COACHING e MENTORING: possibilidades e limites 1

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1 COACHING e MENTORING: possibilidades e limites 1 Georgina Alves Vieira da Silva 2 Estar participando desse evento constitui uma oportunidade para todos nos que estamos diante de novas perguntas a exigir respostas menos simplista dos profissionais de recursos humanos. Creio que, mais do que nunca, devemos encarar nossa área de trabalho como um campo de conhecimento que extrapola o uso dos modismos e as soluções um tanto quanto mágicas que a chamada moderna literatura tem trazido para nós. Gostaria então de ir além do que é dito e escrito sobre Mentoring e coaching. Ha uma certa tendência de considerarmos o aconselhamento individual ou coaching como um desdobramento de metodologia freqüentemente associada ao Conselho Consultivo das grandes empresas, ou das definições macro das políticas e estratégias empresariais. Dessa forma, estruturei essa palestra em três eixos: o primeiro abrange uma breve apresentação dos conceitos e métodos, disponíveis na literatura; o segundo, a minha práxis nesse campo e, a terceira, a minha interpretação pessoal acerca do termo e de suas aplicações. 1. Breve introdução ao termo e aos seus objetivos A literatura disponível 3 nos diz que o coach tem origem no campo esportivo e tem sido utilizado para designar o papel do técnico, aquele profissional que treina times de futebol, basquete, embora ele mesmo nem sempre tenha sido um campeão ou um atleta. Se continuarmos na linguagem escolhida - a do esporte - e como se o coach fosse similar ao personal trainner: ajuda o executivo a identificar em si mesmo, no ambiente empresarial e no contexto das relações de trabalho, seus pontos de dificuldades e seu potencial para superá-los. O auto-diagnóstico, o aprimoramento de sua capacidade de raciocínio e analise, o estabelecimento de novas chaves de leitura de sua própria atuação, contribuem para que o individuo possa se realizar em seu campo profissional e pessoal. Para Gil 4 a ação do Coaching pode se dar na esfera das variáveis de trabalho (potencial, abertura as oportunidades, descoberta de novas competências, por exemplo), no campo das variáveis de gerenciamento de equipes (desenvolvimento dos colaboradores, dar e receber feedback, fornecer suporte e estrutura para melhor comunicação e gestão de conflitos), no campo da maestria pessoal (gestão do tempo, 1 Palestra proferida no IX Congresso Mineiro de Recursos Humanos e IV Congresso Nacional pela Excelência - ABRH -MG e UBQ: Alianças para resultados sustentáveis - Belo Horizonte, 08 a 10 de outubro de Psicóloga, doutora em Psicologia Social pela Universidade de São Paulo, consultora empresarial. 3 Gil, Antonio Carlos: Gestão de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais - São Paulo: Atlas idem

2 desenvolvimento de habilidades, auto-regulação e auto-disciplina), nas esferas do trato social (etiqueta, conduta, linguagem, relações publicas) e no campo subjetivo, a descoberta de si mesmo, o enfrentamento de seus medos, a reflexão sobre eventos de sua socialização sobre sua estrutura de personalidade, suas crenças, preconceitos e balizadores inadequados de conduta. Apesar dessas múltiplas possibilidades, a atividade de coaching não se confunde com a psicoterapia (embora esta possa ser indicada) - por seu foco no futuro e pelo seu compromisso com um tempo mais breve); também não se confunde com treinamento, pois desse se distingue pelo seu caráter individual, pelos objetivos - construídos durante o processo - e uma relação mais franca e intensa entre os interlocutores OBJETIVOS O objetivo principal do coaching e transformar a consciência cognitiva em atitudes concretas: as pessoas sabem em que são deficientes, mas muitas vezes não sabem como agir de forma diferente. Faltam-lhe apoio, ajuda especializada, uma escuta atenta de suas demandas, um ambiente em que possa se expor sem medo do julgamento. O coaching pode ser benéfico principalmente em três áreas: a) Objetivos: ajudar o cliente a focar o que ele planeja para sua vida e o para o seu tempo: Para onde eu quero ir? Qual é o meu sonho? b) Planos: criar a visão de como querem levar suas vidas, que opções são relevantes para si, onde focar sua energia, que habilidades e competências dispõe ou deve dispor para alinhá-las às suas metas. c) Ação: começar a implementar os objetivos, estabelecer planos de ação e alinhar discurso e comportamento, intenção e execução. Para alguns autores americanos (Richardson, 1999) a atividade engloba objetivos mais ambiciosos, ou seja, objetivos de mudança no sistema relacional do indivíduo, em sua alma, (soul) desde que o coaching tenha competência, confiabilidade, aceitação e respeito do cliente. O que implica atitudes de encorajamento, energia e suporte. Campbell (2001) acrescenta que, na atividade de coaching a aprendizagem supõe uma mudança nos modelos mentais, a maneira de pensar sobre o mundo e resolver problemas da vida, provocando assim o crescimento da pessoa. Gostaria, por enquanto, de enfatizar esses aspectos como um compromisso do profissional relacionado à pessoa e, assim, começar a instalar uma reflexão sobre o que é, verdadeiramente, a gestão de recursos humanos. Ainda segundo Campbell, a atividade do coaching pode ser exercida no local da

3 empresa, em um local neutro, além de comportar a atividade por ou por telefone. Comporta múltiplas - e às vezes concorrentes - demandas: fluir mais a vida, equilibrar a vida pessoal e profissional, reduzir o stress, conciliar ou administrar as atividades - sempre crescente - com o tempo - cada vez mais escasso; investir mais em si mesmo; acompanhar o desempenho em novas posições ou novas demandas; conciliar os interesses familiares com os interesses da empresa. Se analisarmos os objetivos mencionados, veremos que a maioria deles são demandas decorrentes da pressão da empresa sobre o indivíduo e a necessidade desse de equilibrar diferentes e igualmente valiosas demandas Habilidades do Coaching O coaching parece seguir três diferentes escolas de pensamento e de prática: - Expert model (aplicado principalmente a negócios) - personal-centered model (centrado no indivíduo e em sua vida pessoal) - blended model - (que abrange as duas modalidades acima) O Coaches Training Institute (CTI), mais alinhado ao primeiro modelo, parte do princípio que a atividade é essencialmente relacionada ao negócio 5. (modelo expert). Outra corrente, por exemplo, Success Unlimited Coaching (SUN) defende uma relação de iguais entre o coach e o cliente, no sentido que o primeiro tem as questões, e o segundo, tem as respostas. A questão é como formulá-las. Sob essa perspectiva, o coach deve focar também componentes espirituais e subjetivos. Finalmente, a corrente alinhada com Richardson 6 acredita que o coaching é, a um só tempo, guia e parceiro, capaz de explorar as múltiplas dimensões que o trabalho implica, o que significa um conjunto mais amplo de habilidades e repertório do coach. Como ainda é um campo novo, não há uma regulamentação a respeito das práticas, da ética e das competências e habilidades do profissional da área. Mas os institutos americanos estão começando a certificar determinados profissionais, para o licenciamento da prática. Mesma tendência da International Coaching Federation. Algumas questões estão sendo propostas por esses fóruns: Será o coaching uma atividade relacionada aos profissionais da área de saúde ou é uma atividade separada? Que problemas estão associados a uma ou outra perspectiva? 5 Thomas Leonard (1998), fundador da Coach University 6 Landsberg (97), Roman (2000), Richardson (1999)

4 Quais são os problemas legais e éticos relacionados a essa atividade? Quais são as implicações do coaching à distancia? Os registros do coaching são considerados confidenciais? Como poderia o coach administrar a dualidade da relação empresa/cliente? Já se insinuam algumas respostas a essas perguntas. Para Ben Dean, algumas sugestões já podem embasar a práxis: - O psicólogo que também é terapeuta não deve aceitar ser coach de seus clientes e a divisão de seu trabalho deve estar explicita até mesmo em seu cartão de visita, para dar a dimensão de que papel está exercendo; - Toda informação a ser utilizada junto à empresa deve ser consentida pelo cliente. - O contrato (formal ou psicológico) deve ser formulado no primeiro encontro. Sob qualquer ângulo, requer-se do coach: Construção do relacionamento com o cliente como fator central de sua ação Consciência da responsabilidade do cliente sobre seu próprio crescimento Questionamento (empático) sobre o relato do cliente e a sua ação concreta Desafio quanto aos seus próprios limites Suporte ao empowerment Estimulo à honestidade e à confiança em si mesmo. O termo MENTORING apresenta semelhanças com o coaching, mas aplica-se principalmente ao nível mais alto da organização, altos potenciais estratégicos, com ênfase nos valores e políticas empresariais. Embora seja mais utilizado em seu sentido inglês (mentor, guia), Debordes (1998) 7 utiliza o sistema que denomina MENTOR, com base nas iniciais francesas de cada uma de suas fases: Mesurer (medir) Écouter (escutar) Negocier (negociar) Tirer (sacar, descobrir) Organizer (organizar) Reconnaitre (reconhecer). As atividades de coaching - que há sete anos venho desenvolvendo - relacionam-se mais freqüentemente com programas corporativos, mas não se restringem a esses FERRAMENTAS 7 in: Gil, opus cit

5 São incontáveis as ferramentas para a atividade de coaching. Registro da declaração de Missão pessoal, que servirá como guia da orientação para qualquer área de sua vida profissional e pessoal e exige profundo contato com os valores pessoais. Deve - se especificar ainda em que públicos ou alvos concentrará sua energia e paixão. Estabelecimento de objetivos e dos prazos para atingi-los, parcial ou totalmente. Matriz de gestão do tempo, com vistas a obter crescente qualidade de vida, associada à expectativa de sua produtividade no trabalho. (o que é urgente tipo: apagar incêndio)/ o que é importante mas não é urgente, o que é urgente mas não é importante/ o que não é urgente, nem importante) - ex: modelo GUT. O círculo do Inventário de vida que estabelece oito pontos de atenção: 8 - lazer e recreação - ambiente físico - carreira - dinheiro - saúde - amigos e família - outros significativos - crescimento pessoal CÍRCULO DO INVENTÁRIO DE VIDA (Adaptado CTI, 200) Ambiente Físico Carreira Lazer e Recreação Dinheiro Crescimento Pessoal Saúde Outros significativos Amigos e Família 8 adaptado do Coaches Training Institute, 2000, por Campbell)

6 2. A práxis do Coaching - eixo da experiência pessoal Na minha experiência - quase sempre corporativa, isto é, contratada pela empresa, mas com a mesma confidencialidade e objetivo de qualquer contrato pessoal, o objetivo é obter maior alinhamento ou adesão do indivíduo às demandas de seu ambiente, considerando esse indivíduo em todas as suas dimensões: como ser que age, que sofre, que é capaz de assumir responsabilidades, de ter seus medos, de recear perder o seu status, posição social ou mesmo a própria empregabilidade. Assim, posso dizer que adoto o modelo misto, mas o grau em que cada indivíduo vai se abrir é uma opção dele. Geralmente as pessoas conseguem associar estilos de desempenho com fatos de sua dinâmica e historia pessoal. Normalmente, só aceito o trabalho se o coaching for presencial, o que não dispensa o uso de s e do telefone Principais abordagens contratadas Ao longo desses sete anos em que, nomeadamente, venho exercendo esse papel, a atividade de coaching vem sendo requerida principalmente através de empresas e, cada uma delas, ou mesmo na mesma, por objetivos diferentes. Citarei os mais importantes: Programas empresariais a) assessment center corporativo Trata-se de programas que fazem parte das estratégias empresariais e são exigências organizacionais, aplicadas a empregados de alto potencial ou candidatos à funções de primeiro e segundo escalão, segundo estratégias pré-definidas pela empresa. Sob essa perspectiva, normalmente o profissional passa por um processo de avaliação interna ou é indicado para ocupar cargos mais estratégicos e, para isso, submete-se ao método denominado assessment center. No processo de assessment, profissionais que podem ou são indicados para assumir funções de nível estratégico, submetem-se a um processo vivencial em que diferentes avaliadores - previamente treinados e coordenados por um psicólogo, passam por diferentes situações, em que se vê na posição de líder, de negociador de recursos, de gestor de conflitos, entre outros papéis, geralmente em grupos de 8 a 12 pessoas. A cada prova situacional, o indivíduo é avaliado por dois avaliadores independentes, que analisarão suas atitudes à luz dos valores e posicionamentos

7 corporativos. Nessa modalidade de assessment (pois há outras formas), o indivíduo é avaliado por diferentes pessoas que formarão um comitê final que conferirão a ele um conceito de A a E, sendo que os resultados A e B o habilitam a ser imediatamente promovido, caso haja vagas. Os resultados C e D o encaminham, obrigatoriamente, a um programa de auto-desenvolvimento sistemático. Os indivíduos então passam por um processo de capacitação em pequenos grupos e colóquios individuais de, no mínimo, duas horas, geralmente em quatro módulos. Entre o primeiro e o segundo módulo, o indivíduo propõe o seu Plano de Ação Individual. O seu coaching - conforme contrato pré-estabelecido - entrevista o superior imediato e o Plano Final é resultado das análises do indivíduo, do superior e do coaching, que orientará o indivíduo quanto à forma mais adequada do mesmo chegar a um projeto comum e aprovado pela chefia. Outra forma de assessment center é a avaliação 360 graus, geralmente automatizada, em que o indivíduo se auto-avalia e é avaliado por seu superior, subordinados, pares, clientes e fornecedores internos. A metodologia de coaching pode ou não seguir a metodologia já mencionada. POSSIBILIDADES Através de ações equilibradas, éticas, fundamentadas e imparciais, geralmente o individuo começa a se ver a se implicar nos próprios resultados; amplia capacidade de auto-análise.(a forma como se obtém essa adesão, seria objeto de uma outra palestra) Alinha objetivos empresariais e repercute no campo da vida pessoal. O certo é que, ao final do Programa, o processo é muito bem avaliado e o resultado costuma ser tão positivo, com implicações na vida pessoal, familiar e profissional que muitos participantes lamentam que todos não tenham tido essa chance. As chefias, através da preparação do coach são levadas a refletir sobre seu próprio papel no desempenho (superior ou inferior) de sua equipe e vêem-se implicadas como parte fundamental no desempenho do colaborador O individuo é estimulado a se posicionar melhor - até mesmo em relação ao seu chefe, pela reflexão anterior de sua postura e mudança em sua forma (madura/ infantilizada) de lidar com as situações. É encorajado a procurar ajudas especializadas, quando requeridas. LIMITES Não é uma escolha pessoal. Apesar da própria indicação para o processo de assessment ser um sinalizador do reconhecimento da empresa ao talento e ao potencial do profissional, não ter recebido a qualificação esperada é bastante desconcertante para si, até mesmo diante de seus pares e subordinados. Inicialmente a pessoa não se reconhece nos resultados. O Self development decorrente é visto como algo imposto e exterior ao sujeito, embora o coach não tenha participado por fundamento do método, de sua avaliação. Freqüentes vezes o superior do profissional não está sensibilizado para o programa ou ele mesmo é parte da razão do desempenho insuficiente do seu colaborador. Ou ele próprio não dá importância ou relevo ao Programa Corporativo, confiando mais em seu próprio feeling, contribuindo assim para a maior dificuldade de adesão do seu colaborador. Há sempre uma ferida narcísica a ser administrada: uma nova leitura de si, certa exposição aos pares, atraso na carreira ou no acesso aos benefícios a serem obtidos na nova posição. Status comprometido. Entre os muitos relatos, espontâneos, por ou telefonema (freqüentemente pelo primeiro), os mais freqüentes são:

8 - fui promovido: aquelas dicas sobre lidar com o meu chefe foram fundamentais. Quero que você seja a primeira a saber. - compreendo hoje porque estou em meu terceiro casamento e, por extensão, o distanciamento que eu tinha com as pessoas. Consigo agora estar mais consciente de mim mesmo. Fui promovido, estou trabalhando em outro Estado e muito mais feliz - pela primeira vez larguei meu serviço mais cedo e fui assistir à primeira comunhão da minha filha. Sei hoje a diferença que faz o equilíbrio entre as esferas do trabalho e as esferas da vida pessoal. - comecei a fazer terapia. Sinto-me mais fortalecido como pessoa e como profissional. - Notei mudanças no meu colaborador que jamais poderia supor. E isso já tem mais de seis meses. Parece-me uma mudança duradoura. - Gostaria de estender esse processo para mais pessoas da minha equipe b. Programas empresariais não-corporativos De modo geral, o processo de coach é contratado tendo em vista duas alternativas: mudança de Direção ou de posicionamento de setores específicos ou investimento em pessoas que, alçadas à posição de liderança, continuam agindo como profissionais operacionais. - no processo de mudança setorial, em que a empresa precisa dar maior foco àquela área ou alinhar o grupo às novas perspectivas ou prioridades estabelecidas. Normalmente esse processo advém de mudanças no nível diretivo da unidade, em função da necessidade de incremento de uma nova visão. O coaching é requerido para ajudar as novas lideranças a implantar os novos processos, ou a aprender a lidar com a nova realidade. Os colaboradores - especialmente aqueles cuja posição credenciava-lhes a aspiração ao cargo - recebem assistência individualizada - se assim o quiser - para a adequação ao novo perfil do setor. Outros colaboradores, por iniciativa própria e consentimento da chefia, procuram ajuda especializada. POSSIBILIDADES Processos de mudança mais ágeis e sustentados Aumenta-se a coesão grupal Processo opcional Efeito radial: os resultados influenciam outros setores e estes começam a requerer a mesma tratativa. O líder do processo (geralmente a Diretoria de grandes corporações) pode partilhar com alguém neutro suas LIMITES Depende da sensibilidade do decisor da área Áreas de interface não incluídas no processo Pode-se criar a imagem de resistência daquele que não fizer a opção e, assim, a adesão tende a ser apenas social Pressão de outras áreas desinteresse da Direção ou falta de orçamento (o setor que teve acesso ao coaching passa a ser visto como privilegiado- ou então, a Direção da área ser vista como menos sensível ou menos importante na hierarquia da empresa) Pode haver defasagem de compreensão quanto à direção da mudança ou quanto à orientação sobre um

9 próprias dúvidas, as resistências, a forma de lidar com as mesmas, como obter a adesão de pessoas que almejavam e podiam ocupar posições mais elevadas, sem perder sua motivação e expertise. ou outro colaborador, ou mesmo defasagem entre a percepção do coaching e a da Direção quanto aos rumos da mudança. c) coaching individual e em grupo para sociedades limitadas, (principalmente empresas de composição familiar). Essa modalidade de coaching adveio de minha experiência com sociedades, principalmente quando essas não são de um único ramo familiar, ou quando são cotas recebidas por herança, ou há desigualdade de percentuais. Considerando o alto índice desse tipo de empresa no Brasil, que significa 90% do conjunto, 70% dos empregos, e as dificuldades inerentes à gestão de interesses, gerações ou personalidades conflitantes, geralmente as Assembléias gerais de cotistas ou reuniões do Conselho Administrativo, costumam ser pontuadas por não ditos ou por excessos e exacerbações emocionais dos sócios, deixando de focar energia no negócio, para focá-la nos conflitos. Precisando proceder às mudanças de natureza estratégica ou modelo de gestão, a empresa via seu rumo ser direcionado de acordo com o humor de determinado membro ou em oposição a ele, ainda que suas idéias pudessem ser muito bem aplicadas. Dessa forma, sempre que qualquer decisão ou reunião estava para acontecer, propunham-se entrevistas (colóquios) de caráter individual, em que o coaching tivesse oportunidade de ouvir, de forma independente, a opinião, as tendências, as resistências e a possibilidade do aparecimento de conflitos que pudessem colocar em risco o desempenho empresarial. Ao ouvir e consolidar diferentes opiniões, o coaching poderia atuar nas reuniões, de forma a conduzi-las pelo plano das idéias e não das emoções ou ressentimentos recíprocos. A metodologia adotada levava em consideração os pontos de divergência e de convergência, sintetizando-os e promovendo diferentes olhares sobre o tema, sem necessariamente - e previamente - levantar as resistências decorrentes dos conflitos e predisposições negativas. POSSIBILIDADES Ampliação da capacidade de escuta recíproca Análise das idéias, e não das fontes que as emanaram. Sensibilização das famílias para o papel que podem assumir na gestão dos conflitos LIMITES Geralmente os sócios só pedem ajuda especializada quando a situação supera o sustentável conflitos insolúveis. Identificação subjetiva do autor da idéia e oposição (não-explicita) por esse motivo A história da dinâmica da Sociedade e de suas interfaces familiares (cunhados, genros, noras, filhos, primos, cônjuges,) já está instalada e nem sempre é possível um trabalho que dê conta de todas essas

10 Mudança no modelo de gestão (profissionalização da empresa no nível executivo e solidificação dos sócios nos Conselhos Administrativos) Regulamentação dos processos decisórios e definição de princípios de governança empresarial Mediação messiânica do coaching implicações. Resistência à profissionalização ou sentimento (às vezes, real) que o problema está em apenas parte dos sócios, não requerendo que todos saiam da gestão da empresa. Acordos ficarem apenas no papel tempo curto de experimentação do Acordo Dependência eternizada e estimulada pelo próprio coach Coaching centrado no indivíduo a) por iniciativa da empresa Geralmente, são solicitações da empresa para profissionais específicos, que precisam de ajuda especializada. Ou porque o indivíduo não está mais respondendo aos desafios empresariais, ou porque alçou a uma posição para a qual parecia ter potencial, ou precisa incrementar suas competências estratégicas ou de liderança. POSSIBILIDADES O profissional é encorajado a exteriorizar seu potencial e a lidar com as situações do cotidiano, inclusive a lidar com a autoridade e subordinados. Aprende a se perguntar o porque de seu encaminhamento e a encontrar respostas objetivas, que antes não estava sensibilizado para observar Aprende a exercer a liderança. Desenvolve ferramentas, metodologias, dicas que poderão ser rapidamente implementadas, com efeito positivo no curto, médio e longo prazo, modificando a hetero-percepção de seu trabalho O Plano de Desenvolvimento Individual é partilhado com a chefia e desenvolvem compromissos recíprocos em que ambos são responsáveis pelo atingimento de seus objetivos. Por efeito da facilitação social o indivíduo desenvolve habilidades para atender a suposta expectativa do coaching ou a de seu superior O indivíduo sente-se apoiado e acompanhado como pessoa LIMITES O individuo pode se sentir inseguro: (Por que eu?) sentir-se diferente dos demais e inibir-se de perguntar ao superior a razão de sua indicação. O indivíduo pode revelar-se ou perceber-se como incapaz para desenvolver as competências no prazo esperado pela empresa. Essa situação pode gerar angústia. O problema pode estar na estrutura ou nos recursos da própria empresa ou depender da adesão de outros atores relevantes e não no próprio indivíduo O participante pode estar com sérios problemas pessoais que não quer compartilhar a Chefia não demonstra sensibilidade para os problemas levantados Se não for um processo interiorizado, as atitudes poderão voltar ao estágio inicial, se não acompanhadas e monitoradas. Pode desenvolver fantasias de que está sendo observado. b) por iniciativa do individuo Geralmente este sente-se preterido na empresa, está insatisfeito com algum aspecto de sua carreira ou quer dar um novo foco à sua vida profissional. Ou

11 mesmo, perdeu o emprego e gostaria de superar os problemas que levaram a tal situação. POSSIBILIDADES Reencontra outros significados no trabalho ou muda o foco de sua carreira É encorajado a tentar outras oportunidades Aprende a lidar com situações constrangedoras ou inibidoras Aprende a lidar com sua própria vida e a tomar pulso dela Descobre o valor do investimento em si mesmo, em outras esferas da própria vida LIMITES Por ser escolha pessoal, não há com quem partilhar o seu plano de desenvolvimento que possa prover-lhe de feedback O mercado pode não absorver sua disponibilidade Pode ser incompreendido em relação a essas novas atitudes Pode não receber encorajamento externo para fazê-lo Pode interromper, antes da hora, o processo, já que a decisão é pessoal e o ônus financeiro é seu. 3. O eixo das interpretações e leituras da palestrante no contexto da pós-modernidade ou modernidade tardia Até aqui tentei fazer uma síntese - ainda que incompleta - da atividade de coaching, de sua expansão, seus objetivos, ferramentas, limites e possibilidades de sua prática. Nessa última sessão, no entanto, gostaria de ensaiar algumas interpretações pessoais acerca do surgimento dessa nova modalidade de atuação em recursos humanos e implicar o público em algumas questões que teimam em se colocar e que resistimos a responder. O que temos feito da nossa área? Que lugar as pessoas têm ocupado em nossas preocupações como profissionais de RH? Estaremos sendo mais realistas do que o Rei? Temos nos deixado levar por uma retórica encobridora da realidade do mundo do trabalho e de sua sobreposição sobre qualquer outra dimensão do ato de viver? Temos optado pelo modelo instrumental (em que o mercado ou a empresa) sobrepõe-se ao indivíduo, restando a este adequar-se ao ambiente que lhe é apresentado e manter-se no emprego enquanto útil para a organização) ou pelo modelo político, que incorpora a idéia de conflito e divergência, várias lógicas de ação válidas, soluções negociadas? O campo de Recursos Humanos - por si mesmo transdisciplinar - tem dado ênfase ao modelo instrumental, fartamente embasado por autores que tornaram-se best seller e citações obrigatórias para conferir modernidade á área ou competência ao profissional. Creio não ser necessário citar qualquer um, por não ser o foco da discussão ou porque são suficientemente divulgados e conhecidos. Mas há outras discussões, tão ou mais importantes, que não estão sendo levadas para o interior das organizações - o que considero uma grave falta no quesito imparcialidade ou mesmo de atualização técnica, senão de ingenuidade

12 profissional. Para tentar buscar indícios de respostas, gostaria de propor algumas questões: Tendo as empresas investido substancialmente em todos os tipos de treinamento, desde os pacotes dos chamados TEAL, MBAs, Programas de Desenvolvimento Gerencial de todas as matizes, por que estão agora procurando esse tipo de trabalho, tão individualizado? (e, portanto, relativamente mais caro?). Por que tantos redesenhos das arquiteturas organizacionais - empresas rede, terceirizações, teletrabalho, reengenharia, downsizing, trabalhos por células, etc, não deram conta do fator humano? Por que, toda semana, lemos artigos especializados em jornais ou revistas de circulação mais ampla, falando do stress no trabalho, da síndrome do pânico, da preferência por empresas menores, da quantidade enorme de pessoas inscrevendo-se em concursos públicos? Por que a retórica organizacional - sempre participativa, democrática, baseada no empowerment, nas relações transversais, no trabalho em equipe não têm tido correspondência com os relatos do cotidiano, na intimidade dos consultórios ou dos colóquios individuais? A pergunta é: que seres humanos estamos formando? Qual tem sido nosso posicionamento? Tendo a acreditar que o mercado e os empresários percebem, antes de qualquer teórico das ciências administrativas e gerenciais, que alguma coisa não está certa, que algo está esquisito, como se dizia nos anos 80. Retroagindo no tempo - e eu posso falar desse tempo como testemunha vivencial - quando entravamos em qualquer empresa não havia muita sofisticação nos processos de integração e capacitação, a área de recursos humanos se limitava aos processos típicos e tradicionais de seleção, avaliação de desempenho, readaptação profissional, entre outros. Mas sempre tinha alguém - geralmente o nosso superior ou um colega mais experiente - que nos orientava, nos estimulava, dava-nos padrões de desempenho, repassava-nos as técnicas, discutia alternativas, propunha nossa promoção, preocupava-se com a nossa carreira. Não seria ele o nosso coaching de então? Por que essa figura desapareceu? Por que temos medo de mostrar que não sabemos ou de transmitir nosso conhecimento e perder o emprego? Porque aos 40 anos as pessoas encontram mais dificuldades de se empregar? Porque aceitamos como natural a chamada empregabilidade, em nome da qual muitas empresas delegam ao indivíduo administrar sua própria carreira ou manter o seu emprego? Eu dizia antes que tendo a acreditar que o mercado é mais inteligente do que ele

13 próprio tem consciência. O mercado - esse deus tão poderoso - cujo maior compromisso é com a lucratividade e a agregação de valor, está voltando a dar importância às outras dimensões da vida do cidadão. Não exatamente porque se humanizaram, mas porque perceberam que não davam conta do modelo que ele mesmo criou. A ênfase dada aos aspectos financeiros e tecnológicos, não foi seguida pela mesma ênfase a ser conferida ao governo das pessoas, essas sim, o principal diferencial competitivo das organizações Dessa forma, há alguns autores que apontam para o retorno de algumas dimensões fundamentais. Lasch (1990) acredita que nossa percepção, não apenas do passado e do futuro, como do presente, faz com pensemos em nós mesmos como sobreviventes e como vitimas, em potencial, de eventos que fogem ao nosso controle o que obscurece nossa capacidade de assumir responsabilidade por decisões que afetam nossas próprias vidas ou a nossa profissão. Precisamos, como quer Goffman, que acreditemos que o individuo seja capaz de assumir responsabilidades próprias de sua condição humana, que abandone atos heróicos em favor dos pequenos atos da vida. É essa a perspectiva dos chamados pós-modernistas, que estão projetando novos caminhos para as relações de trabalho. Giddens acredita que a burguesia não pode existir sem continuamente revolucionar os instrumentos de produção e os relacionamentos sociais. A revolução permanente torna o novo rapidamente obsoleto e destrói as chamadas idéias veneráveis. Assim, aponta para uma modernização reflexiva, sendo a idéia contida na palavra reflexiva a de autoconfrontação. As sociedades, confrontadas com as bases e os limites do modelo que criaram, estão se deparando com o sofrimento nas três esferas de referencia: os recursos da natureza, o relacionamento com os problemas e ameaças por elas mesmas produzidas, e as fontes de significado coletivo. Perde-se a noção e o conceito de identidade, desencanta-se com a pulverização de valores, exaure-se de sua própria característica. O próprio capitalismo avançado - como o dos Estados Unidos - já começam a se conscientizar das conseqüências negativas desses modelos que chamamos de modernos. Pfeffer, autor americano e membro da Peter Drucker Foundation, não tem dúvidas de que as organizações têm repetido os erros do passado, freqüentemente ignorado, o que, para ele, é uma receita de fracasso. Chama a atenção para algumas verdades duradouras, entre elas, a reciprocidade, presentes em todas as culturas. Chanlat (2000) vai mais além: ao analisar o futuro das ciências sociais e do management no século XXI, propõe o retorno das dimensões fundamentais: o retorno do ator e do sujeito, o retorno da afetividade, da experiência vivida, do simbólico, o retorno da história, o retorno da ética. O que induz à imaginação criativa, a capacidade de expressar as emoções, a recomposição do conhecimento

14 tácito, o retorno de uma identidade socialmente construída. Creio que a atividade de coaching, quando não apropriada como modismo, representa esse retorno, pelo qual nós, profissionais das ciências humanas, devemos lutar.

15 4. BIBLIOGRAFIA CHANLAT, Jean François. (2000) Ciências Sociais e Management: reconciliando o econômico e o social. São Paulo: Atlas. GIDDENS, Anthony (1991) Modernity and self-identity: self and society in the late moderns age. Cambrigde: Polity Press. GIDDENS, Anthony (1991) As conseqüências da modernidade. São Paulo: Editora da Universidade Estadual Paulista. GIL, Antonio Carlos (2001) Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas. Jay, Mike: (2003) Understanding how to leverage executive coaching in: Organization Development Journal Vol. 21, number 2. Summer 2003 LASCH, Christopher (1990) O mínimo Eu: a sobrevivência psíquica em tempos difíceis. São Paulo: Brasiliense. PFEFFER, Jeffrey (1997) A organização do futuro repetirá os erros do passado? In: Peter Drucker Foundation (org.) A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura. RICHARDSON, C. (1999) Take time for your life. New York: Broaddway Books, in: Campbell, Jane M: Counseling and Human Development: Coaching: a new field for counselors? Proquest Information & Learning, vol. 34, number 3, november Storey, Mark. A. (2003) Bringing head and heart to coaching in: Organization Development Journal Vol. 21, number 2. Summer 2003

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