ANO 1 EDIÇÃO 2 DEZ Academia Coaching, Mentoring, Tutoria ou Career Couseling. Carreira em foco Frente a frente com a oportunidade.

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1 ANO 1 EDIÇÃO 2 DEZ 2013 Academia Coaching, Mentoring, Tutoria ou Career Couseling Carreira em foco Frente a frente com a oportunidade Coaching

2 EDITORIAL EXPEDIENTE A revista M&M Desenvolvimento Humano é uma publicação virtual trimestral da Ricardo Xavier Recursos Humanos que possui como objetivo compartilhar experiências da comunidade de RH. O conteúdo desta revista é oficial e, portanto, uma confiável fonte de informação, consulta e esclarecimentos de dúvidas sobre Gestão de Pessoas. Diretoria João de Queiroz Xavier Márcia de Souza Almeida Projeto Editorial João de Queiroz Xavier Entrevista M&M Desenvolvimento Humano Capa e Diagramação Ana Paula Cruz Projeto Gráfico Ana Paula Cruz SUMÁRIO EDITORIAL Exemplar número 2 O assunto escolhido para a segunda edição foi o Coaching. ARTIGO Por uma definição de Coaching Cuidado com as definições, afinal, definir é pôr limites. ENTREVISTA O programa de Coaching na DayHORC Entrevista com Adriana Podestá. ACADEMIA Coaching, Mentoring, Tutoria ou Career Counseling? Uma investigação que elucida o que é Coaching e quando usá-lo. CARREIRA EM FOCO Frente a frente com a oportunidade Boas práticas para o alcance do sucesso em um processo seletivo. Prezado leitor, É uma grande alegria concluir a segunda edição da nossa revista. Pelo retorno que recebemos com a nossa primeira edição, pudemos constatar que a nossa revista está alcançando seu propósito: compartilhar conhecimento, experiências, alegrias e anseios, não só da comunidade de Gestão de Pessoas, mas também dos profissionais que se preocupam com suas carreiras e com o futuro do mundo do trabalho. Trazemos à pauta nessa edição o Coaching, assunto cada vez mais falado no mundo do trabalho. É assunto da moda e como tal pode gerar confusão a respeito do tema a começar pela definição do termo. Na sessão artigo, procuro chegar a algum consenso, mas já adianto, sem sucesso, acabando por provocar ainda mais a discussão. Assim, para ajudar com o tema, trazemos uma entrevista muito especial, de uma empresa baiana, a DayHORC, que adotou o Coaching como parte do seu programa de desenvolvimento de pessoas. E finalizamos a discussão do tema com uma grande contribuição, na sessão academia, com um artigo que, além de revisar a bibliografia acadêmica, demonstra quando e como o Coaching é realmente apropriado. Espero que goste dessas páginas que foram, caprichosamente, desenvolvidas para o seu deleite intelectual. Não se esqueça do nosso canal de comunicação, através do Revisão Simone Santos Monteiro Imagens adicionais Keydisc 36 LEIA E REFLITA Seu negócio é tênis ou frescobol? Como são suas relações de trabalho? Boa leitura. João de Queiroz Xavier REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 3

3 ARTIGO Por uma definição de Coaching Eu o defino como uma filosofia progressista para pessoas e organizações. Ajudou? Ao usar a palavra filosofia, procuro sintetizá-lo como sendo o saber - a sabedoria, a razão; ou ainda mais, uma paixão pelo saber que leva os indivíduos, as organizações, logo, a sociedade, ao progresso a palavra para deixa claro que o Coaching, a filosofia e o progresso estão a serviço das pessoas. O mais interessante nesta definição é que uma paixão pelo saber que leva não deixa claro se é a paixão, o saber ou esse amor pelo saber que leva ao desenvolvimento não quero decidir isso sozinho, deixo para você escolher o que mais lhe agrada. Ainda assim, acredito que minha humilde definição soa mais poética do que objetiva. Proponho então a re- Afinal, o que é o coaching? Por que parece ser tão difícil encontrar um definição para Coaching? Com este artigo proponho provocar ainda mais, ao invés de resolver essas questões. Por João de Queiroz Xavier Encontrar uma definição para Coaching parece ser um grande desafio. Quando procuramos na literatura, encontramos mais facilmente comparações que mostram o que não é. Deparamo-nos com relatos que explicam as diferenças deste com mentoring, terapia, counseling. É como se quiséssemos conhecer os limites de nosso terreno andando pelo terreno do vizinho. É claro que podemos encontrar boas definições por aí. Em uma busca em sites de empresas ou profissionais conceituados, podem-se encontrar belas declarações sobre o que afinal é o Coaching. Mas mesmo assim, percebo, através dos profissionais e das empresas que nos procuram certa dificuldade de compreender o seu conceito real. Confesso que eu mesmo tenho dificuldade para explicar. 4 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 5

4 6 ARTIGO flexão sobre três aspectos que acredito que dificultam a sua definição: O primeiro ocorre pelo fato de que o Coaching pode ser aplicado nas mais diversas áreas da vida, como: relacionamento, carreira, estudo, esporte, finanças, comunicação, autoconhecimento, inteligência emocional, saúde, bem-estar, liderança, gestão. O segundo (consequência do primeiro) ocorre no âmbito das organizações. Sendo essas formadas pelo conjunto de pessoas, o Coaching surge como ferramenta de resolução de conflitos; definição, alcance e superação de resultados; liderança e gestão de equipes; planejamento estratégico. O terceiro aspecto ocorre no âmbito da sua concepção, mais precisamente na fonte de origem de seus conceitos, princípios e técnicas que advêm das mais diversas áreas, como: psicologia, filosofia, administração, marketing. Eu o defino como uma filosofia progressista para pessoas e organizações REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO Percebo (...) certa dificuldade de compreender o seu conceito real. Confesso que eu mesmo tenho dificuldade para explicar. Sendo assim, fica difícil significar uma atividade com tamanhas aplicações (práticas, objetivas e subjetivas) para pessoas (nas mais diversas áreas de suas vidas), para empresas, organizações (e até a sociedade como um todo), e ainda por cima, fundamentada nas mais diversas disciplinas. Mas há a necessidade de se elucidar o seu conceito. Afinal, quem está contratando um programa de Coaching tem que conhecer o que está comprando quais os benefícios que receberá. E quem está oferecendo o programa tem que saber quais serão suas obrigações e compromissos. Portanto, vê-se na busca por uma definição para o termo a necessidade de se regulamentar a atividade. Nesse sentido, os profissionais da área vêm se organizando através de associações, institutos e comunidades, a fim de conferir critérios de qualidade para o exercício da profissão. Se por um lado existe essa necessidade de conceituá-lo, por outro, entendo que definir é pôr limite. E, como podemos observar através dos três aspectos anteriormente relatados, criar uma definição seria um sacrilégio, uma profanação a uma atividade deveras complexa, edificante e gratificante como o Coaching. Todos deviam viver o coaching no seu dia a dia, que nada mais seria do que viver na constante busca pelo aperfeiçoamento de si e de todo seu entorno. REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 7

5 ENTREVISTA O programa de Coaching na DayHORC Adriana Podestá divide um pouquinho de sua experiência com o coaching para os executivos da DayHORC. Por M&M Desenvolvimento Humano 2 M&M Desenvolvimento Humano: E hoje, quem está participando do programa? Adriana Podestá: Hoje quem participa do programa é a Presidência, Diretoria e Gerência. 3 M&M Desenvolvimento Humano: O DayHORC pretende estender o programa para as outras áreas ou níveis? De que maneira? Qual é estratégia? Adriana Podestá: Sim. Os gestores participantes replicarão a metodologia para os supervisores desenvolvendo-os para que esses, por sua vez, desenvolvam seus liderados. A estratégia é que os gestores criem uma cultura de Coach. Era necessário que seus principais gestores aperfeiçoassem seus relacionamentos e sua comunicação. 4 M&M Desenvolvimento Humano: Qual seria a sua definição de Coaching? 1 M&M Desenvolvimento Humano: Quando o DayHORC iniciou seu primeiro processo de Coaching? Como surgiu essa ideia? Quais foram os primeiros a participarem? Adriana Podestá: O coaching surgiu da necessidade de profissionalização da empresa que, apesar dos processos como ISO e consultorias da Fundação Dom Cabral, ainda tinha um viés familiar muito forte em sua gestão. Era necessário que seus principais gestores aperfeiçoassem seus relacionamentos e sua comunicação. Adriana Podestá: Defino Coaching como um processo de desenvolvimento pessoal e profissional, amparado por um profissional que auxilia no desenvolvimento de competências necessárias ao desempenho das atividades do cargo, bem como no desenvolvimento pessoal. Essa pessoa pode ser da organização, como estamos fazendo atualmente, mas Divulgada pelo DayHORC 8 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 9

6 ENTREVISTA também o líder, que conhece bem as atividades e os gaps, podendo auxiliar o desenvolvimento. 5 M&M Desenvolvimento Humano: Qual é a contribuição do Coaching para o DayHORC? Adriana Podestá: A grande contribuição foi o coaching familiar, onde todos os membros do núcleo familiar dos sócios participaram do programa para tratar da sua relação e atuação dentro da organização. Durante um ano a família discutiu seu papel na organização e suas expectativas em relação à sua participação na gestão da empresa. Após esse período, cada membro da família definiu com muita segurança e transparência seu papel na gestão da empresa. Defino Coaching como um processo de desenvolvimento pessoal e profissional, amparado por um profissional que auxilia no desenvolvimento de competências. 6 M&M Desenvolvimento Humano: Quais temas são trabalhados ou desenvolvidos no Coaching? Como é feito o alinhamento com a estratégia do DayHORC? Adriana Podestá: O coaching trabalha de duas formas. Tem a agenda pessoal de cada participante e tem a agenda da empresa esta em consonância com cada participante. Para cada membro são tratadas as competências necessárias para o desempenho da função. Em conjunto também são trabalhados os valores da organização satisfação do cliente, valorização das pessoas, carinho e confiança e a profissionalização da gestão. Como toda empresa familiar há uma grande preocupação com a sucessão e quanto mais a empresa tiver uma gestão profissional, melhor será para o sucessor dar continuidade ao sucesso da empresa. 7 M&M Desenvolvimento Humano: Como é medido o resultado do programa? Quais os benefícios percebidos? Quais as principais realizações alcançadas com o apoio do Coaching? Adriana Podestá: Recebemos um relatório da empresa com a qual trabalhamos, relatando o que ambos coach e coachees consideram como ganhos obtidos através do coaching. Percebemos melhorias nas relações profissionais, definição dos papéis de cada membro e melhorias nas relações com seus liderados. 8 M&M Desenvolvimento Humano: Quais as principais ferramentas utilizadas? Adriana Podestá: As principais ferramentas utilizadas são o feedback, a avaliação por competências, pesquisa de opinião dos clientes e pesquisa de clima. 9 As principais ferramentas utilizadas são o feedback, a avaliação por competências, pesquisa de opinião dos clientes e pesquisa de clima. M&M Desenvolvimento Humano: Vocês acreditam que estão conseguindo criar uma cultura de Coaching? Como isso pode ser percebido? Adriana Podestá: Ainda é cedo para dizermos que estamos criando uma cultura de coaching na empresa, mas este é o objetivo. Temos membros em estágios diferentes (alguns começaram há pouco tempo, outros já realizaram um número maior de sessões). É natural que os resultados de cada um acompanhem esses estágios. 10 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 11

7 ENTREVISTA Também temos outros programas na organização que se somam ao trabalho de coach, como um programa desenvolvido pela Fundação Dom Cabral Parceiros da Excelência, e outros dois desenvolvidos pela Althernativas Programa de Desenvolvimento de Equipes e Programa de Desenvolvimento de Líderes. Todos esses programas estão alinhados ao nosso planejamento estratégico e convergem para esta finalidade. Acreditamos que somente através das pessoas a organização terá sucesso e acreditamos que esse sucesso parte da formação e desenvolvimento de cada um de nós. Assim, entendemos que a cultura ainda não está formada, mas esse trabalho já teve início. Podemos, ainda, garantir que há um grande empenho de todos os membros para atingir esse objetivo. Adriana Podestá, formada em Psicologia pela Universidade Federal da Bahia e em Administração geral pela Unijorge. Pós graduada pela SBDG em Formação em Dinâmica dos Grupos, pela Unijorge em Docência do Ensino Superior, pela Fundação Dom Cabral no Programa de Desenvolvimento de Dirigentes, pós-graduanda pela FGV em MBA em Gestão em Saúde, atua há 22 anos na área de Recursos Humanos sendo os dois últimos anos Gerente de RH Corporativo do DayHORC Hospital de Olhos. Divulgada pelo DayHORC Fornecida pela entrevistada 12 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 13

8 ACADEMIA Coaching, Mentoring, Tutoria ou Career Counseling? Coach Marcos Aurélio A. Ferreira apresenta um clara definição acadêmica sobre o Coaching e outras ferramentas de desenvolvimento. Traz ainda uma aplicação prática do tema através de filmes. Por Marcos Aurélio A. Ferreira É notório o aprofundamento das discussões e da demanda de algumas das práticas de orientação e desenvolvimento profissional, inicialmente por organizações e, mais recentemente, também por iniciativas pessoais. Como efeito, cresce a oferta de atividades, programas, treinamentos e certificações oferecidas por instituições de ensino, consultorias e associações. Neste cenário de crescente demanda e oferta, torna-se cada vez mais necessário analisar, verificar e decidir quanto à melhor prática, tendo em conta a necessidade e os resultados esperados pelo contratante, seja a organização, seja o indivíduo. Na perspectiva de contribuir para o esclarecimento da plena compreensão do que é oferecido e seus benefícios, decidimos investigar a origem de cada prática e apresentar recursos que permitam uma melhor análise quanto a que momento, para quem, quando e como o coaching, a mentoria e o aconselhamento são apropriados. Imediatamente, pudemos observar que as razões atribuídas pelos autores e consultores na justificativa para a adoção dos programas de executive coaching, mentoring e career counseling, ou aconselhamento de carreira, nas organizações são tão diversas quanto suas abordagens e propostas de atuação, do mesmo modo, busca de profissionais com formações e experiências profissionais distintas. Desse modo, crescem as dúvidas quanto às situações e os públicos em que a adoção desses programas, e sua aplicação, seriam indicadas. Percebe-se, portanto, a necessidade de iniciativas que busquem aprofundar as questões sobre o tema. Esses conhecimentos podem auxiliar no processo de seleção das alternativas de formação e desenvolvimento das lideranças organizacionais, por conseguinte a melhor definição dos critérios para a tomada de decisão, garantindo a adequação destas ao propósito, ao contexto organizacional e ao público a ser beneficiado. Nesse sentido, reconhece-se a confusão na adoção dos termos mentoring, career counseling e executive coaching criar conceitos próprios e não partilhados. A ausência de definição conceitual comum entre pesquisadores e consultores tanto sobre as práticas quanto a do papel do mentor, do counselor e do coach inviabiliza o reconhecimento das fronteiras entre essas atividades, o que mantém a discussão no campo das opiniões. Argyris (2005) corrobora essa ideia ao criticar tanto a adoção indiscriminada de técnicas de orientação e de desenvolvimento de executivos, quanto o grande negócio em que se transformou a oferta dessas práticas. Consoante esse autor, a crescente demanda por serviços de orientação tem se demonstrado equivocada no que se refere ao propósito para o qual são contratados e aos seus respectivos resultados. Entretanto, isso não significa que os envolvidos estão conscientes da falibilidade de sua ação. Como observa Argyris: As pessoas que os fornecem podem acreditar que sejam verdadeiros, relevantes e úteis. Mas suas convicções baseiam-se na mesma teoria de ação eficaz que, quando seguida corretamente, criou-lhes problemas. [...] Consequentemente, o que dizem não é resultado de ignorância, mas de inconsistência capaz e incompetência capaz. (ARGYRIS, 2005, p. 5) 14 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 15

9 ACADEMIA Pesquisadores como Grant (2003b) e Ferreira e Dutra (2010) concordam quanto à necessidade de bases científicas na fundamentação da teoria e na sua aplicação, principalmente no que diz respeito à formação daqueles que se propõem à orientação, à formação e à certificação de outrem. A inconsistência e a definição incompleta das diferentes práticas circunscritas sob a denominação de programas de orientação e desenvolvimento profissional têm suscitado o desenvolvimento de pesquisas e a explicitação de críticas sobre o tema e suas metodologias. Executive Coaching Em recente pesquisa, Grant (2003a) afirma que a associação do coaching com atividades de desenvolvimento de profissionais na organização teria ocorrido no início do século passado. Por meio de um levantamento bibliográfico, considerando o período de 1937 a 2002, Grant (2003a, 2003b) e Grant e Cavanagh (2004) concluíram que o desenvolvimento do sentido atual de coaching poderia ser dividido em três fases distintas (Analisaremos no Quadro 1 Resumo das principais características das práticas de orientação e desenvolvimento profissional ). Na primeira fase, os autores identificaram que o uso do termo no ambiente organizacional surgiu a partir do final da década de 1930, inicialmente como uma atividade interna e inerente à função do supervisor. Na segunda fase, a partir da década de 1960, os autores afirmam que é mantida a visão do coaching como uma ação interna relação superior-subordinado. Entretanto, essa percepção é enriquecida pela publicação dos primeiros estudos científicos teses e artigos sobre as contribuições da prática de coaching ao desempenho profissional dos subordinados (coachees). Os estudos dos autores indicariam que somente a partir da década de 1990 teria surgido a possibilidade de uma relação entre um funcionário da empresa coachee e um profissional externo à organização coach. Na terceira fase, a partir de 1990, é percebido um movimento próspero de publicações científicas, principalmente referentes a estudo de casos, repercutindo na oferta da prática pelas consultorias e a contratação de profissionais externos à organização consultores-coaches. Gradativamente, o sentido atual de coaching é introduzido no meio corporativo, e a contratação de um coach externo é defendida tendo em vista aspectos como confiança, confidencialidade, transparência, segurança (DAWDY, 2004) e, não menos relevante, uma preocupação com possíveis conflitos de interesses entre a organização, o coach e o coachee (KILBURG, 2004). Para Withmore (2005), o gestor, quando se decide por um comportamento de coach, admitindo que possa adotá-lo, deve, contudo, manter seu papel original, evitando identificarse puramente como um coach, posto que ele pode ter que afrontar a resistência inicial de alguns de seus funcionários, temerosos de um desvio qualquer na gestão tradicional (WHITMORE, 2005, p. 31). Crescem as dúvidas quanto às situações e os públicos em que a adoção desses programas, e sua aplicação, seriam indicadas. A proposta para o papel de coach exercida pelo gestor em relação aos seus subordinados é contestada por vários pesquisadores. A principal razão está na limitada capacidade de isenção do gestor em questões como confidencialidade, conflito de interesses, julgamento prévio, influência de terceiros, política e jogos de poder (MAYNARD, 2006). A ausência de definições claras e objetivas entre o papel do gestor-coach e do coach externo parece comprometer a compreensão dos processos, das responsabilidades e do propósito da própria atividade de coaching (TOBIAS, 1996, KILBURG, 2004). Para Grant (2001) e Maynard (2006), as consultorias com metodologia e programas próprios transformados em propriedade intelectual, constituem as principais barreiras à transição para o reconhecimento da ati- 16 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 17

10 ACADEMIA vidade e configuram a denominada idiossincrasia dos sistemas proprietários de coaching (GRANT, 2003b). Os pesquisadores julgam imprescindível a incorporação de uma nova metodologia, empiricamente validada e construída a partir de bases científicas, reconhecidas pelos estudos acadêmicos nas diferentes áreas do conhecimento, das ciências sociais, humanas e da educação de adultos (GRANT, 2003b). Apesar da diversidade de conceitos sobre coaching, os pesquisadores parecem concordar em alguns aspectos, quais sejam: O coaching é orientado àqueles executivos em posições de liderança, que não apresentam comportamento disfuncional; O coach não necessita dominar a área de atuação do coachee; O coach não oferece soluções, mas questionamentos por meio de perguntas abertas e provocativas; O coach e o coachee devem estabelecer objetivos mensuráveis, definidos e acordados prévia e mutuamente; O coaching tem como alguns de seus propósitos facilitar o desenvolvimento do coachee, por meio de sua progressão profissional e pessoal, contribuindo para os resultados organizacionais. 18 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO A definição de coaching oferecida por Kilburg (2001, p. 142) congrega os aspectos acima citados. Coaching é uma relação de assessoramento entre um executivo com autoridade e responsabilidade gerencial e um consultor que usa práticas e métodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua satisfação pessoal, contribuindo para a efetividade da organização, por meio de um acordo formal entre os envolvidos. A ausência de definição conceitual comum entre pesquisadores e consultores tanto sobre as práticas quanto a do papel do mentor, do counselor e do coach inviabiliza o reconhecimento das fronteiras entre essas atividades, o que mantém a discussão no campo das opiniões. Tutoria e Mentoring Observaremos na Figura 1 Principais definições de orientação e desenvolvimento profissional, tanto o mentoring formal, quanto a tutoria estão orientadas aos profissionais em posições de baixa complexidade, via de regra, indicado para jovens ingressantes, portanto, com baixa experiência. A tutoria busca orientar quanto à atividade, com o envolvimento de profissionais mais experientes onde o propósito é o de transferir conhecimento técnico e tácito, invariavelmente, uma mistura de procedimentos via manuais de instruções e experiência na atividade. Por outro lado, o mentoring formal está associado à experiência de vida do mentor, um profissional em posições executivas, dois a três níveis superiores ao orientado e, como indicado por Ferreira e Dutra (2010a) e Higgins e Kram (2001) sem relação hierárquica. As discussões entre mentor e orientado visam à orientação quanto ao autoconhecimento e compreensão do contexto, para então, trabalharem o alinhamento dos interesses do jovem orientado com as necessidades da organização. Dessa forma, apreendendo a partir da experiência do mentor e de sua visão de maior acuidade quanto à dinâmica política e cultural da organização, o orientado enriquece sua percepção aproveitando melhor as oportunidades na organização. Enquanto a tutoria está orientada aos aspectos da função, buscando aprimorar o desempenho na atividade, o mentoring formal estimula a visão de longo prazo, sendo o projeto de carreira um meio que viabiliza o projeto de vida do orientado (Ferreira e Dutra, 2010a). O mentor, sendo um profissional interno da organização, necessita também desenvolver-se, principalmente quanto ao domínio dos estilos de gestão, o que pode confundir quanto ao papel de gestor e o de mentor, ou coach, ou mesmo de conselheiro. Para tanto, dedicaremos atenção a este tópico ao final do capítulo, assim como na introdução no quadro de análise e da análise fílmica. REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 19

11 ACADEMIA CareerCounseling É possível também verificar na Figura 1, que o careercounseling, ou aconselhamento de carreira atende aos profissionais com experiência, seja associada às atividades operacionais, táticas ou estratégicas. Normalmente, a prática é adotada por profissionais externos à organização em situações consideradas críticas na carreira, como por exemplo, o rompimento do contrato de trabalho ou mesmo de contrato psicológico, onde o aconselhado enfrenta dificuldades em reconhecer ou articular-se no espaço organizacional. Patterson e Eisenberg (1988) definem o counseling como um processo interativo, caracterizado por uma relação única entre o counselor e o cliente, sendo que aquele conduz esse a uma análise de sua carreira profissional. Essa análise envolve reflexões sobre vários aspectos que podem influenciar a carreira profissional do cliente, dentre elas: as mudanças comportamentais; os construtos pessoais e as preocupações emocionais; a capacidade de ser bem-sucedido; a possibilidade de aumentar as oportunidades e minimizar as condições ambientais adversas; e o desenvolvimento de habilidades e de conhecimentos para tomada de decisão. Sob essa perspectiva, a tomada de consciência do O mentoring formal está associado à experiência de vida do mentor, um profissional em posições executivas, dois a três níveis superiores ao orientado (...) sem relação hierárquica. profissional é, segundo os autores, possível a partir da produção do conhecimento do eu e do contexto, seguida do desenvolvimento da capacidade de tomada de decisões, por meio de um enfoque cognitivo e afetivo capaz de promover mudança nos comportamentos. Assim sendo, o counseling, como processo, busca ajudar os indivíduos na clarificação e na compreensão das causas subjacentes ao seu comportamento, bem como na explicitação de seus propósitos, na construção e na execução de seus planos de ação com vistas aos resultados esperados, sob uma base sólida, crítica e reflexiva. Para Patterson e Eisenberg (1988), o enfoque do counseling deve estar centrado no processo, e não no resultado a ser obtido, uma vez que este é consequência daquele. Tal foco evidencia uma preocupação crítica orientada para a relação entre o que é proposto e o que é desenvolvido, tendo em conta a pessoa e não suas funções ou atividades. A proposta de Patterson e Eisenberg (1988) busca atender à necessidade de se analisar o desenvolvimento do processo de counseling com o objetivo de atingir os resultados esperados. Para isso, divide-se o processo de counseling em três etapas, que podem ocorrer simultaneamente. A primeira se refere ao contato inicial entre conselheiro e cliente, ou seja, o estabelecimento de uma relação empática. A segunda consiste na contratação do programa de counseling, quando o counselor e o profissional definem juntos, o momento vivido pelo assessorado nas dimensões pessoal, familiar, social e profissional. Na terceira, aprofunda-se o entendimento do problema que mobilizou a busca pelo aconselhamento, compreendem-se as reais necessidades e desejos, explicita-se o plano de ação e mobilizam-se os recursos necessários para o desenvolvimento do programa. Essas etapas estão apresentadas em seu escopo macro, pois cada uma se subdivide de forma a proporcionar aos envolvidos uma dinâmica centrada no cliente, respeitando seus limites pessoais quanto à velocidade e à profundidade das investigações. Alguns dos fatores permanentes no processo de counseling são em relação ao cliente: o feedback entre os envolvidos; a leitura dos significados e a tomada de consciência; a responsabilidade pelo desenvolvimento de um construto mental estruturado e racional; a determinação e a mobilização dos recursos necessários para o desenvolvimento do programa; e a busca de sentido das ações do cliente. Com o intuito de definir o escopo de ação do counseling, Guindon e Richmond (2005) sugerem que a organização da atividade do counselor, associada à carreira, está instituída em quatro grandes áreas: temas profissionais; teoria e conceitos sobre carreira; intervenções e prática em planos de carreira; avaliação de preferências ou tipos psicológicos (assessments) associados à carreira; e à respectiva tecnologia envolvida. Os autores ressaltam as considerações de pesquisadores ao apontarem o assessment e a respectiva tecnologia envolvida como tipos de intervenção; entretanto, reconhecem a importância das atividades, atribuindo-lhes categorias específicas. Guindon e Richmond (2005, p ) 20 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 21

12 ACADEMIA destacam o crescente número de artigos sobre mentoring e coaching nos periódicos sobre carreira (e.g.,the Career Development Quarterly;Journal of Career Development; Journal of Employment Counseling). Herr (2001), por sua vez, quando associa o counseling à carreira, adota a expressão career development, que se constitui de dois conjuntos teóricos ou categorias conceituais: um que explica o comportamento no desenvolvimento da carreira ao longo da vida; e outro que descreve como o comportamento na carreira é alterado por meio de intervenções específicas. O autor esclarece que o uso de diferentes termos é uma consequência da própria evolução das profissões e manifesta sua preferência pelo uso das expressões desenvolvimento (development) e carreira (career), em detrimento de careercounseling, por atenderem a teorias e pesquisas mais recentes (desenvolvimento, associado à carreira, passa a ser utilizado a partir da década de 1950; e carreira, propriamente dita, a partir de 1960). A figura a seguir busca apresentar um modelo que congrega as principais definições quanto as Práticas de Orientação e Desenvolvimento Profissional, complementada por um quadro resumo com análise categorial 2. Práticas de Orientação e Desenvolvimento Profissional Categorias Mentoring Counseling Executive Coaching Gestão Coaching Definição Propósito Processo onde um profissional com experiência e conhecimento (mentor) orienta,apóia, desafia e, por meio de uma reflexão crítica, compartilha experiências, vivências e informações a respeito da carreira, da política e da cultura organizacional com um profissional jovem e menos experiente (orientado), onde prevalece a ausência de relação hierárquica, privilegiando os interesses profissionais do orientado. Apoio no desenvolvimento profissional com foco nos interesses do orientado. Processo em que um profissional (counselor) conduz o cliente a uma reflexão sobre suas aptidões, interesses, valores, objetivos, pontos fortes e limitações com objetivo de auxiliá-lo na tomada de decisão. A prática é aplicável tanto para jovens ingressantes no mercado de trabalho (careervocation), quanto para profissionais no decurso de suas carreiras (transição e/ou consolidação - careercounseling). Orientação com foco na escolha profissional. Processo orientado para o desenvolvimento de competências onde, de comum acordo, um profissional (coach), um executivo (coachee) e a organização definem previamente os objetivos a serem trabalhados. O coach não oferece soluções, mas conduz o coachee a encontrá-las através de questionamentos abertos e provocativos. Orientação e desenvolvimento de competências. Gestão pelo estilo Coach é uma forma de liderança na qual o gestor assume responsabilidade de maximizar a consciência e a autoconfiança do membro do time, assim como estimular o potencial e despertar a consciência deste para o desenvolvimento e a aprendizagem contínua. Treinamento e desenvolvimento de competências, preparando o time para posições de maior complexidade. Figura 1: Principais definições de orientação e desenvolvimento profissional 2 - Material complementar pode ser obtido em capítulos do autor nos livros organizados por Joel S. Dutra: A Gestão de Carreira na Empresa Contemporânea (2010) e Desafios da Gestão de Carreira (2013). Objetivos Foco Papel do Orientador Orientação e aconselhamento na construção da identidade profissional. Adicionalmente o desenvolvimento e a ascensão de carreira do orientado. Projeto de Vida como fim, Projeto de Carreira como meio. Mentor compartilha conhecimentos e vivências. Oferece ao profissional uma reflexão sobre suas aptidões, interesses, objetivos, valores, pontos fortes e limitações, assim como uma visão do contexto (mercado) de interesse do aconselhado. Carreira e posição a ser ocupada. Counselor auxilia na tomada de decisões do aconselhado. Atingir metas previamente identificadas, obter a satisfação pessoal, melhorar o desempenho do profissional e, consequentemente, melhorar os resultados organizacionais. Resultados organizacionais; Metas pessoais e profissionais. Coach assessora o coachee a reconhecer seus pontos fortes e suas limitações, construindo um processo de desenvolvimento. Conquistar a liderança e desenvolver o time por meio da inspiração e motivação deste. Desenvolvimento para resultados na organização/função. O gestor conduz o profissional de um estágio de desenvolvimento e aprendizagem para o outro. Quadro 1: Resumo das principais características das práticas de orientação e desenvolvimento profissional 22 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 23

13 ACADEMIA Práticas de Orientação e Desenvolvimento Profissional Categorias Mentoring Counseling Executive Coaching Gestão Coaching Práticas de Orientação e Desenvolvimento Profissional Categorias Mentoring Counseling Executive Coaching Gestão Coaching Processo de Orientação Desenvolvimento mútuo/relacionamento. Aconselhamento. Direcionamento. Desenvolvimento. Duração Médio e longo prazo. Indeterminada tempo máximo de 8 meses. Prazo definido em função dos objetivos acordados. Período da relação hierárquica. Experiência dos Atores Mentor deve ter conhecimento notório e experiência na área de atuação e ser uma referência para o orientado. Counselor deve ter experiência e conhecimento em aspectos de carreira e de relações de trabalho. Coach não necessita dominar a área de atuação do coachee, porém deve ter domínio sobre práticas e métodos comportamentais. Histórico e razões para ocupação da posição. Agenda Informal Formal Formal e Estruturada Informal Idade dos Atores Sênior X Junior (Mentor: a partir de 40 anos / Orientado: abaixo de 28 anos). Indiferente experiência e formação do counselor. Indiferente experiência executiva, formação. Indiferente. Interação Presencial, por correspondência, telefone, mídia (skype, MSN etc.). Ênfase presencial, com atividades a distância. Presencial, mas crescem interações por telefone, complementadas por e mídias. Presencial, modelo do negócio e da gestão. Relação de Interesse A relação ocorre quando há algo em comum. Contrato formal de um conselheiro pelo aconselhado. Contrato formal do coach com a organização e contrato psicológico com o coachee. Há interesse no desempenho profissional do time. Intervenção Compartilhamento de conhecimento Trabalhar comportamento. Plano de ação visando atingir metas estabelecidas. Motivação, feedback e direcionamento. Quadro 1: Resumo das principais características das práticas de orientação e desenvolvimento profissional (continuação) Hierarquia Formação Tempo Recomenda-se / Não há. Mentor é uma referência para o Orientado. Enfoque no futuro. Não há. Não há. Há hierarquia. Em orientação de carreira experiência profissional (empresa ou carreira). Passado e Presente. Formação acadêmica, especialização e domínio de metodologia. Segundo Grant, um Pesquisadorprático. Presente em perspectiva do futuro. Exigência da organização combinada à função; atendimento às normas. Presente visando o potencial futuro. Abordagem Estado emocional Resultado Aprendizado baseado na experiência e na confiança. Orientado tem comportamento estável e é receptivo ao aprendizado. Desenvolvimento pessoal e profissional Projeto de Vida e Plano de Carreira. Centrada nas aptidões e história do profissional. Comportamento eventualmente dissonante. Estabilidade emocional, posicionamento no mercado. Desenvolvimento pessoal e profissional. Objetividade. Profissional estável capaz de receber feedback e tomar decisões. Projeto profissional para aquisição ou desenvolvimento de competências; Tomada de consciência e protagonismo no desenvolvimento. Centrada na relação profissional/ hierárquica. Consciente da função e da responsabilidade. Desenvolvimento da equipe; Melhor capacitação para a atividade. Quadro 1: Resumo das principais características das práticas de orientação e desenvolvimento profissional (continuação) 24 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 25

14 ACADEMIA No intuito de uma análise aplicada, adoto, inspirado pelo trabalho de Ricardo Xavier (2007) em Tudo o que Aprendi com o Cinema o uso de alguns filmes a seguir analisados e que representam apropriadamente as práticas de orientação e desenvolvimento profissional discutidos. 1 Os filmes escolhidos como material complementar nas discussões sobre o processo de orientação foram: 1 Encontrando Forrester; 2 Lendas da Vida; 3 Gênio Indomável; 4 Um Domingo Qualquer. 2 1 Sinopse (2000) Ficha Técnica Encontrando Forrester O vencedor do OSCAR Sean Connery estrela este poderoso e inesquecível drama do aclamado diretor Gus Van Sant (Gênio Indomável, Um Sonho Sem Limites). Com um elenco grandioso incluindo os vencedores do Oscar F. Murray Abrahan (Amadeus, O Último Grande Herói) e Anna Paquin (O Piano, X-MEN), o filme também apresenta o super astro da música rap BustaRhymes (Shaft) e uma incrível atuação do talentoso estreante Rob Brown. Jamal Wallace (Brown) é um habilidoso jogador de basquete de 16 anos em Nova Iorque cuja paixão secreta é escrever. Willian Forrester (Connery) é um recluso romancista vencedor do prêmio Pulitzer que nunca deu ao mundo um segundo livro. Depois de um encontro acidental, Jamal passa a contar com o apoio e orientação de Forrester, simultaneamente, a oportunidade recebida por meio de uma bolsa de estudos para uma das prestigiadas escolas de Nova Iorque. Forrester exige de Jamal uma dedicação e desafios nunca experimentados pelo jovem que responde com entusiasmo a possibilidade de ter seu potencial submetido à refinada erudição de Forrester. Não obstante, também o mentor é influenciado pelo encontro, sendo a dura visão do mundo de Forrester confrontada à medida que os dois iniciam uma troca de experiências sobre a vida e a importância da amizade. Gus Van Sant Diretor; Sean Connery, Laurence Mark, RhondaTollefson Produtor; Mike Rich Roteiro; Harris Savides Fotografia; ValdisOskarsdottir Edição; Jane Musky Desenhista de produção;darrell K. Keister Direção de arte; Jonathan King, Dany Wolf Produtor executivo; Ann Roth Figurino; Susan Tyson Cenário; David Webb Primeiro assistente diretor; Brian Miksis Som; Francine Maisler, Bernie Telsey, David Vaccari Elenco. Fonte: 2001 Vídeo Locadora, Fonte: Kinocinema.net Fonte: Cinema10 Mentoring Orientado Características Idade Experiência Formação Mentoring 16 anos. Sem experiência profissional. Possuía somente atuação como estudante. Cursando o ensino médio. Fonte: Heart.co.uk 3 4 Fonte: Sinopse do Filme Mentor Mentor e Orientado Idade Experiência Formação Método Contrato Objetivo Tempo Resultado Tipo de Aprendizado Entre 50 e 60 anos. Profissional reconhecido é autor de um livro clássico. Possui formação e a carreira consolidada. O mentor partilha e transfere seus conhecimentos e experiências. Busca desenvolvimento com troca de conhecimento e experiências em longo prazo. Sem remuneração. Estimula o jovem na aplicação de seu potencial para escritor, promove o desenvolvimento pessoal e uma visão de futuro (projeto de vida). Longo prazo. Desenvolvimento em sua forma e estilo de sua escrita, para ser um autor de sucesso. Desenvolveu as práticas e estilo de escrita, além da troca de experiência. Fonte: adaptado disciplina Modelos de Coaching Ferreira et al (2010). A seguir, nas apresentações dos filmes escolhidos, no primeiro quadro é descrito a sinopse e a ficha técnica, na sequência, nos quadros posterio- res, exponho um resumo das categorias identificadas por 18 grupos de três diferentes turmas, à luz do referencial teórico sobre o tema. Ao analisar o filme, Encontrando Forrester, é possível uma imediata associação da relação entre mentor e orientado, sendo o primeiro o mais velho e experiente, com notório reconhecimento na produção de textos. Por outro lado, Jamal é bem mais jovem e por sua vez um potencial escritor com determinação e qualidades que impressionam o renomado e recluso escritor. A relação transcorre contemplando as fases do plantio, cultivo e colheita, quando então a separação é necessária, permitindo ao jovem orientado passar a fazer suas próprias escolhas. A interação entre mentor e orientado dar-se-á pela escolha mútua e relacionamento pessoal com perspectivas do futuro do jovem orientado. 26 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 27

15 ACADEMIA Fonte: adaptado disciplina Modelos de Coaching Ferreira et al (2010) Fonte: 2001 Vídeo Locadora, Sinopse (2001) Ficha Técnica Coaching Coachee Coach Coach e Coachee Lendas da Vida Características O diretor vencedor do Oscar, Robert Redford (Nada É Para Sempre, O Encantador de Cavalos), dá vida à história de RannulphJunuh (Matt Damon O Talentoso Ripley, O Resgate do Soldado Ryan), um promissor jogador de golfe que perde seu swing (ginga) após ter vivido amargas experiências na guerra. Considerado anteriormente um dos maiores desportistas de Savannah e sua mais ilustre celebridade, Junuh era o eleito do coração da mais bela herdeira da cidade, AdeleInvergordon (Charlize Theron Homens de Honra, Advogado do Diabo). Mas quando retorna da guerra, ele é um homem derrotado, desistindo tanto do golfe quanto de Adele em favor da bebida. Quando é dada a chance para Junuh se redimir competindo em um torneio de golfe para celebridades, ele primeiro precisa redescobrir sua ginga e seu amor próprio. Será necessário um verdadeiro milagre, na forma de um misterioso carregador de tacos denominado BaggerVance (Will Smith As Loucas Aventuras de James West, MIB Homens de Preto) para que Junuh recupere seu sucesso no jogo bem como na vida. Desde o primeiro encontro é possível observar a sutileza de Bagger ao confrontar Junuh, seja com suas questões desconcertantes quanto com sua própria habilidade no golfe. Imediatamente, Bagger inicia um processo que induz Junuh a tomar consciência de suas barreiras pessoais que impedem de reconquistar sua ginga. Uma vez que Junuh reconhece seu jogo interno como seu maior adversário é hora de Bagger ajudá-lo a assumir a responsabilidade pelas mudanças desejadas. Robert Redford Diretor / Produtor; JakeEberts, Michael Nozik Produção; Jeremy Leven Roteiro; Michael Ballhaus Fotografia; Rachel Portman Trilha Sonora; HankCorwin Editor; Stuart Craig Desenhista de produção; Angelo P. Graham Direção de arte; W. Steven Graham Supervisão de direção de arte; Chris Brigham Co-produtor; Karen Tenkhoff Produtor executivo; John Bissell Supervisão e direção musical; Jack Ballance, Geoffrey S. Grimsman, Thomas Minton, Julia Starr Sanford, Adam Scher Cenário; Jim Erickson Cenário / Designer; JudiannaMakovsky Figurino; Michael Seirton Cenário / Designer; Joseph P. Reidy Co-produtor / Primeiro assistente de diretor; Peter Kurland Som Idade Experiência Formação Idade Experiência Formação Método Contrato Objetivo Tempo Resultado Tipo de Aprendizado Coaching Entre 28 e 30 anos. Início de carreira. Jogava no time amador da Geórgia e foi considerado o maior golfista do sul. Veterano de guerra, tendo ocupado posição de oficial. Aproximadamente 40 anos. Profissional com grande experiência. Conhecimento notório sobre técnicas do Golfe. Tomada de consciência e responsabilidade sobre as ações a serem adotadas; orientado a resultados. Curto período, mas remuneração. Assessorá-lo na percepção do telhado de vidro que o impedia de retomar sua atuação profissional. No filme Lendas da Vida, o tempo é determinado por etapas da partida de Golfe 2 etapas de 36 buracos, subdivididas em rodadas. Consciência e protagonismo. O campeonato termina empatado. Golfista empata com os dois maiores jogadores de golfe do país. O golfista resgatou o seu jeito de jogar e desenvolveu as habilidades técnicas e comportamentais necessárias para que houvesse evolução de desempenho. No segundo filme, Lendas da Vida, observa-se a aproximação de um profissional com experiência no jogo de golf, que por uma remuneração acordada entre ambos, coach (Bagger) e coachee (Junuh) passa a confrontar este com questões de reflexão interior. O objetivo da relação é que Junuh possa superar seu jogo interno e assim superar os obstáculos que o permitam a fazer uso de todo seu potencial. Dessa forma, considerando o contexto da trama pode-se observar os pressupostos da prática de executive coaching. 3 Sinopse (1997) Ficha Técnica Counseling Coachee Counseling Counseling e Coachee Gênio Indomável Características Matt Damon é Will Hunting, um jovem humilde, porém brilhante. Nunca esteve numa universidade e vive de pequenos trabalhos, mesmo assim é capaz de citar fatos históricos e resolver complicadas equações matemáticas. Quando seu brilhantismo é descoberto por um professor da universidade onde trabalha como servente, Will tem a sua chance, mas antes precisará livrar-se de uma ordem de prisão. Sua única esperança é Sean McGuire (Robin Williams), um professor universitário e terapeuta que o admira e compreende o que é lutar por seu espaço na vida. Vencedor do Oscar 1998 de Ator Coadjuvante (Robin Williams) e Roteiro Original. Protagonistas Matt Damon, Ben Affleck, Robin Williams, Minnie Driver, StellanSkarsgard. Fotografia de Jean Yves Escoffler. Música de Danny Elfman e direção de arte de Melissa Stewart. Direção de Van Sant. Produzido em 1997 nos Estados Unidos. Idade Counseling 17 anos 21 anos Experiência Sem experiência profissional. Funcionário da Faculdade e Autodidata. Formação Idade Experiência Formação Método Contrato Objetivo Tempo Resultado Tempo Tipo de Aprendizado Nunca havia frequentado uma Faculdade. Tudo o que aprendera se devia às suas leituras e experiências / dificuldades tidas durante estes anos de sua vida. Cerca de 46 anos. Profissional com grande experiência e tempo de trabalho. Possui formação e a carreira consolidada. Aconselhamento através de abordagem terapêutica. Sessões semanais com duração de uma hora, com exigência de um relatório às autoridades. Terapeuta é remunerado. Com prazo finito. Direcionar o jovem a não infringir leis e mudar seu comportamento pessoal para conquistar espaço e sucesso profissional. Para buscar este direcionamento, o Professor Sean McGuire foca o passado, para saber o que ocasionou este comportamento e assim, orientá-lo para articulação presente, possibilitando sua articulação no futuro. O jovem Will Hunting consegue perceber seu potencial e como mobilizá-lo para realização pessoal. Passado e Presente. Autoconhecimento, entendimento de situações que motivavam o comportamento dissonante. O jovem talentoso Will Hunting (Matt Damon) não consegue encontrar-se em termos de definição de sua carreira, de como e onde colocar em prática suas habilidades excepcionais. Após ocupar diversas posições operacionais, aquém de suas competências o jovem é encaminhado para ser orientado por Sean McGuire (Robin Williams), nesse caso um terapeuta que o ajuda a perceber a dissonância entre seu agir, pensar e sentir. Uma vez sendo capaz de articular-se o jovem decide-se por sua carreira, evitando inclusive a intervenção de um professor universitário que parece querer influenciar o jovem a uma carreira para qual não tem interesse. Por último, apresentaremos o filme Em um Domingo Qualquer, que apresenta um técnico de futebol americano na liderança de uma equipe em momento de crise. Fonte: 2001 Vídeo Locadora, Fonte: adaptado disciplina Modelos de Coaching Ferreira et al (2010). 28 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 29

16 ACADEMIA 4 Um Domingo Qualquer Referências Fonte: 2001 Vídeo Locadora, Fonte: adaptado disciplina Modelos de Coaching Ferreira et al (2010) Sinopse (2000) Ficha Técnica Gestor Coach Membro do Time Gestor Gestor e Coachee Características A vida é um esporte de contato e o futebol americano é vida quando o cineasta Oliver Stone, ganhador do Oscar e um dinâmico e talentoso elenco exploram a sorte do Miami Sharks em "Um Domingo Qualquer". Na linha de 50 jardas deste cosmos incinerante, está Al Pacino como Tony D Amato, o imbatível treinador dos Sharks, enfrentando uma sequência de derrotas que lança o time numa crise e, ainda por cima, uma nova responsável pelo marketing dos Sharks também proprietária do time (Cameron Diaz) que está certa que Tony está no caminho para a aposentadoria. Um quarterback contundido (Dennis Quaid), um veloz e promissor reserva (Jamie Foxx), um desagradável e escoregadio médico (James Wood) e um defensor com um contato motivador (LL Cool J) também providenciam algumas das histórias que fazem desse filme uma verdadeira obra-prima. Do começo ao fim, há o espetáculo formidável do movimento, som e ação orquestrados no "mais eletrizante filme de Oliver Stone dos últimos anos. Um espetáculo brilhante" (Peter Travers, Rolling Stone). Aaron Eckhart, Ann-Margret, Cameron Diaz, Charlton Heston, Dennis Quaid, James Woods, Jamie Foxx, John C. McGinley, LL Cool J, Matthew Modine, Al Pacino. Direção de Oliver Stone. Produzido nos Estados Unidos em Roteiristas: John Logan e Oliver Stone. Trilha: Richard Horowitz, Paul Kelly e Robbie Robertson. Idade Experiência Formação Idade Experiência Formação Método Contrato Objetivo Tempo Resultado Tipo de Aprendizado Gestão e Estilos de Liderança Entre 20 e 30 anos. Início de carreira em time profissional. Recém graduado. Profissional mais velho, acima de 50 anos. Profissional com grande experiência e tempo de trabalho. Possui formação e a carreira consolidada. O técnico utiliza-se de vários estilos de liderança, inclusive como gestor-coach, autocrático, autoritário, diretivo e transformacional por exemplo. Por período ou projeto (torneio). Remunerado pela empresa / dona do time. Alcançar a premiação final. Desenvolver tecnicamente o jogador. O tempo é determinado pela temporada dos jogos. Obtido com êxito. O time chega às finais do campeonato e o jogador se desenvolve, amadurecendo como pessoa e profissional. O profissional compreendeu a importância do trabalho em equipe, da autocrítica e sobre o engajamento com o time, o técnico e demais stakeholders. O filme explora o domínio do técnico Tony D Amato dos estilos de liderança ao conduzir o time em diferentes momentos, principalmente no momento em que perde o titular e o primeiro reserva da posição de quarterback. Associe-se ao fato de ter de lançar mão do 2º reserva, evento que só havia ocorrido uma vez na história deste esporte, uma série de derrotas que compromete o desempenho do time. À medida que insere o jovem jogador, interpretado por Jamie Foxx, passa a ter de transitar entre vários diferentes estilos, inicialmente o estilo-orientador, tranquilizante o jovem na desafiadora posição. Imediatamente após excelentes jogadas, levando o time a interromper as derrotas o jovem passa a ser o centro das atenções da mídia. Influenciado pela glória, deixa-se levar por um comportamento individualista forçando o técnico a alterar o estilo de liderança, em alguns momentos adotando o estilo autoritário, modelador e diretivo. Ao final, resignifica a compreensão de sucesso e time para o jovem quarterback, possibilitando então que passe a adotar o estilo-coach e assim trabalharem de forma cooperativa entre si e com o time. Assistir aos filmes passa a ser uma experiência que permite associar as situações vividas pelos personagens com a fundamentação teórica e, por conseguinte, com o cotidiano organizacional. BERGLAS, S. The very real dangers of Executive Coaching. Cambridge: Harvard Business School Publishing Corporation, DUTRA, J. S. Competências:conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Ed. Atlas, FERREIRA, M. A. A. Coaching: um estudo exploratório sobre a percepção dos envolvidos: organização, executivo e coach Dissertação (Mestrado em Administração) Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, GOLDSMITH, M.; LYONS, L.; FREAS, A. Coachingfor leadership: how the world s greatest coaches help leader learn. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, GRANT, A. M. Towards a psychology of coaching. Sydney: Coaching Psychology Unit, University of Sydney, GRANT, A. M. Workplace, executive and life coaching: an annotated bibliography from the behaviouralscince literature (November, 2003). Unpublished paper. Sydney: CoachingPscychology Unit, University of Sydney, 2003(a). GRANT, A. M. Keeping up with the cheese again! Research as a foundation for professional coaching of the future.coaching Pscychology Unit School of Pscychology University of Sydney.Australia, 2003(b). GRANT, A. M.; CAVANAGH, M. Toward a profession of coaching: sixty-five years of progress and challenges for the future. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Sydney,v. 2, n. 1, p. 8-21, Marcos Aurélio A. Ferreira Doutorando e Mestre pela FEA USP com linha de pesquisa em Práticas de Orientação e Desenvolvimento Profissional: Processo Sucessório; Executive Coaching, Mentoring, Tutoria e Aconselhamento de Carreira; MBA para BSP e Universidade de Toronto; Especialização em Administração Financeira; e Administrador de Empresas. Atua atualmente nas instituições FIA, Business School São Paulo e Universidade Anhembi-Morumbi: assessoria na elaboração do plano estratégico da área de gestão estratégica de pessoas, alinhando ao Plano Estratégico da Organização; Introdução e Organização de Programas de Mentoria Formal; Formação de Executivos para Gestão de Talentos; Instituição de Processos Sucessórios. Atua no Banco ABN AMRO, como Superintendente de Negócios; Superintendente de Planejamento Estratégico para Produtos e Serviços de Working Capital PMEs e Conglomerados: realiza consultoria e assessoria nos processos de Desenvolvimento, Retenção e Atração de Talentos: Programas de Trainees e Pool de Talentos Banco Itaú-Unibanco; Votorantim; Programas de Tutoria p/ Jovens Graduandos Banco Itaú-Unibanco; Coaching Executivo: ISBAN; Brasil Foods; SABESP. GRANT, A. M; ZACKON, R. Executive, workplace and life coaching: findings from a large-scale survey of International Coach Federation members. International Journal of Evidence-Based Coaching and Mentoring, Sydney, v. 2, n. 2, p. 1-15, HIGGINS, M. C.; KRAM, K. E. Reconceptualizing mentoring at work: a developmental network perspective. Academy of Management Review, v. 26, n. 2, p , HUDSON, F.M. The handbook of coaching. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, KILBURG, R. R. Toward a conceptual understanding and definition of executive coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, v. 48, n. 2, p , KILBURG, R. R. When shadows fall: using psychodynamic approaches in executive coaching.consulting Psychology Journal: Practice and Research, v. 56, n. 4, p , MAYNARD, S. Personal and professional coaching: a literature review f. Dissertação (Master of Science Psychology), Walden University, TOBIAS, L. L. Coaching executives.consulting Psychology Journal: Practice and Research, v. 48, n. 2, p , WHITMORE, J. Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas. Buenos Aires: Piados, XAVIER, R. Tudo o que aprendi com o cinema: 27 lições tiradas de filmes para aumentar o desempenho da sua equipe. São Paulo. Ed. Gente, Fornecida pelo autor 30 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 31

17 CARREIRA EM FOCO Frente a frente com a oportunidade A entrevista é a principal ferramenta do processo seletivo. Você está preparado para ela? Uma entrevista bem conduzida une a vaga ideal ao profissional perfeito. Por Márcia de Souza Almeida Na edição passada, abordamos a melhor forma de elaborar um currículo eficaz e objetivo. Nesta edição, pretendemos continuar apresentando o caminho das boas práticas para o alcance do sucesso em um processo seletivo. Considerando que o leitor seguiu as instruções passadas sobre a elaboração do currículo, e tem feito encaminhamentos para vagas que atendem ao seu perfil, provavelmente, tem sido convidado a participar de processos seletivos. O primeiro contato normalmente surge através de uma ligação da selecionadora para esclarecimento de dúvidas. Neste momento, pode surgir a primeira bola fora do candidato: Perguntar qual o salário. Se você conseguiu segurar a sua curiosidade e deixou a selecionadora conduzir a conversa - conseguiu passar por esta etapa e foi convidado para a próxima etapa do processo seletivo que é a entrevista presencial. A entrevista é a principal ferramenta do processo seletivo. Uma entrevista bem conduzida une a vaga ideal ao profissional perfeito. Então, não se engane, você está sendo avaliado nos mínimos detalhes: pontualidade, aparência, expressão corporal, comportamento, trajetória profissional, seus sucessos, seus fracassos, seus diferenciais, tudo será questionado e avaliado. Estude para a entrevista. Se souber qual é a empresa já pesquise sobre ela na internet e com quem a conhece. Se não souber ainda, fique atento às explicações do selecionador. Tenha sua trajetória profissional em mente, com exemplos práticos do que você viveu: como conduziu uma tarefa com sucesso, o que aprendeu com um erro cometido, como costuma lidar com situações de conflito ou stress. Lembramos que não se deve mentir nem inventar em momento algum do processo seletivo, afinal um bom recrutador sabe como fazê-lo cair em contradições ou mesmo perceber respostas evasivas ou infundadas. A entrevista é a principal ferramenta do processo seletivo. 32 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 33

18 CARREIRA EM FOCO Você, no papel de entrevistado, também pode e deve questionar a empresa sobre sua visão, missão, valores, metas, desafios, o que se espera do profissional que ocupará a vaga, ou qualquer outra dúvida que você tenha sobre a vaga em questão. Só não deve, neste momento ainda, perguntar sobre salário e benefícios. Continue lendo que você entenderá melhor. O quesito salário e benefícios são bastante delicados em um processo seletivo. Quase sempre começa com duas perguntas auspiciosas: Qual o seu último salário e qual a sua pretensão salarial. É neste momento que muitos são excluídos, ou por estar muito abaixo ou muito acima da faixa proposta pela empresa. Sim, você não sabe qual é, mas o selecionador sabe. E não adianta querer saber o sexo dos anjos, respondendo o selecionador com a pergunta: Qual é o salário proposto? Ele não vai te dizer e se você insistir, sinto muito amigo poderá ficar de fora do processo. A resposta correta é: o seu salário atual e a sua pretensão salarial. Você só continuará no processo se estas duas respostas estiverem alinhadas com a proposta da empresa. Tenha sua trajetória profissional em mente, com exemplos práticos do que você viveu: como conduziu uma tarefa com sucesso, o que aprendeu com um erro cometido, como costuma lidar com situações de conflito ou stress. Exemplos práticos ilustrativos (vamos imaginar salário sem bônus ou variáveis): Salário Atual Mensal Conseguiu passar com louvor por esta etapa? O selecionador vai abordar o assunto na hora apropriada. Não sofra por antecipação. O momento de negociar chegará. Provavelmente este momento não será apenas com o Recurso Humano, mas também, com o gestor imediato deste cargo, seu futuro chefe. Aproveite e certifique-se de que a vaga é realmente a Pretensão Salarial R$ 7.000,00 R$ 8.000,00 Faixa Salarial da Empresa Salário Atual Mensal Observação R$ 5.000,00 a R$ 6.000,00 FORA DO PROCESSO R$ 7.000,00 a R$ 9.000,00 DENTRO DO PROCESSO R$ ,00 a R$ ,00 FORA DO PROCESSO Pretensão Salarial R$ 7.000,00 R$ ,00 Isso não acontece, esqueça! Não vai rolar. Claro, exceções existem, mas a palavra por si só já explica: EXCEÇÃO. sua, se vai te trazer desafios, desenvolvimento, satisfação e porque não, felicidade? A dica é: seja coerente e verdadeiro. Coerente com sua carreira, com o seu propósito, verdadeiro com seus valores, que a chance de dar certo é alta. Ah, o salário? Com certeza ficou em segundo plano se a empresa conseguiu te encantar e se encantou com você. 34 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 35

19 LEIA E REFLITA Seu negócio é tênis ou frescobol? Suas relações profissionais e pessoais são como tênis ou como o frescobol? Depois de pensar muito sobre o assunto, concluímos que existem dois tipos de relacionamentos no mundo corporativo, os relacionamentos do tipo tênis e os relacionamentos do tipo frescobol. Os relacionamentos do tipo tênis são uma fonte de raiva e ressentimentos e terminam sempre mal. Os relacionamentos do tipo frescobol são uma fonte de alegria e têm a chance de ter vida longa. O tênis é um jogo feroz. O seu objetivo é derrotar o adversário. E a sua derrota se revela no seu erro: o outro foi incapaz de devolver a bola. Joga-se tênis para fazer o outro errar. O bom jogador é aquele que tem a exata noção do ponto fraco do seu adversário, e é justamente para aí que ele vai dirigir sua cortada palavra muito sugestiva, que indica o seu objetivo sádico, que é o de cortar, interromper, derrotar. O prazer do tênis se encontra, portanto, justamente no momento em que o jogo não pode mais continuar porque o adversário foi colocado fora de jogo. Termina sempre com a alegria de um e a tristeza de outro. O frescobol se parece muito com o tênis: dois jogadores, duas raquetes e uma bola. Só que, para o jogo ser bom, é preciso que nenhum dos dois perca. Se a bola veio meio torta, a gente sabe que não foi de propósito e faz o maior esforço do mundo para devolvê-la gostosa, no lugar certo, para que o outro possa pegála. Não existe adversário porque não há ninguém a ser derrotado. Aqui, ou os dois ganham ou ninguém ganha. E ninguém fica feliz quando o outro erra, pois o que se deseja é que ninguém erre. O erro de um, no frescobol, é um acidente lamentável que não deveria ter acontecido. E o que errou pede desculpas, e o que provocou o erro se sente culpado. Mas não tem importância: começa-se de novo este delicioso jogo em que ninguém marca pontos. Podemos comparar a bola às nossas entregas, dúvidas, pedidos de ajuda sob a forma de palavras. As relações de trabalho e os projetos podem começar como tênis e terminar como frescobol ou viceversa. O que vai definir os bons e maus jogos é a forma como cada um conduz sua bolinha. Esse texto muito provavelmente seja uma adaptação de uma crônica do Rubem Alves (sobre o casamento), mas de Autor Desconhecido. 36 REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO 37

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