METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Guia de referência do sistema de Gestão de Projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região Versão 3.

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1 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Guia de referência do sistema de Gestão de Projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região Versão 3.1

2 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Guia de referência do sistema de Gestão de Projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região Versão 3.1 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 18ª REGIÃO GOIÁS Rua T.29, n.1403, Setor Bueno, Goiânia GO Fone: (62) Internet: Goiânia (GO)

3 Sumário 1- APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO EVOLUÇÃO DA METODOLOGIA CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES METAS CONCEITOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJETOS PROJETOS ESTRATÉGICOS PROGRAMA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATORES ENVOLVIDOS GERENTE DE PROJETOS DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E PROCESSOS METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCOPO ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) PORTFÓLIO DE PROJETOS MELHORES PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO GERAL O GUIA PMBOK DEFINIÇÃO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE PROCESSOS DESCRIÇÃO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM PROJETOS METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO TRT18ª VISÃO GERAL INICIAÇÃO PLANEJAMENTO... 17

4 4.4- EXECUÇÃO MONITORAMENTO E CONTROLE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA ATA DE REUNIÃO DE AVALIAÇÃO RELATÓRIO DE DESEMPENHO ENCERRAMENTO FLUXO DOS PROJETOS SUPORTE AO PREENCHIMENTO DOS DOCUMENTOS VISÃO GERAL CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROGRAMA TERMO DE ABERTURA DO PROJETO IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO ANÁLISE DE CONTEXTO ESCOPO UNIDADES ENVOLVIDAS EQUIPE INICIAL DO PROJETO ASSINATURAS PLANO DE PROJETO RESUMO EXECUTIVO ESCOPO RISCOS CRONOGRAMA DO PROJETO CUSTOS DO PROJETO ANEXOS CONTROLE DE VERSÃO SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA RELATÓRIO DE DESEMPENHO TERMO DE ENCERRAMENTO... 29

5 1- APRESENTAÇÃO As organizações públicas têm buscado proporcionar melhores serviços à população com maior eficiência operacional. Aos administradores públicos já não basta apenas perpetuar os modelos de gestão herdados pelos antecessores. Cabe a essa nova geração de gestores a modernização e o contínuo aperfeiçoamento das instituições. Consagrada na Administração moderna, a Gestão Estratégica já é realidade no TRT18ª. Em 2012, o Tribunal trabalhou na evolução de seu planejamento estratégico, com ampla participação de magistrados e servidores. O próximo passo será o desdobramento da estratégia, no qual serão detalhados os projetos e os planos setoriais de cada unidade para contribuir com o Planejamento Institucional. O Escritório de Projetos do TRT-18ª, lançado em maio de 2011, tem a incumbência de auxiliar a Instituição na implantação da gestão estratégica. Vinculada à Secretaria de Planejamento e Gestão, a unidade tem trabalhado com o objetivo de implantar a cultura da gestão de projetos na Instituição. Para isso, o Escritório presta consultoria aos gerentes dos projetos, auxiliando-os no planejamento, no preenchimento dos documentos da metodologia, na comunicação entre a equipe, na execução e no encerramento dos projetos. Essa interação propiciou o engajamento de servidores às práticas de gestão de projetos e trouxe resultados positivos às iniciativas propostas. Ciente da importância de alinhar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região MGP-TRT18ª às peculiaridades de nosso Órgão e ao momento de evolução do nosso Plano Estratégico, o Escritório de Projetos do TRT- 18ª desenvolveu uma Metodologia simplificada baseada no Guia PMBoK, reconhecido internacionalmente como um conjunto das melhores práticas em gestão de projetos. A partir de agora, nossos projetos terão linguagem, planejamento e procedimentos padronizados, permitindo o monitoramento centralizado e o acompanhamento global das ações em execução. Espera-se que a aplicação desta Metodologia alavanque o índice de sucesso dos projetos estratégicos que, decerto, conduzirão o TRT18ª à sua visão: Alcançar a excelência na prestação dos serviços judicias, na gestão de pessoas e na gestão de recursos até 2017.

6 2- INTRODUÇÃO Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos. (PETER DRUCKER) O Escritório de Projetos do TRT-18ª foi inaugurado em maio de 2011, por determinação do Conselho Nacional de Justiça CNJ, que estabeleceu como meta para aquele ano a criação de uma unidade de gerenciamento de projetos em todos os tribunais do país para auxiliar a implantação da gestão estratégica. Ele foi formalizado pela Portaria TRT- 18ªGP/DG/SGPe Nº 067/2011 e as suas atribuições são descritas na Resolução Nº 97/CSJT. Gerenciar projetos nas organizações públicas é uma tarefa bem específica e distinta do gerenciamento de projetos na iniciativa privada. Vários processos precisam ser revistos e adaptados à realidade de trabalho de cada Órgão. Tendo isso em mente, o Escritório de Projetos do TRT-18ª (EGP-18ª) editou sua metodologia de gerenciamento de projetos. Os procedimentos são simplificados, porém o foco no amadurecimento gradual do Tribunal e na aprendizagem dos servidores nas melhores práticas de gestão foi mantido. A principal atribuição do EGP-TRT18ª é a alavancagem do índice de sucesso dos projetos do Órgão. A abordagem por projetos surge no TRT 18ª Região num momento de convergência de metodologias de gestão entre os diversos Tribunais e o CNJ Conselho Nacional de Justiça. Não obstante, a gestão de projetos passou a ser fator essencial para elevar a capacidade da organização em mover-se na direção dos objetivos traçados no Plano Estratégico. O documento ora apresentado reúne um conjunto de atividades de gestão de projetos organizadas em cinco grupos, a saber: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento do projeto. Essas atividades tiveram como premissas para sua definição os seguintes pontos: Simplicidade de aplicação busca-se um conjunto mínimo de atividades gerenciais capazes de conduzir um projeto da sua concepção ao seu encerramento; Evolutiva e adaptativa imagina-se que com o incremento na maturidade de gestão da organização, novas práticas e necessidades de controle surjam. Assim, a metodologia deve adaptar-se e evoluir nessa direção; Baseada nas atividades do PMI organização fundada nos Estados Unidos em 1969 com o intuito de desenvolver e divulgar métodos de desenvolvimento de projetos, o PMI tem grande aceitação em instituições públicas e privadas no Brasil e no exterior. Por isso, buscou-se o alinhamento da MGP-TRT18ª com as melhores práticas em gerenciamento de projetos do PMI, organizadas no guia PMBok 2008.

7 2.1- EVOLUÇÃO DA METODOLOGIA A primeira versão da MGP-TRT18ª foi criada no início de 2010, com o auxílio da empresa GD Consultoria. Ela continha cerca de quarenta páginas e dez modelos de documentos. No mês de maio de 2011, uma atualização foi lançada, adequando expressões, revendo textos e reformatando todo o documento. Com o início da aplicação da metodologia no 2º semestre de 2011, várias alterações se mostraram necessárias. Após a execução dos primeiros projetos institucionais nos moldes da MGP-TRT18ª, foram retiradas seções de formulários que não estavam sendo usados e alguns procedimentos foram simplificados. A aplicação prática de uma metodologia em projetos reais da instituição é a melhor forma de se garantir a adequação da mesma. Pensando nisso, no início de 2012, uma segunda atualização foi lançada e disponibilizada aos gerentes de projetos. Finalmente, no final do ano de 2012, o Escritório de Projetos resolveu reformular totalmente o texto, a fim de facilitar a compreensão de conceitos e tornar a metodologia mais útil aos. A extensão do conteúdo foi reduzida, deixando a leitura mais leve e objetiva. Houve a comparação com os melhores modelos aplicados nos diversos órgãos públicos do país e a reformulação de todos os artefatos. Por fim, foi introduzido o fluxo de gerenciamento de projetos do TRT18ª, institucionalizando uma forma única de condução e execução dos projetos e apoiando a administração na autorização e no monitoramento dos trabalhos CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O Planejamento Estratégico busca responder às perguntas: Onde estamos?, Para onde vamos?, Como vamos chegar lá?. É um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas e sua execução, levando em conta as condições internas e externas ao órgão e sua evolução esperada. A partir dessas respostas, é traçado um Plano Estratégico do Tribunal, documento que consolida o planejamento de médio e longo prazos, estabelecendo a direção a ser seguida. Ele congrega a identidade organizacional expressa pela definição da missão, visão e valores observados pelo Tribunal. Contempla, também, os objetivos estratégicos e as estratégias que favorecem o alcance desses objetivos. - Missão do TRT18ª: Promover a paz social mediante a solução dos conflitos trabalhistas com qualidade, efetividade e satisfação da sociedade. - Visão do TRT18ª: Alcançar a excelência na prestação dos serviços judicias, na gestão de pessoas e na gestão de recursos, até Valores do TRT18ª: Ética e transparência;

8 Valorização das pessoas; Impessoalidade; Comprometimento; Celeridade; Modernidade; Responsabilidade Social e Ambiental OBJETIVOS ESTRATÉGICOS São as aspirações maiores da organização, ainda não quantificadas, baseadas nas decisões estratégicas. São os alvos para onde a organização deve orientar seus esforços. Ex.: Promover a efetividade no cumprimento das decisões INDICADORES Os indicadores avaliam se a organização está alcançando os objetivos definidos e cumprindo o planejamento. Devem ser claros e objetivos, garantindo, assim, confiabilidade ao processo avaliativo. Ex.: Taxa de congestionamento na execução METAS São os objetivos já quantificados em números e datas. Definir metas significa determinar o que deve ser feito e quando. Ex.: Reduzir 4% da taxa de congestionamento na execução em relação à taxa de CONCEITOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJETOS Projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo 1. 1 PROJETCT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerência de projetos (Guia PMBOK). Pennsylvania: PMI, 2008.

9 Os projetos são ferramentas para alcançar as metas e os objetivos organizacionais no contexto de um planejamento estratégico. Um projeto tem três características básicas: É temporário início, meio e fim; Produz serviços, produtos ou resultados únicos por mais similares que sejam em relação a outros projetos, a situação será outra: os donos, o design, os fornecedores, a mão-de-obra e diversas outras variáveis vão torná-los únicos; Elaboração progressiva um projeto é desenvolvido em passos, ou seja, à medida que um projeto avança, o planejamento e o escopo do produto (características ou funções do produto, serviço ou resultado) são detalhados PROJETOS ESTRATÉGICOS Projetos estratégicos são aqueles selecionados pela alta direção da organização e que estão relacionados diretamente com a missão institucional, contribuindo de forma direta para o alcance das metas institucionais e da visão de futuro PROGRAMA Programa é um grupo de projetos, planos e ações gerenciados de forma coordenada, cujos benefícios são alcançados pelo somatório destes. É algo que não se consegue alcançar com projetos, ações e planos gerenciados individualmente GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conforme o PMBOK 1 (2008), gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projetos, de forma a atender às expectativas das partes interessadas, entendidas como pessoas ou instituições que afetam ou podem ser afetadas pelo projeto. Gerenciar projetos adequadamente permite diminuir as incertezas e os riscos do projeto, monitorar e controlar o andamento para assegurar sua conclusão no prazo e orçamento estipulados, conforme as especificações, atendendo ou superando as necessidades e expectativas das partes interessadas.

10 ATORES ENVOLVIDOS Cada projeto tem sua realidade e, da mesma forma, os atores envolvidos, também conhecidos como partes interessadas ou stakeholders, variam proporcionalmente à complexidade do mesmo. De forma genérica, os envolvidos podem assumir os seguintes papéis: Gerente do projeto responsável pelo sucesso/insucesso do projeto; Supervisor do projeto é o gerente funcional hierarquicamente acima do gerente do projeto; Equipe do projeto corresponde às demais pessoas que participarão da execução do projeto; Cliente também conhecido como beneficiário do projeto GERENTE DE PROJETOS O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização para atingir os objetivos do projeto. Como responsável pelo sucesso do projeto, ele precisa ser capaz de entender os detalhes do planejamento, porém deve gerenciar o projeto com uma perspectiva global DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E PROCESSOS Projeto é uma atividade não rotineira, que possui uma sequência lógica de eventos, com início, meio e fim definidos de forma clara, destinado a criar um produto ou serviço novo, possuindo parâmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade. Processo é um grupo de tarefas interligadas que transforma recursos em um resultado com valor adicionado. Faz parte da rotina da organização, repetindo-se continuamente ao longo do tempo, sem grandes variações. Os projetos também possuem processos relacionados às suas atividades, tais como redação de documentos, comunicações internas entre os participantes e verificação dos resultados obtidos em cada etapa. Essas atividades são comuns a todos os projetos, e podem se repetir várias vezes dentro do mesmo projeto METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS É a metodologia utilizada por uma determinada organização para a elaboração e o gerenciamento de seus projetos. Visa uniformizar as práticas em gestão de projetos, servindo de guia para a elaboração de todos os projetos institucionais.

11 ESCRITÓRIO DE PROJETOS É uma unidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos do Órgão. As responsabilidades do escritório englobam desde funções de suporte às equipes dos projetos até o gerenciamento direto de um projeto. O Escritório de Projetos Institucional do TRT18ª está vinculado à Secretaria de Planejamento e Gestão e atua em forma de parceria com os gerentes de projetos setoriais ESCOPO De acordo com o Aurélio, dicionário da Língua Portuguesa, o termo escopo significa mira, alvo, intenção, mas quando ele é relacionado com projeto e com produto, passa a ter duas definições, que precisam ser bem entendidas: - escopo do projeto: o trabalho necessário, e somente o necessário, para entregar o produto, resultado ou serviço de acordo com as especificações. - escopo do produto: as principais características, funções e delimitações do produto, serviço ou resultado gerado pelo projeto. Enquanto o gerenciamento do escopo do projeto concentra-se nos processos usados para gerenciar o escopo do projeto, o escopo do produto está relacionado diretamente com a área de aplicação, tecnologias, recursos e atividades que são empregadas para projetar, desenvolver e materializar cada tipo de produto resultante do projeto. Por exemplo, no projeto de desenvolvimento de um novo modelo de automóvel, o escopo do projeto envolve pesquisa com usuários, negociações com fornecedores de peças, política de contratação de pessoal, controle orçamentário, etc. Já o escopo do produto está ligado à engenharia mecânica do carro, o seu tamanho, as cores disponíveis, a especificação do seu acabamento interno, etc ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) É a representação hierárquica de todas as entregas do projeto (cada produto, serviço ou resultado único necessário para a conclusão do projeto). Para sua elaboração, os produtos são decompostos em subprodutos, denominados pacotes de trabalho, até um nível gerenciável. Nível de decomposição gerenciável é aquele ao qual se pode atribuir um responsável e definir prazo e custo com uma margem razoável de confiança. A EAP representa todo o escopo do projeto. Portanto, o que não estiver listado como uma das entregas na EAP não deve desenvolvido. Solicitações de mudança no escopo, se aprovadas, levam a uma atualização da EAP.

12 PORTFÓLIO DE PROJETOS Um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratégicos. O Escritório de Projetos é a unidade responsável por disponibilizar informações e acompanhar o portfólio de projetos do órgão.

13 3- MELHORES PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3.1- VISÃO GERAL As melhores práticas em gerenciamento de projetos foram consolidadas no GuiaPMBOK 1, que apresenta de forma organizada processos e subprocessos que podem ser utilizados em um projeto. De acordo com o PMBOK, os conhecimentos necessários para o gerenciamento efetivo de projetos, consistem, basicamente, em saber: a) definir o ciclo de vida do projeto; b) descrever os grupos de processos; e c) descrever as áreas de conhecimento em projetos. É melhor uma estratégia simples e bem executada do que uma estratégia brilhante e sem acompanhamento executivo. (ROBERT KAPLAN) 3.2- O GUIA PMBOK DEFINIÇÃO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO O ciclo de vida descreve como os projetos serão iniciados, organizados, executados e finalizados dentro da organização a partir de suas fases. As fases do projeto são o ordenamento lógico de suas atividades, com o fim de tornar sua visualização e seu gerenciamento mais simples. Geralmente são sequenciais (final de uma é o início da outra), mas podem se sobrepor em algumas situações (uma fase tem início antes do término da anterior) DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE PROCESSOS Os processos de gerenciamento de projetos são divididos em cinco grandes grupos, a saber: a) iniciação; b) planejamento; c) execução; d) monitoramento e controle; e e) encerramento.

14 Figura 1 Grupos de processos a)grupos de processos de iniciação Processos que resultam na autorização da abertura do projeto bem como na definição de suas fases. b) Grupos de processos de planejamento Pelos processos de planejamento os objetivos do projeto são definidos e refinados e é delimitado o escopo total do esforço do projeto, ou seja, todo o trabalho que deve ser realizado para a entrega do produto, resultado ou serviço de acordo com as características especificadas. c) Grupos de processos de execução Consistem nos processos realizados para concluir o trabalho definido no Plano de Projeto de forma a cumprir as especificações estabelecidas. d) Grupos de processos de monitoramento e controle Os processos de monitoramento e controle objetivam a medição regular do progresso do projeto, pelo monitoramento do desempenho e pela proposição de ações corretivas. e) Grupos de processos de encerramento São os processos responsáveis pela conclusão do projeto, baseados na verificação do alcance dos objetivos do escopo.

15 3.3- DESCRIÇÃO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM PROJETOS Os processos de gerenciamento de projetos, além de serem agrupados em grupos de processos, também podem ser organizados em nove áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos: a) integração; b) escopo; c) tempo; d) custos; e) qualidade; f) recursos humanos; g) comunicações; h) riscos; e i) aquisições. Figura 2- Áreas de conhecimento em projetos (Fonte Metodologia do TRT 8ª Região) a) Gerenciamento de integração do projeto Processos necessários para a coordenação de pessoas, processos e atividades do projeto. Inclui o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto. b) Gerenciamento do escopo do projeto Processos necessários para a definição de todo o trabalho necessário à execução do projeto, e apenas o trabalho necessário, para que o projeto termine com êxito. Inclui a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica do Projeto e a descrição dos pacotes de trabalho. c) Gerenciamento do tempo do projeto Processos necessários para garantir que o projeto seja executado dentro do prazo estipulado. Inclui o desenvolvimento e o controle do cronograma.

16 d) Gerenciamento de custos do projeto Processos necessários para garantir que o projeto seja executado dentro dos limites de custos do orçamento aprovado. Inclui a elaboração do orçamento e o controle de custos do projeto. e) Gerenciamento da qualidade do projeto Processos necessários para garantir a satisfação das necessidades motivadoras do projeto. Inclui o planejamento da qualidade e o controle da qualidade. f) Gerenciamento de recursos humanos do projeto Processos necessários para garantir o aproveitamento efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui a definição das partes interessadas, o papel de cada uma e a mobilização da equipe. g) Gerenciamento das comunicações do projeto Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira apropriada. Envolve a comunicação interna entre os participantes, a guarda de documentação e a divulgação das ações do projeto. h) Gerenciamento de riscos do projeto: Processos necessários para identificar, analisar e planejar as respostas aos riscos que podem perturbar o andamento do projeto. Inclui a identificação de riscos e o planejamento de respostas aos riscos. i) Gerenciamento de aquisições do projeto: Processos necessários para a aquisição de bens e serviços necessários ao projeto. Inclui o planejamento de compras e aquisições e o de contratações.

17 4-METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO TRT18ª 4.1- VISÃO GERAL "O sucesso é uma consequência e não um objetivo." (Gustave Flaubert) Com base numa versão simplificada do Guia PMBOK, o Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região desenvolveu sua metodologia de elaboração e gerenciamento de projetos com base nos cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Figura 3-Grupos de processos e documentos relacionados 4.2- INICIAÇÃO Documento relacionado: Termo de Abertura do Projeto (Anexo 2) A fase de iniciação é o primeiro dos cinco grandes grupos de processos da gestão de projetos, conforme Figura 3. Compreende as atividades necessárias para o reconhecimento formal da existência de determinado projeto no Tribunal. Embora simples, é de fundamental importância, pois a falta de atenção nesta fase pode ocasionar problemas crônicos na condução do projeto que persistirão até o seu encerramento. Alguns projetos são formulados com base no planejamento estratégico. Outros podem ser idealizados durante o ano, em resposta a demandas, como imposições legais e necessidades de aprimoramento das unidades.

18 As ideias iniciais de um projeto devem ser formalizadas no Termo de Abertura do Projeto (Anexo 2), documento preliminar assinado pelo gerente do projeto e por seu supervisor. A cuidadosa elaboração desse documento é de suma importância, pois além de proporcionar a seus redatores uma análise da viabilidade do projeto antes de seu início, é a partir dele que a alta Administração do Tribunal avaliará a pertinência do projeto e sua vinculação aos objetivos estratégicos do Órgão para, só então, aprová-lo ou não. Sua principal função é apresentar de forma sucinta e esclarecedora para que o projeto será desenvolvido, ou seja, justifica o projeto e informa os resultados esperados. O envio do Termo de abertura para todas as partes interessadas é uma boa prática e garante que todos estejam cientes de suas atribuições desde o início dos trabalhos. Após revisado pelo Escritório de Projetos, o Termo de Abertura é autuado e enviado à Administração do TRT-18ª, que autoriza ou não o seu início. Como um projeto estratégico costuma envolver a articulação de diversas áreas, apenas o Presidente do TRT-18ª ou o Diretor-Geral podem aprová-los PLANEJAMENTO Documentos relacionados: Anexo 3- Plano do Projeto, Anexo 4- Cronograma Consiste nos processos realizados para estabelecer todo trabalho necessário, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação. O Plano de Projeto (Anexo 3) é o principal documento de planejamento e direcionará todas as atividades que serão desenvolvidas na fase de execução e acompanhamento do projeto. Neste plano são identificados o escopo do projeto, o cronograma de atividades, a planilha de controle de custos e de riscos. Após a aprovação do Termo de Abertura do Projeto, o gerente confecionará e enviará o Plano de Projeto ao EGP-TRT-18ª, que ficará responsável pela revisão e suporte ao gerente até que o documento esteja concluído. O Plano de Projeto é então enviado para ciência de todas as unidades envolvidas EXECUÇÃO Documento relacionado: Anexo 3- Plano de Projeto. Aprovado o Plano de Projeto pelo EGP-TRT18ª, sua execução será iniciada pela equipe de desenvolvimento, cabendo ao gerente do projeto a condução das etapas. O documento deve ser atualizado constantemente, em especial seu cronograma e seu escopo. As novas versões do plano devem ser enviadas ao EGP-TRT18ª para registro MONITORAMENTO E CONTROLE Documentos relacionados: Anexo 5- Ata de Reunião de Avaliação, Anexo 6- Solicitação de Mudança, Anexo 7- Relatório de Desempenho.

19 A execução do projeto deve permanecer alinhada ao planejamento, o que será inspecionado pelos processos de monitoramento e controle. O planejamento, a execução, o monitoramento e o controle ocorrem simultâneamente SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA Os projetos não são estáticos e costumam sofrer alterações ao longo de sua execução. As modificações são incorporadas ao Plano de Projeto para que o planejamento esteja alinhado com o que está sendo executado. Contudo, modificações que alterem o escopo do produto, prazo de conclusão e custos do projeto devem ser encaminhadas ao EGP-TRT18ª para registro, autorização dos clientes e posterior juntada ao respectivo processo ATA DE REUNIÃO DE AVALIAÇÃO O EGP-TRT18ª realiza reuniões periódicas com os gerentes dos projetos para aferir o andamento dos trabalhos, o impacto nas metas institucionais e para verificar se o projeto necessita de algum apoio. Em cada reunião é elaborada uma ata RELATÓRIO DE DESEMPENHO Bimestralmente, o Escritório de Projetos envia ao Presidente do TRT18ª um relatório dos projetos em andamento e dos projetos encerrados no respectivo período. O documento é composto de relatórios de desempenho que relatam quais entregas já foram efetuadas, os problemas detectados e a situação atual de cada um dos projetos ENCERRAMENTO Documento relacionado: Termo de encerramento. Permite a finalização formal das atividades de um projeto. Após o produto do projeto ser entregue e aceito, o Termo de Encerramento será elaborado e remetido ao EGP-TRT18ª. Em caso de sucesso do projeto, o produto do projeto e sua implantação serão analisados no documento; se não for bem sucedido, serão listados os motivos da descontinuidade ou do insucesso do projeto FLUXO DOS PROJETOS A figura a seguir descreve como deverá ser realizada a tramitação dos projetos no TRT- 18ª Região.

20 Figura 4- Fluxo de processos de gerenciamento de projetos do TRT18ª

21 5- SUPORTE AO PREENCHIMENTO DOS DOCUMENTOS 5.1- VISÃO GERAL Alcançar a excelência na prestação dos serviços judiciais, na gestão de pessoas e na gestão de recursos, até (Visão de futuro do TRT18ª) Conforme ilustrado na figura a seguir, a elaboração de um projeto com base na metodologia simplificada do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região consiste, basicamente, no desenvolvimento de quatro documentos: a) Termo de Abertura, b) Plano do Projeto, c) Relatórios de Desempenho do Projeto e d) Termo de Encerramento. Figura 5- Fluxo simplificado de documentos Na figura acima, os documentos na cor verde são comuns a todos os projetos, enquanto o documento na cor alaranjada é exigido apenas para os projetos com alterações no escopo, custo ou tempo CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROGRAMA Dependendo da natureza dos projetos, da composição dos mesmos e da vinculação dos objetivos com os de outros projetos, pode ser conveniente o agrupamento desses projetos no formato de um programa. Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Diferentemente dos projetos, um programa do TRT18ª Região não precisa necessariamente ter um fim. Durante a sua vigência, a unidade que coordena o programa pode lançar um ou mais projetos em diferentes momentos, até que se consiga alcançar o objetivo do programa.

22 A contextualização do programa é estruturada de forma semelhante ao termo de abertura do projeto (seção 5.2), mas possui os seguintes campos adicionais: - Pilares: são as linhas de atuação do programa, os principais eixos de intervenção nos quais ele se propõe a atuar; - Indicadores e metas: devem ser indicados os indicadores, as metas e os prazos relacionados para o alcance das metas. Caso os projetos componentes possuam vários indicadores individualizados, o programa pode agrupá-los em alguns poucos indicadores globais capazes de expressar o objetivo proposto; - Projetos componentes idealizados: listar os diferentes projetos que integram o programa e o objetivo de cada um 5.3- TERMO DE ABERTURA DO PROJETO O Termo de Abertura do Projeto (Anexo 2) é o documento que autoriza o início do projeto, além de designar o gerente do projeto, definir sua autoridade, estabelecer suas responsabilidades e nomear os integrantes da equipe. Este documento fornece descrição sucinta e análise do contexto do projeto para aprovação pela autoridade responsável (Presidente e/ou Diretor-Geral projetos institucionais e diretores de unidades projetos setoriais). O TAP deve ser elaborado em termos amplos de forma a não necessitar alterações. Ele também contribui para guiar o gerente de projeto na definição do escopo durante a fase de detalhamento e manter o foco sobre os seus propósitos. A elaboração do Termo de Abertura do Projeto envolve o preenchimento dos seguintes campos: IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO Nesse campo devem ser preenchidos o nome do projeto, o nome do gerente do projeto, as datas de início e fim, o(s) objetivo(s) estratégico(s) impactado(s) pelo projeto e a estimativa de custos, que pode ser obtida por meio de: a- Analogia - trata-se de uma estimativa com base em experiências anteriores, comparando produtos semelhantes às entregas do projeto atual; b- Orçamento analítico - com base em uma estimativa de valores unitários e quantidade de insumos necessários, é possível chegar ao valor do custo do projeto.

23 ANÁLISE DE CONTEXTO - Justificativa: representa o problema que o projeto visa resolver; define o que torna o projeto necessário (problemas que precisam ser solucionados, oportunidades de melhoria, objetivos institucionais, legislação, normatização, etc). - Produto/serviço: refere-se à entrega do projeto, ou seja, corresponde ao principal produto/serviço que será gerado ao final do empreendimento. Cabe ressaltar que não se trata do efeito transformação da realidade especificado nos resultados esperados, mas, sim, do produto/serviço que servirá de instrumento para o alcance do resultado esperado. - Resultado esperado: corresponde ao efeito desejado com o produto do projeto. Deve contextualizar a importância do projeto para a organização bem como os resultados que serão obtidos com o seu desenvolvimento. Veja a figura abaixo: Justificativa (Passado e Presente) Produto do projeto (O que o projeto vai gerar) Resultados esperados (ganhos que o produto irá trazer) - Premissas: são fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração, tais como apoio político, interesse da administração no produto do projeto, existência de orçamento para a conclusão das atividades, etc. - Riscos: eventos ou condições incertas que, caso ocorram, provocarão efeitos negativos no projeto. A MGP-TRT18ª não mapeia riscos positivos. - Restrições: são as limitações, internas ou externas, aplicáveis a um projeto e que podem afetar o seu desempenho. A MGP-TRT18ª Região mapeia apenas três tipos de restrições básicas: a- limitações orçamentárias b- prazos reduzidos para a execução do projeto c- quantidade máximas de pessoas que compõe a equipe ESCOPO Descrição mais detalhada do produto já mencionado na análise de contexto, relatando as características do que será entregue e da forma como será gerado. É importante que o gerente mapeie junto ao cliente os requisitos do produto e do trabalho que será realizado, por meio de entrevistas ou dinâmicas, buscando chegar a um entendimento comum do que precisa ser criado pelo projeto.

24 UNIDADES ENVOLVIDAS Significa enxergar as unidades envolvidas no projeto e compreender suas atribuições. As unidades envolvidas podem relacionar quem é o patrocinador do projeto, quais são os clientes, as áreas diretamente impactadas e todos os envolvidos na execução. Após a aprovação do termo de abertura, todas os responsáveis pelas unidades relacionadas no termo de abertura certificarão a ciência sobre o projeto EQUIPE INICIAL DO PROJETO Todas as pessoas envolvidas na execução do projeto (gerente, coordenadores de pacote de trabalho e integrantes de equipe) devem ser listadas. O supervisor é o Secretário/Diretor que patrocina o projeto e lhe dá apoio político quando necessário. O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo sucesso do projeto e pela interlocução com o Escritório de Projetos do TRT-18ª. Coordenador de pacote de trabalho é qualquer pessoa encarregada de alguma entrega (pacote de trabalho) específica. Por fim, os integrantes de equipe são aqueles que executam atividades do projeto, embora não se responsabilizem diretamente pela entrega (pacote de trabalho) relacionada ASSINATURAS O Termo de Abertura é assinado pelo gerente do projeto e pelo supervisor por meio do Sistema de Controle de Documentos (SISDOC). Cada projeto possui um processo administrativo específico que registra a documentação e os documentos PLANO DE PROJETO Trata-se de um documento que sintetiza o processo de planejamento e expõe o resultado do esforço de negociação entre todos os atores envolvidos. A proposta deste documento é selar um pacto entre as partes, no qual a responsabilização e o esforço de todos os atores envolvidos ficam declarados. O Modelo Básico do Plano de Projeto (Anexo 3) compreende as seguintes seções: resumo executivo, escopo, riscos, cronograma, custos, anexos e controle de versão. O Termo de Abertura de Projeto pode ser aproveitado neste momento. O Plano de Projeto deve conter necessariamente as seguintes informações: RESUMO EXECUTIVO Contém os principais dados de identificação do projeto, já citados no Termo de Abertura, tais como nome do projeto, nome do gerente, unidades participantes, objetivo do projeto, produto/serviço, datas de início e de término, custo estimado, justificativa e alinhamento estratégico.

25 Na estrutura de gestão devem ser colocados os mesmos nomes já citados no campo Equipe Inicial do Termo de Abertura, classificados de acordo com suas diferentes atribuições ESCOPO ESCOPO DO PRODUTO Descrever em detalhes o(s) produto(s) do projeto e detalhar as suas características, conforme já feito no Termo de Abertura, porém com maior detalhamento ESCOPO DO PROJETO ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO Para a elaboração da EAP a MGP-TRT18ª recomenda os seguintes passos: 1. Inserir o título do projeto no primeiro nível da EAP; 2. As fases do projeto e seu gerenciamento devem ser colocados no segundo nível. Outra possibilidade é colocar no 2º nível as principais entregas, e decompô-las no 3º nível; 3. No terceiro nível e nos níveis seguintes, se for o caso, são inseridos subprodutos (ou entregas componentes) do produto do nível imediatamente anterior, até um nível em que o subproduto seja gerenciável. Por exemplo: se o produto é um evento acadêmico, os subprodutos podem ser a programação, uma página na internet para inscrições, a lista de participantes, os crachás, o coffee break, os anais, os equipamentos, o local de realização, os recursos humanos. A elaboração dos anais, por sua vez, pode ser dividida em subprodutos como a versão preliminar dos artigos submetidos, os pareceres dos avaliadores, a lista final de artigos, a versão final dos artigos, a versão final dos anais e os anais impressos (ou gravados em mídia eletrônica). 4. Verificar a coerência da composição. Ou seja: os níveis inferiores são necessários e suficientes? Cada produto está claro? Para cada entrega é possível atribuir um tempo de execução, um custo e um responsável? - DICAS PARA CONSTRUÇÃO DA EAP - Buscar EAP's semelhantes em outros projetos da Organização antes de iniciar a elaboração de uma nova. O Escritório de Projetos possui várias EAP's de projetos anteriores que podem servir como modelo; - Não esquecer de incluir as atividades de gestão do projeto na EAP (ex: elaboração do plano de projeto; relatórios de desempenho, etc.);

26 - Evitar o uso de termos ambíguos na definição das entregas da EAP. Lembrar que os menores elementos da EAP (3º nível) são, na verdade, entregas do projeto; - EAP s não precisam ser simétricas, ou seja, seus lados não precisam ter o mesmo número de pacotes de trabalho; - Utilize substantivos ou termos que funcionem como tal; - O detalhamento da EAP depende do projeto. Projetos mais simples podem possuir EAP s com poucos pacotes de trabalho, enquanto outros talvez tenham EAP s extensas e complexas. O nível de detalhamento depende do bom senso do gerente e da forma como ele quer apresentar o seu trabalho. A figura 6 mostra uma esquematização dos níveis de uma EAP. Figura 6 Modelo de EAP A EAP também pode ser representada em forma de tabela, conforme demonstrado abaixo. 1. Nome do projeto 1.1. Etapa 1/ Entrega Principal Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Etapa 2/ Entrega Principal Pacote de Trabalho 5

27 1.2.2.Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Etapa 3/ Entrega Principal 3 etc... Tabela 1- Estrutura Analítica do Projeto DETALHAMENTO DOS PACOTES DE TRABALHO Todos os pacotes de trabalho precisam ser detalhados. Para isso, a MGP-TRT18ª inclui em sua documentação os seguintes conceitos: - Coordenador do pacote de trabalho é a pessoa que se responsabilizará pela entrega. - Descrição do pacote de trabalho explicação das atividades desenvolvidas para gerar o produto, bem como das características da entrega RISCOS Um risco possui causas que devem ser levantadas e analisadas. O planejamento dos riscos envolve sua identificação, a análise de seus impactos sobre o projeto e a definição das respostas necessárias CRONOGRAMA DO PROJETO O cronograma do projeto (tabela 2) é uma representação dos períodos de realização de cada atividade executada para obtenção de cada produto ou pacote de trabalho. Sua função é dar visibilidade aos gestores e à equipe do projeto sobre os prazos de realização dos pacotes de trabalho. A MGP-TRT18ª adota um modelo simplificado de cronograma no qual são mapeadas apenas as datas de início e término de cada pacote de trabalho. Dependendo da complexidade do projeto, o EGP-TRT18ª pode solicitar que um cronograma mais detalhado seja elaborado. Para sua constituição são necessários os seguintes passos: 1º PASSO verificar se a EAP está completa, ou seja, se ela contempla todo o trabalho necessário para gerar o produto final do projeto. A EAP servirá de base para a construção do cronograma; 2º PASSO sequenciamento dos pacotes de trabalho. Trata-se de definir uma rede lógica de precedência entre os mesmos; 3º PASSO estimar a duração das cada pacote de trabalho, expressa em dias corridos; 5º PASSO organizar as atividades em um calendário que considere aspectos como dias de trabalho na semana, feriados, férias, datas comemorativas, etc.;

28 6º PASSO definir as datas de cada pacote de trabalho. O resultado final desse processo é mostrado na tabela abaixo. É essa tabela que permitirá o monitoramento do percentual de execução do projeto e servirá de insumo para os relatórios mensais enviados à administração do TRT18ª. PACOTE DE TRABALHO Pacote de trabalho 1 DATA DE INÍCIO DATA DE CONCLUSÃO [%] DO TRABALHO TOTAL Pacote de trabalho 2 etc... TOTAL 100% Tabela 2- Exemplo cronograma CUSTOS DO PROJETO Envolve a elaboração de uma lista com os produtos que serão adquiridos pelo projeto, formas e tipos de contratação. Os custos que devem ser considerados são aqueles que envolvem aquisições de produtos ou serviços externos e despesas do projeto. Esse processo merece atenção especial do gerente do projeto, principalmente se as compras/contratações demandarem processo de licitação. Deve ser previsto o tempo necessário real (e não o ideal) para executar todas as atividades relacionadas à licitação, visto que o seu atraso pode provocar o adiamento da conclusão do projeto. A estimativa de custos pode ser feita a partir das tarefas do cronograma ou a partir da relação dos recursos identificados para realizar as tarefas. A técnica bottom-up é a mais indicada para se estimar os custos do projeto. Ela consiste na estimativa do custo de cada atividade ou pacote de trabalho. O custo do projeto é obtido consolidando-se o custo de cada fase, que por sua vez é obtido calculando-se o custo de cada pacote de trabalho individual. Esse custo de cada pacote de trabalho é obtido por meio da soma de cada atividade CONTROLE DE VERSÃO O Plano de Projeto não é um documento estático e evolui à medida que o projeto avança. Neste item, reservar uma tabela para controle de versão do Plano de Projeto, indicando a data, o número da versão, a descrição da versão, a indicação do revisor e a indicação do responsável pela aprovação.

29 ANEXOS Dependendo da peculiaridade do projeto, pode ser necessária documentação extra para que o planejamento seja concluído de forma satisfatória. Se for este o caso, a documentação supramencionada deve ser incluída no Plano de Projeto SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA É comum o projeto ter o seu escopo modificado, necessitar de mais tempo para entregar o produto ou mesmo precisar de mais recursos para completar o trabalho. A solicitação de mudança é o instrumento pelo qual o gerente do projeto recebe a autorização da administração para alterar o projeto. Nos projetos do TRT18ª Região, podemos identificar duas categorias básicas de mudança: - Mudanças significativas: referem-se ao escopo do produto final gerado pelo projeto, à alteração de prazo de conclusão ou ao incremento acima de 20% do custo total. Exigem a confecção de uma solicitação de mudança e são aprovadas pelo Diretor-Geral. - Mudanças pontuais: referem-se a quaisquer outras mudanças, como alterações de pacotes de trabalho e mudanças no cronograma. São comunicadas ao Supervisor e ao Escritório de Projetos por meio dos relatórios de desempenho, e registradas nos planos de projeto. Devem ser identificados os pacotes de trabalho afetados, a alteração proposta, a justificativa, os riscos envolvidos com a mudança e a análise de impacto sobre o projeto. Existe ainda um campo destinado ao parecer do Escritório de Projetos, que pode se manifestar acerca de possíveis impactos técnicos, tais como alteração de prazo final ou consequências no escopo do produto RELATÓRIO DE DESEMPENHO O relatório de desempenho (Anexo 7) corresponde ao instrumento de monitoramento do projeto. Deve ser remetido ao Escritório de bimestralmente, e serve como ponto de partida para o relatório geral dos projetos que o Escritório envia à administração do Tribunal. É com base nos relatórios de desempenho que o EGP controla a situação de cada um dos projetos e verifica o seu andamento em relação ao seu planejamento inicial. A MGP-TRT18ª prevê um acompanhamento em três níveis: - Ocorrências: mudanças nos resultados esperados globais dos projetos, alteração no escopo dos pacotes de trabalho planejados, problemas que a equipe enfrenta na execução das atividades propostas e alterações de prazos. - Pacotes de trabalho planejados: indicar o grau de execução de cada um dos pacotes de trabalho listados na EAP.

30 - Situação atual: breve relato sobre a situação dos trabalhos e os problemas enfrentados no último bimestre; - Perspectiva do trabalho para o próximo período: corresponde ao relato do planejamento de atividades para o próximo período do relatório (bimestre) TERMO DE ENCERRAMENTO O encerramento do projeto corresponde à última atividade de gerenciamento. A intenção é formalizar o encerramento junto à administração. Após o fim da execução e, consequentemente, a entrega ou a não entrega do produto final, o termo de encerramento será anexado ao processo administrativo relacionado e posteriormente enviado ao Escritório de Projetos, que o remeterá a Administração do TRT18ª. No termo de encerramento estão previstos os seguintes campos: - Apresentação: trata da identificação do projeto contemplando os seguintes itens: nome do projeto, nome do gerente, nome do surpevisor e data de elaboração do documento; - Resultado esperado: listar o(s) resultado(s) esperado(s) e dizer se eles foram alcançados ou não. Lembrar que nem sempre a entrega dos produtos garante o alcance dos objetivos, pois a simples entrega pode não ter o efeito esperado antes do início do projeto. - Produto do projeto: os mesmos produtos identificados no Termo de Abertura devem ser avaliados quanto à entrega e à satisfação do seu escopo. - Alinhamento estratégico: avaliar o impacto do projeto no objetivo estratégico relacionado. - Principais aprendizados: devem ser registrados os aprendizados com foco nos seguintes aspectos: a)aspectos técnicos e gerenciais do projeto: destacar os pontos de sucesso e insucesso na aplicação da MGP-TRT18ª, e os aprendizados focados na temática do projeto. b)problemas não previstos: listar o conjunto de problemas que o projeto enfrentou e não foram previstos na análise de riscos, ressaltando seu impacto no projeto. Goiânia, agosto de Secretaria de Planejamento e Gestão Tribunal Regional do Trabalho 18ªRegião