A influência do Coaching e do Inquérito Apreciativo no Positivismo Organizacional

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1 A influência do Coaching e do Inquérito Apreciativo no Positivismo Organizacional Sérgio Guerreiro Maio 2012 O Mundo gira a uma velocidade estonteante!.. Não me refiro, obviamente, em termos físicos mas sim ao modo como tudo o resto acontece Hoje em dia as pessoas são apanhadas no meio do turbilhão da mudança que, mais do que nunca, é a palavra de ordem. Longe vão os tempos em que podíamos estar um ou dois dias sem ver os noticiários sem que isso fizesse de nós pessoas desatualizadas em relação ao mundo que nos rodeia. Hoje, tudo acontece a toda a hora e ninguém é capaz de ficar imune a este ritmo. De tal forma, que arrisco dizer que, hoje em dia, andamos todos muito mais apressados, nervosos e ansiosos, querendo que tudo aconteça quando queremos, onde queremos e da forma que queremos. Por exemplo, se chego a casa de madrugada, depois de um jantar com amigos, sei que, nesse mesmo momento, posso consultar a 1

2 minha conta bancária ou selecionar um canal de notícias, sem que o avançado da hora seja um impedimento para satisfazer os meus desejos. Mas esta realidade formata-nos como Seres mais exigentes, mais rigorosos e menos tolerantes quando algo não acontece como ou quando queremos e, por consequência, ficamos potencialmente mais conflituosos. Agora façamos a transferência destas condicionantes para a realidade das organizações, as quais são compostas por pessoas assim que, para além do mais, são submetidas à pressão de uma crescente competitividade, onde a obsessão pela produtividade e rentabilidade são cada vez maiores. O medo de falhar e de não conseguir atingir os resultados esperados pela Gestão, vai criando ambientes organizacionais em que a angústia, frustração, insegurança e desconfiança são sentimentos que vão estando latentes e crescendo nos colaboradores. Tenho a consciência de que não existem organizações perfeitas pelo simples facto de estas serem compostas por Seres que também não o são. Mas será que este ambiente facilita e estimula uma atitude positiva nas pessoas e, consequentemente, nas organizações? Será legítimo que, em prol do seu sucesso, as organizações sacrifiquem e desrespeitem os seus colaboradores, pondo muitas vezes em causa a sua saúde física e mental?.. Segundo Miguel Pina e Cunha et al (2006:24), Não somos apenas razão. Todos, sem exceção, vivemos de emoções, ideologia, alma, crenças, tendências, amizades, inclinações, irracionalidades, irritações, tranquilidades, imitações, inteligência, materialismo, saudade, planeamento, improvisação, amor e ódio. E todos queremos ser felizes. Esta é a realidade da vida mesmo da vida organizacional. E esta é também a realidade incontornável que, não obstante os discursos mais frios e as atitudes mais austeras de quem governa os Estados e as organizações, não conseguirá eliminar a elementar necessidade que o Ser Humano tem de querer ser feliz. Mas as organizações podem ser espaços onde as boas emoções prevalecem e a felicidade e positivismo são cultivados. Não quero dizer com isto que as frustrações e os dissabores causados pelas dificuldades e desafios colocados pela elevada competitividade nas empresas não continuem a existir. Contudo, torna-se necessário criar uma cultura organizacional que ajude a desenvolver uma visão positiva nos colaboradores e que os prepare para saber lidar com os momentos menos bons, orientando-os para a permanente busca de soluções e concretizações. As organizações podem perfeitamente conciliar o sucesso e a produtividade com o bem estar dos indivíduos e o respeito pela dignidade humana. 2

3 Miguel Pina e Cunha et al (2006:23), citando Mihaly Csikszentmihaly (2003:21-22) na obra Good Business refere que pode parecer pouco intuitivo argumentar que felicidade e negócios tenham alguma relação entre si, já que para muitas pessoas o trabalho é um mal necessário ou, ainda pior, um pesado fardo. A verdade é que ambos estão inextrincavelmente associados. Fundamentalmente, as empresas existem para melhorar o bem estar dos humanos. ( ) A produção e a troca de bens apenas faz sentido se assumirmos que podem melhorar a qualidade da nossa experiência de vida. O novo paradigma da gestão das organizações deve estar ajustado ao novo paradigma da sociedade em que vivemos, exigindo-se uma flexibilidade e capacidade de adaptação que a mudança e imprevisibilidade dos dias de hoje vão impondo. E essa agilidade só se consegue com pessoas mobilizadas e com uma atitude positiva em relação ao seu papel no contexto organizacional. Antigamente as organizações eram estruturas complexas com pessoas simples e agora são estruturas simples com pessoas complexas. Os colaboradores exigem mais dessas estruturas e de quem as gere. Eles procuram um significado para as suas vidas através do trabalho, valorizando cada vez mais o equilíbrio entre a vida pessoal e o lado profissional. Por outro lado, querem aprender continuamente e gostam de ser envolvidos na dinâmica de gestão da organização, não se importando em assumir mais compromissos, desde que isso os valorize. Por outro lado, a agressiva dinâmica e concorrência que envolve as organizações obriga a que estas, para encontrem a sua vantagem competitiva, passem a ter uma atitude de valorização e desenvolvimento dos colaboradores, passando a fazer uma gestão das pessoas, enquanto tal, e não enquanto meros recursos (humanos). Numa lógica meramente empresarial, poderíamos afirmar que essa vantagem competitiva poderia estar num determinado produto ou serviço que notabilizaria essa organização no mercado e perante os seus concorrentes. Mas numa perspectiva de gestão mais integrada, as pessoas passam a ser, cada vez mais, peças fundamentais e determinantes para a competitividade. De acordo com Toffler (1991) citado por Miguel Pinha e Cunha et al (2008:31), Ninguém compra ações da Apple ou da IBM por causa dos bens materiais da firma. O que conta não são os edifícios ou as máquinas da empresa, mas os contactos e o poder da força de marketing e de vendas, a capacidade organizacional da sua administração e as ideias que fervilham dentro das cabeças dos seus empregados. 3

4 Perante isto, podemos afirmar que os factores de natureza social e psicológica são determinantes para o desenvolvimento competitivo da organização, de onde recentemente o chamado capital psicológico positivo tem vindo a assumir particular destaque. O capital psicológico positivo é o resultado de algumas forças presentes no indivíduo que contribuem para o seu desempenho pessoal e organizacional. As quatro componentes que têm sido mais destacadas na literatura organizacional são a auto-confiança, a esperança, o otimismo e a resiliência. No seu conjunto, estas características são designadas por PsyCap. No entanto, outros elementos concorrem a esta designação como são o caso da criatividade, a sabedoria, o bem estar, o humor, a gratidão, o perdão, a inteligência emocional, a autenticidade e a coragem. As pessoas confiantes acreditam nas suas capacidades de ação e intervenção, escolhem objectivos desafiantes, desenvolvem auto-motivação e esforços no sentido do sucesso, para além de serem perseverantes perante as contrariedades. As pessoas mais esperançosas revelam crenças positivas no alcance dos objectivos e desenvolvem formas alternativas para contornar eventuais dificuldades. Os colaboradores mais otimistas tendem a atribuir os acontecimentos negativos a factores externos (não a eles próprios), temporários e situacionais ( o facto de me ter corrido mal desta vez e nesta situação não me impede de conseguir que corra bem da próxima vez ). Estas pessoas atribuem os acontecimentos positivos a factores internos e recorrentes ( serei capaz de voltar a ter sucesso também noutras situações ). Por outro lado, as pessoas resilientes tendem a ser flexíveis, adaptando-se facilmente às mudanças e demonstram criatividade para ultrapassar as dificuldades. Estas (pelo menos) quatro forças que constituem o PsyCap relacionam-se e complementam-se de uma forma sistémica. As pesquisas sugerem que as pessoas com maior capital psicológico positivo alcançam melhor desempenho e melhor bem estar psicológico, isto é, são mais felizes e profissionalmente mais eficazes. Sendo estas características estados individuais (e não traços de personalidade), significa que as organizações em geral e os gestores/líderes em particular, podem potenciar estas capacidades nos seus colaboradores. Podemos mesmo dizer que se recomenda às organizações que criem um conjunto de práticas de desenvolvimento estratégico de pessoas que simultaneamente ajudem a desenvolver o PsyCap. Mas como veremos de seguida, a aplicação dessas práticas está diretamente relacionada, sobretudo, com o tipo de liderança existente nas organizações, sendo esta a chave para um eficaz desenvolvimento de uma cultura de Positivismo Organizacional. 4

5 Há pouco mais de uma década os estudos da Psicologia trouxeram um novo conceito, através do movimento pela Psicologia Positiva (1998), quando o psicólogo Martin Seligman assumiu a presidência da American Psychological Association (APA). Segundo ele, a ciência psicológica vinha negligenciando o estudo dos aspectos virtuosos da natureza humana. Para evidenciar a realidade da produção científica em Psicologia, Seligman e Czikszentmihalyi publicaram uma edição especial da American Psychologist em janeiro de 2000, na qual enfatizaram que a Psicologia não produzia conhecimento suficiente sobre os aspectos virtuosos e as forças pessoais que todos os seres humanos possuem. Nessa importante publicação, apontaram as lacunas presentes nas investigações psicológicas e destacaram a necessidade de pesquisas sobre aspectos positivos como, por exemplo, esperança, criatividade, coragem, sabedoria, espiritualidade, felicidade. Na esfera organizacional, a psicologia positiva defende a necessidade de uma gestão positiva como forma de criar efeitos positivos para os seus membros e para o próprio desempenho da organização. A psicologia positiva organizacional advoga que se identifiquem as qualidades dos indivíduos e se consiga extrair o melhor das suas capacidades, ao mesmo tempo que se devem criar ambientes organizacionais facilitadores do crescimento dos colaboradores. O foco deve estar nas coisas que as pessoas fazem bem, em detrimento das coisas mal feitas. Nesta linha, segue-se a apresentação de algumas práticas recomendadas aos líderes para o desenvolvimento de uma atitude positiva nos seus colaboradores (veja síntese Quadro 1). Quadro 1 COMO PROMOVER O CAPITAL PSICOLÓGICO POSITIVO NA ORGANIZAÇÃO Fomente a autoconfiança Conceda aos colaboradores oportunidades para exercerem atividades em que sejam bem sucedidos. Isso requer que sejam estabelecidos objetivos alcançáveis, realistas, concretos, específicos e próximos no tempo. Disponibilize mentores e coaches aos colaboradores. Divulgue comportamentos exemplares e bem sucedidos levados a cabo pelos líderes e/ou outras pessoas. Estimule as pessoas a imaginarem-se como bem sucedidas numa dada tarefa. Forneça feedback positivo (e.g., elogio e outras recompensas) aos colaboradores quando alcançam bons desempenhos. 5

6 Fomente a esperança Fomente o otimismo Estabeleça objetivos realistas, específicos, rnensuráveis e desafiantes para os seus colaboradores. Fracione objetivos mais amplos em objetivos parcelares. Os colaboradores experimentarão progressos graduais e poderão ir celebrando pequenas vitórias" (em vez de terem que aguardar por uma grande vitória longínqua no tempo). Transmita confiança aos seus colaboradores. Convide-os a participar em iniciativas importantes e faculte-lhes empowerment. Prepare os colaboradores para eventos importantes, facultando-lhes ou ajudando-os a desenvolver programas de contingência para lidarem com tais eventos. Ajude os colaboradores a redefinir objetivos quando os anteriores se revelam inacessíveis (a insistência em objetivos inalcançáveis conduz ao desespero!). Evite que se chore sobre leite derramado". Crie um clima em que as pessoas aprendam a reenquadrar e aceitar os insucessos passados, concedam a si próprias o benefício da dúvida, e esqueçam erros que de modo algum podem ser minorados. Aprecie o presente, desenvolva a gratidão e a alegria com os aspectos positivos da vida. Transmita a convicção de que o futuro é repleto de oportunidades que podem ajudar os indivíduos a desenvolverem-se. Fomente o otimismo realista - e não o que simplesmente descarta todo o tipo de responsabilidades pessoais por erros cometidos. Fomente a resiliência Fomente factores que aumentam os níveis de resiliência. Exemplos são a melhoria dos níveis de formação/educação, as políticas de conciliação trabalhofamília favoráveis à estabilidade familiar, a melhoria das condições:e empregabilidade dos colaboradores e a seleção/promoção de líderes com forte capital psicológico. Remova fatores nefastos à resiliência. Eis alguns exemplos: evitar condições de trabalho que dificultem a vida familiar; facultar cuidados de saúde e de bem estar; adotar medidas de prevenção de consumo de drogas/álcool; implementar medidas de prevenção e combate ao stresse. Seja um líder autêntico Promova um clima organizacional caracterizado por transparência, confiança e integridade. Seja verdadeiro consigo próprio e com os outros - mas seja prudente, ponderando as consequências das suas decisões e ações. Expresse o que realmente pensa e acredita, e atue em conformidade - em vez de se deixar manietar por contingências externas ou por pressões de outros (e.g., o desejo de agradar ou o acesso a recompensas financeiras). Aceite/compreenda as suas forças e fraquezas. Desenvolva o seu próprio capital psicológico, e assim contagiará os seus colaboradores. A sua autoestima e o seu bem-estar psicológico podem gerar otimismo, confiança, esperança e resiliência nos seus colaboradores. Fonte: Cunha, M. P. et al (2008: 38-39) Ao analisar este Quadro, facilmente se percebe que as práticas nele sugeridas pressupõem um papel muito ativo por parte de quem gere pessoas, o qual terá que ir muito para além da mera gestão baseada no princípio da ordem de comando e controlo. 6

7 Torna-se fundamental a existência de uma Liderança, na verdadeira acepção do termo, alicerçada no pressuposto de que os indivíduos possuem talentos duradouros e únicos e de que o seu principal espaço para o crescimento reside nos seus pontos fortes. Neste aspecto, a liderança tem que saber encontrar essas virtudes, desenvolvendo uma atitude que estimule a libertação do potencial e a criatividade dos indivíduos. Ken Robinson especialista britânico em educação, criatividade e recursos humanos defende que A escola mata a criatividade porque está obcecada em colocar alunos na universidade. Faz tudo de forma padronizada, não tem um ambiente propício ao florescimento de talentos. E para fazer face às mudanças que se verificam no mundo, acrescenta ainda que ( ) as minhas teorias não se resumem a tentar fazer com que as pessoas sejam mais felizes. São cada vez mais úteis na conjuntura em que vivemos. ( ) É preciso regenerar a Economia. Encorajar a inovação e a criatividade, aproveitar todos os recursos e talentos é, na minha opinião, a solução. Por outro lado, quando as pessoas são chamadas a desenvolver a sua criatividade no exercício das suas funções, isso gera uma dinâmica de envolvimento e motivação em relação ao que se faz, na expectativa de verem algo criado por si. A este propósito, Luís Lourenço citando Fritjof Capra (2002), refere que a tarefa da liderança é facilitar o processo de emergência e, ao fazê-lo, promover a criatividade. Luís Lourenço reforça ainda dizendo que a liderança eficaz facilita e fomenta a consciência individual a sede de criatividade! (Lourenço, 2010: 63). A liderança que se preocupa em provocar esse lado imprevisível dos indivíduos, levando-os a procurar em si as suas virtudes e forças, torna-os muito mais motivados e felizes. É um tipo de liderança que emerge da corrente dos estudos organizacionais positivos Liderança Apreciativa. A liderança apreciativa (que vai muito para além da liderança tradicional) encerra em si um conjunto de práticas orientadas para a realização humana, valorizando o que é positivo na vida. Habitualmente, a liderança é definida como um conjunto de competências de uma pessoa ou processo que fornece orientação e direção. A liderança apreciativa, por seu lado, procura envolver as pessoas em processos dirigidos para a valorização da vida e para a criação de valor. Por outro lado, a liderança apreciativa preocupa-se em identificar o potencial dos indivíduos e canalizar essas virtudes para finalidades organizacionalmente produtivas. Retomando os estudos organizacionais positivos, gostava de destacar a importância do Inquérito Apreciativo para o positivismo organizacional. Historicamente, a designação Appreciative 7

8 Inquiry surge com os primeiros trabalhos de David Cooperrider durante os anos oitenta do século passado. Os estudos do Inquérito Apreciativo foram muito motivados pelo clima de mudança, acelerada competitividade e pressão que as organizações começavam a sentir. E associada a essa mudança, residia um clima de incerteza e de resistências que, consequentemente geram emoções negativas nas pessoas. Logo, começou a perceber-se que as abordagens baseadas nos problemas, levadas a cabo por estruturas de gestão rígidas e muito hierarquizadas, não conseguiam inspirar as pessoas nem responder aos desafios. A Inquirição Apreciativa (IA) consiste numa alavancagem dos pontos fortes das pessoas e das organizações, mais do que na ultrapassagem das suas fraquezas. Não é pretensão da IA mudar as pessoas mas sim estimulá-las a assumir compromissos com vista à construção de organizações agradáveis de trabalhar, orientadas para as soluções através da exploração das suas forças. Esta prática favorece, assim, a capacidade da organização em capitalizar a energia e orientação das pessoas para demonstrarem todo o seu potencial em torno de uma causa organizacional comum. Daqui resulta uma produção extraordinária de novas ideias, um significativo aumento da comunicação interna, de partilha e de grande capacidade de mobilização, que favorece o aparecimento de bons resultados económicos. A interiorização e aplicação corrente da IA prepara eficazmente as organizações a fazer face às mudanças e ao clima de incerteza que vem dominando o mundo, sobretudo, nos últimos anos, gerando simultaneamente um clima de bem estar e positivismo nos seus stakeholders. Segundo Miguel Pinha e Cunha et al (2006: 78), citando David Cooperrider (1999), A inquirição apreciativa é a procura cooperativa do melhor que há nas pessoas, nas suas organizações e no mundo em seu redor. ( ) Envolve a arte e a prática de colocar questões que revigoram a capacidade do sistema para aumentar o potencial positivo. Mobiliza a inquirição através da colocação de uma questão positiva incondicional. ( ) Na IA, a intervenção dá lugar à imaginação e à inovação. Em vez da negação, do criticismo e do diagnóstico em espiral, há descoberta sonho e concepções. A IA assume que todo o sistema vivo tem elementos positivos inexplorados, ricos e inspiradores. Na base da IA está a capacidade de influência e de transformação da comunicação humana. Como refere Luís Miguel Neto (2008:7) num artigo publicado no website Os sistemas humanos são constituídos por relações interpessoais e as relações são definidas pela comunicação. 8

9 Ao mesmo tempo, a IA apoia-se num modelo de comunicação positiva, e daí, apreciativa. As questões são colocadas numa lógica tendencialmente positiva, pressupondo que o foco deve estar nas soluções e nos aspectos positivos. Por exemplo, relativamente à opinião que um determinado colaborador tem do seu superior hierárquico posso colocar a questão das seguintes formas: Gostas do teu chefe? ou então O que de bom tem a relação com o teu chefe?. A forma como a segunda questão é formulada, pressupõe que existem aspectos positivos na relação do colaborador com a sua chefia. Logo, o seu foco mental passa a estar orientado para características positivas e elimina-se a normal tendência para dizer mal do chefe. Desta forma, o colaborador, ao ser estimulado a encontrar os factores positivos presentes na relação com o chefe, vai igualmente desenvolvendo emoções positivas em relação ao seu trabalho, em geral, e à relação com a sua hierarquia, em particular. A IA mais não é do que uma forma de comunicação focada em aspectos positivos que estimula a descoberta e a criatividade, identificando o que as pessoas mais valorizam e procurando criar imagens positivas que, consequentemente levam a ações positivas. Desta forma, os indivíduos sentem-se mais soltos para dizerem o que idealizam e, muitas vezes, do resultado das suas ideias nascem soluções e projetos de enorme valor para as organizações. Vejamos, por exemplo a seguinte questão que um diretor pode colocar a um seu colaborador: Se você estivesse no meu lugar e tivesse que apresentar à Administração três boas ideias de projetos inovadores para este ano, quais seriam essas ideias?. Esta pergunta, para além de transmitir uma valorização da opinião do colaborador, irá despoletar uma onda de ideias, provavelmente válidas, num todo em parte, para a organização. Por outro lado, este estilo de abordagem vai estimular uma maior e melhor comunicação dentro da organização, aproximando e reforçando a relação entre líder e liderados. Assim sendo, recomenda-se que este modelo de comunicação da IA seja incorporado pelos líderes, de modo a que estes ajam como catalisadores da mudança positiva junto dos seus colaboradores, favorecendo a participação de todos na construção e apresentação de novas ideias. Como atrás referi, este tipo de liderança deve ser de um nível superior do tradicional, exigindo ao líder novas competências, sobretudo, relacionais e comunicacionais. E quando assim é, eis que surge o Líder-Coach. Numa lógica e filosofia idênticas à da Inquirição Apreciativa, aparece o Coaching como uma das práticas mais recentes de desenvolvimento de competências e desempenho. O termo coach (inglês) ou coche (francês) tem presente a ideia de uma carruagem de quatro rodas, puxada por cavalos, que se prestava a transportar alguém de um sítio para outro. 9

10 Inicialmente, a palavra aparece predominantemente associada ao contexto desportivo, designando o treinador de um atleta ou equipa. Mas é com a transposição do termo para a realidade organizacional que a prática do coaching ganha força e expressão. De uma forma simples, podemos definir coaching como um acompanhamento personalizado com vista a elevar o rendimento e a performance de um indivíduo, estimulando-o a encetar ações que o conduzem ao alcance de objetivos. O coaching pretende libertar o potencial de uma pessoa, ajudando-a a aprender em vez de ensiná-la. Este novo modelo sugere que somos mais como uma bolota que contém dentro de si todo o potencial para ser um carvalho magnífico. Precisamos de alimentação, incentivo e de uma luz a alcançar, mas a qualidade do carvalho já está em nós (Whitmore, 2006:3). Os coaches ajudam as pessoas para quem trabalham (coachees) as encontrar soluções práticas e eficazes para os mais variados desafios que têm que enfrentar, ao mesmo tempo que as ajuda a desenvolver as competências adequadas a essas situações. O coach funciona como alguém que leva o seu coachee a mudar frequentemente as suas perspetivas de análise, no sentido de alcançar o maior número possível de possibilidade de resolução de determinada questão. O coaching, por definição, está orientado para a ação e para as soluções. Daqui podemos depreender que o formato de comunicação existente numa relação de coaching tem que ser, necessariamente construtivo e positivo. Deste modo, as semelhanças com o modelo de comunicação presente na Inquirição Apreciativa são inúmeras, sendo que o coach tende a causar no seu coachee um impacto e um conjunto de emoções positivas. Essas emoções positivas ( ) possuem como função o alargamento do campo da consciência e, consequentemente, das possibilidades de pensamento e ação das pessoas (Neto, L e Marujo, H., 2011: 442). Uma das técnicas mais poderosas presentes na relação de coaching é a capacidade de fazer aquilo a que, na gíria do coaching, se designa por Key Questions ou Powerfull Questions. Mas neste âmbito, o principal objetivo das perguntas não é obter respostas para o questionador, mas sim para o respondente. Para poder colorir esta ideia com um exemplo, deixo aqui umas das perguntas que, habitualmente coloco aos meus coachees (em funções de chefia) durante a primeira sessão de coaching: Se os seus colaboradores tivessem uma varinha mágica e a apontassem para si, o que é que acha que eles mudariam?. O objetivo desta pergunta é fazer com que o coachee (num processo de desenvolvimento de competências de liderança) mude a sua perspetiva de 10

11 análise e consiga ver-se com os olhos dos seus colaboradores, facilitando-o a compreender, através das suas próprias respostas, quais as áreas a desenvolver para melhorar a sua liderança. O coaching pressupõe sempre uma estrutura de comunicação. Dos vários modelos sugeridos para uma sessão de coaching, destaco o Modelo GROW (Crescimento) desenvolvido pelo consultor e coach britânico John Whitmore. De uma forma simples, este modelo de conversação leva o coachee a definir o objetivo (Goal) da conversa, sendo igualmente estimulado a perceber e qual é a situação atual em relação àquele objetivo (Reality) e a refletir sobre ela. De seguida, exploram-se as várias alternativas e opções (Options) de atuação e, finalmente, orienta-se o coachee a assumir compromissos sobre o quê, o como e quando (What/When/Will) é que as ações da fase anterior são enecetadas. Esta estrutura vai sendo percorrida através de uma abordagem de questionamento (apreciativa) onde devem predominar as Key Questions de modo a se conseguir elevar o nível de consciência do coachee e, simultaneamente, estimular a sua criatividade e envolvendo-o através do estabelecimento de objetivos e compromisso, desbloqueando algumas crenças limitadoras que o impede de agir. A Consultora Roland Berger defende que nos processos de inovação todas as áreas deverão estar envolvidas ( ). O papel da liderança é colocar as questões críticas que originem novas abordagens e soluções (2010). Numa perspetiva de coaching interno, isto é, aquele que é feito por pessoas dentro da organização, os gestores de equipas não se poderão demitir destas competências. Contudo, não se exige a esses gestores que consigam aplicar um processo de coaching do mesmo modo que um coach profissional externo o faz; até que existem limitações naturais que se prendem com o papel que ocupam na organização que pode ser incompatível, se o tema a tratar com o coachee for, por exemplo, desmotivação ou incompatibilidade com o chefe. No entanto, é perfeitamente recomendável que esses líderes sejam líderes-coach, ou seja, que consigam ter uma atitude de coaching na relação com os seus colaboradores. Como vimos anteriormente, perante os novos desafios a que as organizações passaram a estar expostas, exige-se dos colaboradores uma permanente capacidade de superação. E isso só se consegue com indivíduos felizes e motivados, dispostos a mobilizarem-se em prol de projetos organizacionais estimulantes, dos quais possam extrair conhecimento e desenvolvimento profissional e pessoal. Para isso, as organizações têm que ter lideranças eficazes que libertem o potencial das pessoas. E na maior parte das empresas este potencial mantém-se adormecido, evitando que as pessoas ponham em prática tudo aquilo que valem, amputando-lhes a possibilidade de poderem ser mais felizes e produtivas. 11

12 Cabe ao líder-coach contribuir para essa felicidade. Como refere Richard Denny no seu livro Motivação para Vencer Por vezes as pessoas têm que ser desafiadas para que se acenda o rastilho que as dispara para a atividade realizadora (1993:80). Por outro lado Alan Hooper e John Potter referem no seu livro Liderança Inteligente Criar a Paixão pela Mudança, que ( ) os líderes conseguem fazer sobressair o melhor das pessoas. Isto envolve uma abordagem holística que abrange motivação, ( ) empowerment, coaching e encorajamento (2011:75). Referências BARRETO, A. (2004), Amo-te Galp!. Jornal Público. 4 Janeiro, 5. CAPRA, F. (2002), The Hidden Connections: a Science for Sustainable Living. Nova Iorque. Hasper Collins. CSIKSENTMIHALY, M. (2003). Good Business: Leadership, flow and making of meaning. Coronet. London. CUNHA, M. P. et al (2006). Organizações Positivas. Publicações D. Quixote. Lisboa. CUNHA M. P. et al (2008). Organizações Positivas - Manual de trabalho e formação. Edições Sílabo, 1ª Edição. Lisboa. COOPERRIDER, D.L. & WHITNEY, D. (1999). Aprreciative Inquire.San Francisco. Berret- Kochler. DENNY, R. (1993). Motivação para Vencer. Clássica Editora. Lisboa. HOOPER, A. & POTTER, J. (2011). Liderança Inteligente Criar a Paixão pela Mudança. Actual Editora. Lisboa. NETO, L & MARUJO, H. (2011) Vários Autores, in Psicologia Aplicada, Coordenado por LOPES, M. P. et al. RH Editora, 1ª Edição. Lisboa LOURENÇO, L. (2010). Mourinho A Descoberta Guiada. Editora Prime Books, 5ª Edição. PINK, D. H. (2009). Drive. Editora Estrela Polar, 1ª Edição. Lisboa 12

13 ROBINSON, K. (2010). A escola mata a criatividade e não valoriza o talento. Revista Sábado. 4 Novembro, TOFFLER, A. (1991). Os novos poderes. Livros do Brasil. Rio de Janeiro. WHITMORE, J. (2006). Coaching para Performance. Qualitymark Editora. Rio de Janeiro. Webgrafia NETO, L. (2008). Tudo o que sempre quis saber sobre Inquérito/Indagação/Investigação Apreciativo(a) em 10 perguntas (aparentemente) fáceis, in consultado em 13 de Novembro de Maio

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