Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 LÍDER COACH: O AUMENTO DOS RESULTADOS INSTITUCIONAIS COM A HUMANIZAÇÃO DA RELAÇÃO DE TRABALHO EXPERIÊNCIA NA SECRETARIA DE FAZENDA DE MINAS, ONDE LÍDERES E EQUIPES ULTRAPASSARAM FRONTEIRAS Rosângela Coimbra Brasil Amaral Sandra Regina Fortunato Silva de Andrade

2 2 Painel 36/135 Coordenação informal LÍDER COACH: O AUMENTO DOS RESULTADOS INSTITUCIONAIS COM A HUMANIZAÇÃO DA RELAÇÃO DE TRABALHO EXPERIÊNCIA NA SECRETARIA DE FAZENDA DE MINAS, ONDE LÍDERES E EQUIPES ULTRAPASSARAM FRONTEIRAS Rosângela Coimbra Brasil Amaral Sandra Regina Fortunato Silva de Andrade RESUMO Frente aos desafios da gestão de pessoas no serviço público e continuando a formação gerencial iniciada por consultorias externas, a SEF/MG, promoveu uma capacitação em liderança coach, cujo piloto foi aplicado em uma unidade, utilizando técnicas e princípios de coaching. Por meio de diretrizes mais humanas, a proposta foi preparar a gerência para promover o desenvolvimento contínuo dos servidores, estimular o feedback, fortalecer o comprometimento, e melhorar o clima organizacional. Com isso, a resposta foi um maior alinhamento estratégico do corpo funcional e líderes mais motivados que, num trabalho mais integrado, perceberam a diversidade como fator de sucesso e satisfação no trabalho. O objetivo deste artigo será explicar o método do Líder Coach, que em módulos e atendimentos, mostra como líderes e equipes atravessaram fronteiras e desafios. Serão relatados também os fatores críticos para sua implantação que contribuirá muito para a gestão pública.

3 3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO HISTÓRICO DA CAPACITAÇÃO GERENCIAL NA SEF RELATO DA EXPERIÊNCIA NA SEF. LÍDER COACH CURSO E ATENDIMENTOS PROJETO REFERENCIAL TEÓRICO METODOLOGIA RELATO DA EXPERIÊNCIA CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS... 25

4 4 1 INTRODUÇÃO A decisão de escrever este artigo surgiu após prática bem sucedida do curso LíderCoach, realizadocom gerentes de uma unidade da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais SEF/MG, A Superintendência de Recursos Humanos SRH. O projeto foi piloto, com intuito de testar o método para possível multiplicação na própria casa, a qualpossui como característicaa mobilidade acentuada em seus cargos de liderança, exigindo assim uma continuidade na capacitação gerencial de seus servidores. O projeto foi construído e desenvolvido por dois técnicos da Superintendência de Recursos Humanos da SEF/MG e édescrito agora, diante da possibilidade surgida com o VI CONSAD, que estimulou as facilitadoras a escreverem sobre esta experiência, que poderá ser divulgada e aplicada em outras instituições que tiverem interesse. O projeto foi elaborado com estrutura de curso, exercícios práticos e atendimentos nos intervalos entre os módulos, mas com flexibilidade para ajustes de acordo com a demanda do grupo gerencial. O resultado deste artigo é fruto de observações em sala de aula, de retornos dos participantes e seus colaboradores, pois pelo fato das coaches e cochees pertencerem a mesma superintendência, as primeiras tiveram oportunidade de acompanhar o crescimento e respostas ao processo, pelas ações e resultados acontecidos até mesmo durante o ano de 2012, quando os atendimentos individuais aconteceram. É um artigo, relato da experiência, porque não foi pensado como objeto de estudo e hipótese formulada, mas sim num relato que possa oferecer uma contribuição ao serviço público, carente em recursos financeiros, e que poderá utilizá-lo como instrumento de desenvolvimento em outras instituições, dando maior oportunidade de enriquecimento de seu capital humano. O Líder Coach foi uma experiência que demonstrou o quanto a Gestão de Pessoas com enfoque humanizado traz respostas positivas, deixa gerentes e colaboradores mais próximos e motivados para o trabalho. Os gerentes provocados, orientados e posteriormente acompanhados foram ousados e enfrentaram desafios com foco em suas equipes, mostrando o quanto é possível utilizar o potencial dos servidores quando quebram os próprios paradigmas.

5 5 Embora a SEF/MG tenha um histórico de excelentes trabalhos na área gerencial, este vem somar aos anteriores, pelo método com utilização das diretrizes e ferramentas de Coaching, que exige ir além de aquisição somente de novos conhecimentos, mas de aprendizado colocado em prática com muita disciplina na sua implementação e foco nos resultados. 2 HISTÓRICO DA CAPACITAÇÃO GERENCIAL NA SEF/MG A Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais, SEF/MG, tem seus primeiros registro de reforma administrativa 1 na década do 30, quando busca alternativas que possibilitem ação mais racional, capaz de viabilizar o desenvolvimento para vencer os obstáculos que se opunham à industrialização do Estado, naquele momento ainda Secretaria de Finanças. Outra mudança significativa na sua estrutura aconteceu nos anos 70, especificamente, em 1971, quando foi criado o Instituto de Técnicas Tributárias ITT, com foco na educação de pessoal responsável pela fiscalização e arrecadação dos tributos estaduais. O ITT foi ampliando suas funções, abrangendo as competências de recursos humanos e foi transformado em Diretoria de Recursos Humanos, posteriormente Superintendência de Recursos Humanos, cujo nome conserva até o momento, com duas diretorias: Diretoria de Gestão do Desempenho e Desenvolvimento de Pessoas DGDP (a qual já passou por diversas mudanças de nome) e Diretoria de Administração de Pessoal DAPE. A diretoria em questão, DGDP, segundo artigo 26 do Decreto nº 45780, que rege a organização da SEF/MG, item V, propõe programas, projetos e atividades de formação profissional para promover qualificação, atualização, aperfeiçoamento e especialização do servidor fazendário, em consonância com a estratégia da SEF. Esta diretoria, respondendo à sua competência, sempre esteve à frente na capacitação gerencial, e seu primeiro e significativo programa foi nos anos oitenta, quando o Grid Gerencial era a indicação do momento. Esse programa gerencial, que atingiu grande parte da instituição, foi 1 MINAS GERAIS Secretaria de Estado da Fazenda: 100 anos de história, Belo Horizonte, Dossiê: Agência de Investigação Histórica, 1991, p. 53.

6 6 desenvolvido pelos técnicos do Centro de Desenvolvimento de Pessoas, nome da diretoria da época. A partir de 88, veio somar com o Projeto de Capacitação Técnica para Auditores PROCATA, com objetivo de fortalecimento das equipes, curso este cujo público alvo foide gerentes com seus subordinados. Além da capacitação gerencial, outros projetos na área de gestão de pessoas foram implementados, sendo que nos anos 90 destaca-se o Banco de Potencial, hoje Mapeamento de Competências. Outro grande programa na área gerencial iniciou-se com a Avaliação de Desempenho AD.A SEF foi a primeira secretaria a criá-la, em 1977; teve evoluções e, a partir de 2009,incorporou ao projeto de Governo de Minas, a Gestão de Pessoas por Competências,com objetivo de ampliar e consolidar uma cultura de desenvolvimento e meritocracia. Após dois anos de implantação dessa nova política de gestão de desempenhoe de seus mecanismos estratégicos, nota-se que a dificuldade maior em efetivá-la está baseada na imaturidade relacional entre gerentes e servidores. O diálogo difícil e o foco dos gestores ainda mais em processos do que nas pessoas reduz a eficiência da influência pessoal e não promove a evolução nos comportamentos classificados pela gestão por competências da SEF/MG como imprescindíveis para o avanço dos resultados da organização. Do final dos anos 90 até 2006, com os acentuados cortes orçamentários, houve um intervalo na capacitação gerencial, a qual, nesse período, aconteceu apenas com empenho de seus técnicos atendendo a demandas pontuais de determinadas superintendências regionais e centrais. No final de 2006, no fechamento do ciclo do Choque de Gestão em Minas Gerais, , a grande demanda do Planejamento Estratégico da SEF, na área de Gestão de Pessoas, foi um programa gerencial e de desenvolvimento de equipes. Atendendo a essa demanda, os técnicos da DGDP desenvolveram um projeto que foi apresentado à alta gestão da instituição e reconstruído com a participação de 45 gerentes, de todos os níveis hierárquicos da SEF, coordenados pela Fundação Dom Cabral, que venceu a licitação e conduziu a primeira fase desse projeto. O Programa de Desenvolvimento Gerencial PDG foi um marco na instituição por diversos fatores:

7 7 Pela primeira vez um programa gerencial atingiu todos os gerentes, em todos os níveis e ainda uniu servidores da Subsecretaria do Tesouro Estadual e Subsecretaria da Receita Estadual. Iniciou-se aí um ganho institucional. A construção coletiva do programa, inicialmente por técnicos da SRH, ajustado e validado por 45 gerentes de todos os níveis hierárquicos da SEF. Este programa, primeiramente como reivindicação da casa, disseminou conhecimentos para todas as gerências e dessas para suas equipes, sobre temasimportantes e emergentes na época, como: Estado para Resultados, Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento.Desenvolvido em forma de seminário e aplicado em todas às Superintendências da SEF, o programa contou com a participação de 583 servidores, gerentes e assessores, no período de agosto a dezembro de Além dos seminários acima, os módulos de Cenários e Tendências e Balanced Scorecard (políticaimplementada na época) foram desenvolvidos para alta gestão. Encerrada esta primeira fase do PDG, nova licitação obrigatoriamente foi realizada devido ao encerramento do Plano Plurianual de Ação Governamental - PPAG que acontecia em O resultado dessa licitação foi para outra instituição, a Fundação Instituto de Administração FIA, que desenvolveu a 2ª fase do Programa, com os seguintes módulos, no período de outubro de 2008 a agosto de Liderança Comunicação Desenvolvimento de Equipes Comunicação Institucional Cidadania Organizacional Inovação e Gestão Estratégica A elaboração dos conteúdos baseou-se na compreensão dos módulos anteriores do PDG, via demanda dos participantes, percepções das coordenações da SRH e FIA, além de explicitações de professores/servidores em sala de aula, respeitando também a programação acordada anteriormente.

8 8 Entre um módulo e outro, houve trabalhos individuais com o intuito de fixar o aprendizado e criar nos gerentes o hábito de voltar ao conteúdo dos módulos. Além disso, com o objetivo de incentivar a disseminação do conhecimento institucional, foram realizados trabalhos em grupos de 3 a 5 participantes, formados com gerentes de diferentes unidades em 2009 e de unidades afins em 2010, que discutiram e escreveram sobre suas experiências gerenciais na SEF. Esses grupos foram orientados e acompanhados por trinta facilitadores, servidores da SEF, os quais foram preparados pela FIA para atuarem nesse papel. Esses trabalhos foram selecionados e trinta apresentados no Seminário de Compartilhamento de Práticas CP, no ano de 2009 e outros trinta em Seminário de Abaixo o quadro que representa a totalidade de participantes no PDG. Eventos Participantes Módulos Participantes nos Workshop de CP Trabalhos realizados para os Workshop de CP Trabalhos Selecionados e apresentados nos Workshop 2008/ Total 1008* Fonte: SEF/SRH/DGDP- GFP Quantitativo de participantes no PDG, considerando a dinâmica de exonerações e nomeações e não o número de cargos gerenciais. O resultado deste programa foi além das expectativas porque mudou a visão de nossos gerentes, que quebraram paradigmas com o conhecimento aprendido e o contato com servidores de todas as áreas da SEF, reforçados nos trabalhos de Compartilhamento de Práticas e demonstrandomaior maturidade para o processo decisório. Em 2011, início de novo governo e da 3ª Etapa do Programa de Governo Gestão para Cidadania, projetos de continuidade do PDG foram propostos e não assimilados pelo Planejamento Estratégico da SEF, devido a escassez de recursos financeiros.

9 9 Nesse mesmo ano, a direção da SRH, diante das restrições financeiras, partiu para soluções internas diante da impossibilidade de contratação de consultoria. Optou-se por preparar técnicos para que os mesmos ajudassem em novas soluções. As gerências e dois técnicos fizeram formação em Coaching e estes desenvolveram um projeto piloto, o qual foi aplicado para 19 gestores da própria SRH (quinze gerentes, inclusive superintendentes e diretores) e quatro gerentes em potencial. Este artigo se refere ao projeto de LiderCoach na SRH/SEF e se diferencia dos demais programas gerenciais até então desenvolvidos nessa casa, porque além de sua parte teórica/vivencial, foram agregados os princípios do COACHING para uma gestão humanizada e com resultados. 3 RELATO DA EXPERIÊNCIA NA SEF/MG. LÍDER COACH CURSO E ATENDIMENTOS 3.1 Projeto O projeto abaixo detalha desde o surgimento da proposta até os passos desenvolvidos neste relato. 1. Justificativa: Após o PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL PDG , desenvolvidos pela Fundação Dom Cabral - FDC e Fundação Instituto de Administração - FIA, ficou uma lacuna na continuidade da capacitação gerencial. Como a própria direção de SRH percebeu a necessidade de complementar a formação de seus servidores de direção, a DGDP, propõe um curso gerencial mais focado na sua realidade e que abranja também o processo de Coaching, formação adquirida recentemente por alguns de seus servidores, para uma preparação voltada para aslideranças e suas equipes. Para tanto a sugestão é de um Curso Gerencial com abordagem de Coaching, com aplicação de seus princípios e ferramentas, recursos e orientações aos gestores para que estes obtenham melhor desempenho de suas equipes.

10 10 Este curso, Líder Coach a ser desenvolvido pelos técnicos da DGDP, propõe que seja piloto e após avaliação e ajustes seja ofertado também às outras unidades centrais, além de poder fazer parte de um programa maior de capacitação gerencial na SEF. 2. Objetivo Geral: Possibilitar ao corpo gerencial da SEF/SRH, a oportunidade de conhecer-se como líder,aprimorar seus conhecimentos e habilidades de gestão e aumentar resultados de suas equipes. 3. Objetivos específicos: Conscientizar-se do papel de líder na SEF e SRH. Sensibilizar-se para as vantagensda cultura de Coaching na SRH. Preparar-se para melhor aproveitamento e aplicabilidade de suas competências de liderança. Entender o processo de comunicação e utilizar-se de ferramentas para facilitar seus contatos. Exercitar o planejamento e melhor gestão do tempo. Conhecer, entender e vivenciar o processo de coachinggroup. Preparar projeto de atuação com as equipes. Avaliar e ajustar o curso Líder Coach!. 4. Conteúdo Programático: A Gestão na SRH Papel do Líder na Gestão Estratégica Conceitos e Princípios do Coaching Perfis de Liderança - Assessments Liderança Situacional Maturidade dos grupos Comunicação Assertiva Feedback Produtivo Fatores Motivacionais Administração do Tempo Conflitos, Grupos e Tomada de Decisão Plano de Aplicação e Desenvolvimento

11 11 5. Público Alvo: Diretores, coordenadores e técnicos da SRH 6. Carga Horária: 24 horas em salas de aula, 3 módulos de 8 horas e atividades de aplicação. 7. Número de participantes: 19 servidores 8. Métodos: Aulas expositivas Técnicas vivenciais Exercícios Práticos Coaching Group : Assessments, perfilcomportamental 9. Material Didático: Formulários dos testes e técnicas Quebra cabeças Exercícios Práticos Power point Textos 10. Ambiente e Recursos Instrucionais: Sala com espaço suficiente para movimentação dos participantes e formação de grupos 01 Note book com projetor multimídia para projeção 01 quadro magnético 01 flipchart 11. Resultados esperados Lideranças com novas posturas e novo olhar para o desempenho de suas equipes. Desenvolvimento da percepção para melhor gerenciamento das equipes. Maior integração das lideranças com suas equipes.

12 12 Cumplicidade das equipes com as decisões, metas e resultados. Servidores com posturas mais proativas. 12. Técnicos responsáveis: Rosângela Coimbra Brasil Amaral Sandra Regina Fortunato Silva de Andrade 3.2 Referencial teórico Ressalta-se aqui um referencial teórico sobre Coaching que é o diferencial desse trabalho. As demais teorias desenvolvidas são as mesmas abordadas nos programas gerenciais como: Liderança Situacional, Comunicação, Motivação, Administração do Tempo e de Conflitos, Movimentos de Grupos e Tomada de Decisões. Coaching é uma parceria em que o Coach ajuda o cliente a atingir o melhor em sua vida pessoal e a produzir os resultados que ele quer em sua vida pessoal e profissional. A intenção deste método é similar à de outras profissões de suporte: ajudar a uma pessoa a mudar da maneira que ela quer e suportá-la na transformação para o melhor que ela possa ser (LAGES, 2004, p.17). O termo coach vem do mundo esportivo, que quer dizer técnico treinador e a ideia de Coaching também se espelha no trabalho do técnico quando seu objetivo é utilizar o melhor do potencial de seu atleta para que ele atinja os melhores resultados possíveis. O coaching empresarial, de executivos ou qualquer outra abordagem que se queira enfocar, também tem sempre o mesmo objetivo de possibilitar que o coachee utilize o melhor de seus recursos internos, para atingirseus objetivos e metas. Definindo os termos, Coaching é o processo, Coach é o profissional que conduz o processo e coache é o cliente, aquele que se submete ao processo. Para que se obtenham bons resultados, é primordial que haja empatia entre as partes para que o processo evolua, porque embora haja inúmeras ferramentas para trabalhar as diversas abordagens e tipos de Coaching, este émuito mais focado no relacionamento e novas atitudes.

13 13 Caracteriza-se pelo foco em um resultado que deve ser acordado e especificado com o coachee no início do processo. Além disso, pressupõe que o cliente esteja disposto a adquirir novos conhecimentos e efetivamente colocar em prática o que aprendeu da forma que foi planejado durante cada sessão, alterando hábitos e adquirindo novos padrões que o levem a maior eficácia. O coach atua encorajando e motivando o coachee a evoluir rumo à sua meta estabelecida no seu plano de ação, promovendo reflexões, indicando estudos, facilitando a definição de novas estratégias comportamentais e supervisionando a aplicação destas e sua evolução. Nas organizações, o Coaching para lideranças tem se destacado como uma metodologia que produz resultados excelentes e em muito pouco tempo. Nesse caso, o gerente procura aumentar sua capacidade de desenvolver as competências de seus liderados, reconhecer potenciais, gerar aprendizado e motivar suas equipes, aumentando assim os resultados da organização. É uma metodologia que promove mudança de paradigmas e de cultura, impactando na melhoria do clima organizacional e no desempenho das equipes. 3.3 Metodologia Por se tratar de vários assuntos e que deveriam ser abordados de forma crescente e encadeados, foram realizados quatro encontros de 08 horas, (um módulo por encontro) em grupo (coachinggroup), com intervalos durante os quais os coachees realizaram tarefas pertinentes ao plano de ação, a fim de consolidar e concretizar o aprendizado de cada etapa. Além das ferramentas, os valores e princípios que norteiam o processo de coaching foram incluídos nas estratégias pedagógicas e nas intervenções das facilitadoras, a fim de transmiti-los e servir de exemplo. São eles: Não julgamento: suspender seu julgamento por alguns momentos a fim de conseguir ver a situação de outro ângulo e entender melhor seu interlocutor/servidor. Foco no futuro: evitar o discurso de erros, culpas e justificativas do passado e focar no que pode ser feito agora para que se obtenha uma solução.

14 14 Comprometimento: o que cada um pode fazer para alcançar seus objetivos, sem imputar a terceiros os problemas ou dificuldades. Empatia: colocar-se no lugar do outro. A carga horária real foi de 92 horas, sendo40 horas em salas de aula e52horas no local de trabalho, para aplicação de ferramentas e tarefas nos intervalos entre os módulos. A metodologia foi composta de aulas expositivas, técnicas vivenciais, exercícios práticos, Coaching Assessments dos participantes (inventário comportamental aplicado em todos os participantes), supervisão e acompanhamento dos trabalhos entre os módulos do curso, ematendimentos em grupos e individuais pelas coaches. A carga horária real diferenciou-se do projeto porque além do acréscimo do quarto módulo, de 12 horas, os atendimentos também foram além do previsto, ajustados às necessidades das demandas dos participantes. Participaram dos cursos, 19 gestores da SRH sendo: 1 superintendente, 2 diretores, 12 coordenadores de áreas ou projetos e 4 gestores em potencial. 3.4 Relato da experiência O primeiro módulo ocorrido no dia 18 de novembro de 2011, teve como objetivo o autoconhecimento, conceitos e princípios do Coaching para sensibilizar as gerências da importância de utilizar todo o potencial de suas equipes. Iniciou-se com a música Como uma Onda no Mar, de Lulu Santos e Nelson Mota, como mensagem subliminar para a mudança que se proporia. Esta música terminou por se transformar em âncora do curso. O teste RH Profiller, aplicado na semana anterior e detalhado em sala de aula, abordou os tipos de perfil comportamental: Executor, Comunicador, Planejador e Analista, destacando as diferenças, como se relacionam, suas dificuldades e facilidades. Posteriormente foi desenvolvida a teoria de Liderança Situacional com enfoque também na maturidade dos grupos. No final do dia foi passado como dever de casa o diário de bordo, (abaixo) solicitando o registro dos mesmos. As facilitadoras alertaram que tal tarefa seria confidencial e o registro privativo.

15 15 DIÁRIO DE BORDO ----/----/2011 I Porque o dia de hoje valeu a pena? Reflita sobre seu dia e retire dele um aprendizado. II Se eu pudesse voltar atrás o que eu faria diferente? Ressignifique as situações, refletindo sobre qual foi a intenção positiva e honesta daquele erro ou arrependimento. III Planeje pelo menos 6 ações que você terá que executar no dia de amanhã. Pode ser mais que 6, mas não menos. Planejamento diário é uma estratégia das pessoas de alta performance e tem efeito positivo sobre o estresse do dia-a-dia. IV Agradecimento e perdão. Converse consigo mesmo. Perdoe-se por aquilo que gostaria de ter feito diferente e retire disso um aprendizado para situações semelhantes futuras. Fonte: IBC apostila 1. Foi surpreendente o resultado deste instrumento tanto para os participantes como para as facilitadoras, pela evidência do direcionamento que possibilita a cada pessoa no seu planejamento diário. Além do exercício acima, foi solicitado que cada um observasse a maturidade de cada componente de sua equipe e como se reagia a eles. O texto básico da teoria Liderança Situacional foi disponibilizado para todos. A avaliação, exposição oral dos participantes, no final do dia foi muito positiva. Doze dias após o primeiro módulo, em 30 de novembro de 2011, aconteceu o segundo módulo, também de 08 horas. Iniciou-se a música Como uma Onda no Mar, enquanto esperava-se os participantes chegarem. Em seguida foi realizada a técnica do abraço, para energizar o grupo e técnica para retorno dos deveres de casa. Estas técnicas trouxeram mais elementos do Diário do Bordo, destacado pela maioria e provocando até mudanças de atitudes naqueles que não registraram, se comprometendo a fazê-lo para comparar os resultados.

16 16 Foram surpreendentes as respostas, a motivação de todos em querer relatar como foi proveitoso, como cada um se viu diferente, com novas perspectivas na gestão. Neste momento foram destacados acertos e erros, numa relação de confiança com todo o grupo, que foi notável o empenho nas tarefas, autoanálise, reconhecimento de suas limitações e verbalizações de propostas de mudanças para crescimento como pessoa e como gestor. Estabeleceu-se um clima tão agradável e de respeito que os relatos se estenderam por 3 horas. As facilitadoras do curso, também entusiasmadas com as respostas e maturidade que o grupo havia demonstrado, deram vazão aos relatos e concluíram com resgates dos conteúdos do módulo I, reforçando os princípios do Coaching. Devido ao prolongamento da primeira dinâmica, o conteúdo desenvolvido neste módulo foi somente Comunicação Assertiva e Feedback Produtivo. Este conteúdo teve sua parte expositiva e demonstrativa pelo facilitador, assim como a prática em sala de aula, realizada por duplas. Após a prática, o grupo relatou com muita sinceridade, a sua dificuldade com o processo de dar e receber feedback, mas também o prazer de praticá-lo após o planejamento, roteiro(abaixo), orientação, acompanhamento e possibilidade de conversação sobre o assunto. ROTEIRO PARA FEEDBACK (sala de aula) 1) Escolha um colega com quem você convive mais de perto para ser seu parceiro. 2) Um de vocês deverá ser o gerente que dá feedback ao outro. Escolha alguma situação real que você tenha observado e contribua com o desenvolvimento de seu colega. 3) Prepare-se para o feedback, registrando suas observações nos campos abaixo. Você terá 10 minutos para refletir e esboçar suas percepções. 1º Positivo: o talento ou a qualidade particular do coachee. 2º Positivo: identifique aintenção positiva do coachee.

17 17 Crítica Construtiva: de explicitar o comportamento/ação alvo. Momento: Ação: Reação: Consequência: Alternativa: 3º Positivo: intenção positiva do coach. 4) Agora que você já se preparou, você terá 15 minutos para fornecer o feedback para seu colega. Lembre-se: mantenha o astral positivo da conversa. Seu objetivo é o aprendizado. Fonte:Lider Coah, p.131. Fechamento: Reforçar as posturas positivas e importâncias de usar o método no dia a dia. Na dinâmica de encerramento do módulo, o grupo ressaltou do aprendizado até o momento e o quanto o curso estava ajudando-o nas suas reflexões, no seu desenvolvimento como ser humano, na gestão e numa nova forma de olhar suas equipes. O exercício de dar e receber feedback parecia que abria possibilidades para conversas difíceis e maior aproximação com as pessoas. O exercício para casa foi: Continuar com o diário de bordo, reforçando que todos fizessem o registro. Pelo menos um exercício de feedback com um subordinado, aplicando toda a técnica aprendida. Classificar os servidores de suas equipes segundo o nível de maturidade: M1- M2 - M3 M4.

18 18 Elaborar plano de Ação (Anexo I) para as equipes e iniciar sua realização entre os módulos II e III. Não foram desenvolvidos os Fatores Motivacionais devido ao tempo tomado pelos outros temas e exercícios. O terceiro módulo foi desenvolvido no dia 16 de dezembro de 2011, com 18 participantes e iniciou-se também com a música Como uma onda no mar. A técnica de integração teve objetivo de resgatar os módulos anteriores e os deveres de casa. O relato do feedback foi um dos momentos de destaque do curso porque pelo fato de treinar a técnica em sala de aula e provocar o exercício posteriormente, possibilitou a vivência da teoria e a evidência de sua eficácia. Isso deu tanta motivação aos participantes que mais uma vez as facilitadoras se viram obrigadas a estender o relato e avançar no horário, tal era o interesse de todos com os casos dos colegas. O grupo, mais confiante, relatava tanto suas vitórias como seus percalços. Mais uma vez foi um momento de entusiasmo do grupo com este relato como: foi uma experiência fantástica, consegui falar com fulano que eu tinha tanta dificuldade... o fato de ter roteiro, fazer o planejamento, me possibilitou ensaiar, me preparar para o momento da conversa. pratiquei primeiro com minha empregada, com quem não conseguia falar o que eu queria, foi ótimo e depois fiz com a servidora que também gostou muito do que eu falei com ela, inclusive da parte negativa. fiz primeiro com meu filho, foi tão bom para mim e para ele que perdi o medo de conversar com os funcionários. conversei melhor com meu marido. 2 Os exercícios de feedback facilitaram também a execução dos planos de ações com as equipes, porque apesar das dificuldades operacionais e resistências de primeiro momento, proporcionaram aproximação entre gerentes e subordinados. 2 Todas estas frases foram ditas pelos participantes quando relatavam o exercício de Feedback.

19 19 Em seguida, ainda no resgate do dever de casa, foi solicitada ao grupo que escrevesse no flipchart, a média da maturidade de suas equipes. O retrato foi de M3 e M4, nível de maturidade alta, a qual foi questionada pelas facilitadoras que exploraram mais uma vez a teoria de Liderança Situacional, com os exemplos que os próprios participantes trouxeram. Foi proposta revisão sobre os níveis de maturidade das equipes, a responderem no próximo módulo. Nesse terceiro módulo, foram abordados os Fatores Emocionais com as teorias de Maslow, Herberg e da Imaturidade e maturidade de Argyris, Administração do Tempo e Como elaborar metas. Com a limitação do tempo, os planos de ações das duplas de gerências ficaram de ser melhor orientados em atendimentos individuais agendados de acordo com cronograma disponibilizado pelas facilitadoras e assinados pelos participantes. A avaliação oral dos 3 módulos foi extremamente positiva e todos os participantes enfatizaram o quanto o curso estava ajudando-os e que gostariam de continuar. As facilitadoras reforçaram a necessidade de pelo menos mais um módulo, a realizar-se em fevereiro, após as festas de final de ano e férias da maioria dos participantes. Em fevereiro de 2012, quando seria realizado o 4º módulo, o superintendente da SRH anunciou sua saída da gestão e com essa troca de direção não houve clima para continuidade do curso em fevereiro como estava previsto. O quarto módulo aconteceu com 17 participantes, sendo duas pessoas novatas no grupo: o superintendente e sua assessora que foi substituída. Outros fatores diferenciaram também esse módulo dos outros como: Ele aconteceu na Cidade Administrativa CAMG, enquanto os outros foram no Centro de Treinamento da SEF, por decisão do novo superintendente. Como essa decisão foi às vésperas, falhas de comunicação impediram que dois participantes que trabalham em outros prédios comparecessem. Foi previsto um módulo de 12 horas, para resgate de todo o conteúdo dos módulos anteriores, uma vez que o espaço entre o 3º e 4º módulos foi muito longo.

20 20 O início do quarto módulo foi como os outros, esperando a chegada dos participantes com a música âncora: Como uma onda no mar. Em seguida as facilitadoras deram boas vindas ao grupo e expuseram o conteúdo a ser desenvolvido: Conflitos, Movimentos de Grupos e Tomada de Decisão. Na técnica de integração, no resgate das tarefas, foi notável o esfriamento do grupo. A maioria sem cumprir o plano de ação acordado em dezembro, e sem realizar as atividades, justificando que o tempo longo entre os módulos, afastou todos do LíderCoach, além da mudança de direção, que trouxe muita instabilidade ao grupo. Mesmo assim as facilitadoras insistiram no resgate, revisaram os módulos anteriores e desenvolveram os conteúdos e atividades previstas para o dia. Após a conclusão do dia elas se reuniram para avaliar o processo e concluíram: Com a mudança acentuada no grupo, a relação de confiança já não era a mesma, com duas pessoas novatas; todos falavam com restrições e cautela e sem muito entusiasmo. Com a nova direção ainda conhecendo a instituição, o grupo e demandado pela alta gestão, este se ausentou por várias vezes da sala de aula, até por momentos prolongados, afetando as atividades. Os temas desenvolvidos no módulo coincidiam com o momento do grupo: conflito (a nova gestão era no momento uma incógnita para o grupo). A teoria de grupo exemplificava exatamente a regressão do grupo diante de novos componentes. O grupo já estava na fase de Afeição, última fase a emergir na evolução do relacionamento humano, e voltou-se para fase de inclusão. (Schutz, O Prazer, 1974, p.149.) As facilitadoras perceberam que tinham de fazer alguma intervençãono processo para que não comprometessem os resultados, sua imagem institucional, a coesão do grupo e a credibilidade do processo de Coaching. O pouco conhecimento do processo de coaching pela nova direção e sua inclusão tardia,a deixouem desvantagem em relação aos outros componentes do grupo, o que dificultou sua percepção sobre a importância de sua gestão no processo do grupo.

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