Coach: Uma Ferramenta Estratégica em Gestão de Pessoas

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Coach: Uma Ferramenta Estratégica em Gestão de Pessoas"

Transcrição

1 Coach: Uma Ferramenta Estratégica em Gestão de Pessoas Autoria: Selda Engelman, Cláudia Maria Perrone Resumo Este artigo analisa e discute os resultados parciais de uma pesquisa de caráter exploratório de avaliação de líderes, desenvolvida para identificar indicativos de comportamentos de coaching. A questão primária que orientou a pesquisa foi a seguinte: quais são os comportamentos dos líderes que se aproximam do papel de coach? Foram aplicados questionários que exploraram os diversos níveis comportamentais da liderança, estabelecidas categorias que descreveram formalmente atividades e comportamentos dos líderes com as suas equipes multifuncionais e a categorização de como estes sujeitos percebem a si próprios. A pesquisa pretendeu sensibilizar os gestores avaliados quanto à importância da relação da prática coaching com a formação e desenvolvimento de equipes alinhadas com a estratégia da organização, possibilitando, assim, um duplo desenvolvimento: dos e da organização em um ambiente de interação e aprendizagem constantes. Ao longo do texto são apresentados alguns dos principais modelos de coach que delineiam o desenvolvimento da liderança como coach. Conclui-se que os líderes pesquisados nessa pesquisa estão em um momento de transição para um paradigma de empowerment, do gestorcoach, de liderança transformacional. Palavras-chaves: Coach. Gestão de Pessoas. Desenvolvimento de Pessoas. Empowerment. Aprendizagem organizacional. Recursos Humanos Estratégico. 1.INTRODUÇÃO A liderança é um dos fenômenos mais profusamente estudados e a demanda de líderes é cada vez mais intensa, no entanto, este ainda é um domínio controverso (ULRICH ET. AL, 2000). É um tema com polêmicas intensas, com vasta abrangência de produções, desde trabalhos e pesquisas acadêmicas, histórias de vida inspiradoras de líderes, até uma produção com foco introspectivo, descrevendo comportamentos estereotipados de liderança, mais próximos da literatura de auto-ajuda do que da produção científica. Como indicam Ulrich et. Al (2000), os trabalhos sobre liderança tem enfocado principalmente as capacidades organizacionais, a flexibilidade, um líder voltado para valores, direcionado para a missão, com o levantamento de inúmeros fatores envolvidos no fenômeno. Mas cabe questionar o quanto as relações existentes entre estes diversos fatores tem sido exploradas, sem serem reduzidas a esquemas causais simplificadores. Nas organizações encontra-se a prevalência de programas formais de desenvolvimento de liderança, com treinamentos obrigatórios, avaliação de performances e planejamento de sucessão. No entanto, existe o reconhecimento da necessidade de desenvolvimento de novos construtos formais de aprendizado combinados com o treinamento na tentativa de criar uma cultura de aprendizado e melhoria contínua. Um dos construtos de aprendizado que apresenta crescente expansão nas organizações e na produção bibliográfica é a prática de coaching. Coach é uma palavra de origem francesa que significa veículo para transportar pessoas de um lugar para outro. É uma expressão mais conhecida, no entanto, como liderança esportiva, o treinador. Foi somente nos anos 80, nos Estados Unidos, que este conceito passou a designar uma atividade profissional dentro das organizações. A economia nesse período sofreu uma ampla expansão do setor de serviços, com o rompimento nos padrões de produção e um aumento de complexidade social e econômica. A era da informação suplantou a industrial e os administradores passaram a sentir que o conhecimento teria um valor superior para o capital na geração de riqueza. Ativos do conhecimento em breve 1

2 pesariam mais para uma empresa do que ativos de capital. Basta lembrar que os anos 90 conheceram a euforia das empresas ponto.com, no qual o maior valor da empresa eram seus empreendedores com seu talento. (MARTIN E MOLDOVEANU, 2003). A contínua ascensão do conhecimento nas organizações americanas criou tensões não apenas entre talento e capital - as remunerações dos grandes CEOs chegaram a dobrar durante este período- mas, principalmente, entre o talento e o trabalho. O processo de criação e desenvolvimento do conhecimento se transformou num campo de batalha que reconfigurou os negócios. A análise do salto produtivo da economia dos EUA, no final do século passado, revelou um indicativo de tendências para a economia global: tratava-se de um fenômeno provocado pela gestão e não pelo desenvolvimento de tecnologias. Ficou claro que o sucesso dos negócios requeria uma invenção original das pessoas envolvidas, pois as mudanças seriam cada vez mais rápidas nas organizações (Ibid,2003). A partir dos anos 90 no Brasil, com a era Collor, a nova competição forçou transformações. A pirâmide hierárquica se verticalizou, os processos de just-in-time foram introduzidos na gestão de estoques, etapas dos processos de fabricação foram terceirizados, as fábricas se modernizaram, a reengenharia alterou as organizações, as fronteiras verticais e horizontais perderam os contornos bem definidos. Neste continuum de alterações que se aceleravam, tornava-se mais difícil readaptar as teorias em uso para que organizassem as observações e experiências e redefinissem um padrão hegemônico de gestão. As teorias não acompanhavam mais as exigências de mudanças nas gestões organizacionais, principalmente no modo de lidar com as pessoas, ainda pautado nas teorias clássicas da Revolução Industrial do inicio do século XX. As práticas gerenciais encontravam-se despreparadas para sair de um modelo controle-comandoprescrição em direção a capacidade de envolver, mobilizar e desenvolver pessoas, comprometendo-as com os resultados da organização (ELLINGER E BOSTROM,1999). Nesse contexto, a prática do coaching iniciou como uma resposta estratégica e profissional para novas experiências e idéias sobre gestão, liderança, desenvolvimento pessoal e organizacional e ainda se encontra em processo de consolidação. De modo extremamente sucinto e sumarizado, pode-se dizer que a legitimação do coaching, segundo Chiavenato (CHIAVENATO, 2000,p. 31 e 32) está relacionada com a era do capital intelectual e da organização voltada para o capital originário do conhecimento. Nesse sentido, a grande questão que se apresenta para as organizações é a de como transformar o desempenho individual e coletivo em desempenho organizacional, sem o desperdício de talentos, conhecimentos, habilidade e competências das pessoas. Nessa perspectiva, objetivo deste artigo é analisar e discutir os resultados parciais de uma pesquisa de caráter exploratório de avaliação de líderes no contexto brasileiro, desenvolvida para identificar indicativos de comportamentos de coaching, caracterizados na literatura nacional e internacional. A questão primária que orientou a pesquisa foi a seguinte: quais são os comportamentos dos líderes que se aproximam do papel de coach? Foram aplicados questionários que exploraram os diversos níveis comportamentais da liderança, estabelecidas categorias que descreveram formalmente atividades e comportamentos dos líderes com as suas equipes multifuncionais e a categorização de como estes sujeitos percebem a si próprios. A pesquisa pretendeu sensibilizar os gestores avaliados quanto à importância da relação da prática coaching com a formação e desenvolvimento de equipes alinhadas com a estratégia da organização, possibilitando, assim, um duplo desenvolvimento: dos e da organização em um ambiente de interação e aprendizagem constantes REVISÃO DA LITERATURA 2. 1 O conceito de coaching 2

3 Cada vez mais o conceito de coaching é utilizado na literatura de gestão de pessoas. Entretanto, não há um consenso em torno do conceito. É importante também ressaltar que a produção sobre coaching é passível de dupla classificação: os trabalhos teóricos e de pesquisa e a produção de escritores, principalmente consultores, que apresentam a sua experiência com o coaching a partir de uma metodologia prescritiva apresentada sob a forma de um programa de trabalho. Não se trata neste artigo de discutir a competência e a qualidade deste tipo de produção, mas de levantar evidências empíricas, referências, dados, variáveis e hipóteses que possam desempenhar um papel importante de confirmação, reconsideração e orientação sobre a relação entre a prática de coaching e a liderança nas organizações. Le Petit Robert Dictionnaire traz coach como treinador e preparador de equipes e times e remete a palavra à língua inglesa. Já o Concise Oxford Dictionary define a prática de coaching como: ensinar, treinar, preparar, dar dicas. Analogicamente descrever-se-ia alguém que instrui, guia, ensina ou treina os outros. Mas foi no próprio contexto desportivo que Timothy Gallwey ampliou o conceito de coach de apenas um treinador técnico para um líder que auxilia o jogador a remover ou reduzir os obstáculos internos a sua performance, ou seja, o coach como aquele que libera o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance, ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la (WHITMORE, 2006, p. 2). Do esporte aos negócios, a figura do coach formou-se gradativamente, ampliando suas competências: construtor de confiança em direção a performance (WHITMORE, 2006), consultor voltado para resultados (SCHEIN, 2003), treinador de gerentes (IVANCEVICH, 1995), apoiador para melhoria nas relações interpessoais e de comunicação com stakeholders (BECKHARD, 2003; ULRICH, 2003) e o coaching integral, uma prática que busca auxiliar uma outra pessoa a evoluir ou desenvolver-se através de um processo de transformação (SHERVINGTON, 2005, p. 10). Um desenvolvimento importante da ferramenta coach é o coaching de executivos. Segundo O Neill (2000, p.24), o coach de executivos tem como uma das finalidades colocar o líder ao lado da equipe. O relacionamento entre o coach e o executivo é altamente produtivo e importante para a equipe de trabalho que o executivo comanda. Como fruto desta relação, o executivo adquire importantes experiências de liderança que ele pode e deve passar para sua equipe, facilitando a interatividade entre estes e o recebimento de feedback. O Neill (2000) salienta a relevância deste relacionamento da seguinte forma: o relacionamento de coaching apóia-se na confiança, na capacidade de oferecer e receber feedback, na capacidade de estar presente oferecida tanto pelo coach quanto pelo líder para aprender a partir da experiência. É um processo altamente interativo. Como coach, a imposição da sua marca pessoal pode evocar a marca pessoal dos líderes, auxiliando-os a perceber que se entregar aos próprios objetivos, desafios e relacionamentos é uma das exigências fundamentais para atingir o sucesso (O NEILL, 2000, p. 27). Nesta perspectiva, o coach de executivos apresenta atributos e características que posteriormente serão adquiridos e desenvolvidos pelos líderes com suas equipes. A transferência de metodologia de aprender a aprender, de facilitar o aprendizado, presente no coach voltado para gerentes e executivos, tornou-se a prática do líder com as equipes, uma ferramenta de humanização, pois desenvolve e transforma as pessoas, produzindo empowerment ao mesmo tempo em que está voltada para o cumprimento dos objetivos estratégicos da organização. Lyons (2003) já apontou o caráter estratégico do coaching ao estabelecer um relacionamento de trabalho entre pares, no qual os temas trazidos pelo aprendiz são abordados 3

4 através de feedback, promovendo o planejamento da ação e o acompanhamento dos resultados. Os resultados do trabalho do coach são analisados por Goldsmith, Lyons e Freas (2003) como: o coaching estabelece e desenvolve relacionamentos de trabalho salutares ao fazer aflorarem temas (coletas de dados brutos), ao abordar temas (através de feedback), ao resolver problemas (planejamento de ação) e ao acompanhar (resultados) e assim oferece um processo através do qual as pessoas se desenvolvem e através do qual são removidos os obstáculos para a consecução dos resultados do negócio. O coaching também pode ser encarado com uma linguagem interpares expressa em diálogo de aprendizado ((GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 20). que: Em relação ao perfil profissional do coach Goldsmith, Lyons e Freas (2003) destacam com uma sólida visão do negócio e da dinâmica interpessoal, um bom coach é simplesmente uma pessoa de processo que pode estabelecer um relacionamento; está informado sobre o ambiente imediato do executivo; é honesto e corajoso ao fornecer feedback; tem boa capacidade de escutar; faz boas perguntas; é visionário e analítico e é um bom planejador que busca o acompanhamento e o fechamento (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 44). Bernhoeft (2002, p. 81) enfatizam a importância da ferramenta de coaching quando é direcionada aos executivos como, também, quando é aplicada aos demais, onde eles salientam que coaching pode ser visto como uma eficientíssima ferramenta motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração e novas responsabilidades, com uso intensivo de feedbacks e orientações. Desta forma, verifica-se que o uso da ferramenta coaching está se tornando cada vez mais essencial para o processo de desenvolvimento e transformação de equipes e executivos, abrindo nas organizações uma importante ferramenta de desenvolvimento de pessoas (GONZALES, 2006) ou, como aponta Bernhoeft (2001), uma eficaz ferramenta de humanização. Esta ferramenta é adaptada pelo coach de acordo com as necessidades de cada caso, no qual são trabalhadas as competências individuais de cada profissional bem como as do grupo como um todo (competências coletivas) COMPORTAMENTO DO COACH X EMPOWERMENT DAS EQUIPES Goldsmith, Lyons e Freas (2003) comentam a atual importância do coaching para os profissionais: o aconselhamento de carreira tornou-se atual simplesmente porque se tornou relevante. O coaching facilita o sucesso e se coaduna com a maneira com que queremos trabalhar e com a maneira com que temos de trabalhar. É relevante para o mundo moderno dos negócios porque é holístico e adaptativo. O coaching é também um método que respeita as pessoas como indivíduos, e não meramente como engrenagens da máquina dos negócios. Fundamentado na conversa, o coaching está evoluindo como uma forma de liderança (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 49). Lloyd (2003) fez uma análise da abordagem do coaching com a liderança afirmando que o coaching redefine a liderança em termos de maturação de um novo modelo organizacional que procura alinhar a gestão com o poder dentro das pessoas e não mais como uma força externa. Os comportamentos de líderes que seguem a proposição de Lloyd são os seguintes: 4

5 - Atenção ao valor intrínseco das pessoas e do seu trabalho. - Ouvir, aprender, não ter todas as respostas, mas saber como fazer as perguntas certas, granjeando, assim, a liderança e desenvolvendo consenso, que produz comprometimento e melhoria de performance. - Abertura e predisposição para compartilhar erros, focalizando-se na aprendizagem e no compartilhamento da experiência enfatizar os interesses do grupo como um todo e assegurar-se da relevância e eficácia dos resultados. - Considerar a liderança como responsabilidade de todos. Neste enfoque de propiciar condições para que as pessoas e as equipes se desenvolvam e sintam-se, ao mesmo tempo, comprometidas com os objetivos da organização, torna-se relevante mostrar os resultados de uma pesquisa realizada por Ellinger e Bostrom (1999). Estes autores apontam uma importante limitação nas questões levantadas por diversos trabalhos anteriores (ALTMAN E ILES, 1998; JACOBS, 1995: ULRICH ET. AL, 1993): os comportamentos da liderança como coach não foram amplamente discutidos. O trabalho de Ellinger e Bostrom (1999) analisou os micro-comportamentos que realmente contribuem com sucesso para resultados. Para estes autores, a prática do coaching rompeu o paradigma de liderança como controle-dominação-prescrição. O coaching pensado a partir das learning organizations instalou um novo paradigma: o do empowerment, isto é, um paradigma altamente centrado na aprendizagem, na facilitação dos empregados para aprender, no entendimento de padrões e de modelos mentais e de relacionamentos entre as pessoas, a organização e os eventos que nela ocorrem. Os comportamentos que associam coach e liderança foram descritos por Ellinger e Bostrom como : - Feedback aos funcionários; solicitação de feedback aos funcionários;apoio e não respostas prontas;promoção de recursos dos próprios funcionários para a remoção de obstáculos e resolução dos problemas;transferência de experiências para os funcionários;perguntas e indagações que encorajem os próprios funcionários a refletir sobre assuntos e problemas;promoção de um ambiente propício para aprendizagem;fixação e comunicação de dupla via de expectativas;estabelecimento de perspectivas de mudanças;uso de analogias, cenários e exemplos;questionamento das perspectivas dos funcionários, procurando fazer ver diferentemente;promoção de motivação para engajar e facilitar a aprendizagem. A proposta do paradigma do empowerment de Ellinger e Bostrom, nesta articulação com o coaching, é muita diversa do empowerment que se desenvolveu devido ao downsizing e outras mudanças organizacionais que passaram a exigir a interfuncionalidade do funcionário. Esta proposta está mais de acordo com a definição de Bowen e Lawler (1992): empowerment, necessariamente, também implica compartilhar com os funcionários informações e conhecimentos que lhes possibilitem entender e contribuir para a performance organizacional, remunerá-los com base nos resultados da organização e atribuir-lhes a autoridade para tomar decisões que influenciem o alcance destes resultados. (BOWEN E LAWLER, 1992, p.31-39) Ford e Fottler (1995) levantaram uma questão essencial em relação ao paradigma do empowerment: os gestores estão prontos para confiar nos seus funcionários? E os funcionários aceitam o poder da responsabilidade? Avançando um pouco mais nas questões colocadas pelos autores e, principalmente por Ellinger e Bostrom (1999), pensar empowerment como um novo paradigma também é um risco porque pode ele ser associado com uma estrutura institucionalizada. Sabe-se que, no entanto, o desafio dos estudos de gestão de pessoas são mais complexos e excedem os limites de demandas superficiais, que muitas vezes reproduzem o 5

6 controle-dominação-prescrição. Na perspectiva do paradigma do empowerment, Engelman (2006) enfatiza a importância de um processo de inovação e invenção permanente implicado na construção de um profissional flexível dentro de um processo de self-empowerment, indissociável do nível grupal e organizacional O COACH ESTRATÉGICO Em Competindo para o Futuro, Gary Hamel e C.K. Prahalad dedicam seu livro aquelas organizações que acreditam que a reenergização, o empowerment dos indivíduos e equipes, possa fazer mais pela competitividade do que os processos de reengenharia, comandados pela redução de custos. (HAMEL, PRAHALAD, 1995). Uma nova estratégia competitiva, segundo os autores, não se restringe em apenas reduzir os níveis gerenciais para uma organização mais enxuta. A flexibilidade está em reduzir as conseqüências disfuncionais de um comportamento hierárquico, de um comportamento de liderança. o comportamento hierárquico evita um diálogo ativo entre os diversos níveis sobre problemas críticos e usa o poder para resolvê-los...o objetivo é garantir aos indivíduos a liberdade de projetar seus próprios trabalhos, consertar seus próprios processos e fazer o que for necessário para satisfazer um cliente. (HAMEL & PRAHALAD, 1995, p. 336). No entanto, estes autores alertam para o perigo de um caos negativo, de uma anarquia a nível organizacional, que só poderá ser contido caso haja a obrigação e a oportunidade de contribuição para um fim específico, uma orientação compartilhada que pode ser chamada intenção estratégica (Ibidim, p. 336). Orientação compartilhada com intenção estratégica foi o foco do comportamento do coach avaliado nessa pesquisa. Esta prioridade também foi eleita em função da bidimensionalidade da pesquisa coach-liderança. Liz Rider (2002) apresenta o coaching como um processo com objetivos centrados, que envolve necessariamente três pontas: o que realiza o líder-coach, as equipes e a organização, e este processo permanente cria valor estratégico. Para Rider o coaching é essencialmente uma intervenção estratégica. Em plena consonância com o pensamento de Rider, Lyons afirma: O coaching fornece uma rota para a liderança. O coaching pode libertar o potencial latente de liderança nos gestores e reforçar a liderança onde esta já existir. Uma cultura de coaching pode alimentar a liderança. E quando o coaching alinha o desenvolvimento do indivíduo, da equipe e da organização para uma definição mútua de sucesso, então o coaching se torna liderança. A liderança através do coaching oferece uma direção estratégica e prática para todos. (2003, p.54) 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Método A pesquisa realizada se constitui em uma pesquisa exploratória quantitativa e descritiva. A pesquisa exploratória, segundo Gil (2006, p. 41) visa a proporcionar maior familiaridade com o problema, com o intuito de torná-lo mais explícito ou de construir hipóteses. Marconi e Lakatos (2005, p.190) corroboram esta idéia ao afirmarem que a pesquisa exploratória, consiste na investigação de pesquisa empírica, cujo objetivo é formulação de questões ou de um problema. Já a pesquisa descritiva tem o propósito de descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. (GIL, 2006). 3.2Técnica 6

7 Os dados foram coletados junto a gestores que trabalhavam com equipes multifuncionais em empresas de médio e grande porte da cidade de Porto Alegre- RS no ano de O instrumento utilizado para analisar o comportamento do líder no papel de coach foi um questionário montado a partir dos comportamentos descritos por Ellinger e Bostrom (1999) que associam coach e liderança. Os indivíduos foram convidados a assinalar em que grau cada uma das afirmativas era aplicável a si próprios, mediante uma escala do tipo Likert de cinco pontos, no qual 4 correspondia a SEMPRE; 3 a FREQUENTEMENTE; 2 a OCASIONALMENTE; 1 a RARAMENTE e 0 a NUNCA. O questionário possui questões que avaliam os seguintes comportamentos do líder-coach: feedback aos funcionários;solicitação de feedback aos funcionários; apoio e não respostas prontas;promoção de recursos dos próprios funcionários para a remoção de obstáculos e resolução dos problemas;transferência de experiências para os funcionários;perguntas e indagações que encorajem os próprios funcionários a refletir sobre assuntos e problemas;promoção de um ambiente propício para aprendizagem;fixação e comunicação de dupla via de expectativas; estabelecimento de perspectivas de mudança; uso de analogias, cenários e exemplos;questionamento das perspectivas dos funcionários, procurando fazer ver diferentemente;promoção de motivação para engajar e facilitar a aprendizagem. A estas questões foram acrescentados dados de identificação dos respondentes, tais como a idade, o gênero, o setor da economia que trabalham, o tempo de serviço na empresa, o cargo e a formação. Os questionários foram aplicados via e de forma presencial, obtendo-se um total de 77 sujeitos Participantes Em relação ao sexo: 29 % feminino e 71% masculino. Em relação à formação 18% dos participantes tem Ensino Médio, 37 % tem Ensino Superior Incompleto, 26% tem Ensino Superior e 14% tem Pós-Graduação. A distribuição dos gestores em relação ao setor da economia em que atuam é a seguinte: Instituições de Ensino Superior 1%, Metalurgia e Siderurgia 1%, Empresas de Engenharia e eletrônica 3%, Empresas de Publicidade e Propaganda 3%, Telecomunicações 3%, Indústria Moveleira 3%, Indústrias Diversas 3%, Empresas Atacadistas e distribuidoras 4%, Bancos 9%, Setor farmacêutico 9%, Química e Petroquímica 10 %,Comércio Varejista 17% e Organizações e Serviços de Saúde 20%. O tempo de trabalho dos gestores na sua função e a Faixa Etária estão nas tabelas 1 e 2 respectivamente. Os dados foram tabulados através do programa Microsoft Excel A fim de verificar se os itens gerados para avaliar coaching estratégico poderiam ser considerados uma escala fidedigna foi realizada uma análise de consistência interna pelo método alpha de Cronbach. Obteve-se um valor alpha de 0,92, com correlação item-restante entre 0,15 e 0, Análise dos dados e discussão 4.1 Análise dos dados A análise dos dados apresenta os resultados da pesquisa referentes à percepção dos líderes como coach. Os resultados são provenientes do porcentual de concordância nas afirmativas referentes a cada uma das variáveis, resultado da coleta, análise, tabulação e análise dos dados. O primeiro bloco de comportamentos avaliados está no tabela 1, são os comportamentos estratégicos. Luecke (2008, p. 12) define estratégia como entender o que você faz, o que quer se tornar e- mais importante focalizar como fazer para chegar lá. Lyons (2005, p. 44) delimita o coach estratégico como o questionamento que faz brotar tópicos submersos ou que levam a reconsiderar uma posição ou linha de ação proposta para agregar valor ao negócio. Os comportamentos estratégicos confirmam, reconsideram ou investigam minuciosamente a ação para configurar um plano de ação. 7

8 Respondentes Realizo reuniões com meus sobre o planejamento estratégico da organização As opiniões de meus são levadas aos meus superiores quanto à estratégia competitiva da organização. Explico como a contribuição de cada colaborador se integra nos objetivos gerais da organização. Auxilio meu colaborador nos passos a serem dados. Certifico-me que minha estratégia funcional com relação ao alinhamento do papel dos. Auxilio meus a pensarem criativamente para o enfrentamento de resistência a mudanças. Estimulo meus a autoavaliarem seus pontos fortes, seus padrões centrais, seus desafios e o alinhamento dos papéis as estratégias organizacionais. Reavalio os padrões de integração entre os membros de minha equipe. Defino e esclareço os papéis de cada um de meus. % % % % % % % % % Sempre 24,39 32,93 37,80 32,93 19,51 39,02 37,71 21,95 36,59 Freqüentemente 45,12 40,24 41,46 51,22 59,76 36,59 42,68 58,54 47,56 Ocasionalmente 24,39 20,7 19,51 14,63 20,73 18,29 19,51 14,63 12,20 Raramente 6,10 3,66 1, ,10 4,88 3,66 2,44 Nunca 0 1,2 0 1, ,22 1,22 1,22 Quadro 1 Comportamento Estratégico Fonte:Dados da Pesquisa Em relação às perguntas 1 e 2, sobre a opinião dos em relação a estratégia da organização e como a contribuição de cada sujeito integra-se nessa estratégia, os líderes responderam 40,24% frequentemente e 41,62 sempre na pergunta 1 e 32,93 frequentemente e 37,80 sempre. Sobre o desempenho as questões Auxílio meu colaborador nos passos a serem dados e Estimulo meus a auto-avaliarem seus pontos fortes, seus padrões centrais, seus desafios e o alinhamento dos papéis com as estratégias responderam, respectivamente, frequentemente 51, 22% e 42,68 sempre e, 37,8% frequentemente e 37,71% sempre. Relativamente a mudança organizacional, a questão Auxilio meus a pensarem criativamente para o enfrentamento da resistência a mudança obteve frequentemente como resposta em 36,59% e sempre em 39, 02%. O desempenho da equipe foi avaliado nas questões Re-avalio os padrões de integração entre os membros da minha equipe e Defino e esclareço os papéis de cada u dos meus, obtiveram como resposta, respectivamente, frequentemente 58,54% e sempre 47,56% sempre e 21,95 frequentemente e 36,59 % sempre. A avaliação da estratégia da liderança foi investigada na questão Certifico-me que minha estratégia funcional com relação ao alinhamento do papel dos teve como resposta frequentemente em 59,76% e sempre 19,51 %. No grupo dos comportamentos mobilizadores estão presentes as ações dos líderes que encorajam os e as equipes a assumirem a responsabilidade e a avaliarem permanentemente suas ações e decisões, complementando a idéia de que a estratégia deve ser orientada pela aprendizagem. Os líderes promovem novos níveis de entendimento, novas perspectivas e oferecem apoio para o desenvolvimento dos. Esta é a dimensão de comportamentos que envolve o que Lyons (2005,p. 52) chamou de criação de um senso de empowerment, de um trabalho de conhecimento que enfatiza o alinhamento estratégico com o foco nos resultados. O quadro 2 sumariza as respostas dos líderes. 8

9 Respondentes Concentro-me Concentro Acompa padrões ço ao Convido nos Ofere- Demonstro Auxilio minha nho os que meu meus que meu Auxilio atenção objetivo incrementarador meus adores colabo- Auxilio colabor compreendo as fedback ador a Ofereço colabor meu nos s dos colaborador de radores eficiênbacradores feed padrões colabo- a feed- colabo- a darem preocupações agora ficar aqui e identi- nos comportamentdo-me colabo- incenti- seus sobre mantencia dos tanto de a darem back essenciais colabor vos ao meu objeti- passos a serem que o ativo radores vos próprios meu dos ador men- dados colaborador fora do eles de de mas quando como passos papel meus surá- veis deve caminho atuam desafios coach mudar nos seus papéis % % % % % % % % % % % % Explico como e de que forma os meus podem crescer na organização. Sempre 32,93 28,05 32,93 32,93 32,93 18,29 12,20 21,95 36,59 28,05 20,73 36,95 Freqüentemente 42,68 58,10 46,34 51,22 51,22 47,56 28,05 50,00 39,02 59,88 35,37 32,93 Ocasionalmente 19,51 15,85 15,85 14,63 14,63 21,95 47,56 21,95 19,51 12,20 19,51 20,73 Raramente 4,88 0 3, ,76 6,10 4,88 3,66 3,66 20,73 4,88 Nunca ,22 1,22 1,22 4, ,22 3,66 Recompenso meus quando alcançam o desempenho esperado Quadro 2 Comportamento Mobilizador Fonte:Dados da Pesquisa Nessa pesquisa destaca-se que as gradações 3 e 4 da Escala Likert obtiveram a maior porcentagem de respostas em relação ao comportamento estratégico-mobilizador. Este resultado evidencia a tendência dos líderes a exercer o coaching, configurando um diálogo estruturado entre o líder e a sua equipe, com uma perspectiva estratégica. Pode-se afirmar que os líderes tendem a se posicionar como coaches pois, como aponta a literatura de referência dessa pesquisa, o coaching é um conjunto integrado de ações destinado a aumentar o desempenho dos e das equipes. É importante delimitar que esses blocos de comportamentos assinalados pelos líderes definem as ações de coach,ao incluírem os seguintes aspectos definidos por Landesberg (2008): -criação de um contexto organizacional de confiança e entendimento;perguntas e não comandos;concordância com os objetivos;aperfeiçoamento das oportunidades de execução;feedback específico e permanente;reconhecimento por parte dos gestores da necessidade de coach;verificação do entendimento;estabelecimento de foco. A associação de comportamentos estratégicos-mobilizadores evidencia que os líderes em sua auto-percepção encorajam os e as equipes a assumirem responsabilidades e avaliarem permanentemente sua ações e decisões, implementando a idéia de que a estratégia é orientada pela aprendizagem. Deste modo, os líderes promovem níveis crescentes de entendimento e de novas perspectivas, correspondentes aos modelos de coaching apresentados na literatura. Como já foi indicado por Ellingen e Bostrom (1999) a liderança afasta-se da gerência e do paradigms controle-dominação-prescrição para mover-se em direção ao paradigma do empowerment, centrado na aprendizagem e focado na colaboração e na inovação, no qual o líder-coach é um facilitador do empoderamento dos e das equipes Conclusões Ram Charam (2008) repetidamente tem diagnosticado a necessidade das organizações reinventarem seus processos de desenvolvimento de lideranças. Parte da crise da liderança reside no fato de que o ambiente de negócios exige das lideranças saltos gigantescos de aprendizado que exigem uma imersão constante na complexidade. Alta complexidade significa a necessidade de manter alta performance e o grande desafio é como gerenciá-la. 9

10 Stéfano (2008) indica que o modo de humanizar as empresas em ambientes de alta performance é gerar aprendizado. O líder-coach é um estilo de liderança humanizado e eficiente para criar equipes e organizações de alta performance. O modelo militar, que inspirou o paradigma prescritor de comando e controle, mantém as equipes em estado de estagnação, sem desenvolvimento, sem aprendizagem, sem utilização de seu potencial. O paradigma do empowerment é o modelo de aprendizado que gera Breakthrough (Stéfano, 2008), o salto de conhecimento e inovação apontado por Charam Breakthrough, o resultado final de uma fórmula composta por dois fatores: performance e desenvolvimento. A organização com cultura de alta performance, usando coach como estilo de liderança, cria condições para que suas equipes se tornem learning times (equipes de aprendizagem), aumentando a adaptabilidade e a resiliência (capacidade para lidar com a adversidade). Em um estudo realizado por John Kotter e James Heskett, chamado The Economic and Social Costs of Low-Performance Culture (1992), os autores acompanharam o desempenho de empresas por onze anos e demonstraram que, neste período, as empresas sem cultura de alta performance aumentaram sua renda em 166%, seu quadro de funcionários em 36% e seu rendimento líquido em 1%. As empresas com cultura de alta performance aumentaram sua renda em 682%, seu quadro de funcionários em 282% e seu rendimento líquido em 756%. O líder-coach é um parceiro estratégico que proporciona situações de aprendizado, transforma modelos mentais (conjunto de crenças e padrões de pensamento) ao manter o questionamento permanente de crenças, sustentando e apoiando o desenvolvimento pessoal e a estratégia organizacional. Os líderes dessa indicaram, nessa pesquisa, uma tendência a conceberem a si mesmos como coaches, caracterizando o seu papel como distinto da liderança prescritora. Os resultados levantados confrontados com a conceituação de coach adotado pelo modelo teórico da pesquisa indicam que os líderes pesquisados estão em um momento que poderia ser descrito como de transição, em uma mudança que vem ocorrendo em um continuum, do paradima prescritor para o paradigma do empowerment. Nesse sentido, duas questões que envolvem a relação do líder com a sua equipe e as relações de poder estabelecidas entre eles ( Acompanho os objetivos dos mantendo-me ativo mas fora do caminho e Convido meus a darem feedback sobre meu papel de coach ) foram significativamente mais baixos que a média de respostas 3 e 4, a saber, frequentemente e sempre, sugerindo ainda certa dificuldade de abdicar do controle e encorajar divergências e diálogos produtivos. 6.0 Considerações Finais A presente pesquisa explorou comportamentos de líderes que manifestam um comportamento de coach no desenvolvimento de sua equipe, a dimensão estratégicomobilizador. Os vinte comportamentos descritos e identificados neste estudo promovem uma estrutura que pode ser incorporada como conteúdo de liderança e de programas de desenvolvimento de líderes como coaches que enfatizem o paradigma do empowerment, associados com modelos de desenvolvimento e avaliação de pessoas baseados em competências pois este não é excludente com o modelo transformacional do coach. Alguns destes comportamentos já existem nos modelos de coaching. Adicionalmente, foram apresentados comportamentos estratégicos, cuja incorporação expande o coaching rumo ao aumento de performance organizacional. Uma das limitações dessa pesquisa é que ela está baseada na auto-avaliação dos líderes. É possível que as suas equipes não concordem com estas percepções. Um desdobramento deste trabalho seria exatamente aplicar questionários nas equipes multifuncionais para avaliar a percepção que elas têm dos seus gestores. O estudo também foi 10

11 desenvolvido com 77 líderes, portanto, sua generalização é limitada. Seria indicado ampliar o número de sujeitos participantes da pesquisa. 7.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALTMAN, Y.; E ILES, P. (1998) Learning, leadership,teams: corporate learning and organizational change, Journal of Management Development, vol. 17.n. 1, p BECCKHARD, R. Como fazer o coaching dos coaches. In: Goldsmith, M. et. al. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, BERNHOEFT, R. E. A. Ferramentas de Humanização: coaching, counseling e mentoring. In: BOOG, G,BOOG,M. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: Operações. V. 2. São Paulo:Gente, BOWEM, D. E. ; LAWLER, E. E. The Empowerment of Service Workers: What, Why, How and When. Sloan Management Review, Spring, 1992, pp CHARAM, Ram. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, CHELLADURAI, P. & SALEH, S.D. (1978). Prefered Leadership in sports. Canadian Journal of Applied Sciences, 3, CHIAVENATO, I. Construção de talentos. Rio de Janeiro: Campus, DRUMMOND, V. Confiança e liderança nas organizações. São Paulo: Thompson, ELLINGER, A. E BOSTROM, R. Managerial Coaching Behaviors in Learning Organizations. Journal of Management Development, 1999, v. 18,(9),p ENGELMAN, S.Trabalho e loucura. Uma biopolítica dos afetos. Porto Alegre:UFRGS/Sulina, FORD, R.C. E FOTTLER, M.D. Empowerment: A Matter Degree. Academy of Management Executive, Spring, 1995, 9(3), p.27. GIL, A. C. Como elaborar projeto de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, GOLDSMITH, M. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus,2003. O coaching no cerne da estratégia. In: Goldsmith, M. et. al. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, HAMEL, G. E PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, IVANCEVICH, J. Human Resource Management. New York: Irwin, JACOBS,R.L. (1995) Impressions about the learning organization: looking to see what is behind the curtain, Human Resource Development Quartely,v. 6,n. 2,p KOTTER, J.P. ; HESKETTt, J. Corporate Culture and Performance. New York:Free Press, LLOYD, B. Liderança e poder: quando a responsabilidade faz diferença. In: Goldsmith, M. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, LUECKE, R. Estratégia. Rio de Janeiro:Record, LYONS, L.. O coaching no cerne da estratégia. In: Goldsmith, M. et. al. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, MARTIN, R. E MOLDOVEANU, M. (2003) Capital X Talento: batalha que está reconfigurando os negócios,harvard Business Review, v. 81, n

12 O NEILL, MARY BETH. Coaching treinando executivos: como colocar os líderes frente a frente com seus desafios. São Paulo: Futura, PORCHÉ, G. E NIEDERER, J. Coaching. O apoio que faz as pessoas brilharem. Orientação e treinamento em qualquer situação.rio de Janeiro: Campus, RIDER, LIZ (2002) Coaching as a Estrategic Intervention, Industrial and Commercial Training,v. 34, n. 6, p ROSS, L. et. Al. (2005)Learning distributed Leardership:part 2.Industrial and Commercial Training, v. 37. n.5, p SCHEIN, E. Coaching e consultoria:os dois são a mesma coisa? In: Goldsmith, M. et. al. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, STÉFANO, Rhandy. O líder coach. Líderes criando líderes.rio de Janeiro:Qualitymark, WHITMORE, JOHN. Coaching para performance: aprimorando pessoas,desempenhos e resultados: competências pessoais para profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, ULRICH et. Al. Liderança orientada para resultados. Como líderes constroem empresas e aumentam a lucratividade. Rio de Janeiro: Campus, (org.) Recursos Humanos Estratégicos. Novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, et al. (1993) High-impact learning:building and diffusing learning capability, Organizational Dynamics, pp Os dados foram coletados pelos alunos do curso de Administração de Empresas do Centro Universitário IPA Metodista Ana Paula Pereira, Henrique Merch, Fabiano Pereira de Souza,Fernanda Wolf, Lidiane Fraga, Liliane Martins, Najla Poêckel, Richele Alves. 1 12

Mário Rocha. A contribuição do Coaching no desenvolvimento das competências

Mário Rocha. A contribuição do Coaching no desenvolvimento das competências Mário Rocha A contribuição do Coaching no desenvolvimento das competências Missão Visão Objetivos estratégicos Competências Organizacionais Competências Conhecimento o que saber Habilidades - saber fazer

Leia mais

Evento técnico mensal

Evento técnico mensal Evento técnico mensal GERENCIAMENTO DE CARREIRA PARA O SUCESSO DO GESTOR DE PROJETOS Fernanda Schröder Gonçalves Organização Apoio 1 de xx APRESENTAÇÃO Fernanda Schröder Gonçalves Coordenadora do Ibmec

Leia mais

Coaching Executivo: Coaching como instrumento fundamental do Líder

Coaching Executivo: Coaching como instrumento fundamental do Líder Coaching Executivo: Coaching como instrumento fundamental do Líder I Simpósio Coaching - Arte e Ciência CRA-SP 28 de maio de 2013 1 COACH Sentido original da palavra: veículo para transporte de pessoas.

Leia mais

Disciplinas Liderança Organizacional Inteligência de Execução Produtividade em Gestão

Disciplinas Liderança Organizacional Inteligência de Execução Produtividade em Gestão Disciplinas Liderança Organizacional O processo de formação e desenvolvimento de líderes. Experiências com aprendizagem ativa focalizando os conceitos e fundamentos da liderança. Liderança compartilhada.

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

Perfil e Competências do Coach

Perfil e Competências do Coach Perfil e Competências do Coach CÉLULA DE TRABALHO Adriana Levy Isabel Cristina de Aquino Folli José Pascoal Muniz - Líder da Célula Marcia Madureira Ricardino Wilson Gonzales Gambirazi 1. Formação Acadêmica

Leia mais

SEMIPRESENCIAL 2013.1

SEMIPRESENCIAL 2013.1 SEMIPRESENCIAL 2013.1 MATERIAL COMPLEMENTAR II DISCIPLINA: GESTÃO DE CARREIRA PROFESSORA: MONICA ROCHA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança e Motivação são fundamentais para qualquer empresa que deseja vencer

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

A Gestão do Conhecimento vai, no entanto, muito além, do investimento em tecnologia ou o gerenciamento da inovação.

A Gestão do Conhecimento vai, no entanto, muito além, do investimento em tecnologia ou o gerenciamento da inovação. Aponta a Gestão do Conhecimento como uma estratégia central para desenvolver a competitividade de empresas e países, discute o investimento em pesquisa e desenvolvimento, e os avanços da tecnologia gerencial

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Diferenças entre Coaching, Mentoring e Counseling: Desmistificando o Coaching

Diferenças entre Coaching, Mentoring e Counseling: Desmistificando o Coaching Diferenças entre Coaching, Mentoring e Counseling: Desmistificando o Coaching Diferenças entre Coaching, Mentoring e Counsuling: Desmistificando o Coaching Inquietações... O que é? Para que serve? Quem

Leia mais

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Avaliação de: Sr. Mario Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Leia mais

Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report

Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report Avaliação de: Sr. José Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: 11/06/2014 Perfil Caliper Gerencial e Vendas

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Plano de Desenvolvimento Relação Ergonomia e Moda e Educação Corporativa Ilca Maria Moya de Oliveira Segundo Dutra (2004), a preparação para o futuro exige investimentos simultâneos: um na modernização

Leia mais

As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro

As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro DAVE ULRICH, JON YOUNGER, WAYNE BROCKBANK E MIKE ULRICH Qualquer bom profissional de RH quer ser melhor. Isto começa com um desejo

Leia mais

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa 1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que

Leia mais

Desafios no. Desenvolvimento da Liderança reinventando o processo de formação

Desafios no. Desenvolvimento da Liderança reinventando o processo de formação Desafios no Desenvolvimento da Liderança reinventando o processo de formação Julho 2015 Apoio: O termo crise de liderança é cada vez mais usado em diversos setores sociais: políticos, executivos e até

Leia mais

Aula 1 Liderança Profa. Ms. Daniela Cartoni daniela.cartoni@veris.edu.br

Aula 1 Liderança Profa. Ms. Daniela Cartoni daniela.cartoni@veris.edu.br Aula 1 Liderança Profa. Ms. Daniela Cartoni daniela.cartoni@veris.edu.br Contrato Pedagógico Presença e horários Bibliografia e material de apoio Avaliações e trabalhos Metodologia das aulas - Aulas expositivas

Leia mais

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA Bernardo Leite AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HÁ TEMPOS... Objetivos principais: Aumento de salário Demissão CONCLUSÃO: A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É um processo natural e

Leia mais

As cinco disciplinas

As cinco disciplinas As cinco disciplinas por Peter Senge HSM Management julho - agosto 1998 O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem

Leia mais

Aperf r e f iço ç a o m a ent n o t o Ge G re r nci c al a para Supermercados

Aperf r e f iço ç a o m a ent n o t o Ge G re r nci c al a para Supermercados Aperfeiçoamento Gerencial para Supermercados Liderança Liderança é a habilidade de influenciar pessoas, por meio da comunicação, canalizando seus esforços para a consecução de um determinado objetivo.

Leia mais

FEG - UNESP MBA GESTÃO DA PRODUÇÃO GESTÃO DE RH. Gestão de carreiras. Roberto Carvalho robertjc@uol.com.br

FEG - UNESP MBA GESTÃO DA PRODUÇÃO GESTÃO DE RH. Gestão de carreiras. Roberto Carvalho robertjc@uol.com.br FEG - UNESP MBA GESTÃO DA PRODUÇÃO GESTÃO DE RH Gestão de carreiras Roberto Carvalho robertjc@uol.com.br Trabalho Prazer Paixão Escolha um emprego que lhe dê prazer, e nunca mais terá que trabalhar em

Leia mais

Os Desafios da Gestão e da Liderança Marco Antonio Ornelas

Os Desafios da Gestão e da Liderança Marco Antonio Ornelas Os Desafios da Gestão e da Liderança Marco Antonio Ornelas Marco Antonio Ornelas Psicólogo com Especialização em Comportamento Organizacional pela Califórnia American University. Formação em Coaching pelo

Leia mais

RECONHECIDO INTERNACIONALMENTE

RECONHECIDO INTERNACIONALMENTE RECONHECIDO INTERNACIONALMENTE COACHING EDUCATION By José Roberto Marques Diretor Presidente - Instituto Brasileiro de Coaching Denominamos de Coaching Education a explicação, orientação e aproximação

Leia mais

FORMAÇÃO DE EQUIPE SEM PERDA DE TEMPO. Marshall Goldsmith e Howard Morgan. Etapas do processo

FORMAÇÃO DE EQUIPE SEM PERDA DE TEMPO. Marshall Goldsmith e Howard Morgan. Etapas do processo FORMAÇÃO DE EQUIPE SEM PERDA DE TEMPO Marshall Goldsmith e Howard Morgan A medida que as organizações precisam aprender a lidar com mudanças cada vez mais rápidas, as equipes vão se tornando cada vez mais

Leia mais

COACHING. Imagem Evolução do Coaching por Coach Douglas Ferreira. Veja um pouco de sua evolução.

COACHING. Imagem Evolução do Coaching por Coach Douglas Ferreira. Veja um pouco de sua evolução. Faculdade Tecnologia Senac. Goiania,29 de maio de 2014. Nome: Thiago Pereira Profº Itair Pereira da Silva GTI 1 - Matutino COACHING O Coaching é um processo, com início, meio e fim, definido em comum acordo

Leia mais

Position Paper. As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos. Edição Nº1. www.ipledu.com +55 11 2364 9355

Position Paper. As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos. Edição Nº1. www.ipledu.com +55 11 2364 9355 Position Paper Edição Nº As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos www.ipledu.com +55 64 955 O ipl Institute of Performance and Leadership é uma empresa especializada

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

Os Sete Níveis de Consciência da Liderança

Os Sete Níveis de Consciência da Liderança Os Sete Níveis de Consciência da Liderança Existem sete níveis bem definidos de liderança, que correspondem aos sete níveis de consciência organizacional. Cada nível de liderança se relaciona com a satisfação

Leia mais

Engajamento: desafio central da gestão e da liderança. ABRH-BA/ 03 de junho de 2013 Isabel Armani

Engajamento: desafio central da gestão e da liderança. ABRH-BA/ 03 de junho de 2013 Isabel Armani Engajamento: desafio central da gestão e da liderança ABRH-BA/ 03 de junho de 2013 Isabel Armani Build everithing VIMEO LEGO Benodigheden 2 3 Aon Hewitt SATISFAÇÃO Contentamento, prazer que resulta da

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

1. INTRODUÇÃO. conceitos, processos, metodologias e ferramentas de gestão empresarial.

1. INTRODUÇÃO. conceitos, processos, metodologias e ferramentas de gestão empresarial. 1. INTRODUÇÃO As instituições empresariais no contexto atual requerem uma liderança Corporativa profundamente comprometida com seus princípios e valores e uma gestão institucional moderna que permite maior

Leia mais

Escola de Engenharia

Escola de Engenharia Unidade Universitária: Curso: Engenharia de Produção Disciplina: Gestão em Recursos Humanos Professor(es): Roberto Pallesi Carga horária: 4hs/aula por semana Escola de Engenharia DRT: 1140127 Código da

Leia mais

PRATICANDO A LIDERANÇA COACHING

PRATICANDO A LIDERANÇA COACHING 8 ENCREPI - PRATICANDO A LIDERANÇA COACHING SARAH MUNHOZ 23/11/09 LIDERANÇA Kotler(1988): processo de movimentar um grupo ou grupos em alguma direção por meios não coercitivos. Robbins (1991): é o processo

Leia mais

abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações

abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações O RH nesses 20 anos Tático, político e de políticas Desdobrador da estratégia Influenciador da estratégia e da operação Consultor e assessor para

Leia mais

Catálogo de treinamentos

Catálogo de treinamentos Catálogo de treinamentos 11 3892-9572 www.institutonobile.com.br Desenvolvendo seus Talentos O Instituto Nobile desenvolve as mais modernas soluções em treinamento e desenvolvimento. Oferecemos programas

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

Liderança. Potencial PSI. Competências. Liderança: Qual é a definição? Conhecimento. -Com pares - Com subordinado - Com clientes -Com Gestor

Liderança. Potencial PSI. Competências. Liderança: Qual é a definição? Conhecimento. -Com pares - Com subordinado - Com clientes -Com Gestor Liderança Competências Conhecimento Habilidade Atitude - - Relacionamento - - -Com pares - Com subordinado - Com clientes -Com Gestor Crise Liderança: Qual é a definição? Principal fator de saída da empresa

Leia mais

Seminários Públicos Hay Group 2010

Seminários Públicos Hay Group 2010 Seminários Públicos Hay Group 2010 São Paulo, outubro de 2009 É com grande satisfação que estamos lhe apresentando nosso portfólio de seminários abertos Hay Group 2010. Esclarecemos que todos os seminários

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Qual o papel do RH nos processos de mudança de cultura organizacional

Qual o papel do RH nos processos de mudança de cultura organizacional 9115 Qual o papel do RH nos processos de mudança de cultura organizacional 20 de Outubro, 2011 2011 Accenture. Todos os direitos reservados. Accenture, seu logo e High performance. Delivered. são marcas

Leia mais

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO 1 A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO Porto Alegre RS Abril 2010 Bianca Smith Pilla Instituto Federal de Educação,

Leia mais

Coaching Fundamentos e Tendências. Rosangela Rezende Pedrosa

Coaching Fundamentos e Tendências. Rosangela Rezende Pedrosa Coaching Fundamentos e Tendências Rosangela Rezende Pedrosa Há uma grande demanda no mundo dos negócios por resultados imediatos e o coaching pode contribuir para este objetivo. Michael Goldberg OBJETIVOS

Leia mais

AUTOR(ES): ALTIERES FRANCISCO MOLINA SECAFIN, DREISON NIHI, EDUARDO VINICIUS PONDIAN DE OLIVEIRA

AUTOR(ES): ALTIERES FRANCISCO MOLINA SECAFIN, DREISON NIHI, EDUARDO VINICIUS PONDIAN DE OLIVEIRA TÍTULO: O USO DA SIMULAÇÃO EMPRESARIAL NOS CURSOS DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO: UMA ANÁLISE SOB A PERSPECTIVA DOS ALUNOS JÁ FORMADOS CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

TÍTULO: O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO NA EMPRESA VISÃO DIGITAL 3D E-COMMERCE

TÍTULO: O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO NA EMPRESA VISÃO DIGITAL 3D E-COMMERCE TÍTULO: O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO NA EMPRESA VISÃO DIGITAL 3D E-COMMERCE CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO

Leia mais

Administração e Gestão de Pessoas

Administração e Gestão de Pessoas Administração e Gestão de Pessoas Aula Gestão de Pessoas Prof.ª Marcia Aires www.marcia aires.com.br mrbaires@gmail.com Percepção x trabalho em equipe GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas é responsável

Leia mais

O Coaching pode ajudar uma pessoa a:

O Coaching pode ajudar uma pessoa a: O que é o Coaching O que é o Coaching É um processo compartilhado de desenvolvimento pessoal e profissional focado em ações no presente, para tornar real suas intenções de atingir objetivos e alcançar

Leia mais

Gestão de Pessoas Diversidade e Competências

Gestão de Pessoas Diversidade e Competências Gestão de Pessoas Diversidade e Competências Gestão de Pessoas ESTRATEGICA 1985 a hoje Aumentar o envolvimento dos colaboradores e integrar sistemas de suporte ADMINISTRATIVA 1965 a 1985 Foco: indivíduos

Leia mais

COACHING: ESTUDO DOS BENEFÍCIOS QUE A TÉCNICA PODE OFERECER A UMA REDE DE IMOBILIÁRIAS E A SEUS PARCEIROS

COACHING: ESTUDO DOS BENEFÍCIOS QUE A TÉCNICA PODE OFERECER A UMA REDE DE IMOBILIÁRIAS E A SEUS PARCEIROS COACHING: ESTUDO DOS BENEFÍCIOS QUE A TÉCNICA PODE OFERECER A UMA REDE DE IMOBILIÁRIAS E A SEUS PARCEIROS RESUMO Priscila Alves Moreira Robésio Teixeira Gomes Partindo do pressuposto de que o coaching

Leia mais

Coaching como metodologia de desenvolvimento de lideranças

Coaching como metodologia de desenvolvimento de lideranças Coaching como metodologia de desenvolvimento de lideranças Lilian Langer Cleiane Weinmann 1 LILIAN LANGER lilian@vielmolanger.com.br Executive Coach e Consultora Organizacional. Especialização em Administração

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

Ajudar uma pessoa a mudar da maneira que deseja, e a ir na direção que quer.

Ajudar uma pessoa a mudar da maneira que deseja, e a ir na direção que quer. Introdução Coaching é, na prática, fornecer apoio e feedback positivo ao mesmo tempo oferecendo algum tipo de aconselhamento a um indivíduo ou grupo, a fim de levá-los a perceber as formas de melhorar

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

TIPOS DE LIDERANÇA ADOTADOS POR GESTORES NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

TIPOS DE LIDERANÇA ADOTADOS POR GESTORES NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA TIPOS DE LIDERANÇA ADOTADOS POR GESTORES NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Anápolis GO - 05 2015 Marcos Wesley da Silva - Unievangélica marcos.wesley@unievangelica.edu.br Gustavo Ferreira Gomes - Unievangélica -

Leia mais

1 Descrição do Problema

1 Descrição do Problema 1 Descrição do Problema Este capítulo apresentará o problema de pesquisa em questão. Além disso, serão apresentados o contexto, os objetivos, a motivação, a relevância e a delimitação do estudo. 1.1 Introdução

Leia mais

ESTILOS DE LIDERANÇA ESPORTIVA: O IMPACTO EM EQUIPES DE HANDEBOL

ESTILOS DE LIDERANÇA ESPORTIVA: O IMPACTO EM EQUIPES DE HANDEBOL ISBN 978-8-9--7 V EPCC Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 7 a de outubro de 9 ESTILOS DE LIDERANÇA ESPORTIVA: O IMPACTO EM EQUIPES DE HANDEBOL Talita Caparróz dos Santos Cruz ; Geni

Leia mais

A importância do RH na empresa

A importância do RH na empresa A importância do RH na empresa O modo pelo qual seus funcionários se sentem é o modo pelo qual os seus clientes irão se sentir." Karl Albrecht Infelizmente, muitas empresas ainda simplificam o RH à função

Leia mais

Permita-se ir além e descubra uma nova possibilidade, um conjunto de ideias e inovação, construído por você.

Permita-se ir além e descubra uma nova possibilidade, um conjunto de ideias e inovação, construído por você. Somos uma empresa inovadora, que através de uma metodologia vencedora proporciona a nossos clientes um ambiente favorável ao desenvolvimento de capacidades, para que seus profissionais alcancem o melhor

Leia mais

09/10/2013. Ser Humano. Transformação Pessoal. Sonhos. A Jornada é mais importante que o Destino. Decisão. Onde Vamos Viver?

09/10/2013. Ser Humano. Transformação Pessoal. Sonhos. A Jornada é mais importante que o Destino. Decisão. Onde Vamos Viver? Ser Humano Transformação Pessoal Sonhos A Jornada é mais importante que o Destino Decisão Onde Vamos Viver? 1 PAPO DE Superação Para escalar rumo a alta performance é necessário rever a bagagem: equipamentos,

Leia mais

ACTION LEARNING. O que é Action Learning? FUN D A MEN T OS D O

ACTION LEARNING. O que é Action Learning? FUN D A MEN T OS D O C L E O W O L F F O que é Action Learning? Um processo que envolve um pequeno grupo/equipe refletindo e trabalhando em problemas reais, agindo e aprendendo enquanto atuam. FUN D A MEN T OS D O ACTION LEARNING

Leia mais

Módulo IV. Delegação e Liderança

Módulo IV. Delegação e Liderança Módulo IV Delegação e Liderança "As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia. Franklin Roosevelt

Leia mais

CEO FGV Um programa para altos executivos feito por altos executivos. 2013.1

CEO FGV Um programa para altos executivos feito por altos executivos. 2013.1 CEO FGV Um programa para altos executivos feito por altos executivos. 2013.1 CEO FGV Com o CEO FGV, executivos em posições-chave em suas organizações podem: analisar em profundidade a realidade socioeconômica

Leia mais

Política Corporativa Setembro 2012. Política de Recursos Humanos da Nestlé

Política Corporativa Setembro 2012. Política de Recursos Humanos da Nestlé Política Corporativa Setembro 2012 Política de Recursos Humanos da Nestlé Autoria/Departamento Emissor Recursos Humanos Público-Alvo Todos os Colaboradores Aprovação Concelho Executivo, Nestlé S.A. Repositório

Leia mais

Curso Empreendedorismo Corporativo

Curso Empreendedorismo Corporativo Curso Empreendedorismo Corporativo Todos os fatores relevantes atuais mostram que a estamos em um ambiente cada vez mais competitivo, assim as pessoas e principalmente as organizações devem descobrir maneiras

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. AULA 07 - ATPS Prof. Leonardo Ferreira 1 A Estrutura Funcional X Horizontal Visão

Leia mais

LÍDER COACH X COACHING DEFINIÇÃO DE CONCEITOS E APLICABILIDADE

LÍDER COACH X COACHING DEFINIÇÃO DE CONCEITOS E APLICABILIDADE LÍDER COACH X COACHING DEFINIÇÃO DE CONCEITOS E APLICABILIDADE ANA PATRÍCIA VELLOSO Consultora, Psicóloga Especialista na Área Organizacional. Proprietária da MP Consultoria em RH. Coach Executivo - Formada

Leia mais

COUTO COACHING. Liberando potencial, maximizando resultados.

COUTO COACHING. Liberando potencial, maximizando resultados. COUTO COACHING Liberando potencial, maximizando resultados. O que é Coaching? Coaching é uma poderosa ferramenta de desenvolvimento e gerenciamento do comportamento humano e tem como objetivo levar o indivíduo

Leia mais

Como se tornar um líder de Sucesso!

Como se tornar um líder de Sucesso! Como se tornar um líder de Sucesso! Os 10 mandamentos do Como se tornar um líder de Sucesso! O líder é responsável pelo sucesso ou fracasso de uma organização. A liderança exige de qualquer pessoa, paciência,

Leia mais

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES t COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Joaquim Domingos Maciel Faculdade Sumaré joaquim.mackim@gmail.com RESUMO: Este artigo pretende alertar estudantes e profissionais para a compreensão

Leia mais

Desenvolvimento de Liderança Motivação e Trabalho em Equipe

Desenvolvimento de Liderança Motivação e Trabalho em Equipe Desenvolvimento de Liderança Motivação e Trabalho em Equipe Eduardo Rocha Diretor da DSG Consultoria Capacitar seus colaboradores, do gerente aos coordenadores é o melhor caminho para melhorar a eficácia

Leia mais

CADDAN EMPRESARIAL FUNDADA A 12 ANOS;

CADDAN EMPRESARIAL FUNDADA A 12 ANOS; FUNDADA A 12 ANOS; AUXILIA EMPRESAS NA COMPOSIÇÃO DE EQUIPES, DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS, PROGRAMAS DE SUCESSÃO, PLANEJAMENTO ESTRATEGICO, E TREINAMENTOS PERSONALIZADOS. ATUA NOS SEGUIMENTOS DE SERVIÇOS,

Leia mais

Desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento de pessoas. Desenvolvimento de pessoas. 2.2 FORMULAÇÃO DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Gestão de Pessoas (Antonio Carlos Gil) e Gestão de Pessoas (Idalberto Chiavenato) "Se ensinardes alguma coisa a um

Leia mais

Como motivar e liderar uma equipe de alta performance no agronegócio?

Como motivar e liderar uma equipe de alta performance no agronegócio? Como motivar e liderar uma equipe de alta performance no agronegócio? Matheus Kfouri Marino Camila Dias de Sá* A competitividade do agronegócio brasileiro é incontestável e resulta em taxas expressivas

Leia mais

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Ultrapassando barreiras e superando adversidades. Ser um gestor de pessoas não é tarefa fácil. Existem vários perfis de gestores espalhados pelas organizações,

Leia mais

Como transformar a sua empresa numa organização que aprende

Como transformar a sua empresa numa organização que aprende Como transformar a sua empresa numa organização que aprende É muito interessante quando se fala hoje com profissionais de Recursos Humanos sobre organizações que aprendem. Todos querem trabalhar em organizações

Leia mais

A Integração de Remuneração, Reconhecimento e Recompensa. Luiz Edmundo Rosa São Paulo, 26.03.09

A Integração de Remuneração, Reconhecimento e Recompensa. Luiz Edmundo Rosa São Paulo, 26.03.09 A Integração de Remuneração, Reconhecimento e Recompensa Luiz Edmundo Rosa São Paulo, 26.03.09 AGENDA 1. Posicionando a Remuneração e Reconhecimento 2. Tendências e impactos na Gestão 3. Melhores Práticas:

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você.

Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você. Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você. A HR Academy e a NextView realizaram uma pesquisa focada em geração y, com executivos de RH das principais

Leia mais

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra INTRODUÇÃO As organizações vivem em um ambiente em constante transformação que exige respostas rápidas e efetivas, respostas dadas em função das especificidades

Leia mais

MBA Executivo FranklinCovey

MBA Executivo FranklinCovey MBA Executivo FranklinCovey LIDERANÇA E GESTÃO ORGANIZACIONAL PRODUTIVIDADE E EXECUÇÃO FranklinCovey Internacional A FranklinCovey é líder global no treinamento em eficácia, em ferramentas de produtividade

Leia mais

A Utilização de Ferramentas de Coaching no Processo de Recrutamento e Seleção Interno

A Utilização de Ferramentas de Coaching no Processo de Recrutamento e Seleção Interno A Utilização de Ferramentas de Coaching no Processo de Recrutamento e Seleção Interno Fernanda Augusta de Oliveira Melo fernanda.melo@foa.org.br UniFOA Beatriz Moysés Fernandes UniFOA Hyder Marcelo Araújo

Leia mais

EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO 1 DESMISTIFICANDO A INOVAÇÃO Transformar a inovação em competência gerenciável é o paradigma contemporâneo para empresas, governo e organizações sociais. Nesse contexto, o Congresso Internacional de Inovação

Leia mais

Educação Corporativa. Liderança Estratégia Gestão. KM Partners Educação Corporativa

Educação Corporativa. Liderança Estratégia Gestão. KM Partners Educação Corporativa Educação Corporativa Liderança Estratégia Gestão O que é Educação corporativa? Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Como é o RH nas Empresas?

Como é o RH nas Empresas? Como é o RH nas Empresas? Informações gerais da pesquisa Objetivo: entender a percepção dos profissionais de RH sobre clima organizacional Pesquisa realizada entre 24/06 e 12/07 Parceria entre Hay Group

Leia mais

Gestão por Competências

Gestão por Competências Gestão por Competências 2 Professora: Zeila Susan Keli Silva 2º semestre 2012 1 Contexto Economia globalizada; Mudanças contextuais; Alto nível de complexidade do ambiente; Descoberta da ineficiência dos

Leia mais

Futuro do trabalho O futuro do trabalho Destaques O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as empresas no Brasil

Futuro do trabalho O futuro do trabalho Destaques O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as empresas no Brasil 10Minutos Futuro do trabalho Pesquisa sobre impactos e desafios das mudanças no mundo do trabalho para as organizações no B O futuro do trabalho Destaques Escassez de profissionais, novos valores e expectativas

Leia mais

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING FESPSP - SLAC Curso de Especialização lato sensu: Gestão Pública Elio Jaradanovski Silvia Ferreira Mac Dowell Discipl: Gestão de Pessoas Profa. Silvia Ferreira Mac

Leia mais

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA Prof. Gustavo Nascimento Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA A liderança e seus conceitos Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam alcançadas Stephen Robbins A definição de liderança

Leia mais

Autor: Ricardo José Pereira Monteiro Professora Responsável: Prof. Dra. Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 6

Autor: Ricardo José Pereira Monteiro Professora Responsável: Prof. Dra. Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 6 Arquivo Título: A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Fusão e Aquisição Empresarial Autor: Ricardo José Pereira Monteiro Professora Responsável: Prof. Dra. Nilda Maria de Clodoaldo

Leia mais

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências.

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências. 1 Programa Liderar O Grupo Solvi é um conglomerado de 30 empresas que atua nas áreas de saneamento, valorização energética e resíduos. Como alicerce primordial de seu crescimento encontrase o desenvolvimento

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

um RH estratégico para hoje e para o futuro Construindo

um RH estratégico para hoje e para o futuro Construindo Construindo um RH estratégico para hoje e para o futuro ado o crescente foco executivo no capital humano, o RH tem uma oportunidade sem precedentes de se posicionar como um verdadeiro parceiro estratégico

Leia mais

A Técnica do Feedback como Estratégia Gerencial na Gestão de Equipes Edvaldo de Farias, MSc. Professor Titular da Universidade Estácio de Sá Consultor em Gestão de Negócios e Carreira Profissional Sócio-Diretor

Leia mais

Painel Um caminho para o modelo brasileiro realizações desde a fundação do GEC em 2007

Painel Um caminho para o modelo brasileiro realizações desde a fundação do GEC em 2007 Painel Um caminho para o modelo brasileiro realizações desde a fundação do GEC em 2007 Projetos Perfil e Competências do Coach Entidades Formadoras e Certificadoras Perfil e Competências do Coach Adriana

Leia mais