UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ FELIPE ZUNINO DA SILVA

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ FELIPE ZUNINO DA SILVA PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DE LIDERANÇAS DO HOTEL ARMAÇÃO DE PORTO PORTO DE GALINHAS / PERNAMBUCO Balneário Camboriú 2008

2 2 FELIPE ZUNINO DA SILVA PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DE LIDERANÇAS DO HOTEL ARMAÇÃO DE PORTO- PORTO DE GALINHAS / PERNAMBUCO Produção Técnica-Científica apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas Comunicação, Turismo e Lazer Campus Balneário Camboriú. Orientador: Marcos Aurélio Batista, MSc. Balneário Camboriú 2008

3 3 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Curso de Turismo e Hotelaria José Roberto Provesi Reitor Mário César dos Santos Vice-Reitor Valdir Cechinel Filho Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão Amândia Maria de Borba Pró-Reitora de Ensino Mércio Jacobsen Secretário Executivo Carlos Alberto Tomelin Diretor do Centro de Ciências Aplicadas Comunicação, Turismo e Lazer Silvia Regina Cabral Coordenadora do Curso de Turismo e Hotelaria Arno Minella Responsável de Estágio Curso de Turismo e Hotelaria Balneário Camboriú 2008

4 4 FELIPE ZUNINO DA SILVA PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DE LIDERANÇAS: UM ESTUDO DE CASO NO HOTEL ARMAÇÃO DE PORTO- PORTO DE GALINHAS / PERNAMBUCO Esta Produção Técnica-Científica foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria e aprovada pelo Curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas Comunicação, Turismo e Lazer, Campus de Balneário Camboriú. Área de Concentração: Ciências Sociais Aplicadas Sub-Área: Turismo e Hotelaria Balneário Camboriú, 09 de julho de Prof. MSc Marcos Aurélio Batista UNIVALI CE de Balneário Camboriú Orientador Prof. MSc Arno Minella UNIVALI CE de Balneário Camboriú Membro da Banca Profª. Paulo dos Santos Pires UNIVALI CE de Balneário Camboriú Membro

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais que se esforçaram para que eu tivesse essa educação, que apostaram e insistiram em mim nas muitas vezes que pensei em desistir, a todos aqueles que fizeram parte do meu desenvolvimento acadêmico para que eu chegasse até aqui. Um agradecimento especial a minha namorada Iana que me apoiou e acreditou em mim o tempo todo.

6 6 LISTA DE FIGURAS Figura 01: Organograma do hotel Figura 02: Organograma da administração do hotel em Recife Figura 03: Organograma da gerência do Hotel Armação do Porto em Ipojuca/PE Figura 04: Organograma do setor de manutenção e controle do Hotel Armação do Porto em Ipojuca/PE

7 7 RESUMO O presente trabalho apresenta uma produção técnico-científica do estagio realizado no Hotel Armação de Porto em Pernambuco na cidade de Ipojuca mais especificamente no distrito de Porto de galinhas. Após passar por todas as áreas do empreendimento hoteleiro escolhido, foi analisado e detectado a possibilidade de melhorias nas competências gerenciais dos lideres intermediários. Com base em fundamentos teóricos do turismo, da hotelaria e da área de Recursos Humanos foi elaborada uma análise estrutural das lideranças do empreendimento estudado. Detectado os problemas foram propostas ações para reorganizar esta faixa hierárquica e desenvolver suas habilidades, assim como o seu orçamento e a viabilidade de implantação do mesmo. Palavras-chaves: Liderança, competências gerenciais e desempenho e hotelaria

8 8 SUMÁRIO PARTE I PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO 1 INTRODUÇÃO Justificativa Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Turismo Hotelaria Competências gerenciais dos líderes DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL Análise estrutural e decisória das lideranças do empreendimento Análise das competências gerenciais do Líder PROPOSTA DE AÇÃO Operacionalização Ações Cronograma Orçamento Viabilidade REFERÊNCIAS APÊNDICES... 48

9 9 PARTE II RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO 1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Identificação da empresa Identificação do aluno JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos DESCRIÇÃO DA EMPRESA Evolução histórica da empresa até sua organização atual Infra-estrutura física atual Infra-estrutura administrativa Organograma da Administração em Recife Organograma da Gerência do Hotel em Porto de Galinhas Organograma do setor de manutenção e controle Quadro de recursos humanos Serviços Prestados DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR Setor de controle Funções do setor Descrição da infra-estrutura do setor Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor Conhecimentos técnicos adquiridos Aspectos positivos, limitantes e sugestões Setor de governança Funções do setor Descrição da infra-estrutura do setor Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor... 76

10 conhecimentos técnicos adquiridos Aspectos positivos, limitantes e sugestões Setor de Manutenção Funções do setor Descrição da infra-estrutura do setor Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor Conhecimentos técnicos adquiridos Aspectos positivos, limitantes e sugestões Setor de Recreação Funções da recreação Descrição da infra-estrutura do setor Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor Conhecimentos técnicos adquiridos Aspectos positivos, limitantes e sugestões Setor de vendas, reservas e financeiro Funções de vendas, reservas e financeiro Descrição da infra-estrutura do setor Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor Conhecimentos técnicos adquiridos Aspectos positivos, limitantes e sugestões Setor de alimentos e bebidas Funções de alimentos e bebidas Descrição da infra-estrutura do setor Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor Conhecimentos técnicos adquiridos Aspectos positivos, limitantes e sugestões Setor de Recepção Funções da recepção Descrição da infra-estrutura do setor Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor Conhecimentos técnicos adquiridos Aspectos positivos, limitantes e sugestões ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS... 90

11 11 7 CONCLUSÕES TÉCNICAS REFERÊNCIAS ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS ANEXOS... 95

12 12 PARTE I PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO

13 13 1 INTRODUÇÃO O presente trabalho trata do tema Liderança tal como ela deve ser destacada, ou seja, um conceito de capacidade social para moldar o futuro e que depende da disseminação de qualidades, atitudes e características de natureza individual ou subjetiva. Há quem defenda o conceito de liderança como um dom (a pessoa nasce), ou ainda como uma arte (a pessoa desenvolve) ou também como uma técnica (a pessoa adquire) e em dada situação, é capaz de influenciar os outros, em seus pensamentos ou nas suas ações. No contexto deste estudo, podemos concluir que um líder é aquele que faz as coisas acontecerem, com e pelos outros. A liderança é fator imprescindível numa organização, já que modela e estrutura as diversas ações que são projetadas pela instituição, com o intuito de obter êxito em seus objetivos. Com vistas a delimitar o assunto em questão, pode-se indicar o ponto de vista pelo qual será focalizado o objeto, através da seguinte problematização: quais as competências gerenciais necessárias aos líderes do Hotel Armação de Porto, localizado em Porto de Galinhas, Pernambuco? É relevante que se entenda a importância do tema, haja vista a constante busca das empresas, por ações estratégicas para acompanhar as constantes mudanças impostas pelo mercado. Dentro dessa realidade, esse personagem tem sido chamado para participar ativamente desse processo. No entanto, ao invés de delegar ordens aos subordinados, as lideranças precisam ter uma visão que vá além do simples objetivo de atingir metas pré-estabelecidas. Atualmente, é necessário entender as pessoas e se manter o mais próximo possível dos membros da equipe, pois só assim será possível identificar e encontrar soluções para as falhas, estimular o desenvolvimento dos colaboradores, alinhando as necessidades e os valores dos profissionais com os da empresa.

14 14 Classificando-se a liderança como um todo, dentro de um sistema organizacional, busca-se através deste estudo indicar possíveis caminhos que visem à formação de líderes competentes, que estejam em sintonia com as necessidades acima descritas e que possam, via suas ações, manter a empresa em nível competitivo com as demais do ramo. O material utilizado para a pesquisa abrange desde a revisão bibliográfica que discorre sobre o tema e sob a ótica de vários autores, até o próprio estágio realizado na empresa, que forneceu subsídios para a análise dos pontos frágeis dos líderes que nela atuam. A metodologia de trabalho caracteriza-se por ser participante, com a intervenção direta do pesquisador no campo de estudo, haja vista o estágio realizado. O relatório do estudo terá caráter descritivo e delimita-se em duas partes, sendo que a primeira apresenta uma interface entre o Plano de Ação que relata uma situação potencial durante a realização do Estágio Supervisionado e o Projeto de Pesquisa, que estabelece uma proposta de ação. A segunda estrutura-se num Relatório de Estágio que tem como objetivo conter as informações relativas às atividades práticas realizadas dentro da organização. Trata-se de uma pesquisa de cunho participativo, já que o pesquisador interviu diretamente no processo, coletando dados, discutindo com os profissionais do campo de estudo sobre questões inerentes ao tema e, principalmente observando as ações que resultavam no atendimento aos clientes. Quanto ao nível de abordagem, o estudo é qualitativo, uma vez que tratará basicamente de aspectos passíveis de análise e de sugestões de ações. O presente relatório, como citado anteriormente, está dividido em duas partes, uma abrangendo o Projeto de Ação e o Projeto de Pesquisa, na qual está inserida a fundamentação teórica, dividida nos seguintes tópicos: Turismo, Hotelaria e as Competências Gerenciais dos Líderes. Em seguida, apresenta-se a Proposta de Ação com as devidas definições.

15 15 A segunda parte, que integra o Relatório de Estágio, informa dados sobre a empresa, o pesquisador, a descrição das atividades desenvolvidas por setor e a análise das referidas atividades. São relatadas as possíveis ações para o desenvolvimento das lideranças que atuam nos setores, com o objetivo de responder a problemática que deu origem a esta pesquisa e que com certeza está presente em todas as empresas que esperam de seus líderes, um papel dinâmico e motivador dentro da equipe. 1.2 Justificativa A atual situação do empreendimento onde foi realizado o estágio apresenta problemas com a evasão de colaboradores. Este fato nos remete a Gil (2001, p. 40) que defende que [...] para serem rentáveis, ou pelo menos para sobreviver, as empresas precisam passar por reestruturações periódicas que implicam mudar significativamente a estrutura existente. Muitas vezes essa reestruturação requer sua diminuição de tamanho (downsizing), o que envolve a diminuição das instâncias hierárquicas da empresa e, conseqüentemente, a extinção de postos de trabalho. Contudo, requer-se principalmente que [...] se vençam as resistências à aceitação desse novo conceito, tais como a ênfase na individualidade, a desconfiança e a perda de oportunidades de emprego e de ascensão profissional (GIL, 2001, p.42). Segundo o mesmo autor, enquanto há empresas que valorizam, por exemplo, o uso do uniforme e enfatizam a conformidade às normas, há outras que se caracterizam pelo estímulo à individualidade, pela autonomia de seus membros e pelo baixo nível de dependência em relação aos superiores. Gil (2001) afirma que as empresas que promovem seu ajustamento cultural em relação às mudanças ambientais apresentam melhores condições para desenvolverem-se quando comparadas às mais rígidas em relação aos estímulos externos.

16 16 Num contexto de gestão de pessoas, é necessário que elas se vejam mais como colaboradoras do que como subordinadas, pois se requer sua adesão aos objetivos, políticas e missão da organização. Isso significa que os gestores precisam permanentemente atuar como líderes, já que, segundo Gil (2001, p. 221) [...] a liderança nada mais é do que a forma de direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados. Estratégias para atrair e manter colaboradores que produzem e que atuam motivados pelo apego aos ideais da empresa são cada vez mais necessárias. Neste sentido, o papel do líder é fundamental, já que nele se concentra a personificação desses ideais. Para uma empresa ser competitiva, ela necessita de colaboradores motivados e competentes. O empowerment sede dota os empregados de habilidades e de autoridade para tomar decisões, isso implica na evolução não só da empresa, já que atinge diretamente o coração da organização, do poder. Mas também de todos os funcionários que anseiam por sua realização profissional, num ambiente feliz e com qualidade de vida. A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação. Criar condições para que os empregados desejem realmente ficar na empresa e atuem de maneira satisfatória é o objetivo do líder. Uma liderança que motive seus colaboradores a produzirem com prazer e qualidade, fortalece a organização e gera benefícios para ambos os segmentos. 1.2 Objetivos Objetivo geral Desenvolver as competências gerenciais dos líderes do Hotel Armação de Porto, Porto de Galinhas, Pernambuco.

17 Objetivos Específicos Buscar em bibliografia especializada uma solução para o empreendimento; Identificar as competências atuais dos líderes; Analisar as competências desses gestores a partir da fundamentação teórica; Propor estratégias de desenvolvimento das competências das lideranças atuais; Apresentar indicadores que demonstram a viabilidade econômica, financeira e técnica para implantação do projeto.

18 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Turismo Segundo Dias e Aguiar (2002), o fenômeno das viagens sempre existiu na história da humanidade. Desde que se formaram as primeiras sociedades, o homem viajou em busca de alimentos ou melhores regiões para o cultivo, além de outros motivos diversos, como os políticos, econômicos, sociais, culturais e esportivos. Para Glucksmann, turismo é a ocupação do espaço por outras pessoas que afluem a um lugar onde não possuem lugar fixo ou residência. (apud DIAS; AGUIAR, 2002, p. 23). Já Bormann define o turismo como o conjunto de viagens cujo objetivo é o prazer, motivos comerciais, ou profissionais ou outros análogos e durante os quais a ausência da residência habitual é temporária. O mesmo autor cita que não é turismo, viagens realizadas para deslocar-se para o local de trabalho. (apud DIAS; AGUIAR, 2002, p. 23). Não existe uma única definição para o turismo já que não é uma ciência exata e cada estudioso da área pensa de forma diferente. Então para tentar unificar todos esses pensamentos e justificativas para o fenômeno turismo, a OMT- ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE TURISMO (1991) o define como: As atividades que realizam as pessoas durante suas viagens ou estadas em lugares distintos dos habituais, por um período de tempo consecutivo inferior a um ano, com fins de ócio, por negócios e outros motivos.esta definição foi aprovada pela OMT na Conferência de Otawa, em junho de 1991, na qual se estabeleceram uma série de recomendações sobre estatísticas de turismo, adotada pela Comissão de Estatísticas das Nações Unidas em março de 1993.

19 19 Apesar das várias definições, todas comentam sobre o mesmo fenômeno de deslocamento de pessoas. Assim sendo, baseia-se nestas afirmações, o rumo das atividades turísticas. O turismo nos dias atuais é uma das principais fontes geradora de divisas no mundo. A atividade turística vem sendo encarada como uma força do desenvolvimento econômico, como um meio gerador de emprego e renda, pois o turismo hoje já ultrapassa as indústrias no fator rentabilidade no mundo. A sua economia evidencia sua superioridade e importância no comércio. No ano passado movimentou mais de sete trilhões de dólares em todo o mundo e representa mais de 10% da atividade econômica do planeta. Emprega, mundialmente, mais de 300 milhões de pessoas. A Europa recebe mais de 250 bilhões de dólares por ano, quase 40% do total arrecadado pela demanda turística mundial. A França, mais de 70 bilhões de dólares e os Estados Unidos, um total de 75 bilhões de dólares. Afirmando e evidenciando o seu desenvolvimento a OMT Organização Mundial do Turismo, define: Quanto ao Brasil, o número de seus visitantes já passa de quatro milhões anuais. Dados da EMBRATUR evidenciam que a nossa receita com turismo já passa de cinco bilhões de dólares e tem crescido a cada ano. As exuberantes potencialidades turísticas do Brasil e a obviedade, perante a qual já se quedou o mundo contemporâneo, de que o turismo é um extraordinário manancial de geração de divisas, de empregos e de renda, clamam por uma política brasileira séria e competente e de incentivo permanente ao setor (JORNAL DE DEBATES, 2007). O turismo como fator gerador de renda no Brasil deve ser levado mais há sério nos dias atuais. As crises ocorrendo no setor aéreo, a violência urbana e a poluição, são motivos que desestimulam os turistas a se deslocarem para as cidades brasileiras que se destacam como pontos turísticos. O governo já entendeu que o turismo também é, a médio e curto prazo, uma perspectiva de reversão do quadro de desemprego no país. O turismo é solução não só para empregos diretos, como também estimula 52 itens da nossa economia, haja vista a hotelaria, o transporte, o mercado de locação de veículos e o de combustíveis, a indústria e o comércio. Todavia, se quisermos transformar a atividade turística em fonte permanente de ingresso de divisas e de

20 20 solução para que se minimize o índice de desemprego no País, há que se manter uma séria política nacional para o desenvolvimento desse importante setor, em que não haja lugar para improvisações e amadorismo. Finalizando, deve o Brasil, numa visão ampla, moderna e inteligente, adentrar o Terceiro Milênio sedimentando esse poderoso filão econômico, capaz de render considerável dividendo ao País, fortalecendo-lhe a economia, possibilitando uma distribuição de renda mais justa e melhores condições de vida aos brasileiros (JORNAL DE DEBATES, 2007). Os dados a seguir são de 2003/2004, mas mesmo assim não descaracteriza a importância do turismo como fator econômico no nosso país. Estes dados demonstram que mais de 97% dos turistas estrangeiros que visitaram o Brasil no ano passado (2003) manifestaram o desejo de retornar ao país; mais de 90% disseram ter ficado satisfeitos com a viagem; 67,1% afirmaram que já haviam passado pelo Brasil anteriormente; 53,9% vieram a lazer e o gasto médio de cada um desses visitantes foi de US$ 87,99 por dia. Estes são alguns números do Estudo da Demanda Turística Internacional 2003", divulgado no dia 27 de julho de 2004, pela EMBRATUR. Trata-se de uma ótima notícia para os brasileiros, apesar de que o Brasil precisa evoluir muito ainda neste setor. Segundo a EMBRATUR (2004), esses valores colocam o turismo como o terceiro principal produto gerador de divisas para o Brasil, atrás somente da soja e do minério de ferro. Pela dimensão geográfica do Brasil, os recursos naturais existentes e os dados apresentados, constata-se que ainda falta uma estruturação para o negócio do turismo, em nosso país. O site de Turismo Sertanejo (2007) apresentou um artigo dizendo: Os 1287 municípios existentes no Nordeste, atribui-se que 200 deles (11%) têm vocação turística nos critérios ou moldes da EMBRATUR a partir de atrativos naturais, culturais, folclores, artesanatos, manufaturas, e romarias sem se falar naqueles que podem ser objetos de turismo de aventuras, ecoturismo e agroturismo. Contribui, para tanto, a grande biodiversidade não somente de sua flora, mas também, da sua fauna.

21 21 Pode-se dizer então que o nordeste brasileiro é a principal região turística nacional devido ao seu elevado número de municípios caracterizados pela forte vocação turística e também pelo crescente número de turistas recebidos nacional e internacionalmente. 2.2 Hotelaria Para entender melhor o campo de pesquisa no turismo escolhido, define-se por hotelaria: [...] a atividade econômica que consiste em fornecer alojamento a turistas e viajantes; conjunto de hotéis de uma região ou país; conjunto de técnicas de administração e gestão de hotéis e estabelecimentos similares (PRIBERAM, 2007). A hotelaria brasileira possui hoje, aproximadamente 25 mil meios de hospedagem, e deste universo 20 mil são hotéis e pousadas. No geral, 70% são empreendimentos de pequeno porte. Isto representa mais de um milhão de empregos e a oferta de aproximadamente um milhão de apartamentos em todo o país, gerando um de cada 10 empregos diretos e indiretos da população ativa, o que já é um número expressivo e razoável, levando-se em conta que os outros segmentos têm força e representatividade (AMAZONAS, 2007). O local de estudo, Pernambuco, ocupa a segunda posição no Nordeste em desembarque nacional de passageiros (2,1 milhões em 2006, 700 mil a menos que os 2,8 milhões desembarcados na Bahia). A participação no desembarque de passageiros em vôos internacionais deixa a desejar, já que ocupa um tímido quarto lugar no Nordeste, com 83 mil passageiros. Para receber bem esses turistas é necessária uma grande rede de hotéis e, para Beni (2002), a empresa hoteleira é um dos elementos essenciais da infra-estrutura turística, constitui um dos suportes básicos para o desenvolvimento do turismo num país. O autor ainda declara que, o hotel é uma empresa de prestação de serviços e diferencia-se completamente de outros estabelecimentos industriais ou comerciais, porque o produto hoteleiro é estático e o consumidor deve ir até ele, enquanto as indústrias e o comércio fazem com que os produtos cheguem até eles.

22 22 O autor ainda confirma que a hotelaria quando comparada com outras empresas é a menos favorável a automação, pois é o tratamento pessoal e o calor humano que fazem o papel principal dos serviços hoteleiros. Sendo assim, qualquer variação na qualidade de seus prestadores de serviços é transmitida diretamente ao cliente. A qualidade dos serviços prestados depende de profissionais capacitados, isto é, de profissionais que possuam as competências requeridas para o trabalho. No entanto, no Brasil, a maior parte da qualificação profissional oferecida tem os currículos definidos pela oferta de cursos. É necessário romper essa lógica para garantir que a qualificação seja um instrumento básico nas políticas de emprego, aproximando o trabalhador do emprego. O Plano Nacional de Turismo propõe que a certificação de ocupações e competências do setor de turismo seja o principal mecanismo dessa interlocução, na medida em que os critérios de certificação passem a referenciar a formação profissional (PNT, 2003, p. 01). Uma empresa, sendo ela de qualquer classe ou tipo, necessita de uma administração correta e competente para que se destaque e não deixe de gerar o lucro esperado. Antigamente as grandes empresas vinham de gerações por gerações, fazendo com que estas tivessem sempre as mesmas culturas e os mesmos caminhos. Nos dias atuais, as empresas que não mudam e permanecem estáticas no mercado geralmente fecham, ocasionando assim, uma série de choques na sociedade local do empreendimento, afetando seus empregados e fornecedores. 2.3 Competências gerenciais dos líderes A administração de um negócio deve conter estratégia, planejamento, ser pró-ativa, mostrar porque está naquela posição. Portanto existem algumas competências necessárias, para a gestão de pessoas. Uma lista com algumas das competências exigidas foi elaborada e segue um rumo a ser seguido pelos profissionais da área (ORLICKS apud GIL, 2001): Ser um agente de mudanças; Estar comprometido com os resultados;

23 23 Estar inteirado dos acontecimentos internacionais e da situação da organização; Mostrar racionalidade e isenção; Ter um bom nível de cultura geral; Conhecer sua área de atuação; Agregar conhecimentos; Ter facilidade de diálogo e relacionamento; Estabelecer uma relação de confiança; Ter perfil negociador; Colocar ênfase nas pessoas; Ter comportamento ético; Ter perfil inovador; Ter disposição para assumir riscos; Ter seriedade e equilíbrio; Ter pensamento estratégico; Saber compartilhar responsabilidade; Perceber e lidar com sentimentos; Propor ações que possam ir à raiz do problema; Saber lidar com essências. A maioria das organizações criadas antes do início dos anos 1980, foram projetadas em torno da noção de que deveria haver uma divisão clara do trabalho e da responsabilidade entre administração e trabalhadores. Aos gerentes, normalmente fazendo parte da família, cabiam os planejamentos e o raciocínio, e aos trabalhadores cabiam apenas o que lhes era ordenado (ROBBINS, 2000, p18). Nos dias atuais, esse tipo de administração passa a ser inaceitável para as empresas. As companhias mais lucrativas do mundo têm o seu sucesso em grande parte pela qualidade de sua administração e ao empowerment definido por Robbins et al. (2000, p.18) como [...] a atribuição de autoridade para que outra pessoa desempenhe atividades específicas, no caso a descentralização de poder, vendo seus funcionários não como empregados, mas como colaboradores.

24 24 Para Soto (2002) cada um tem um modo de proceder dentro do grupo e integram-se por meio de uma série de comportamentos característicos, atribuídos aos seus membros, que se denominam papéis. Um bom motivo para que essas transformações venham acontecendo é que atualmente, a mão-de-obra está muito mais informada e muito mais qualificada. Muitas vezes esses funcionários têm um conhecimento elevado, melhor até que de seus gerentes ou chefes (ROBBINS, 2000, p. 18). A administração do futuro aponta que o único caminho que resta às organizações de hoje e de amanhã é a busca da competitividade a partir da lealdade e motivação do seu pessoal, a lealdade e satisfação dos seus clientes e a lealdade e melhores relações da sociedade com fornecedores; tudo isso na busca permanente da geração sistemática da qualidade e serviço, redução de custos, melhores preços e procura criativa de oportunidades (SOTO, 2000, p. 235). E para que o choque inevitável de crenças seja minimizado e não atrapalhe o bom andamento do empreendimento, faz-se necessário um bom gerente. Define-se como gerente o indivíduo que supervisiona as atividades de outros, isto é, aquele para o qual as pessoas se reportam, dentro de suas funções. O que os gerentes fazem é direcionar um grupo ou uma organização. Eles estabelecem uma liderança formal, esclarecendo para as pessoas sobre o que se espera que elas façam, facilitando a coordenação (ROBBINS, 2000). Como o gestor, sozinho, não consegue chegar aos resultados esperados, precisa do apoio da sua equipe. Este apoio é resultado de uma liderança que exige do gestor que ele pratique o que prega, que derrube barreiras entre ele e sua equipe, que busque o feedback sobre sua performance sem medo de críticas. Ele deve ser visível quando as coisas vão mal, invisível quando as coisas vão bem, e, principalmente, precisa saber delegar, na proporção de 10% direcionando e corrigindo e 90% do tempo dando autonomia, espaço e responsabilidade aos membros da equipe. Assim, o gestor integrado torna-se o facilitador para alcançar o sucesso. (KUGELMEIER, 2006). O papel do gerente é organizar a empresa, de modo que todos tenham o mesmo foco e destino, delegando funções e buscando aprimorar todos os setores, pois uma empresa bem-sucedida deve focar, principalmente, o fator humano, em particular, no

25 25 perfil do gestor que sabe integrar objetivo, ação e resultado. O gestor deve agregar valor, priorizando o que realmente faz a diferença na condução do negócio: equipe capacitada e motivada, organização fluída, serviços e produtos diferenciados, conhecimento compartilhado, investimento com benefício maior que custo. O gestor integrado agrega valor através da sua conduta focada em negócios. De acordo com Kugelmeier (2006) um gestor com visão empreendedora zela pelo princípio de colocar o ser humano em primeiro lugar, ou seja, ele cria condições para a expansão pessoal e o crescimento dos membros do time, forma equipes coesas e comprometidas com as diretrizes estabelecidas e estimulam-nos para encarar dificuldades como desafios ou limites a serem superados. O gestor integrado forma colaboradores empreendedores. As metas, normas, papéis e configuração estrutural do grupo contribuem de forma significativa para o seu desempenho. O diagnóstico dessas características representa o primeiro passo para garantir que os membros possam encontrar um enfoque comum para as suas atividades, adotem expectativas compartilhadas com relação aos comportamentos indicados, assumam papéis funcionais dentro do grupo e se comuniquem com eficácia (SOTO, 2002, p.179). A teoria de Robbins para completar definição sobre as diferenças entre gerentes e os que são gerenciados, afirma [...] os trabalhadores são indivíduos que trabalham diretamente num cargo ou tarefa sem nenhuma responsabilidade pela supervisão do trabalho de outros funcionários (2000, p 22). Já para Soto (2002, p.179): Os membros dos grupos de trabalho de alto desempenho compartilham metas que estão centradas no desempenho e facilitam atingir as metas da organização. As metas formais são as que estão definidas especificamente, de forma oral ou escrita, e em geral têm uma relação direta com as metas e a missão da organização ou com o objetivo de sua existência. As metas informais são as que estão implícitas nas ações dos membros da equipe, mas não estão definidas explicitamente, e podem contribuir para o alcance das metas da organização ou impedi-lo. Chegar a um acordo sobre as metas grupais aumenta a união do grupo.

26 26 Atualmente, em um mercado cada vez mais saturado e mais competitivo, a eficiência dos gerentes está centrada em fazer as coisas direito, porém, muitas vezes é superada por gerentes mais jovens e eficazes que adotam fazer as coisas certas, deixando de lado tudo que não é relevante para chegar ao destino focado. Robbins (2000) listou 10 competências para os gerentes - competências gerenciais, tendo como fonte a MCI lauches standards for first two levels personnel management, novembro de 1990: Iniciar e implementar mudanças e aprimoramento em serviços, produtos e sistemas; Monitorar manter e melhorar a entrega de serviços e produtos; Monitorar e controlar o uso dos recursos; Garantir a alocação eficaz de recursos para as atividades e projetos; Recrutar e selecionar pessoal; Desenvolver equipes, indivíduos e a si mesmo para melhorar o desempenho; Planejar, distribuir e avaliar o trabalho realizado por equipes, indivíduos e por si mesmo; Criar, manter e ampliar as relações eficazes de trabalho; Procurar, avaliar e organizar informações para a ação; Trocar informações para resolver problemas e tomar decisões. Gil (2001) corrobora com Robbins (2000) delineando o perfil desse profissional: Atender aos usuários externos e internos; Manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas; Proporcionar a organização: colaboradores capacitados e motivados; Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho; Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes; Atuar como agente de mudança; Reconhecer as pessoas como parceiras da organização; Proporcionar competitividade à organização; Manter um comportamento ético e socialmente responsável;

27 27 Resumindo e simplificando todas essas características, o dicionário virtual Preberam (2007) define empreender como: tentar, experimentar, decidir-se a fazer alguma coisa; resolver; por em execução. Caracterizando a qualidade de ir adiante antes que qualquer outro colaborador, ele tem por obrigação se destacar entre eles: Os gerentes são catalisadores e assumem a responsabilidade pela gestão do processo de mudança (ROBBINS, 2000, p. 37). O que os gerentes controlam? Há quatro respostas para esta pergunta segundo Robbins (2000, p.178): Comportamento humano, finanças, operações e informações. Para o autor, os gerentes devem planejar por quatro razões: o planejamento dá direção, reduz o impacto da mudança, minimiza o desperdício e a redundância e fixa os padrões para facilitar o controle. A liderança é uma parte importante da administração, mas não é tudo. Os gerentes devem planejar e organizar, mas o papel primário de um líder é influir nos demais para que tratem de alcançar com entusiasmo os objetivos estabelecidos. Isso significa que os líderes fortes podem ser maus gerentes se os erros em planejamento fizerem com que um grupo avance na direção errada. Mesmo que possam fazer com que seu grupo se movimente, simplesmente não conseguem mobilizá-lo na direção certa para atingir adequadamente os objetivos organizacionais (SOTO, 2000, p ). Robbins defende que espírito empreendedor é o processo pelo qual os indivíduos procuram oportunidades, satisfazendo necessidades e desejos por meio de inovação, sem levar em conta os recursos que controlam no momento (2000, p. 129). Robbins (2000) separa as gerências atuais em dois modelos: os tradicionais e os empreendedores. Tentando assim, decifrar ou dividir os gerentes da atualidade, já que todo e qualquer empresário sonha em ter um funcionário empreendedor, que alavanque junto consigo mesmo o nome da empresa. O Quadro 01 a seguir demonstra estas características:

28 28 CARACTERÍSTICA OS TRADICIONAIS OS EMPREENDEDORES Motivação Básica Promoção e outras recompensas tradicionais, como um bom escritório, Orientação Tempo no subordinados e poder. Realização das metas, curto prazo Independência, oportunidade para criar, ganho financeiro. Realização do crescimento do negócio num prazo de cinco a 10 anos Atividade Delegação e supervisão Envolvimento direto Propensão de Baixa Moderada Risco Visão dos Aversão Aceitação Fracassos Quadro 01: Comparação entre empreendedores e gerentes tradicionais. Fonte: ROBBINS, 2000, p Evidentemente, o gestor precisa se preocupar com resultados. Para isso, deve agir focando produtos e serviços mais rentáveis, eliminar atividades ou pessoas que não agreguem valor, bem como incentivar inovação e mudança. O gestor integrado concentra-se, sob pressão constante, na busca de resultados através de pessoas lideradas por ele, asseverou Kugelmeier (2006). Este personagem é fundamental em toda organização segundo Robbins (2000) liderança é comum a toda a noção de que os líderes são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas, rumo a uma meta comum ou compartilhada e ainda afirma que liderança deve ser pensada como uma habilidade para inspirar pessoas. O líder tem o poder e o poder outorga a capacidade de mandar, ordenar, dispor, mostrar o que deve ser feito, onde, quando, como e por quem, por intermédio de sua manifestação mais típica, que é a autoridade que se exerce. Outra manifestação do poder, em outro sentido, é a influência, isto é, a capacidade de algumas pessoas para orientar, conforme seus desejos e interesses, a conduta de outra ou outras que não estão sujeitas ao que influencia por uma relação de independência, submissão ou hierarquia. Esse é o tom que diferencia a autoridade da influência (SOTO, 2002, p. 210).

29 29 Com a qualidade de líder, o gerente passa a ser muito mais que uma chefia, mas um motivador que gerará e instigará a força de vontade nos colaboradores para chegarem juntos na mesma meta. Assim como funciona um time, se um ganha todos ganham. Se alguma parte da equipe é ruim e perdem, todos perderão juntos. Desafios crescentes e condições adversas exigem do gestor autoestima e autoconfiança. Espera-se dele que prove ter coragem de quebrar paradigmas, ambição de propor objetivos e padrões de desempenho distendidos, bem como capacidade de pensar além nas competências, habilidades e posturas vencedoras. Aceitando isso, o gestor integrado não faz parte de um problema; ele entende que deve fazer parte da solução (KUGELMEIER, 2006). A palavra líder é freqüentemente empregada para descrever os indivíduos que detêm posições de autoridade formal em uma organização, a despeito do modo como efetivamente atuam em seus cargos. Mas o mero fato de alguém ser visto como líder formal nem sempre quer dizer que ele exerça liderança (ROBBINS, 2000). Kugelmeier (2006) compreende que de pouco adianta a técnica, se não houver no gestor a constante busca de excelência. Existem três excelências-chave: excelências comportamentais, que busca formar uma equipe de talentos e líderes, excelência gerencial, que busca avançar na gestão corporativa com suporte da tecnologia de informação e excelência operacional, alinhando propósito, pessoa e processo. É através do equilíbrio destas excelências que o gestor integrado supera seus limites e ajuda os outros no mesmo propósito. Um líder só é um líder se ele é seguido pelos colaboradores que por vontade própria, caso contrário ele será somente o chefe, pois um líder não manda, ele inspira as pessoas para a execução dos trabalhos. A aptidão emocional é importante, sobretudo na liderança, cuja essência é conseguir que outros executem seus respectivos trabalhos com mais efetividade. A inaptidão dos líderes reduz o desempenho de todos, faz com que se desperdice o tempo, cria aspereza, corrói a motivação e a dedicação ao trabalho, acumula hostilidade e apatia. É possível avaliar a aptidão ou inaptidão emocional do líder pelo aproveitamento ou desperdício que a organização faz dos talentos que dispõe (SOTO, 2002, p. 217).

30 30 O gestor integrando-se é o líder, pronto para decolar rumo à liderança de fato. Todo líder é um gestor, mas nem todo gestor é um líder. O líder consegue que a equipe seja o espelho da sua gestão, conquista seguidores, faz com que seus liderados se expandam, ajuda o negócio a crescer e, por fim, faz a empresa vencer. Resumindo, Kugelmeier (2006) sugere os 10 mandamentos do gestor integrado: 1. Forme colaboradores empreendedores; 2. Agregue valor através da sua conduta focada em negócios; 3. Concentre-se, sob pressão constante, na busca de resultados através de pessoas; 4. Supere seus limites e ajude os outros no mesmo propósito; 5. Torne-se o facilitador para alcançar o sucesso; 6. Varie o seu estilo de liderança conforme requer a situação; 7. Não faça parte de um problema; entenda-se como parte da solução; 8. Saiba que o principal fator de sucesso ou fracasso é você mesmo; 9. Assuma a responsabilidade pelo todo; 10. O comandante é você esteja pronto para decolar. Kugelmeier (2006) entende que: O gestor pode e deve - aplicar liderança situacional, ou seja, variar o seu estilo de liderança conforme requer a situação. Falaremos de cinco variantes: o estilo visionário, início para o momento de mudanças no rumo dos negócios; o estilo conselheiro, para quando os funcionários precisarem ser conectados às metas da companhia; o estilo agregador, quando o processo de gestão ou relacionamento requer uma oxigenização ; o participativo, quando contribuições de cada um devem ser valorizadas ou estimuladas e, por fim, o estilo enérgico, quando é preciso puxar a orelha daquele que compromete o resultado esperado. O gestor integrado é bússola, remo e capitão conforme contingência da situação e maturidade da equipe. Assim, compreende-se que o líder nas organizações, em especial, em organizações turísticas que dependem da satisfação total do cliente, precisa ser o motor das organizações, aquele que dá a partida para o funcionamento das outras peças, e que as mantém em constante funcionamento.

31 31 3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL 3.1 Análise estrutural e decisória das lideranças do empreendimento A situação potencial de criação, melhoria ou mudança observada no Hotel Armação de Porto é sobre a liderança e suas competências. O projeto tem por finalidade propor o desenvolvimento das competências gerenciais dos líderes do Hotel Armação de Porto. Observou-se que muitos dos funcionários não reconheciam as gerências pela sua desestrutura hierárquica e funcional onde, por muitas vezes percebeu-se que os funcionários não sabiam exatamente a quem se reportar. O quadro de Recursos Humanos fornecido pelo responsável do departamento pessoal do hotel apresenta os dois únicos gerentes registrados do Hotel, que são o gerente operacional e o gerente de controle, mas mesmo assim na informalidade existem outros cargos intermediários de gerência. O gerente operacional, na estrutura organizacional, faz parte da controladoria e foi deslocado para essa função assim que o gerente operacional de fato foi demitido. O gerente de controle, na realidade é o gerente de hospedagem, que é responsável por outros setores além da recepção, que são a governanta e o coordenador de eventos. Existem chefias de setores que estão em uma posição inferior na hierarquia do empreendimento, mas que possuem o poder de tomada de decisão na organização, a saber: Governanta: não está no quadro de Recursos Humanos do hotel; porém é responsável por todo o setor de limpeza do hotel incluindo os serviços gerais, lavanderia e as camareiras;

32 32 Supervisor da manutenção: consta no quadro de Recursos Humanos do Hotel, e é responsável pelos mais diversos consertos dentro da empresa; Gerente de A & B: também não faz parte do quadro de Recursos Humanos do hotel; sendo responsável por todo o setor de A&B, incluindo bares, restaurantes, alimentos e bebidas dos eventos e room service. Existem ainda os auxiliares do gerente de A&B, nutricionistas, maitrê e por último os chefes de fila; Coordenadora de eventos: faz parte do quadro de Recursos Humanos; é responsável também pela lojinha do hotel e pela recreação; Chefe de segurança: faz parte do quadro de Recursos Humanos e além da segurança do Hotel, também é responsável pelos transportes de funcionários, incluindo a manutenção desses equipamentos; Auxiliar administrativo: faz parte do quadro de Recursos Humanos e na realidade é o responsável pelo departamento de pessoal e responde ao gerente de controle, que por sua vez responde ao gerente de hospedagem. Apesar de tantos chefes, gerentes e coordenadores no corpo funcional do empreendimento, não se percebe a organização de tarefas e atividades para cada colaborador. Observaram-se oportunidades em que houve falhas por parte desses colaboradores, em situações que faziam parte de suas funções. É relevante dizer que todos dependem de uma aprovação, previamente enviada ao gerente operacional e de hospedagem, que depois é encaminhada para o proprietário do hotel. Em relação à tomada de decisão atual, pode-se delinear o organograma com as chefias existentes, no item 4.3.Organogramas, na parte II deste trabalho.

33 Análise das competências gerenciais do Líder Para analisar as lideranças, Gil (2001) definiu o profissional capacitado para ser um líder, com um grupo de qualidades que pode determinar a eficácia dos líderes, para tanto, procurou-se observar as qualidades dos líderes num aspecto genérico, não considerando as particularidades individuais. Em relação a ser um agente de mudanças, pode-se observar que a maioria dos gestores não contribui de acordo como suas capacidades, considerando que a tomada de decisão centra-se muitas vezes na alta cúpula, impedindo-os de desenvolver suas capacidades de criatividade e inovação. O comprometimento com os resultados do empreendimento é o mais profissional possível, o líder deve atender às reais expectativas da organização e fazer com que a organização atenda às reais expectativas dos colaboradores, tendo como conseqüência, a obtenção da eficiência e da eficácia nas ações, assim, todos saem ganhando. O líder contribui não só com o desenvolvimento organizacional, mas também, com o desenvolvimento pessoal. Em relação a estar inteirado dos acontecimentos internacionais e da situação da organização, apesar de essa ser uma atitude particular do gestor, que possui uma visão pró-ativa, não sendo de responsabilidade do empreendimento, ainda assim, observa-se que, os gerentes operacionais, de Hospedagem, A & B e de Eventos têm acesso à internet no hotel, enquanto os outros não estão autorizados a esta janela. Em relação a ter um bom nível de cultura geral, observa-se que dentro do empreendimento possui como líderes profissionais formados em turismo e hotelaria, hotelaria, administração de empresas, pós-graduandos em gestão hoteleira e nos níveis inferiores da hierarquia ainda tem administradores, bacharel em educação física, turismólogos e vários técnicos em eletrônica, pode-se compreender que a equipe, no todo, possui um bom nível técnico, o que facilita a sua percepção de que precisa estar constantemente elevando sua cultura geral.

34 34 De acordo com as informações apresentadas anteriormente, o conhecimento dos líderes é alto e sabem o que fazer, outros líderes têm no currículo a experiência, demonstrando conhecer a sua área de atuação. Em relação à facilidade de diálogo e relacionamento entre gerências e funcionários percebe-se que a comunicação deixa a desejar, considerando a quantidade de decisões operacionais urgentes, por vezes não necessariamente importantes dentro das competências do seu cargo, decorrentes da centralização, impossibilitando o processo de comunicação na relação superior/subordinado. Tal situação reflete diretamente também na questão de estabelecer uma relação de confiança e de ter um perfil negociador já que os funcionários muitas vezes não se sentem ouvidos por seus superiores. A partir das proposições acima, o valor de colocar ênfase nas pessoas fica afetado, fazendo com que os funcionários devam ser comprometidos sem o efetivo feedback dos seus superiores. Em relação a ter comportamento ético, percebeu-se que essa qualidade é valorizada, pois observou-se que, como em qualquer empreendimento, problemas existiam, mas o que acontecia no setor era resolvido ali mesmo e poucas vezes tornava-se necessário ser levado a um nível superior. Mais uma vez, decorrente da centralização, a qualidade de ter disposição para assumir riscos era afetada, já que se torna mais cômodo transferir a responsabilidade para o nível superior, fazendo com que os colaboradores e os próprios líderes assumissem a passividade como principal característica, evitando sair da sua zona de conforto. O pensamento estratégico e o saber compartilhar responsabilidade pouco foi observado, já que a realidade do empreendimento, em virtude da sua alta demanda priorize os problemas corriqueiros e fortuitos ceda o espaço do planejamento estratégico para o planejamento operacional.

35 35 Dentro desse contexto de resolver problemas diários, e sem tempo para o processo de comunicação, o valor de perceber e lidar com sentimentos fica relegado à expectativa do empreendimento de que as pessoas saibam ser profissionais, tendo constantemente uma postura totalmente profissional e racional, impedindo a equipe de trabalho de permitir-se sentir, devendo sempre racionalizar, mas estando á mercê das variações de humor dos seus encarregados, afetando diretamente na qualidade do serviço prestado. E, para propor ações que possam ir à raiz do problema, todas as semanas é realizada uma reunião entre os líderes do hotel com os Gerentes de Hospedagem e Operacional para resolver quaisquer dificuldades, problemas ou até mesmo soluções que ocorrem no dia-a-dia do hotel, e no dia seguinte é feita outra reunião desses gerentes com o diretor do empreendimento e nessas reuniões são propostas algumas mudanças. Percebe-se assim, um alto grau de profissionalismo racional dos líderes do empreendimento, mas com pouca possibilidade de planejar estrategicamente, perceber o sentimento e as aspirações dos seus colaboradores e de desenvolver e aprimorar cada vez mais o valoroso capital humano existente no empreendimento. Pode-se concluir que, se algumas ações forem implantadas o que hoje é considerado satisfatório (ou bom), pode partir para um nível de excelência, e excelência é o que se espera no mundo da hospitalidade e do turismo. Caso a situação persista, pode-se compreender que os funcionários, refletidos pelos seus líderes, tenderam a entrar num processo de desmotivação e de sentimento de desvalorização, decorrente tão somente da justificativa constante da hotelaria, de que o processo é tão acelerado, que não se tem tempo para perceber que o maior capital do empreendimento é o seu capital humano.

36 36 4 PROPOSTA DE AÇÃO O presente projeto consiste na proposta de desenvolvimento das competências gerenciais das lideranças do Hotel Armação do Porto de Porto de Galinhas (Pernambuco). 4.1 Operacionalização Para se atingir os objetivos do trabalho, desenvolveram-se 05 (cinco) ações intimamente interligadas e que procurarão atingir, em curto prazo na remodelagem das funções, em médio prazo melhorar o relacionamento entre líderes e liderados e em longo prazo aumentar a produtividade da empresa. As ações são: O desenho das funções, a reestruturação do organograma, a implementação da avaliação 360 o, análise das avaliações e desenvolvimento das lideranças através do programa de treinamento Ações AÇÃO 1: Desenho das funções Soto (2002) compreende que as metas, normas, papéis e configuração estrutural do grupo contribuem de forma significativa para o seu desempenho. O diagnóstico dessas características representa o primeiro passo para garantir que os membros possam encontrar um enfoque comum para as suas atividades, adotem expectativas compartilhadas com relação aos comportamentos indicados, assumam papéis funcionais dentro do grupo e se comuniquem com eficácia. É basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas. Sugere-se que este levantamento seja feito através de uma ficha catalográfica que contenha os dados necessários para se obter as informações (Apêndice A).

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