. Masterful Coaching: Inspire an impossible future while producing extraordinary leaders and extraordinary results. Revised Edition. San Francisco: Jossey-Bass / Pfeiffer, Masterful coaching fieldbook: grow your business, multiply your profits, win the talent war. San Francisco: Jossey-Bass / Pfeiffer, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS HBSP. Harvard Business Essentials: coaching and mentoring. Boston, HOLLAND, J. H. Sistemas complexos adaptativos e algoritmos genéticos. In: NUSSENZVEIG, H. Complexidade e caos. Rio de Janeiro: UFRJ/COPEA, HOUAISS, A. Dicionário houaiss da língua portuguesa. Disponível em: <http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm>. HUDSON, F. M. The Handbook of Coaching: a comprehensive resource guide for managers, executives, consultants, and human resource Professionals. San Francisco: Jossey- Bass, INTERNATIONAL COACH FEDERATION ICF. Disponível em: < > JONES, W.T. A History of Western Philosophy. New York: Harcourt, Brace and World, KILLBURG, R. Executive coaching: developing managerial wisdom in a Word of chaos. 3 rd ed. Washington: American Psychological Association, KOENIG, M. The third stage of KM emergees. KM World 11, no. 3. [S.l.]: Mar KOFMAN, F. Metamanagement: como fazer de sua vida professional uma obra de arte: a nova consciência dos negócios. São Paulo: Antakarana Cultura Arte Ciência, v. KROGH, G. et al. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, KUSKU, I. An adaptative approach to organisational knowledge management. Knowledge and Innovation. Vol. 1, N. 2. [S.l.: s.n]: Jan, LOPES, P. Probabilidades e estatística. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 1999.

188 189 LOSADA, M. The complex dynamics of high performance teams. Mathematical and Computer Modeling, 30. [S.l.]: 1999, p LOUREIRO, J. Gestão do conhecimento. Portugal: Centro Atlântico, LUCAS, C. M. Organizational Learning: Towards a model for the Canadian Forces. Calgary: University of Calgary, MANCILHA, J. Prefácio. In: SHERVINGTON, M. Coaching integral: além do desenvolvimento pessoal. Rio de Janeiro: Qualitymark, MATOS, G. G. Comunicação sem complicação: como simplificar a prática da comunicação nas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 MCCAULEY, C. D.; DOUGLAS, C. A. Developmental relationships. In: MCCAULEY, C. D.; VAN VELSOR, E. The center for creative leadership handbook of leadership development. San Francisco: Jossey-Bass, MCELROY, M. W. The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation. Burlington: KMCI Press/Butterworth-Heinemann, 2003a.. Understanding the new knowledge management. [S.l.: s.n]: 2003b. Disponível em: < > Acesso em: 17 jul The New Knowledge Management. Knowledge and Innovation: Journal of the KMCI, Vol. 1, no. 1. [S. l.]: Oct, 2000, pp Double-loop knowledge management. [S.l.: s.n]: Aug Disponível em: < Acesso em: set The Second Generation of KM. Knowledge Management. [S. l.]: Oct. 1999, pp MCGARRY, D. D. Perceiving the Pattern of Organization in a Family System. Systems Research and Behavioral Science. Syst. Res. 19. [S. l.]: 2002, p Disponível em < DOI /sres.504 > MEGGINSON, D. et al. Mentoring in action. Rev. ed. London: Kogan Page, MEGGINSON, D.; CLUTTERBUCK, D. Mentoring in action. 1 ST ed. London: Kogan Page, MERRIAM-WEBSTER Collegiate. Disponível em: < MICHELMAN, P. What an Executive Coach Can Do for You. Harvard Business School Working Knowledge. [S. l.]: Jun MORESI, E. Metodologia de Pesquisa. Brasília: UCB, 2004.

189 190 MORGAN, H. J. et al. The art and practice of leadership coaching: 50 top executive coaches reveal their secrets. New Jersey: Linkage, NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 12ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, OLALLA, J. Aprendendo a ser. HSM Management. São Paulo: HSM do Brasil, maio-jun Disponível em: < Acesso em: set OLIVEIRA, L. B. C. Manual para apresentação de monografias, dissertações e teses da Universidade Católica de Brasília. 2ª. Ed. Brasília: Universa, PASQUALI, L. Análise Fatorial: um manual teórico-prático. Brasília: Laboratório de Pesquisa em Avaliação e Medida UnB, PAULA, M. O sucesso é inevitável: Coaching e carreira. São Paulo: Futura, PHILLIPS, J.; MITSCH, D. Coaching for extraordinary results. Alexandria: ASTD, POLANYI, M. The tacit dimension. Londres: Routledge & Kegan Paul, POPPER, K. Objective Knowledge: an evolutionary approach. New York: Oxford University Press, PRUSAK. L. Gestão do Conhecimento. In: Palestra sobre Gestão do Conhecimento. Brasília: Câmara dos Deputados, 28 mar REIS, G. G. Avaliação 360 graus: um instrumento de desenvolvimento gerencial. São Paulo: Atlas, RIBAS JR. C. R. Adaptação brasileira da escala de desejabilidade social de Marlowe-Crowne. Avaliação Psicológica. Vol 3, N. 2. [S. l.]: 2004, pp RUMMEL, R. J. Applied Factor Analysis. Evanston: Northwestern University Press, SANDON, D.; ALLEN, M. The nature of social collaboration: how work really gets done. Reflections, the SoL Journal on knowledge, learning and change. Vol 6, N. 2/3. Cambridge, MA: The Society for Organizational Learning, SELIGMAN, M. E. P. Felicidade autêntica: usando a nova psicologia positiva para a realização permanente. Rio de Janeiro, Objetiva, SENGE, P. M. A quinta disciplina: a arte e prática da organização que aprende. 11 ed. São Paulo: Ed. Nova Cultura, As cinco disciplinas. HSM Management. São Paulo: HSM do Brasil, jul-ago Disponível em: < Acesso em: set SHERVINGTON, M. Coaching integral: além do desenvolvimento pessoal. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

190 191 SNELL, R.; CHAK, A. M. The learning organization: Learning and empowerment for whom? Management Learning, 29(3). [S.l.]: p SNOWDEN, D. A nova forma de ser simples. HSM Management. São Paulo: HSM do Brasil, jul-ago Disponível em: < Acesso em: set Complex acts of knowing: paradox and descriptive self-awareness. Special Edition. Journal of Knowledge Management, SOCIEDADE BRASILEIRA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO SBGC. Disponível em: < > STACEY, R. Managing the unknowable: strategic boundaries between order and chaos. San Francisco: Jossey-Bass, 1992 SVEIBY, Karl-Erik. Gestão do conhecimento: as lições dos pioneiros. GlobalBrands Sveiby Associados. Dez, Disponível em: <http://www.intangiveis.com.br/artigos.htm>. Acesso em: 18 nov THE EXECUTIVE COACHING FORUM - TECF. Disponível em: <www.executivecoachingforum.com >. THE EXECUTIVE COACHING FORUM - TECF. The Executive Coaching Handbook: Principles and Guidelines for a Successful Coaching Partnership. 3rd Ed. [S.L.]: Disponível em: <www.executivecoachingforum.com >. Acesso em: 18 mai THE INTERNATIONAL CONSORTIUM FOR COACHING IN ORGANIZATIONS ICCO. Disponível em: < > THE WORLDWIDE ASSOCIATION OF BUSINESS COACHES WABC. Disponível em: < > THORNE, K. Coaching for change: practical strategies for transforming performance. London: Kogan Page, TING, S. SCISCO, P. The center for creative leadership handbook of coaching. San Francisco: Jossey-Bass, TING, S.; HART, E.W. Formal coaching. In: MCCAULEY, C. D.; VAN VELSOR, E. The center for creative leadership handbook of leadership development. San Francisco: Jossey-Bass, VALERIO, A. M; LEE, R. J. Executive Coaching: a guide for the HR Professional. USA: Pfeiffer, WALKER, S. The Evolution of Coaching; patterns, icons and freedom. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Vol. 2, No. 2, Autumn 2004 Page Disponível em: <http://www.brookes.ac.uk/schools/education/ijebcm/ijebcm-docs/vol-2-2- walker.pdf!> Acesso em 07 jun 2005.

191 192 WHITMORE, J. Coaching para performance: aprimorando pessoas, desempenhos e resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, YAREMKO, R. K. et al. Handbook of research and quantitative methods in psychology. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, ZELLER, R. A; CARMINES, E. G. Measurement in the social sciences. London: Cambridge University Press, 1980.

192 193 APÊNDICE A MENSAGENS ENVIADAS AOS RESPONDENTES GRUPO EMPRESAS Prezado(a) Sr.(a) NOME, Por ser um dos representantes da EMPRESA, que se encontra entre as 150 melhores empresas para se trabalhar, eleita como referência em gestão de pessoas pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição 2005, convidamos V.Sa. a participar de uma pesquisa sobre práticas de gestão organizacional. Este trabalho visa reunir informações sobre a prática de Coaching nas organizações com o objetivo de avaliar sua adoção como ferramenta de apoio à gestão organizacional, bem como analisar sua aplicabilidade como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento. O universo desta pesquisa foi selecionado com o apoio da Universidade Católica de Brasília e da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - SBGC. O instrumento de pesquisa encontra-se disponível no site e seu preenchimento leva em média 15 minutos. Ao acessar o link o nome de sua empresa já estará disponível, bastando selecioná-lo para iniciar a pesquisa. Após a consolidação dos dados, caso seja seu interesse, enviaremos os resultados da pesquisa. Desde já agradecemos sua contribuição para tornar este estudo significativo e nos colocamos à sua inteira disposição para o esclarecimento de quaisquer dúvidas ou questionamentos através do endereço eletrônico Atenciosamente, Valéria Blanco Obs.: Caso deseje não responder a esta pesquisa, envie mensagem para com a frase Não quero participar no campo assunto. GRUPO PROFISSIONAIS Prezados, Gostaria de convidar-lhes a participar de minha pesquisa de mestrado que visa reunir informações sobre a prática de Coaching nas organizações, avaliar sua adoção como ferramenta de apoio à gestão organizacional, bem como analisar sua aplicabilidade como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento. Sua participação como representante da prática de Coaching é muito importante. Por isso, conto com sua colaboração na discussão deste tema. A pesquisa foi inicialmente encaminhada aos representantes das empresas que se encontram entre as 150 melhores empresas para se trabalhar, eleita como referência em gestão de pessoas pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição Neste momento, busca-se comparar a visão das organizações com a visão de conhecedores, profissionais e/ou especialistas em Gestão do Conhecimento ou em Coaching. Há duas formas de colaboração: responder à pesquisa; e encaminhá-la a outras listas de Coaching ou a indivíduos de

193 194 sua rede de relacionamento, envolvidos com a Gestão do Conhecimento ou com a prática de Coaching. Acredito na transferência de conhecimento e no poder das redes de relacionamento, e, justamente, por isso preciso do auxílio dos integrantes de nossa lista para expandir o alcance deste estudo e garantir sua representatividade. O instrumento de pesquisa encontra-se disponível no site e seu preenchimento leva em média 15 minutos. Após a consolidação dos dados, caso seja seu interesse, terei o maior prazer em enviar-lhe os resultados da pesquisa (selecione a opção deseja receber os resultados no instrumento de pesquisa) Desde já agradeço sua contribuição para tornar este estudo significativo e coloco-me à inteira disposição para o esclarecimento de quaisquer dúvidas ou questionamentos através do endereço eletrônico Atenciosamente, Valéria Blanco Coach e Mestranda do MGCTI

194 APÊNDICE B QUESTIONÁRIO 195

195 196

196 197

197 198

198 199

199 200

200 201

Introdução. Gestão do Conhecimento GC

Introdução. Gestão do Conhecimento GC Introdução A tecnologia da informação tem um aspecto muito peculiar quanto aos seus resultados, uma vez que a simples disponibilização dos recursos computacionais (banco de dados, sistemas de ERP, CRM,

Leia mais

Algumas Instituições. World Bank. Gartner Group. Knowledge Transfer International APQC OCDE IPEA

Algumas Instituições. World Bank. Gartner Group. Knowledge Transfer International APQC OCDE IPEA Principais Autores Michael Polanyi Karl M. Wiig Henry Mitzenberg Betty Ann Mackintosh Gordon Petrash Ikujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi J. Bair E. Stear J. Hibbard Verna Allee Ross Dawson Tom Davenport Larry

Leia mais

O papel do bibliotecário na Gestão do Conhecimento. Profª Dr a Valéria Martin Valls Abril de 2008

O papel do bibliotecário na Gestão do Conhecimento. Profª Dr a Valéria Martin Valls Abril de 2008 O papel do bibliotecário na Gestão do Conhecimento Profª Dr a Valéria Martin Valls Abril de 2008 Apresentação Doutora e Mestre em Ciências da Comunicação / Bibliotecária (ECA/USP); Docente do curso de

Leia mais

MBA em Administração e Gestão do Conhecimento

MBA em Administração e Gestão do Conhecimento MBA em Administração e Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento Aula 3 Profa. Me. Ana Carolina Bustamante Olá! Bem-vindos à nossa terceira aula. Antes de mais nada, assista ao vídeo a seguir e conheça

Leia mais

1 Descrição do Problema

1 Descrição do Problema 1 Descrição do Problema Este capítulo apresentará o problema de pesquisa em questão. Além disso, serão apresentados o contexto, os objetivos, a motivação, a relevância e a delimitação do estudo. 1.1 Introdução

Leia mais

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec Capital Intelectual O Grande Desafio das Organizações José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago Novatec 1 Tudo começa com o conhecimento A gestão do conhecimento é um assunto multidisciplinar

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Comunidades de Prática Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse

Leia mais

Competências avaliadas pela ICF

Competências avaliadas pela ICF Competências avaliadas pela ICF ð Estabelecendo a Base: 1. Atendendo as Orientações Éticas e aos Padrões Profissionais Compreensão da ética e dos padrões do Coaching e capacidade de aplicá- los adequadamente

Leia mais

Perfil e Competências do Coach

Perfil e Competências do Coach Perfil e Competências do Coach CÉLULA DE TRABALHO Adriana Levy Isabel Cristina de Aquino Folli José Pascoal Muniz - Líder da Célula Marcia Madureira Ricardino Wilson Gonzales Gambirazi 1. Formação Acadêmica

Leia mais

Como transformar a sua empresa numa organização que aprende

Como transformar a sua empresa numa organização que aprende Como transformar a sua empresa numa organização que aprende É muito interessante quando se fala hoje com profissionais de Recursos Humanos sobre organizações que aprendem. Todos querem trabalhar em organizações

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS. Aula 12

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS. Aula 12 FACULDADE CAMÕES PORTARIA 4.059 PROGRAMA DE ADAPTAÇÃO DE DISCIPLINAS AO AMBIENTE ON-LINE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL DOCENTE: ANTONIO SIEMSEN MUNHOZ, MSC. ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO: FEVEREIRO DE 2007. Gestão

Leia mais

Módulo 2: O que é GC na Administração Pública Brasileira?

Módulo 2: O que é GC na Administração Pública Brasileira? Módulo 2: O que é GC na Administração Pública Brasileira? 1 Objetivos do Módulo Situar a GC no contexto das iniciativas de Eficiência, Qualidade e Efetividade Social na Administração Pública Brasileira

Leia mais

Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares

Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Principais Autores Michael Polanyi Karl M. Wiig Henry Mitzenberg Betty Ann Mackintosh Gordon Petrash Ikujiro Nonaka Hirotaka

Leia mais

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DO CONHECIMENTO GESTÃO DO CONHECIMENTO OconceitodeGestãodoConhecimentosurgiunoinício da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da

Leia mais

Os Desafios da Gestão e da Liderança Marco Antonio Ornelas

Os Desafios da Gestão e da Liderança Marco Antonio Ornelas Os Desafios da Gestão e da Liderança Marco Antonio Ornelas Marco Antonio Ornelas Psicólogo com Especialização em Comportamento Organizacional pela Califórnia American University. Formação em Coaching pelo

Leia mais

O sistema de gestão ambiental baseado nas normas ISO 14000 como modelo de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento

O sistema de gestão ambiental baseado nas normas ISO 14000 como modelo de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento O sistema de gestão ambiental baseado nas normas ISO 14000 como modelo de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento Carlos Cesar Cavalcante Dias (UNIP/UNIFIEO) carlos.cesar@unifieo.br Dra. Irenilza

Leia mais

Utilização de ferramentas de colaboração para Gestão do Conhecimento

Utilização de ferramentas de colaboração para Gestão do Conhecimento Utilização de ferramentas de colaboração para Gestão do Conhecimento Carlos Roberto de Souza Tavares 1 Carlos Mário Dal Col Zeve 2 RESUMO Um dos maiores problemas que as empresas atuais enfrentam refere-se

Leia mais

Disciplinas Liderança Organizacional Inteligência de Execução Produtividade em Gestão

Disciplinas Liderança Organizacional Inteligência de Execução Produtividade em Gestão Disciplinas Liderança Organizacional O processo de formação e desenvolvimento de líderes. Experiências com aprendizagem ativa focalizando os conceitos e fundamentos da liderança. Liderança compartilhada.

Leia mais

Mário Rocha. A contribuição do Coaching no desenvolvimento das competências

Mário Rocha. A contribuição do Coaching no desenvolvimento das competências Mário Rocha A contribuição do Coaching no desenvolvimento das competências Missão Visão Objetivos estratégicos Competências Organizacionais Competências Conhecimento o que saber Habilidades - saber fazer

Leia mais

Divulgação Portal - METROCAMP. Você não quer exercer a profissão mais importante do futuro (Bill Gates)?

Divulgação Portal - METROCAMP. Você não quer exercer a profissão mais importante do futuro (Bill Gates)? Divulgação Portal - METROCAMP Você não quer exercer a profissão mais importante do futuro (Bill Gates)? Torne se um Trabalhador de Conhecimento (Kowledge Worker) de Werner Kugelmeier WWW.wkprisma.com.br

Leia mais

Aula 15. Tópicos Especiais I Sistemas de Informação. Prof. Dr. Dilermando Piva Jr.

Aula 15. Tópicos Especiais I Sistemas de Informação. Prof. Dr. Dilermando Piva Jr. 15 Aula 15 Tópicos Especiais I Sistemas de Informação Prof. Dr. Dilermando Piva Jr. Site Disciplina: http://fundti.blogspot.com.br/ Conceitos básicos sobre Sistemas de Informação Conceitos sobre Sistemas

Leia mais

Mensuração do Desempenho do Gerenciamento de Portfólio de Projetos: Proposta de Modelo Conceitual

Mensuração do Desempenho do Gerenciamento de Portfólio de Projetos: Proposta de Modelo Conceitual Pedro Bruno Barros de Souza Mensuração do Desempenho do Gerenciamento de Portfólio de Projetos: Proposta de Modelo Conceitual Dissertação de Mestrado Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação

Leia mais

Gestão do conhecimento Wikipédia, a enciclopédia livre

Gestão do conhecimento Wikipédia, a enciclopédia livre Página 1 de 5 Gestão do conhecimento Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre. A Gestão do Conhecimento, do inglês KM - Knowledge Management, é uma disciplina que tem suscitado cada vez mais atenção nas

Leia mais

TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA POSTO DOURADÃO LTDA RESUMO

TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA POSTO DOURADÃO LTDA RESUMO TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA POSTO DOURADÃO LTDA Hewerton Luis P. Santiago 1 Matheus Rabelo Costa 2 RESUMO Com o constante avanço tecnológico que vem ocorrendo nessa

Leia mais

Universidade de Brasília. Departamento de Ciência da Informação e Documentação. Prof a.:lillian Alvares

Universidade de Brasília. Departamento de Ciência da Informação e Documentação. Prof a.:lillian Alvares Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Prof a.:lillian Alvares Fóruns óu s/ Listas de discussão Espaços para discutir, homogeneizar e compartilhar informações, idéias

Leia mais

Liderança Pessoal para alunos do ensino superior: novos paradigmas para ensino, aprendizagem e carreira.

Liderança Pessoal para alunos do ensino superior: novos paradigmas para ensino, aprendizagem e carreira. Liderança Pessoal para alunos do ensino superior: novos paradigmas para ensino, aprendizagem e carreira. Escrito por: Maria de Lurdes Zamora Damião e Isabel Macarenco Cenário: jovens recém-formados que

Leia mais

Liderança com foco em resultados

Liderança com foco em resultados Liderança com foco em resultados Como produzir mais, em menos tempo e com maior qualidade de vida. Introdução O subtítulo deste texto parece mais uma daquelas promessas de milagres. Independentemente de

Leia mais

UNEMAT. Professora: Priscila Pelegrini priscila_pelegrini@unemat-net.br

UNEMAT. Professora: Priscila Pelegrini priscila_pelegrini@unemat-net.br UNEMAT GESTÃO DA INFORMAÇÃO, DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL (GICIO) Professora: Priscila Pelegrini priscila_pelegrini@unemat-net.br SINOP MT 2015-2 CONCEITO DE CONHECIMENTO Conhecimento

Leia mais

Comportamento do Consumidor em Relação à Educação a Distância: Abordagem Funcional das Atitudes Aplicada ao Marketing

Comportamento do Consumidor em Relação à Educação a Distância: Abordagem Funcional das Atitudes Aplicada ao Marketing André Luis Canedo Lauria Comportamento do Consumidor em Relação à Educação a Distância: Abordagem Funcional das Atitudes Aplicada ao Marketing Dissertação de Mestrado Dissertação apresentada ao Programa

Leia mais

INDICADORES ETHOS. De Responsabilidade Social Empresarial Apresentação da Versão 2000

INDICADORES ETHOS. De Responsabilidade Social Empresarial Apresentação da Versão 2000 INDICADORES ETHOS De Responsabilidade Social Empresarial Apresentação da Versão 2000 Instrumento de avaliação e planejamento para empresas que buscam excelência e sustentabilidade em seus negócios Abril/2000

Leia mais

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia.

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Introdução Sávio Marcos Garbin Considerando-se que no contexto atual a turbulência é a normalidade,

Leia mais

Painel Um caminho para o modelo brasileiro realizações desde a fundação do GEC em 2007

Painel Um caminho para o modelo brasileiro realizações desde a fundação do GEC em 2007 Painel Um caminho para o modelo brasileiro realizações desde a fundação do GEC em 2007 Projetos Perfil e Competências do Coach Entidades Formadoras e Certificadoras Perfil e Competências do Coach Adriana

Leia mais

SEMIPRESENCIAL 2013.1

SEMIPRESENCIAL 2013.1 SEMIPRESENCIAL 2013.1 MATERIAL COMPLEMENTAR II DISCIPLINA: GESTÃO DE CARREIRA PROFESSORA: MONICA ROCHA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança e Motivação são fundamentais para qualquer empresa que deseja vencer

Leia mais

Neurotreinamentos Coaching Executivo, Pessoal e Equipes Consultoria Organizacional,

Neurotreinamentos Coaching Executivo, Pessoal e Equipes Consultoria Organizacional, Neurotreinamentos Coaching Executivo, Pessoal e Equipes Consultoria Organizacional, Planejamento Estratégico e Governança Corporativa Palestras Temáticas e Motivacionais v.03/15 Neurotreinamentos Neurobusiness

Leia mais

5 Considerações Finais

5 Considerações Finais 5 Considerações Finais Neste capítulo serão apresentadas as considerações finais do estudo. Quando necessário, serão feitas referências ao que já foi apresentado e discutido nos capítulos anteriores, dispondo,

Leia mais

Avaliação do Impacto do Sistema de Rastreamento de Veículos na Logística

Avaliação do Impacto do Sistema de Rastreamento de Veículos na Logística Luis Cláudio Bernardo Moura Avaliação do Impacto do Sistema de Rastreamento de Veículos na Logística Dissertação de Mestrado (Opção profissional) Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

Um Modelo de Mensuração da Contribuição da Gestão do Conhecimento em Projetos

Um Modelo de Mensuração da Contribuição da Gestão do Conhecimento em Projetos 1 Um Modelo de Mensuração da Contribuição da Gestão do Conhecimento em Projetos José Renato Sátiro Santiago Junior 1. Introdução A estruturação de processos voltados para a medição e monitoramentos das

Leia mais

A Gestão do Conhecimento vai, no entanto, muito além, do investimento em tecnologia ou o gerenciamento da inovação.

A Gestão do Conhecimento vai, no entanto, muito além, do investimento em tecnologia ou o gerenciamento da inovação. Aponta a Gestão do Conhecimento como uma estratégia central para desenvolver a competitividade de empresas e países, discute o investimento em pesquisa e desenvolvimento, e os avanços da tecnologia gerencial

Leia mais

O conceito de organizações de aprendizagem em uma empresa de telefonia móvel

O conceito de organizações de aprendizagem em uma empresa de telefonia móvel Andre dos Santos Souza O conceito de organizações de aprendizagem em uma empresa de telefonia móvel Dissertação de Mestrado Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração de Empresas

Leia mais

DESENVOLVENDO PESSOAS ATRAVÉS DO MENTORING ORGANIZACIONAL

DESENVOLVENDO PESSOAS ATRAVÉS DO MENTORING ORGANIZACIONAL DESENVOLVENDO PESSOAS ATRAVÉS DO MENTORING ORGANIZACIONAL Paulo Erlich* O Mentoring (Mentoria) vem sendo reconhecido mundialmente como um dos melhores métodos para desenvolvimento do indivíduo em diversas

Leia mais

Evento técnico mensal

Evento técnico mensal Evento técnico mensal GERENCIAMENTO DE CARREIRA PARA O SUCESSO DO GESTOR DE PROJETOS Fernanda Schröder Gonçalves Organização Apoio 1 de xx APRESENTAÇÃO Fernanda Schröder Gonçalves Coordenadora do Ibmec

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

RECONHECIDO INTERNACIONALMENTE

RECONHECIDO INTERNACIONALMENTE RECONHECIDO INTERNACIONALMENTE COACHING EDUCATION By José Roberto Marques Diretor Presidente - Instituto Brasileiro de Coaching Denominamos de Coaching Education a explicação, orientação e aproximação

Leia mais

APós-Graduação em Coaching é a mais avançada e profunda iniciativa de formação

APós-Graduação em Coaching é a mais avançada e profunda iniciativa de formação APós-Graduação em Coaching é a mais avançada e profunda iniciativa de formação em Coaching, com chancela e certificação pelo MEC. Desenvolvida pela Homero Reis e Consultores que atua no mercado formando

Leia mais

Equipe com mais de 17 anos de experiência em Avaliação de Executivos, Coaching e Desenvolvimento de Lideranças

Equipe com mais de 17 anos de experiência em Avaliação de Executivos, Coaching e Desenvolvimento de Lideranças Equipe com mais de 17 anos de experiência em Avaliação de Executivos, Coaching e Desenvolvimento de Lideranças Responsável pela elaboração e realização de projetos em empresas de porte que foram reconhecidos

Leia mais

Quem Contratar como Coach?

Quem Contratar como Coach? Quem Contratar como Coach? por Rodrigo Aranha, PCC & CMC Por diversas razões, você tomou a decisão de buscar auxílio, através de um Coach profissional, para tratar uma ou mais questões, sejam elas de caráter

Leia mais

0 21 anos: Fase do amadurecimento biológico 21 42 anos: Fase do amadurecimento psicológico mais de 42 anos: Fase do amadurecimento espiritual

0 21 anos: Fase do amadurecimento biológico 21 42 anos: Fase do amadurecimento psicológico mais de 42 anos: Fase do amadurecimento espiritual Por: Rosana Rodrigues Quando comecei a escrever esse artigo, inevitavelmente fiz uma viagem ao meu passado. Lembrei-me do meu processo de escolha de carreira e me dei conta de que minha trajetória foi

Leia mais

A comunicação empresarial e a gestão da mudança

A comunicação empresarial e a gestão da mudança Renato Dias Baptista Índice 1 As mudanças organizacionais 1 1.1 Comunicação e mudança organizacional............. 2 2 Considerações Finais 4 3 Referências Bibliográficas 4 1 As mudanças organizacionais

Leia mais

Seminário de Pesquisa Prof. José Carlos Vinhais

Seminário de Pesquisa Prof. José Carlos Vinhais 1 MANUAL DE ELABORAÇÃO DE TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 1 PRINCIPIOS O Seminário de Pesquisa exigido pelo curso de Administração é um projeto de atividades centrado em áreas teórico práticas, e deverá

Leia mais

Sugestão de Roteiro para Elaboração de Monografia de TCC

Sugestão de Roteiro para Elaboração de Monografia de TCC Sugestão de Roteiro para Elaboração de Monografia de TCC Sugerimos, para elaborar a monografia de TCC (Trabalho de Conclusão de Curso), que o aluno leia atentamente essas instruções. Fundamentalmente,

Leia mais

CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL EM COACHING 5 a 12 de Setembro, Belo Horizonte Brasil. www.criscarvalho.com

CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL EM COACHING 5 a 12 de Setembro, Belo Horizonte Brasil. www.criscarvalho.com CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL EM COACHING 5 a 12 de Setembro, Belo Horizonte Brasil O processo de Certificação tem como finalidade formar e preparar os participantes para serem capazes de compreender e atuar

Leia mais

Coaching: Conceitos e Conduta Ética

Coaching: Conceitos e Conduta Ética Linha de Desenvolvimento do Grupo de Excelência de Coaching Coaching: Conceitos e Conduta Ética Lei 4.769 / 65 - e seu Regulamento Introdução - Paulo Roberto P. da Costa Coaching - Silvana Ladi Ramalho

Leia mais

Gestão de TI. Aula 9 - Prof. Bruno Moreno 27/06/2011

Gestão de TI. Aula 9 - Prof. Bruno Moreno 27/06/2011 Gestão de TI Aula 9 - Prof. Bruno Moreno 27/06/2011 Aula passada... CRM BI - Introdução Sistemas Interorganizacionais 17:08 2 Aula de hoje... Gestão do Conhecimento 17:08 3 85% dos ativos de conhecimento

Leia mais

Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores!

Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores! Empreendedores Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores! Por meio de um método de aprendizagem único,

Leia mais

A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos

A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos Denis Alcides Rezende Do processamento de dados a TI Na década de 1960, o tema tecnológico que rondava as organizações era o processamento de

Leia mais

As cinco disciplinas

As cinco disciplinas As cinco disciplinas por Peter Senge HSM Management julho - agosto 1998 O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem

Leia mais

COMPETÊNCIAS PRINCIPAIS

COMPETÊNCIAS PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS PRINCIPAIS As onze competências principais em coaching foram desenvolvidas para possibilitar a maior compreensão sobre as habilidades e abordagens usadas atualmente na profissão de coaching

Leia mais

REFLEXÃO. (Warren Bennis)

REFLEXÃO. (Warren Bennis) RÉSUMÉ Consultora nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Pessoas; Docente de Pós- Graduação; Coaching Experiência de mais de 31 anos na iniciativa privada e pública; Doutorado em Administração;

Leia mais

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014 #5 EMPREENDEDORISMO Outubro de 2014 ÍNDICE 1. Apresentação 2. Definição 3. Empreendedorismo: necessidade ou oportunidade? 4. Características do comportamento empreendedor 5. Cenário brasileiro para o empreendedorismo

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

O PROJETO DE PESQUISA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza

O PROJETO DE PESQUISA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza O PROJETO DE PESQUISA Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza ROTEIRO Escolher um tema de pesquisa Por onde começar? Ler para aprender Estrutura do Projeto de Pesquisa A Definição

Leia mais

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3 METODOLOGIA DA PESQUISA O objetivo principal deste estudo, conforme mencionado anteriormente, é identificar, por meio da percepção de consultores, os fatores críticos de sucesso para a implementação

Leia mais

Que Liderança hoje? A Transformação acontece aqui e agora o que permanecerá? Mentoring, Tutoring, Coaching A Inteligência Emocional

Que Liderança hoje? A Transformação acontece aqui e agora o que permanecerá? Mentoring, Tutoring, Coaching A Inteligência Emocional Que Liderança hoje? A Transformação acontece aqui e agora o que permanecerá? Mentoring, Tutoring, Coaching A Inteligência Emocional Estamos numa encruzilhada Não é a falta de saídas que é problemática,

Leia mais

O ABC da gestão do desempenho

O ABC da gestão do desempenho Por Peter Barth O ABC da gestão do desempenho Uma ferramenta útil e prática para aprimorar o desempenho de pessoas e organizações 32 T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA ED. 170 / 2011 Peter Barth é psicólogo

Leia mais

RESUMO PROJETO PEDAGÓGICO DO CURSO SUPERIOR DE EVENTOS

RESUMO PROJETO PEDAGÓGICO DO CURSO SUPERIOR DE EVENTOS RESUMO PROJETO PEDAGÓGICO DO CURSO SUPERIOR DE EVENTOS SALVADOR 2012 1 CONTEXTUALIZAÇÃO Em 1999, a UNIJORGE iniciou suas atividades na cidade de Salvador, com a denominação de Faculdades Diplomata. O contexto

Leia mais

INSTITUTO FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CAMPUS CENTRAL NATAL DIRETORIA DE ENSINO E TECNOLOGIA EM CONSTRUÇÃO CIVIL

INSTITUTO FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CAMPUS CENTRAL NATAL DIRETORIA DE ENSINO E TECNOLOGIA EM CONSTRUÇÃO CIVIL INSTITUTO FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CAMPUS CENTRAL NATAL DIRETORIA DE ENSINO E TECNOLOGIA EM CONSTRUÇÃO CIVIL NORMAS PARA ELABORAÇÃO DE UM RELATÓRIO TÉCNICO Eurípedes de Medeiros Junior 1 Mara Matos

Leia mais

Janeiro de 2008 A nova agenda para gestão da informação: você tem uma?

Janeiro de 2008 A nova agenda para gestão da informação: você tem uma? Janeiro de 2008 A nova agenda para gestão da informação: Agenda para gestão da Informação Página Conteúdo 2 Introdução 3 A necessidade de informações confiáveis 5 Uma nova abordagem a agenda para gestão

Leia mais

Nisto poderemos perguntar, por que pensar em liderança: Vejamos alguns pontos de vital importância:

Nisto poderemos perguntar, por que pensar em liderança: Vejamos alguns pontos de vital importância: LIDERANÇA EMPRESARIAL EVIDÊNCIAS DO COACHING COMO ESTRATÉGIA DE SUCESSO Prof. Dr. Edson Marques Oliveira, Doutor em Serviço Social pela Unesp-Franca-SP, mestre em Serviço Social pela PUC-SP e bacharel

Leia mais

PRO PERFORMANCE EMPRESAS

PRO PERFORMANCE EMPRESAS Uma proposta cultural única aprimore o seu potencial Crie um versão melhor de is mesmo Conheça, pratique, supere-se, aprimore-se PRO PERFORMANCE EMPRESAS Programa de Excelência e Alta Performance para

Leia mais

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor. Módulo 6 Módulo 6 Desenvolvimento do projeto com foco no negócio BPM, Análise e desenvolvimento, Benefícios, Detalhamento da metodologia de modelagem do fluxo de trabalho EPMA. Todos os direitos de cópia

Leia mais

Plenária II O Profissional Arquivista e a Gestão do Conhecimento: demandas contemporâneas nas organizações.

Plenária II O Profissional Arquivista e a Gestão do Conhecimento: demandas contemporâneas nas organizações. Plenária II O Profissional Arquivista e a Gestão do Conhecimento: demandas contemporâneas nas organizações. Profa. Dra. Maria do Rocio F. Teixeira Salvador, 2013 Conhecimento Organizacional 2 A Produção

Leia mais

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa 1 Introdu ç ão 1.1. A questão de pesquisa A temática estratégia é muito debatida no meio acadêmico e também possui destacado espaço nas discussões no meio empresarial. Organizações buscam continuamente

Leia mais

5. Conclusões e recomendações

5. Conclusões e recomendações 5. Conclusões e recomendações Para melhor compreensão das conclusões e recomendações que serão apresentadas neste Capítulo, é necessário rever o contexto do problema e seus objetivos conforme descritos

Leia mais

RESOLUÇÃO Nº 039/2004-COU/UNICENTRO

RESOLUÇÃO Nº 039/2004-COU/UNICENTRO RESOLUÇÃO Nº 039/2004-COU/UNICENTRO REVOGADA PELA RESOLUÇÃO Nº 128/2014- COU/UNICENTRO. DISPOSITIVOS DO PROJETO PEDAGÓGICO APROVADO POR ESTA RESOLUÇÃO, ESTÃO ALTERADOS PELA RESOLUÇÃO Nº 26/2009-COU/UNICENTRO.

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Investigação experimental

Investigação experimental Investigação experimental Aproximação positivista Experiências laboratoriais: identificação de relações exactas entre as variáveis escolhidas num ambiente controlado (laboratório) através do uso de técnicas

Leia mais

A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: UMA DISCUSSÃO SOBRE AS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: UMA DISCUSSÃO SOBRE AS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: UMA DISCUSSÃO SOBRE AS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Priscila Gomez Soares de Moraes 1 Fabrício Ziviani 2 RESUMO: O presente trabalho tem como objetivo questionar

Leia mais

Desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento de pessoas. Desenvolvimento de pessoas. 2.2 FORMULAÇÃO DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Gestão de Pessoas (Antonio Carlos Gil) e Gestão de Pessoas (Idalberto Chiavenato) "Se ensinardes alguma coisa a um

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

COACHING. Imagem Evolução do Coaching por Coach Douglas Ferreira. Veja um pouco de sua evolução.

COACHING. Imagem Evolução do Coaching por Coach Douglas Ferreira. Veja um pouco de sua evolução. Faculdade Tecnologia Senac. Goiania,29 de maio de 2014. Nome: Thiago Pereira Profº Itair Pereira da Silva GTI 1 - Matutino COACHING O Coaching é um processo, com início, meio e fim, definido em comum acordo

Leia mais

UNIMEP MBA em Gestão e Negócios

UNIMEP MBA em Gestão e Negócios UNIMEP MBA em Gestão e Negócios Módulo: Sistemas de Informações Gerenciais Aula 4 TI com foco nos Negócios: Áreas envolvidas (Parte II) Flávio I. Callegari www.flaviocallegari.pro.br O perfil do profissional

Leia mais

ACTION LEARNING. O que é Action Learning? FUN D A MEN T OS D O

ACTION LEARNING. O que é Action Learning? FUN D A MEN T OS D O C L E O W O L F F O que é Action Learning? Um processo que envolve um pequeno grupo/equipe refletindo e trabalhando em problemas reais, agindo e aprendendo enquanto atuam. FUN D A MEN T OS D O ACTION LEARNING

Leia mais

PARTE 9. Capítulo 25 GESTÃO DO CONHECIMENTO

PARTE 9. Capítulo 25 GESTÃO DO CONHECIMENTO PARTE 9 Capítulo 25 GESTÃO DO CONHECIMENTO ATIVO INTANGÍVEL Ativos que não têm substância física, mas proporcionam benefícios econômicos, como: competência dos gerentes, sua experiência e conhecimento

Leia mais

Situação Financeira Saúde Física

Situação Financeira Saúde Física Um dia um amigo me fez uma séria de perguntas, que me fez refletir muito, e a partir daquele dia minha vida vem melhorando a cada dia, mês e ano. Acreditando que todos temos um poder interno de vitória,

Leia mais

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM ECOTURISMO Objetivo: O Curso tem por objetivo capacitar profissionais, tendo em vista a carência de pessoas qualificadas na área do ecoturismo, para atender,

Leia mais

Educação Corporativa. Liderança Estratégia Gestão. KM Partners Educação Corporativa

Educação Corporativa. Liderança Estratégia Gestão. KM Partners Educação Corporativa Educação Corporativa Liderança Estratégia Gestão O que é Educação corporativa? Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo

Leia mais

4 pilares da liderança. 4 pilares da liderança. Copyright 2014 Portway Ltda. www.portway.com.br

4 pilares da liderança. 4 pilares da liderança. Copyright 2014 Portway Ltda. www.portway.com.br 4 pilares da liderança E m maio de 2014, um executivo de um Cliente me procurou para conversar sobre seu desenvolvimento pessoal. Ele é responsável direto por 800 pessoas, todas com nível superior e em

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: MODELO SISTÊMICO E COMPARTILHADO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: MODELO SISTÊMICO E COMPARTILHADO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: MODELO SISTÊMICO E COMPARTILHADO INTRODUÇÃO: As empresas corporativas atualmente desenvolvem visões e políticas que se enquadrem no conceito de desenvolvimento sustentável, responsabilidade

Leia mais

Gestão de Contextos Visão Calandra Soluções sobre Gestão da Informação em Contextos White Paper

Gestão de Contextos Visão Calandra Soluções sobre Gestão da Informação em Contextos White Paper Gestão de Contextos Visão Calandra Soluções sobre Gestão da Informação em Contextos White Paper ÍNDICE ÍNDICE...2 RESUMO EXECUTIVO...3 O PROBLEMA...4 ILHAS DE INFORMAÇÃO...4 ESTRUTURA FRAGMENTADA VS. ESTRUTURA

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DO CONHECIMENTO PODER JUDICIÁRIO Tribunal de Justiça do Estado do Ceará GESTÃO DO CONHECIMENTO ARNOUDO ALVES, MsC ETICE Empresa de Tecnologia da Informação do Estado / SEPLAG DAE Departamento de Arquitetura e Engenharia

Leia mais

A Dinâmica em um Projeto de Tecnologia de Grande Porte

A Dinâmica em um Projeto de Tecnologia de Grande Porte Fabiano Sannino A Dinâmica em um Projeto de Tecnologia de Grande Porte Dissertação de Mestrado (Opção profissional) Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre pelo

Leia mais

EDIÇÃO ESPECIAL 2009

EDIÇÃO ESPECIAL 2009 EDIÇÃO ESPECIAL 2009 BUSINESS COACHING Curso Profissional de Formação de Coach Certificação Internacional em Coaching MORE E ECA (Para Reconhecimento pela ICI contactar-nos.) Entidade: MORE Institut, Ltd

Leia mais

Gestão do Conhecimento nas Instituições Educacionais

Gestão do Conhecimento nas Instituições Educacionais Gestão do Conhecimento nas Instituições Educacionais Sylvia Helena Resende Simão sylviasimao@yahoo.com.br Centro Universitário UNA Belo Horizinte - MG Abstract: This article presents a methodology Make

Leia mais

Gestão do Conhecimento Case Documentar

Gestão do Conhecimento Case Documentar Gestão do Conhecimento Case Documentar GESTÃO DO CONHECIMENTO CASE DOCUMENTAR Empresa: Documentar Tecnologia e Informação Localização: R. Barão de Macaúbas 460 20º Andar Santo Antônio BH/MG Segmento: Tecnologia,

Leia mais

INSTITUTO LONG TAO METODOLOGIA CIENTÍFICA

INSTITUTO LONG TAO METODOLOGIA CIENTÍFICA INSTITUTO LONG TAO METODOLOGIA CIENTÍFICA Profa. Ms. Rose Romano Caveiro CONCEITO E DEFINIÇÃO É um conjunto de abordagens, técnicas e processos utilizados pela ciência para formular e resolver problemas

Leia mais

A ÉTICA E O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL SOB A ÓTICA DAS ORGANIZAÇÕES

A ÉTICA E O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL SOB A ÓTICA DAS ORGANIZAÇÕES A ÉTICA E O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL SOB A ÓTICA DAS ORGANIZAÇÕES Ítalo Camilo da Silva Nogueira Mestrando em Desenvolvimento Regional (mídias sociais), docente na Faculdade Nossa Senhora Aparecida/FANAP-GO.

Leia mais