Os Negócios e o Modelo de Gestão no Futebol. Prof. Dr. Ary José Rocco Jr. EEFE/USP Fórum Gestão do Esporte no Brasil

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1 Os Negócios e o Modelo de Gestão no Futebol Prof. Dr. Ary José Rocco Jr. EEFE/USP Fórum Gestão do Esporte no Brasil 2012

2 Ary Rocco Professor da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP) Gestão do Esporte / Marketing e Organização de Eventos Esportivos / Jornalismo Esportivo. Pesquisador do GEPAE (Grupo de Estudos e Pesquisa em Gestão do Esporte) EEFE/USP. Pesquisador do NP de Mídia e Esporte da Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares em Comunicação (INTERCOM). Doutor em Comunicação e Semiótica Torcidas Virtuais (PUC/SP). Bacharel em Administração Pública (FGV) e Jornalismo (Cásper Líbero). Ex-árbitro de futebol da Federação Paulista de Futebol.

3 Agenda Cenário Atual - Contexto Modelos de Gestão no Esporte Gestão do Futebol no Brasil Modelos de Gestão do Futebol no Brasil Considerações Finais

4 Cenário Atual - Contexto

5

6

7

8

9

10

11 Cenário Atual - Contexto Organização: ligado à estruturação de grupos com objetivos predeterminados. Administração: preocupação essencial com o processo de rentabilização do trabalho. Gestão: visa fundamentalmente a adequação dos métodos de trabalho ao contexto.

12 Cenário Atual - Contexto

13

14 Modelos de Gestão no Esporte

15 Modelo Norte-Americano

16 Modelo Norte-Americano

17 Modelo Norte-Americano

18 Modelo Norte-Americano Ligas Fortes o produto principal é a Liga. Sistema de Franquias. Rígido controle sobre gastos com salários, em especial NBA e na NFL. Teto salarial manutenção da saúde financeira do negócio. NBA desafio - planejamento para montar elencos fortes sem ultrapassar a casa dos U$ 71 milhões (2008/2009).

19 Modelo Norte-Americano Ultrapassar essas estimativas significa ter de pagar a mais em impostos para a própria Liga. Visão equilibrada de administração do campeonato como um todo. Ligas têm mão de ferro: são administradas como um negócio. Direitos de televisão são coletivos: o último e o primeiro recebem o mesmo valor. Draft equilíbrio entre os elencos.

20 Modelo Norte-Americano Mão de ferro dos organizadores das Ligas americanas não compromete o brilho dos esportes por lá. Três das quatro ligas esportivas com o maior faturamento no mundo: MLB (Major League Baseball), NBA (National Basketball Association) e NFL (National Football League) - todas dos Estados Unidos. NFL: arrecada perto do dobro que a primeira divisão do futebol inglês.

21 Modelo Norte-Americano Administração não visa poder político, mas sim financeiro (José Carlos Brunoro). Inigualável poder de marketing dos esportes norteamericanos. Super Bowl: casamento com o entretenimento (gera uma infinidade de receitas que vão além dos campeonatos em que estão inseridos). O marketing fala mais alto que a paixão.

22 Modelo Norte-Americano Administração não visa poder político, mas sim financeiro (José Carlos Brunoro). Inigualável poder de marketing dos esportes norteamericanos. Super Bowl: casamento com o entretenimento (gera uma infinidade de receitas que vão além dos campeonatos em que estão inseridos). O marketing fala mais alto que a paixão.

23 Modelo Norte-Americano

24 Modelo Norte-Americano

25 Modelo Norte-Americano

26 Modelo Europeu Sistema Associativo: Diretoria eleita pelos sócios. Profissionalização da Gestão Esportiva (MKT e Finanças). Sistema Privado: Um ou mais proprietários, mantendo o capital fechado. Autonomia para investimentos. Facilidades para acesso a crédito. Saúde financeira. Sistema Misto: Conselho de Administração (Clube + Empresa) elege os executivos, que podem ser destituídos a qualquer tempo.

27 Modelo Europeu

28 Modelo Europeu Sistema Privado Figura do proprietário (Itália e Inglaterra). Altos rendimentos em patrocínios, exploração de mídia, direitos de televisão e marketing. Investimentos particulares. Premier League (3ª em faturamento): US$ 5,5 bilhões. Inglaterra: dez equipes entre as 30 que mais faturam em todo o planeta.

29 Modelo Europeu Sistema Privado Premier League: 93% de taxa de ocupação. Problema (Itália): Futebol não é o fim, e sim o meio do negócio. Ferramenta de comunicação, uma vitrine para um grupo maior. Problemas de Gestão Financeira.

30 Modelo Europeu Sistema Associativo Espanha: mantém o caráter de instituição esportiva. Cada clube tem sua identidade própria. Madri: Real (elite), Atlético (proletariado). Barcelona: orgulho catalão (mais que um clube). Modelo de negócios: reflexo da identidade. Faturamento: produtos licenciados, camisas e carnês antecipados de todos os jogos.

31 Modelo Europeu Sistema Associativo Principais meios de receita dos 10 clubes mais ricos do mundo 2005/2006 Clube Ingressos Transmissão (TV e Rádio) Comerciais e Produtos Licenciados Receita Total (em U$m) 1. Real Madrid 26% 31% 43% 292,2 2. FC Barcelona 30% 36% 34% 259,1 3. Juventus 7% 68% 25% 251,2 4. Manchester United 43% 27% 30% 242,6 5. AC Milan 13% 65% 22% 238,7 6. Chelsea 38% 34% 28% 221,0 7. Internazionale 14% 63% 23% 206,6 8. Bayern Munich 25% 21% 54% 204,7 9. Arsenal 33% 41% 26% 192,4 10. Liverpool 27% 41% 32% 176,0

32 Gestão do Esporte no Brasil

33 Origens e Evolução Histórica Prática amadora. Formato de associações sem finalidade econômica. Interesse esportivo. Prática organizada do esporte. Fins de competição e lazer. Administração amadora: tempo parcial, dedicação parcial, não especializada e não remunerada.

34 Período de ambiguidade Dualidade modernidade e tradição do futebol brasileiro. Conflito entre clubes de atletas profissionais e amadores.

35 Década de 1980 Crescentes transações envolvendo compra e venda de atletas. Início da cessão dos direitos de transmissões televisivas. Massificação da utilização de patrocínio ao futebol como ferramenta de comunicação e marketing. Transformação do futebol em negócio. Contraste com o modelo associativo.

36 Legislação Fonte: AZEVÊDO, Paulo Henrique. A administração dos clubes de futebol profissional do Distrito Federal em face à nova legislação esportiva brasileira, Brasília, 2002.

37 Cenário Atual Futebol enquanto negócio e entretenimento. Aumento da quantidade de veículos de comunicação e mídia. Crescimento das empresas que se tornaram patrocinadoras, apoiadoras, parceiras ou investidoras de clubes. Volume de transações envolvendo a cessão dos direitos econômicos dos atletas. Importância no cenário econômico brasileiro.

38 Gestão Amadora X Gestão Profissional Gestão Amadorista Predomínio dos interesses de um grupo sobre os da totalidade. A visão dos componentes do grupo interno como principal público-alvo. Ênfase no fortalecimento interno do grupo. A direção não é remunerada ou a remuneração não é compatível com a competência profissional exigida e, portanto, não centrada em resultados. Estrutura departamentalizada por funções tradicionais, voltadas para o gerenciamento das atividades. Ênfase no estatuto como fonte de decisão no processo de gestão. Alto poder de influência dos conselheiros que representam a força da decisão. Vigência do paradigma da entidade sem fins lucrativos. Estreita vinculação com os componentes do grupo e a administração voltada para dentro. Fonte: AZEVEDO e BARROS (2004). Gestão Profissional Predomínio da visão estratégica, da busca de resultados. Visão dos receptores dos serviços como segmentos de mercado. Ênfase na busca de parceiros e investidores. A direção é remunerada e, normalmente, bem remunerada, portanto, cobrada em termos de resultados. Estrutura divisional/corporativa voltado para o gerenciamento das diversas atividades institucionais. Ênfase na elaboração e implantação de novos projetos de detecção de necessidades como fonte de decisão no processo de gestão. Alto poder de influência dos gerentes profissionais que representam a força do conhecimento e a profissionalização. Vigência do paradigma da busca de resultados. Estreita vinculação com o mercado e a administração voltada para fora.

39 Modelo de Gestão do Futebol no Brasil

40 Exemplos de Modelos de Gestão MODELO EXEMPLO CARACTERÍSTICAS Co-gestão Palmeiras / Parmalat Juventude / Parmalat Licenciamento da Vasco da Gama / Vasco da Marca / Gama Licenciamentos Terceirização do (controlada pelo Bank of Departamento de América) Futebol Idem Corinthians / Corinthians Licenciamentos (controlada pela Hicks Muse Tate & Furst financeira americana). O clube entrou com toda a estrutura e a empresa com o apoio financeiro para o desenvolvimento do futebol profissional. O Bank of América controlou os negócios (venda de cotas de patrocínio, direito de uso da marca, utilização comercial do nome do clube), e o clube mandou no departamento de futebol. Cessão dos direitos sobre a marca ao investidor que arcou com todas as despesas do departamento de futebol amador e profissional. As decisões eram todas do investidor. Idem Flamengo / Flamengo Licenciamentos (controlado pela empresa suíça ISL) Idem ao anterior, exceto quanto às decisões; o Flamengo deteve a autonomia nas decisões do futebol. Compra de parte do clube por um sócio Bahia / Banco Opportunity Anterior à Lei Pelé. O Esporte Clube Bahia detinha 33% do capital do Bahia S/A, e o Opportunity, 67%. O Conselho de doze pessoas era composto por sete do Opportunity e cinco do Bahia. Fonte: ROBLES JR (2002).

41 Áreas de Atuação Esportivo-administrativa. Financeira e contábil. Marketing. Recursos Humanos. Arrecadação. Gerenciamento Logístico-esportivo.

42 Perspectivas Clubes: instituições de Direito Privado. Não há interesse e vontade política para mudanças. Torcedores-consumidores sem poder formal. Lógica do Esporte é diferente da do mercado. Foco dos Torcedores: resultados esportivos, não na Gestão. Dificuldade de enxergar o Esporte como entretenimento.

43 Futuros Desafios e Propostas Definição da estrutura de poder com a necessidade de elevar a qualidade foco em negócio. Profissionalização da Gestão. Cultura da Gestão menos amadora. Processo perene breves períodos de melhoria. Iniciativas pontuais, insuficientes para modificar o cenário atual.

44 Considerações Finais...

45 OBRIGADO!!!!

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