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1 HORTON INTERNATIONAL Horton International é uma empresa global de Executive Search, Assessment e Coaching de executivos, com atuação nos níveis de diretoria e gerência. A empresa está presente no Brasil há 17 anos e tem sua sede local na cidade de São Paulo. Opera em todo país através dessa base instalada na capital paulista.

2 AMÉRICAS: Brasil, Colômbia, Estados Unidos, México, Argentina & Cone Sul. EUROPA: Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Finlândia, França, Holanda, Itália, Noruega, Portugal, Reino Unido, Rússia e Tchecoslováquia. ÁSIA-PACÍFICO: Austrália, China, Filipinas, Índia, Japão, Tailândia e Vietnam.

3 IFP Personalberatung Management Diagnostik Também estamos associados a empresa alemã IFP, localizada em Colonia, com atividades de Assessment, Coaching e Desenvolvimento de Lideranças e atuação na Europa. A IFP tem várias metodologias de Avaliação de Potencial/Desempenho como o Assessment 360º e o Assessment Tradicional.

4 Experiência Profissional de Ugo Barbieri: Executivo e Diretor de Administração e Recursos Humanos; Coordenou áreas de Capital Humano, Jurídica, Informação e Comunicação em organizações como Xerox, Cyanamid, Grupo Eluma e Casas Pernambucanas. Nestas duas últimas empresas também foi membro do Conselho. Foi Consultor, Diretor e Associado em Executive Search e Management Assessment, na Boyden, Arthur Andersen/Coopers & Lybrand e TMP Sócio da Horton International desde 2002

5 Atividades atuais em Associações Empresariais: Câmara Americana de Comércio. Câmara de Comércio França-Brasil. Câmara de Comercio Sueca. Câmara de Comércio Suíça. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Instituto Brasileiro de Executivos Financeiros. Conselho Regional de Administração-SP

6 Atividades exercidas no passado, na vida associativa e na educação: Diretor da Amcham SP; Diretor da ABRH -Vice Presidente da ADVB Formação Educacional: Bacharel em Filosofia. Bacharel em Psicologia. Especialização em Psicologia Organizacional e Clínica pela PUC RJ. Bacharel em Administração pelo Conselho Federal de Administração. Bacharel em Direito pela Universidade do Rio de Janeiro. Autor dos livros: Gestão de Pessoas; Práticas Atuais de um RH Estratégico Editora Atlas; 2012 Gestão de Pessoas; A Aprendizagem da Liderança e da Inovação Editora Atlas; 2013

7 A Gestão de Pessoas na Criatividade e na Inovação Tecnológica

8 Assuntos abordados: Boa governança corporativa, sustentabilidade econômica, social e ambiental. Liderança esclarecida, comportamento pró-ativo e empreendedorismo, trabalho de alto desempenho. Mudança organizacional/cultural Inovação em Gestão Cultura Criativa e de Inovação Gestão da Qualidade Inovação Tecnológica/Serviços

9 Inovação pressupõe criatividade, mudança organizacional/cultural, gestão da qualidade e liderança esclarecida e boa Gestão de Pessoas. Liderança esclarecida está baseada em comportamento pró-ativo, empreendedorismo, trabalho de alto desempenho, boa governança corporativa, sustentabilidade econômica, social e ambiental. É importante avaliar competências e habilidades das equipes de trabalho envolvidas com inovação tecnológica É importante realizar Coaching Individual e/ou Grupal com estas equipes de trabalho. O Coaching desenvolve várias habilidades (liderança, trabalho em equipe, comunicação e negociação, criatividade e inovação, implantação de mudanças)

10 A Criatividade Organizacional e a Learning Organization Learning Organization é uma organização que está continuadamente aprendendo a criar o seu futuro, gerando também criatividade e inovação. Uma visão compartilhada: une as pessoas, criando uma conexão entre diversas pessoas e atividades.

11 Para desenvolver criatividade: Ver as possibilidades de novas ideias, a importância de ouvir e adiar o julgamento, o pensamento divergente e como produzi-lo; orientações sobre o que seja a visualização. O pensamento convergente, categorizado como a análise das possibilidades, através do desenvolvimento de critérios de seleção de ideias e sugestões. O pensamento divergente: Uma abertura mental dirigida àobtenção de novas e não rotineiras possibilidades. Envolve a descoberta de novas relações existentes entre elementos que não estavam previamente associados.

12 A Busca da Criatividade e as Fases do Processo Criativo: A preparação: envolve a análise da tarefa, a coleta de dados, a busca por padrões, produzindo ideias e questionando os pressupostos em que as mesmas estão baseadas. A frustração: ocorre quando não conseguimos resolver a questão proposta, criando aborrecimento, irritação e dúvida sobre nossa própria capacidade de resolver o problema. Incubação: quando desistimos temporariamente de tentar resolver o problema, colocando a questão de lado, produzindo uma elaboração mental inconsciente sobre o problema. Insight: éa inspiração súbita ou o momento que nós habitualmente associamos com a criatividade.

13 Produção ou materialização: Quando testamos nossos insights e damos forma concreta aos mesmos. Processo criativo: aprender a ouvir o nosso inconsciente, pois os insights que se originam nele nem sempre podem ser verbalizados. Insight: fase do processo criativo que mais se procura atingir, criaram-se várias técnicas para realizá-la, como por exemplo, o brainstorm ou ainda o pensamento divergente. A materialização do insight: dar forma ao mesmo, torná-lo uma realidade concreta é bem diferente de ter um insight. Faz-se necessário determinação para explorar e concretizar as ideias melhores e mais brilhantes.

14 Estágios na materialização do insight: Testar o insight Materialização do insight pode ser muito rápida ou consumir muito tempo.

15 O Universo da Qualidade: Princípios do gerenciamento da qualidade: Relacionar qualidade com a estratégia do negócio. Melhorar a produtividade da linha de produção e de toda a empresa. Atender a necessidade do cliente, não podendo ser maior ou menor do que a mesma.

16 A qualidade sempre vai envolver: gestão do lucro (lucro e preço); gestão do inventário (quantidade produzida, vendida e no estoque); gestão do prazo de entrega.

17 Metodologia do Six Sigma:

18 Empresas que possuem um nível de qualidade 6, as de classe mundial, ainda detectam 3 a 4 defeitos em cada milhão de unidades produzidas, tendo um custo de qualidade correspondente a menos do que 1% do valor das vendas. Meta do Six Sigma: chegar muito próximo do zero defeito, erro ou falha. Quanto maior o nível sigma, menor seráa possibilidade de defeitos em um processo, produto ou serviço.

19 Empresas brasileiras: muitas atuam num nível de qualidade próximo a 3 Sigma, com um custo de 25 a 40% do seu faturamento bruto! Implantação de um projeto de qualidade: deve focar comportamento humano, liderança, mudança, para que ocorra criatividade e inovação. O sucesso da gestão da qualidade:correlação perfeita entre estratégia do negócio, métodos estatísticos, liberação da criatividade, trabalho em equipe e bom gerenciamento do capital humano.

20 Toyota: Uma Learning Organization Voltada para a Qualidade: Economia Global no Século 21: Sociedade do Conhecimento, que exige das empresas muita aprendizagem, criatividade e inovação contínua. Visão da Toyota sobre inovação e a padronização: dois lados de uma mesma moeda. A criatividade individual deve se transformar na aprendizagem de toda a organização. A inovação deve ser padronizada, amplamente praticada, atéque uma inovação melhor seja descoberta. As pessoas devem reconhecer seus erros e as chefias devem considerá-los normais e parte do processo de aprendizagem e mudança.

21 O Desenvolvimento de uma Cultura Criativa: Empresa que gera ideias continuadamente: a criatividade é percebida, mesmo quando ainda não é concreta e tangível. Pró-atividade em inovação: presente atéem pessoas que não estão envolvidas com novos produtos. Os colaboradores sempre apresentam suas ideias, a criatividade éestimulada pela alta administração e também ocorre de baixo para cima. Todos conhecem as mudanças implementadas: resultados obtidos e a inovação não se restringe a alguns departamentos.

22 O CEO é o principal responsável pela geração de uma cultura criativa: esta cultura provoca a colaboração entre pessoas e áreas de trabalho e fornece o estímulo para que as ideias sejam manifestadas com total liberdade. Processos de inovação: precisam estar incluídos num portfólio de projetos, o qual demanda uma estratégia empresarial. Inibidores da criatividade:medo de cometer erros e de medidas punitivas, prazos apertados, competição interna destrutiva, crises e reorganizações frequentes e também a falta de métodos adequados para a geração de ideias.

23 Proposição de melhores ideias:ocorrem quando pessoas estão num estado de espírito mais elevado e se sentem mais felizes. Quatro maneiras de reduzir ou até eliminar o medo, na apresentação de ideias e novas propostas: Reciclagem contínua das ideias: registro das que são descartadas, para reconsiderá-las no futuro, como fonte de inspiração. Nenhuma ideia étotalmente descartada e por isso, nenhuma ideia é absurda.

24 Aprender com os erros: não os repetindo no futuro. Manter anônima a comunicação das ideias,eliminando o medo do ridículo ou da crítica. Avaliação do desempenho dos executivos: deve incluir capacidade de inovar e correr riscos Medo da crítica e da retaliação é algo concreto: erros custam dinheiro e o colaborador pode temer a cobrança de sua responsabilidade e o impacto da mesma na sua carreira.

25 Como lidar com medo de ser mal avaliado: Assegurar que a geração e a avaliação de ideias sejam anônimas. Designar os processos de inovação a executivos específicos, que reportam a outros executivos, envolvendo mais pessoas no processo. Treinar os chefes de departamento para que assumam responsabilidade pelos erros de seus subordinados, o que pode ser uma missão do Diretor Geral e/ou do Diretor de Recursos Humanos.

26 Não é verdade que as pessoas são mais criativas quando trabalham sob pressão e têm prazos muito reduzidos para apresentarem resultados. Dificuldade de não ter um método para gerar ideiasse não ensinamos às pessoas como gerar ideias elas não saberão como proceder, quando solicitadas a serem criativas. Jogos criativos podem gerar a criatividade:ajudam pessoas que achavam não possuir esta competência. Deve-se ter pessoal capacitado em técnicas criativas; custa preparar pessoas e gerar criatividade transformando-a em uma inovação útil e rentável.

27 Limite do trabalho em equipe: Existem mecanismos para que todos contribuam com ideias para o desenvolvimento da liderança voltada para os processos de inovação. No entanto as ideias são filtradas e avaliadas e somente algumas vão se transformar em projetos concretos. Por isso devemos ter cautela na escolha dos líderes dos projetos e equipes dos processos de inovação. Reconhecer as pessoas que geraram as melhores ideias: Além dos colaboradores que participaram do desenvolvimento ou execução de um produto ou inovação.

28 Novas combinações de ideias conhecidas: Empresas tentam provocar a diversidade cultural, através de contratações de pessoas com diferentes backgrounds, experiências, culturas e tradições, fazendo com que trabalhem junto. Busca da diversidade de habilidades: Diferentes expertises nas equipes que trabalham associadas a um projeto, o que gera vários pontos de vista sobre um determinado projeto, aumentando as probabilidades de sucesso, reduzindo os erros ou omissões.

29 Perfil dos grupos inovadores: São aqueles que têm contato com o cliente e o fornecedor, olhando não somente para dentro, mas também para fora da empresa. Fatores que Dificultam a Cultura da Inovação: Necessidade da inovação supera a capacidade de criar uma cultura inovadora: Nestas empresas os líderes não estruturam políticas, planejamento e processos favoráveis à inovação. Todas as empresas percebem o sucesso e o crescimento das receitas. Quando o lucro declina, os executivos desistem de buscar a inovação.

30 Existem diversos tipos de inovação:de modelos de negócio, de gestão, de processos, de mercado e de clientes. Em muitas destas realidades não se requer a criação de novas tecnologias, mas sim novas maneiras de aproveitar as tecnologias existentes. Não é recomendável limitar a criatividade ao aspecto tecnológico ou ao departamento de Pesquisa & Desenvolvimento:assim procedendo àorganização perde a geração de ideias de outros departamentos. P& D éimportante, porém existem outros departamentos e modos de gerar inovação na empresa. A inovação tecnológica deve ser associada com a criação e a captação de valor, para atender às necessidades do cliente.

31 Existem barreiras à inovação: Não se devem priorizar somente as grandes inovações:as inovações radicais consomem muito tempo e dinheiro e demoram a gerar lucro. A inovação gradual também éinovação. Atribuição da responsabilidade pela inovação: a inovação acontece em vários departamentos, sem pertencer a nenhum departamento em particular. Não se deve confundir inovação com criatividade:muitas vezes uma boa ideia écomentada durante anos, sem se materializar, porque ninguém assume a responsabilidade pelo seu gerenciamento.

32 Não existe falta de pessoas criativas: Faltam gerentes de inovação. As empresas gastam dinheiro com treinamento em criatividade, mas não no gerenciamento da inovação. *** Qualquer empresa vive duas realidades: manter seu negócio operando bem, com bom desempenho, mas também deve inovar para o futuro, preservando a liderança no segmento de negócio onde atua. *** O desafio para a empresa érealizar mudanças enquanto atua na gestão das operações quotidianas. ***

33 Geração concomitante de criatividade e inovação: As empresas devem ter pessoas que se desliguem do dia a dia, parem para pensar e repensar a empresa e para promover mudanças inovadoras. Não perder o foco no cliente: Uma ideia somente se torna inovação quando se comprova que oferece maior valor para o cliente, quando melhora a vida do consumidor, a partir da análise de seu comportamento e de suas demandas.

34 A Administração da Inovação Tecnológica: O processo de invenção: Abrange todos os esforços de criação de novas ideias, o processo de fabricação e da utilização do produto, ou seja, inclui todos os estágios da produção e da comercialização.

35 A gestão total da inovação tecnológica: Inclui a organização dos recursos humanos e de capital, criando novo conhecimento e novas ideias, voltadas para gerar novos e melhores produtos; Inclui processos de produção e serviços, desenvolvendo estas ideias, transformando-as em protótipos, transferindo-as para a manufatura, distribuição e uso.

36 A inovação tecnológica tem múltiplos estágios: Encontrar uma ideia que motive, descobrindo objetivos técnicos ou mercadológicos que estimulem o início de uma pesquisa ou em projeto de engenharia. Deixar as pessoas criarem um ambiente com liberdade, alocando-se recursos com certa generosidade, permitindo que várias pistas possam ser seguidas e várias tentativas de criação de coisas novas possam ser implementadas. Utilizar a engenharia para criar um protótipo que materialize a ideia original.

37 A fase final: O desenvolvimento de ações comerciais, para a colocação do produto, já fabricado, no mercado. Para esta sequencia de etapas énecessário que se coordene o trabalho de vários engenheiros de diferentes especializações, os quais deverão trabalhar dentro de um orçamento estimado e dentro de critérios técnicos pré-determinados. Uma gestão eficaz do processo anteriormente descrito deve estar atenta para os seguintes pontos:

38 Controles bem gerenciados, evitando duplicação de esforços Uso adequado dos recursos financeiros. Seguir estritamente o planejamento realizado, a não ser que surjam fatos relevantes, que gerem novas ideias ou erros que devam ser corrigidos.

39 O processo da inovação tecnológica ocorre através de esforços técnicos implementados dentro e fora da organização: Também deve ser feita uma interação com o cenário tecnológico externo, com as novas descobertas técnicas,bem como com o acompanhamento da competição e ainda com os novos lançamentos de produtos no mercado. *** Outra conclusão, após vários anos de estudos e práticas de inovação, em diversos campos, é o de que 60 % das fontes iniciais das novas ideias surgiram fora da empresa. *** A gestão estratégica da inovação tecnológica: inclui o planejamento e a implementação das descobertas realizadas.

40 Para ser inovadora, uma empresa precisa: Gerenciar o paradoxo da alternância do caos criativo com o status quo da ordem e da continuidade. Pequenas inovações que se acumulam podem gerar uma grande inovação, bem como podem reduzir o custo dos estágios iniciais de uma pesquisa. O último estágio de realização de uma tecnologia pode ser o primeiro estágio de outra importante descoberta tecnológica. Boa governança corporativa, sustentabilidade econômica, social e ambiental.

41 HORTON INTERNATIONAL EXECUTIVE SEARCH MANAGEMENT CONSULTANTS Horton International Brasil Al. dos Maracatins, 992-A 11ºandar, conj. 111 e São Paulo SP Tel: (+55 11)

Horton International Brasil Al. dos Maracatins, 992-A 11º andar, conj. 111 e 112 04089-001 São Paulo SP Tel: (+55 11) 5533-0322 www.horton.com.

Horton International Brasil Al. dos Maracatins, 992-A 11º andar, conj. 111 e 112 04089-001 São Paulo SP Tel: (+55 11) 5533-0322 www.horton.com. HORTON INTERNATIONAL EXECUTIVE SEARCH MANAGEMENT CONSULTANTS Horton International Brasil Al. dos Maracatins, 992-A 11º andar, conj. 111 e 112 04089-001 São Paulo SP Tel: (+55 11) 5533-0322 www.horton.com.br

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