GESTÃO DE PROJETOS. Brasília-DF.

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1 GESTÃO DE PROJETOS Brasília-DF.

2 Elaboração Weslei Gomes Produção Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

3 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO... 4 ORGANIZAÇÃO DO CADERNO de ESTUDOS E PESQUISA... 5 Introdução... 7 Unidade única GESTÃO DE PROJETOS... 9 Capítulo 1 Entendendo a gerência de projetos Capítulo 2 Estruturas de processos Capítulo 3 Processos de iniciação Capítulo 4 Processos de planejamento CAPÍTULO 5 Processos de execução CAPÍTULO 6 Processos de monitoramento e controle CAPÍTULO 7 Processos de encerramento PARA (NÃO) FINALIZAR referências... 72

4 APRESENTAÇÃO Caro aluno A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância EaD. Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo. Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira. Conselho Editorial 4

5 ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos e Pesquisa. Provocação Pensamentos inseridos no Caderno, para provocar a reflexão sobre a prática da disciplina. Para refletir Questões inseridas para estimulá-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre sua visão sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante é verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho. Textos para leitura complementar Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionários, exemplos e sugestões, para lhe apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico. Sintetizando e enriquecendo nossas informações abc Espaço para você, aluno, fazer uma síntese dos textos e enriquecê-los com sua contribuição pessoal. 5

6 Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas Aprofundamento das discussões. Praticando Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer o processo de aprendizagem. Para (não) finalizar Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir com a reflexão. Referências Bibliografia consultada na elaboração do Caderno. 6

7 Introdução O gerenciamento de projetos tem emergido como um fator crucial e determinante para o sucesso das organizações. Seja enfrentar uma crise econômica, seja a geração de grande volume de negócios, o gerenciamento de projeto desempenha um papel fundamental no crescimento de uma organização. Há muito tempo, o homem incorporou a ideia do gerenciamento de projetos na construção de monumentos e na arquitetura, entre algumas outras atividades. Porém, somente no início dos anos 50, a gestão de projetos começou a ser seguida como uma disciplina importante nas corporações. Hoje, o gerenciamento de projeto constitui a espinha dorsal nas áreas de engenharia, tecnologia da informação, civil, defesa, engenharia aeroespacial e desenvolvimento de infraestrutura. Henry Gantt, conhecido como o pai do planejamento e das técnicas de controle, e Henri Fayol (FAYOL, 1950), famoso por sua teoria da administração de cinco pontos sobre gerenciamento de projetos, são considerados como os dois baluartes do gerenciamento de projetos. Estabelecer uma equipe de gerenciamento de projetos para uma organização traz muitas vantagens: Aumento da qualidade do produto Ao comprar um produto, os consumidores em geral procuram por baixo custo e alta qualidade. Manter um alto padrão de excelência em desenvolvimento de produtos de qualidade faz com que a organização ganhe a confiança dos seus clientes. Como pode uma equipe de gerenciamento de projetos ajudar a melhorar a qualidade de um produto? No gerenciamento de projetos, há planos de orçamento, recursos e métodos de simulação que mantêm o ritmo de produção com um bom desempenho em termos qualitativo e quantitativo. A equipe de gerenciamento de projetos também inclui, em seu plano, programas de treinamento que visam melhorar a qualidade dos produtos ou serviços. Comunicação adequada A comunicação inadequada entre os funcionários pode levar a mal-entendidos e impactar negativamente o desempenho da organização. Um gerente de projeto pode ser uma ponte entre os diversos ramos da empresa. E por que somente entre os funcionários? Outras partes interessadas também fazem parte da organização e podem investir nela. Se um cliente está satisfeito com o desempenho dela, é provável que ele retorne com projetos muito maiores, para não mencionar grandes investimentos. Com a ajuda dos departamentos, os gerentes de projeto podem ser mais eficazes na comunicação para atender as expectativas das partes interessadas, principalmente desses clientes. 7

8 Redução dos riscos A probabilidade de ser acometido por um evento não desejado ou inesperado aumentou muito no atual cenário de negócios competitivo. A equipe de gerenciamento de projeto pode identificar os potenciais riscos, tomar providências para corrigi-los e ajudar a empresa a poupar recursos valiosos. Em caso de uma crise, a equipe de gerenciamento de projetos pode optar por métodos de gerenciamento de mudanças para atingir os objetivos desejados. Objetivos estratégicos e metas Os objetivos estratégicos são o modelo da tarefa realizada pela organização. Por exemplo, uma empresa de software tem como objetivo preparar software e respectivos códigos de programação, enquanto que uma empresa de infraestrutura tem uma meta de construção de barragens, pontes e outras obras. A equipe de gerenciamento de projetos ajuda a empresa na consecução dos objetivos estratégicos. O planejamento estratégico é ferramenta e subsídio à gestão, vital para uma equipe de gerenciamento de projetos. Uma vez que a tarefa é atribuída para se alcançar um objetivo estratégico, o gerente do projeto é responsável pela meta a ser alcançada no prazo determinado. Diante de tantas vantagens provenientes da implantação da Gestão de Projetos, observou-se que essa é uma disciplina essencial a ser aplicada nas organizações. Nas organizações de pequeno porte ou nas corporações gigantescas, o gerenciamento de projetos tem o poder de transformar a posição no mercado e de ajudá-las a alcançarem patamares mais elevados. No escopo deste curso, o gerenciamento de projetos será tratado de forma pragmática. Fatores históricos e teóricos que versam sobre o assunto, apesar de sua relevância, serão apenas referenciados, pois na tentativa de sermos mais assertivos, buscaremos entender uma metodologia e sua aplicação, especificamente a metodologia proposta pelo PMBoK (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). Objetivo Prover ao aluno o conhecimento necessário para o entendimento: dos problemas relativos às atividades de criação de serviços, produtos ou entregas exclusivas sem a aplicação do Gerenciamento de Projetos; dos conceitos e termos-chaves difundidos no campo do Gerenciamento de Projetos; da metodologia atualmente mais difundida para o Gerenciamento de Projetos, o PMBoK; das ferramentas e dos processos necessários ao Gerenciamento de Projetos. 8

9 Unidade única GESTÃO DE PROJETOS

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11 Capítulo 1 Entendendo a gerência de projetos O que é um projeto Um projeto caracteriza-se pelo esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, tendo sempre as datas de início e de término definidas desde a concepção (Project Management Institute, 2008). Cada entrega do projeto deve ser singular, mesmo que haja elementos repetitivos, isso não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto que possui sempre características que as distinguem. No início do projeto, as características que as diferenciam são definidas de forma genérica e, ao longo do projeto, são detalhadas cada vez mais, na medida em que a compreensão sobre o produto ou serviço vai ficando mais clara. Esse tipo de desenvolvimento do escopo é chamado de Elaboração progressiva. Existem, portanto, os conceitos de projetos e de operações, ambos são fundamentais para a manutenção do negócio, no atual cenário competitivo. Os projetos vão entrar com as inovações, e as operações contínuas irão manter a produção daquilo que foi criado pelos projetos (Figura 1). PROJETO Temporário Exclusivo Cumpre um objetivo e encerra OPERAÇÃO Contínua Repetitiva Uso contínuo do resultado de um projeto Figura 1. Comparação entre Projeto e Operação Para se chegar ao final do projeto, tem de se alcançar ou atingir os objetivos propostos, que em muitos casos estão associados a prover um produto ou resultado às operações (Figura 2). 11

12 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS CICLO DE VIDA DO PRODUTO PLANO DE NEGÓCIOS ATUALIZAÇÃO PRODUTO IDEIA OPERAÇÕES VENDA CICLO DE VIDA DO PROJETO INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL Figura 2. Relação entre produto e o ciclo de vida do projeto (Project Management Institute, 2004) Apesar disso, além dessa, há duas outras formas de alcançar ou chegar ao fim do projeto, porém, sem que seus objetivos tenham sido alcançados: durante a realização das fases do projeto, pode-se notar que os objetivos não serão atingidos, isso pode ocorrer por diversas causas, desde mudanças contínuas de escopo até uma restrição técnica que inviabilize a criação de um produto, por exemplo; outra forma de terminar o projeto é notando que não existe mais a necessidade do projeto, o descumprimento de prazo ou de custo estão no rol dos principais motivos para esse tipo de encerramento de projeto. Imagine, por exemplo, que a expectativa de lucro na criação de um novo medicamento chegue a 20 milhões de reais ao longo de dois anos, porém os gastos têm ultrapassado a expectativa, e a empresa responsável pelo projeto já conta apenas com uma margem de lucro de um milhão de reais, então, durante a realização do projeto, o patrocinador pode concluir que o lucro a ser auferido é muito baixo e decide encerrá-lo para que se inicie outro mais rentável. Partes interessadas (stakeholders) O PMBoK descreve que as partes interessadas são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou com interesses que podem ser afetados pelo resultado da execução ou do término do projeto. Podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usuário: a pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto. 12

13 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única Organização executora: a empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto: o grupo que está executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos: os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Influenciadores: pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, o andamento do projeto. Escritório de Gerenciamento de Projetos PMO: se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais Para o desenvolvimento do projeto e da sua documentação, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. As organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais, cujos efeitos devem ser considerados. Esses ativos também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações, obtidos de projetos anteriores; por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e dados de valor agregado. A organização dos ativos depende do tipo de setor, dos envolvidos e da área de aplicação. Podem ser considerados ativos de processos organizacionais: Processos e procedimentos: normas, políticas e ciclos de vida padrão; modelos e instruções de trabalho; políticas e procedimentos de qualidade; procedimentos de controle financeiro e medição; procedimentos e critérios para gerenciamentos de riscos e mudanças; procedimentos e critérios para comunicação e encerramento do projeto. Bases de conhecimento: arquivos do projeto (linhas de base, cronogramas, diagramas de rede, registros de riscos etc.); 13

14 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS informações históricas e lições aprendidas; bases de gerenciamento de configuração; bases de gerenciamento de questões (issues) e defeitos; dados de medição de processos e produtos; dados financeiros. Os fatores ambientais da empresa referem-se a um mecanismo de entrada e saída que se destina a determinar os fatores ambientais externos e/ou internos que impactam ou causam uma influência significativa no sucesso de uma determinada fase de um projeto ou do projeto como um todo. Esses fatores podem variar e variam muito em tipo ou natureza. Normalmente, abrangem todas as organizações que estão envolvidas no projeto. Eles podem ser quantificados de diferentes maneiras. A documentação adequada deles é de suma importância. Incluem tradicionalmente: a estrutura da organização; a sua cultura; todos os componentes de infraestrutura; bancos de dados comerciais; condições de mercado; quaisquer recursos que atualmente podem existir; e qualquer software de gerenciamento de projeto que a equipe do projeto pode ter acesso se necessário. Os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais devem ser considerados em todos os processos, mesmo quando não são listados explicitamente como entradas, pois os ativos definem diretrizes e critérios para adaptação dos processos da empresa à necessidade do projeto e os fatores ambientais podem restringir as opções de gerenciamento do projeto. Opinião especializada 14 A opinião especializada é uma ferramenta genérica, citada em diversos processos de gerenciamento de projetos. A especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado, tais como: outras unidades da organização; consultores e especialistas; partes interessadas, inclusive clientes;

15 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única associações profissionais e técnicas; grupos industriais; escritório de projetos. Programa e portfólio O PMI descreve um Programa como um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis caso fossem gerenciados individualmente. Alguns elementos de trabalho do programa podem não fazer parte do escopo dos projetos que o integram, como operaçõe em andamento. Um exemplo de programa seria o programa de erradicação da fome do Governo Federal, Fome Zero. Esse programa possui várias ações, entre elas estão o Bolsa Família e os Restaurantes populares. Ambas as ações foram implantadas por meio de projetos que integravam o programa Fome Zero. O Portfólio é a gestão eficaz e centralizada (incluindo identificação, priorização, autorização e controle) de uma coleção de projetos ou de programas (Figura 3) que juntos visam a atender os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Figura 3. Projeto versus Programa versus Portfólio Gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos é aplicar o conhecimento, as habilidades, as ferramentas e as técnicas para planejar, executar e monitorar as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo alcance desses objetivos, entre outras coisas, cabe a ele, principalmente: identificar as necessidades; 15

16 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS estabelecer objetivos claros e alcançáveis; adaptar especificações e planos às preocupações e expectativas das diversas partes interessadas; balancear as demandas que conflitam qualidade, escopo, tempo e custo de acordo com os requisitos ou necessidades das partes interessadas. No gerenciamento de projetos, uma das maiores preocupações é o equilíbrio que visa atender a tripla restrição (Figura 4) escopo, tempo e custo, pois a qualidade é afetada por esses três fatores. Projetos de boa qualidade entregam o produto, serviço ou resultado esperado dentro do escopo, prazo e orçamento. Se qualquer um desses fatores mudar, pelo menos um dos outros será afetado. TEMPO CUSTO QUALIDADE ESCOPO Figura 4. Tripla restrição O fator que deve ser sempre observado, pois pode impactar a tripla restrição é o risco. Este é inerente a qualquer atividade ou projeto, todavia pode ser tratado e não necessariamente condiz com um fato negativo; há casos em que o risco pode gerar efeitos positivos. Em ambas as incidências de risco, deve haver o preparo para saber lidar com os efeitos gerados, se o risco vier a se tornar um fato. O que você pensa disso? Tipos de organizações As organizações possuem diversas formas de se estruturarem e de abordarem os projetos, cada qual tenta se adequar à que melhor atende à finalidade do negócio. O PMBoK descreve três formas básicas que, em geral, abrangem a maior parte dos modelos corporativos adotados no mundo: funcional clássica, matricial e por projeto. Cada uma dessas estruturas possui focos diferentes com relação às operações e aos projetos. Organização funcional clássica É uma hierarquia com setores e chefias bem definidas. Os funcionários são agrupados por especialidade, como recursos humanos, produção, planejamento, financeiro etc. Nesse tipo de organização há projetos, mas os escopos deles geralmente são restritos aos limites da função. Cada departamento fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos demais departamentos. 16

17 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única COORDENAÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL Figura 5. Estrutura da organização funcional (Project Management Institute, 2004) Organização por projeto As organizações por projeto em geral possuem departamentos, mas o pessoal dos departamentos se reporta diretamente ao gerente de projetos ou oferece serviços de suporte para os diversos projetos. Os membros da equipe geralmente são colocados juntos, e a maior parte dos recursos da organização está envolvida no projeto. Nesse tipo de estrutura, os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. COORDENAÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS Figura 6. Estrutura da organização por projeto (Project Management Institute, 2004) 17

18 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS Organização matricial As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto, criou, portanto, três modelos: Matricial fraca: mantém muitas das características de uma organização funcional,ao invés de atuar como gerente de fato; a função do gerente de projetos se parece com a de um coordenador ou facilitador. COORDENAÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL Figura.7. Organização matricial fraca (Project Management Institute, 2004) Matricial balanceada: neste tipo de organização, reconhece-se a necessidade de um gerente de projetos, porém ela não fornece para ele a autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto. COORDENAÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE (As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.) GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE DE PROJETOS 18 Figura 8. Organização matricial balanceada (Project Management Institute, 2004)

19 Matricial forte: possui muitas das características da organização por projeto e pode ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo do projeto em tempo integral. GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única COORDENAÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE (As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.) GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL CHEFE DE GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS Figura 9. Organização matricial forte (Project Management Institute, 2004) Objetivos e fases do projeto Os projetos têm como objetivo organizar as atividades que não podem ser tratadas dentro dos limites operacionais normais da organização para se alcançar um resultado específico em um prazo limite. Frequentemente são utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Portanto, são em geral autorizados como objetivo, baseados no resultado de uma das cinco considerações estratégicas: Demanda de mercado, exemplo: uma companhia de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crônico de falta de gasolina. Necessidade organizacional, exemplo: uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita. Solicitação de um cliente, exemplo: uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial. Avanço tecnológico, exemplo: uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geração de video games após o lançamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrônicos. Exigência legal, exemplo: um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico. 19

20 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS Na terminologia de gestão, a duração em que um projeto inteiro é realizado, desde o seu início até o fim, é chamado de ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto pode consistir de uma ou de múltiplas abordagens de gestão do projeto. As abordagens de gestão são as metodologias de projetos diversos de gerenciamento que a equipe pode decidir seguir para que o alvo seja alcançado no tempo previsto. Cada abordagem adotada possui fases específicas, por exemplo: o RUP é uma metodologia de desenvolvimento de software que contém fases necessárias para o desenvolvimento de sistemas, ele especifica as fases de Concepção, Elaboração, Construção e Transição. Essas fases são executadas por meio do ciclo de vida de gestão do projeto que é formado por cinco grupos de processos que sempre existirão para qualquer projeto. 20

21 Capítulo 2 Estruturas de processos Com base no PMBoK, existem duas formas de estruturar os processos da metodologia de gerenciamento de projetos. A primeira, por Área de conhecimento, organiza os processos pela afinidade entre os assuntos tratados pelos processos, por exemplo, os processos Estimar custos e Elaborar o orçamento fazem parte de uma área de custos, pois ambos tratam do assunto, porém com enfoques diferentes. A outra forma de se organizar os processos é dividi-los por grupos que integram um ciclo, baseado no PDCA. Essa forma de organização se chama Grupos de Processos. Áreas de conhecimento As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos organizam os 42 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos de gerenciamento em nove áreas de conhecimento. As áreas são: Gerenciamento de integração do projeto: descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Consiste nos processos: desenvolver o termo de abertura do projeto; desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; coletar requisitos; orientar e gerenciar a execução do projeto; monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado de mudanças; encerrar o projeto ou fase. 21

22 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenaso trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Consiste nos processos: coletar requisitos; definir o escopo; criar Estrutura Analítica do Projeto EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Gerenciamento de tempo do projeto: descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Consiste nos processos: definir as atividades; sequenciar as atividades; estimar os recursos da atividade; estimar as durações das atividades; desenvolver o cronograma; controlar o cronograma. Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Consiste nos processos: estimar os custos; elaborar o orçamento; controlaros custos. Gerenciamento da qualidade do projeto: descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Consiste nos processos: planejar a qualidade; realizar a garantia da qualidade; realizar o controle da qualidade. 22

23 Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Consiste nos processos: desenvolver o plano de recursos humanos; mobilizar a equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto; gerenciar a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicações do projeto: descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Consiste nos processos: identificar as parte interessadas; planejar as comunicações; distribuir as informações; reportar o desempenho. gerenciar as expectativas das partes interessadas. Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Consiste nos processos: planejar o gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a análise qualitativa de riscos; realizar a análise quantitativa de riscos; planejar a resposta a riscos; monitorar e controlar os riscos. Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Consiste nos processos: planejar as aquisições; realizar as aquisições; administrar as aquisições; encerrar as aquisições. GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única 23

24 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS Grupos de processos Os processos de gerenciamento de projetos se organizam (Project Management Institute, 2008) em grupos de processos, formando assim o ciclo PDCA 1 para projetos composto por cinco grupos (Figura 10): Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Figura 10. Grupos de processos Os processos realizados pela equipe do projeto, geralmente, enquadram-se nas categorias de processos de gerenciamento de projetos comuns à maioria dos projetos, tratam do desempenho do projeto e do alcance de seus objetivos e processos orientados ao produto, ligados à área de aplicação; especificam e criam o produto do projeto. Eles se sobrepõem e interagem durante todo o projeto. Seguindo a ideia do ciclo PDCA, esses grupos de processos podem ser executados uma ou mais vezes para cada fase do projeto. Figura 11. Exemplo de um projeto com três fases Observe, ainda, na figura 11 que em um projeto hipotético de Atualização do parque de servidores, há três fases distintas que condizem com o escopo do trabalho a ser executado Identificação da capacidade instalada, Aquisição de servidores, Configuração e implantação, e para cada uma dessas fases executa-se uma ou mais 24 1 PDCA (Plan-Do-Check-Act Planejar-Fazer-Checar-Agir) é um processo iterativo de quatro etapas, tipicamente usado em negócios para a realização de metas de maneira que se busque sempre a melhoria no que está sendo feito.

25 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única vezes os grupos de processos de projeto. Portanto, não deve ser confundido, grupo de processos não é o mesmo que fase de projeto. Nas subseções a seguir será tratado cada grupo de processos. Iniciação O grupo de iniciação define e autoriza o projeto ou uma fase, portanto é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Frequentemente os processos deste grupo são realizados fora do escopo de controle do projeto, pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio. Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante as fases subsequentes para validar as premissas e as decisões tomadas no início do projeto. Uma forma de reduzir os riscos e de aumentar a chance de sucesso, em todas elas, é manter o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas, o que aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e de outras partes interessadas. Apesar de o grupo de iniciação ser aplicado para dar início ao projeto ou a uma fase dele, quando se está de fato iniciando o projeto e não uma fase, algumas medidas são tomadas antes de entrar nos processos do grupo (Figura 12): os requisitos e necessidades de negócios são documentados; são desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto; é gerada uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise de investimentos da organização; é traçado o relacionamento do projeto com o plano estratégico da organização para identificar as responsabilidades do gerenciamento dentro da organização. Figura 12. Limites do projeto (Project Management Institute, 2004) 25

26 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS Ao entrar no grupo, a descrição inicial do escopo e os recursos que a organização está disposta a investir passam por um refinamento adicional já no processo de iniciação: as premissas e as restrições iniciais são documentadas; essas informações são incluídas no termo de abertura do projeto e, quando ele é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar a redigir o termo, a aprovação e o financiamento são tratados fora dos limites do projeto; o gerente de projetos é designado. Dois processos fazem parte deste grupo: Processo da Gerência de Integração Desenvolver o termo de abertura do projeto: autorização do projeto ou de uma fase do projeto. Processo da Gerência de Comunicações Identificar as partes interessadas: identifica pessoas e organizações envolvidas ou afetadas pelo projeto, os respectivos níveis de interesse e de influência. Planejamento No grupo de processos de planejamento é que se definem e se refinam os objetivos, e se planejam as ações necessárias para alcançar esses objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. A partir desse grupo, busca-se definir e amadurecer o escopo, o custo do projeto e o cronograma das atividades de forma a gerar o plano de gerenciamento do projeto. Vinte processos fazem parte desse grupo: Processo da Gerência de Integração Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Processos da Gerência de Escopo Coletar requisitos: definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto. Definir escopo: desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do projeto. 26

27 Criar EAP: subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Processos da Gerência de Tempo Definir as atividades: identificar as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. Sequenciar as atividades: identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma. Estimar os recursos das atividades: estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. Estimar as durações das atividades: estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades do cronograma específicas. Desenvolver o cronograma: analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto. Processos da Gerência de Custo Estimar os custos: desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. Elaborar o orçamento: agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Processos da Gerência de Risco Planejar o gerenciamento de riscos: decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificar os riscos: determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. Realizar a análise qualitativa de riscos: priorizar riscos para análise ou ação adicional subsequente por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única Realizar a análise quantitativa de riscos: analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejar a resposta a riscos: desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 27

28 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS Processo Gerência de Qualidade Planejar qualidade: identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. Processo da Gerência de Recursos Humanos Desenvolver o plano de recursos humanos: identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal. Processo da Gerência de Comunicações Planejar as comunicações: determinar as necessidades de informação e de comunicação das partes interessadas no projeto. Processo da Gerência de Aquisições Planejar as aquisições: determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso. Execução Na execução, realiza-se o plano de gerenciamento do projeto para o projeto, integra pessoas e outros recursos para cumprir os requisitos. Oito processos fazem parte desse grupo: Processo da Gerência de Comunicações Orientar e gerenciar a execução do projeto: orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. Processo da Gerência de Qualidade Realizar a garantia da qualidade: aplicar as atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. Processos da Gerência de Recursos Humanos Mobilizar a equipe do projeto: obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto: melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 28

29 Gerenciar a equipe do projeto: visa acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto. Processos da Gerência de Comunicação Distribuir as informações: colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Processos da Gerência de Aquisições GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única Realizar as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Monitoramento e controle Os processos de monitoramento e controle medem e monitoram regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para atender aos objetivos do projeto ou ações preventivas antecipadamente, a fim de evitar problemas futuros. Este grupo é composto por dez processos: Processos da Gerência de Integração Monitorar e controlar o trabalho do projeto: visa a coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo. Realizar o controle integrado de mudanças: determinar se irá ocorrer ou ocorreu uma mudança, gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive definindo o momento em que ocorrerá a mudança. Controlar os fatores que criam mudanças para garantir que essas mudanças sejam benéficas. Processos da Gerência de Escopo Verificar o escopo: formalizar a aceitação das entregas do projeto terminadas. Controlar o escopo: controlar as mudanças feitas no escopo do projeto. Processo da Gerência de Tempo Controlar o cronograma: controlar as mudanças feitas no cronograma do projeto. 29

30 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS Processo da Gerência de Custo Controlar os custos: influenciar os fatores que criam as variações e controlar as mudanças no orçamento do projeto. Processo da Gerência de Risco Monitorar e controlar os riscos: inclui identificar novos riscos, acompanhar os riscos identificados e monitorar os riscos residuais. Processo da Gerência de Qualidade Realizar o controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas no caso de um desempenho insatisfatório. Processo da Gerência de Comunicação Reportar o desempenho: coletar e distribuir informações sobre o desempenho com relatório de andamento, medição do progresso e previsão. Processo da Gerência de Aquisições Administrar as aquisições: gerenciar os relacionamentos das aquisições e monitoramento do desempenho dos contratos, fazendo mudanças e correções conforme necessário. Encerramento No grupo de encerramento, os processos visam formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduzir o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Processo da Gerência de Integração Encerrar o projeto ou fase: finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto. Processo da Gerência de Aquisições Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto. Processos por áreas de conhecimento e grupos de processos 30 Em suma, a Tabela 1 mostra, de forma estruturada e mais ampla, como os processos se organizam nas nove áreas de conhecimento (linhas) e nos grupos de processos (colunas).

31 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única Tabela 1. Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos ÁREAS DE CONHECIMENTO INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTO RISCO QUALIDADE GRUPOS DE PROCESSOS INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do grupo Coletar requisitos Definir escopo Criar a EAP Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades desenvolver o cronograma Estimar os custos Elaborar o orçamento Orientar e gerenciar a execução do projeto Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Planejar as respostas a riscos Planejar a qualidade Realizar a garantia de qualidade MONITORAMENTO E CONTROLE Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar os custos Monitorar e controlar os riscos Realizar o controle de qualidade ENCERRAMENTO Encerrar o projeto ou fase RECURSOS HUMANOS Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar Gerenciar a equipe do projeto COMUNICAÇÃOES Identificar as partes interessadas Planejar as comunicações Distribuir as informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas Reportar o desempenho AQUISIÇÕES Planejar as aquisições Realizar as aquisições Administrar as aquisições Encerrar as aquisições 31

32 Capítulo 3 Processos de iniciação Como descrito no Capítulo 2, a iniciação divide-se em dois processos. Vejamos. Desenvolver o termo de abertura do projeto Pertencente à área de conhecimento de integração. Um gestor ou um patrocinador, externo à organização do projeto e em nível adequado para financiar o projeto, emite o termo de abertura (project charter) para autorizar formalmente um projeto. Nele é que se concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto, reconhecendo desta forma a autoridade e autonomia relativa do gerente de projetos sobre os recursos disponibilizados a ele. Geralmente, essa etapa é realizada fora da organização do projeto, como resultado de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios. Mas na prática, os iniciadores do projeto têm definido informalmente um gerente de projetos e solicitado a ele o apoio na construção do termo de abertura. Porém, a gerência precisa decidir como responder às necessidades da organização e para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura de forma a não sofrer influências daqueles que podem não ter uma visão corporativa. Contudo, o gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido. O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações: gerente de projetos designado e nível de autoridade; necessidades de negócios ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado; objetivo ou justificativa do projeto; cronograma de marcos sumarizado; 32 caso de negócios (justificativa financeira do projeto);

33 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única orçamento sumarizado; organizações funcionais e sua participação; premissas e restrições; influência das partes interessadas. Para um melhor entendimento, o Caso de Negócios fornece informações necessárias para determinar se um projeto justifica ou não o investimento a ser realizado, envolvendo uma análise de custo/benefício. Esta pode ser revista periodicamente (ex.: ao final de cada fase) para garantir que o projeto continue na direção correta para fornecer os benefícios esperados pelo negócio. Identificar as partes interessadas Pertencente à área de processos de comunicação, por meio deste processo, identificam-se as pessoas e organizações que podem ser afetadas pelo projeto. No Capítulo 1 são listadas as principais partes interessadas em um projeto, porém ser afetado significa qualquer envolvimento com o projeto, por exemplo: um envolvimento na execução de algum trabalho do projeto; ser necessário para as tomadas de decisões; receber uma ou várias entregas do projeto etc. Na identificação das partes interessadas ainda realiza-se a documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Para isso, são realizadas análises que identificam os níveis de interesse, expectativas, importância e influência. É dos resultados dessas análises que se obtém o nível de impacto de cada parte no projeto, que servirá de subsídio para desenvolver estratégias para abordá-las e determinar o nível e a oportunidade de envolvimento delas. 33

34 Capítulo 4 Processos de planejamento O processo relacionado ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto pertence à área de conhecimento de integração. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto No plano de gerenciamento do projeto devem ser definidas as formas de ação, coordenação e integração de todos os planos auxiliares, que, entre outros, são compostos pelos planos de cada área de conhecimento, por exemplo, Plano de Gerenciamento das Comunicações, ou simplesmente Plano de Comunicação. O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Pode ser simplificado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário para o projeto específico. O detalhamento do plano de gerenciamento do projeto pode ocorrer em ondas sucessivas, ou seja, utilizando a elaboração progressiva na medida em que se conhece mais o escopo do projeto, mais informações são agregadas ao plano do projeto e aos documentos auxiliares. O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento e inclui: os processos de gerenciamento de projetos selecionados; o nível de implementação de cada processo; as descrições das ferramentas e das técnicas que serão usadas; como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências, interações, entradas e saídas; o ciclo de vida do projeto selecionado; como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto; como as mudanças serão monitoradas e controladas; como o gerenciamento de configuração será realizado; 34

35 como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada; a necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas; as principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas e decisões. Os planos auxiliares incluem os planos paras outras áreas de conhecimento, mas não se limitam apenas a elas: Plano de gerenciamento do escopo do projeto; Plano de gerenciamento do cronograma; Plano de gerenciamento de custos; Plano de gerenciamento da qualidade; Plano de melhorias no processo; Plano de gerenciamento de pessoal; Plano de gerenciamento das comunicações; Plano de gerenciamento de riscos; Plano de gerenciamento de aquisições. GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE única Os processos relacionados a coletar requisitos e definir escopo pertencem à área de conhecimento de escopo. Coletar requisitos Para dar início ao projeto, deve-se ter conhecimento claro do que se pretende realizar. Por isto, a coleta de requisitos é necessária, pois ela subsidiará a definição de escopo. Coletar os requisitos envolve as atividades de definição e documentação das funcionalidades do projeto (negócios, gerenciamento, entrega etc.) e do produto ou serviço (técnicos, segurança, desempenho etc.), essenciais para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas, principalmente, patrocinadores e clientes. Esses requisitos transformam-se na base para a definição do escopo e geração da EAP e por meio deles é feita a gestão das expectativas dos clientes. Para garantir essa gestão, os registros desses requisitos devem ser quantificados e analisados com detalhes suficientes para serem medidos. Pois, dessa forma, é possível avaliar o nível de compatibilidade entre o 35

36 UNIDADE ÚNICA GESTÃO DE PROJETOS que é entregue e o que foi definido. E, consequentemente, é possível acompanhar o nível de satisfação das partes interessadas. Dentre as ferramentas de destaque para a coleta de requisitos estão estas. Joint Application Design (JAD), na indústria de desenvolvimento de software: a JAD foca em unir os usuários e a equipe de desenvolvimento para aperfeiçoar o processo de desenvolvimento do software. Desdobramento da Função de Qualidade (QFD), na indústria de manufatura: visa a determinação de características críticas para o desenvolvimento de um novo produto. A QFD começa com a coleta das necessidades do cliente, também conhecida como a Voz do Cliente (VOC). Essas necessidades são objetivamente classificadas e priorizadas e as metas para alcançá-las são estabelecidas. Há também ferramentas e técnicas conhecidas como técnicas de criatividade, são as seguintes. Brainstorming: da expressão em inglês tempestade cerebral ou tempestade de ideias, é uma técnica de criatividade em grupo pelo qual um grupo tenta encontrar uma solução para um problema específico, reunindo uma lista de ideias. Técnica de grupo nominal: amplia o brainstorming adicionando um processo de votação para ordenar as melhores ideias e as levando para um brainstorming adicional ou priorização. Técnica Delphi: um grupo de especialistas responde a questionários e fornece comentários a respeito das respostas em rodadas sucessivas, as respostas só ficam disponíveis ao facilitador. Mapas mentais: as ideias de brainstorming individuais são consolidadas num único mapa mental que reflete a existência de atributos comuns e as diferenças de entendimento. Diagrama de afinidade: permite que um grande número de ideias seja organizado em grupos para revisão e análise. Definir escopo O processo definir escopo visa desenvolver uma declaração do escopo detalhada. Esta é essencial para o sucesso do projeto. Para sua criação, deve-se partir das informações documentadas durante a iniciação do projeto, desde o termo de abertura do projeto. O escopo do projeto é definido e descrito no planejamento, pois se conhecem mais informações sobre o projeto que na iniciação. 36