FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ DIRETORIA REGIONAL DE BRASÍLIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM SAÚDE COLETIVA ESPECIALIZAÇÃO EM VIGILÂNCIA SANITÁRIA

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1 1 FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ DIRETORIA REGIONAL DE BRASÍLIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM SAÚDE COLETIVA ESPECIALIZAÇÃO EM VIGILÂNCIA SANITÁRIA ALESSANDRO MAGNO DAMASCENO BELISÁRIO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL NA ANVISA: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Brasília, 2010.

2 2 ALESSANDRO MAGNO DAMASCENO BELISÁRIO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL NA ANVISA: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Proposta de Intervenção apresentada ao Programa de Saúde Coletiva da Diretoria Regional de Brasília como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Vigilância Sanitária. Orientador: André Luis Cury Carazza. Título: Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação. Brasília, 2010.

3 3 ALESSANDRO MAGNO DAMASCENO BELISÁRIO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL NA ANVISA: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Este plano de intervenção foi julgado e aprovado para a obtenção do grau de Especialista em Vigilância Sanitária no Programa de Pós-graduação em Saúde Coletiva da Diretoria Regional de Brasília da Fundação Oswaldo Cruz. Brasília, 07 de dezembro de 2010 Banca Examinadora Orientador: André Luis Cury Carazza. Título: Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação. Instituição: Project Management Institute - DF Paula Cândida Barbosa Mendes Título: Mestre em Desenvolvimento Sustentável Instituição: Uni-Anhanguera Flávio Feitosa Costa Título: Mestre em Gestão do Conhecimento. Instituição: Project Management Institute - DF

4 4 RESUMO BELISÁRIO, Alessandro Magno Damasceno. O Gerenciamento de Projetos de Cooperação Técnica Internacional na Anvisa: Proposta de Intervenção. 34 Folhas. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização) Diretoria Regional de Brasília, Fundação Oswaldo Cruz, Brasília, Este trabalho tem a finalidade expor, analisar e discutir as práticas de gerenciamento de projetos da Unidade de Cooperação Internacional - UNICO bem como sugerir a introdução formal de conceitos e ferramentas preconizados pelo Project Management Institute PMI com vistas ao aperfeiçoamento do desempenho e conseqüente melhoria de qualidade, eficácia no Núcleo de Assuntos Internacionais - NAINT da Anvisa. Adota-se como marco teórico o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos estabelecido pelo Project Management Institute PMI. Para desenho do plano de intervenção foi utilizada a ferramenta de planejamento e gerenciamento de atividades conhecida como 5W2H por facilitar ao leitor a visualização das atividades, em sua sequência lógica, com definição da intervenção, do motivo, do responsável, do prazo, do lugar, do processo e do custo sendo essa simples ferramenta excelente para aplicação em intervenções de pequena ou média complexidade. Palavras chaves: projeto, gerenciamento de projetos, cooperação técnica internacional, plano de intervenção.

5 5 LISTA DE QUADROS Quadro 1. Comparação entre as práticas atuais e as práticas 27 recomendadas relacionadas aos grupos de processos do PMBOK. Quadro 2. Plano de Trabalho Modelo 5W2H. 30

6 6 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABC Agência Brasileira de Cooperação ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária DICOL Diretoria Colegiada EAP Estrutura Analítica de Projetos ENAP Escola Nacional de Administração Pública MERCOSUL Mercado Comum do Sul MRE Ministério das Relações Exteriores NAINT Núcleo de Assuntos Internacionais PEP- VISA - Plano Estratégico de Pesquisa da Anvisa PCTI Projeto de Cooperação Técnica Internacional PMBOK Project Management Book of Knowledge PMI Project Management Institute SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SGT Subgrupo de Trabalho UNICO Unidade de Cooperação Internacional WBS Work Breakdown Structure

7 7 SUMÁRIO I. INTRODUÇÃO Apresentação do Tema A Anvisa e a Cooperação Técnica Internacional Justificativa...9 II. METODOLOGIA...11 III. IV. REFERENCIAL TEÓRICO Revisão Teórica Sobre a Cooperação Técnica Internacional Projetos, Gerenciamento de Projetos e o Project Management Institute PMI...14 ANÁLISE DO PROBLEMA O Gerenciamento de Projetos na Unidade de Cooperação Técnica Internacional da Anvisa..18 V. DESENHO DO PLANO...23 VI. 1. Conteúdo do Plano de Trabalho para a Implementação de Melhorias às Práticas de Gestão de Projetos da UNICO/Anvisa Plano de Trabalho...31 CONCLUSÃO...33 VII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...34

8 8 I. INTRODUÇÃO 1. Apresentação do Tema. A elaboração deste Plano de Intervenção visa apontar caminhos para a reflexão e aperfeiçoamento das práticas de gestão de projetos de cooperação internacional da Agência Nacional de Vigilância Sanitária Anvisa. Apresenta como problema de pesquisa a seguinte questão: as práticas de elaboração e gerenciamento de projetos de cooperação técnica internacional da Unidade de Cooperação Internacional UNICO/NAINT podem ser aperfeiçoadas utilizando-se o conjunto de conhecimentos propostos pelo Project Management Institute PMI? Que práticas recomendadas pelo PMI poderiam ser adaptadas à cooperação internacional gerida pela Anvisa? Com vistas a responder a questão colocada acima, põem-se como objetivo geral a exposição e discussão das práticas atuais da UNICO bem como introduzir formalmente conceitos e ferramentas de gerenciamento de projetos preconizados pelo Project Management Institute PMI com vistas ao aperfeiçoamento das práticas de gestão de projetos de cooperação técnica internacional da unidade de cooperação técnica internacional do Núcleo de Assuntos Internacionais - NAINT da Anvisa. 2. A Anvisa e a Cooperação Técnica Internacional. A Agência Nacional de Vigilância Sanitária Anvisa é uma autarquia especial, com autonomia administrativa e financeira, que tem como competência legal cuidar da saúde da população por meio de ações de regulação, inspeção e fiscalização de produtos sob vigilância sanitária tais como medicamentos, alimentos, cosméticos, saneantes, produtos médicos, agrotóxicos; é também de sua responsabilidade zelar pela qualidade de serviços de saúde e atuar no controle de produtos importados e saúde de viajantes. Segundo a Lei de 26 de março de 1999, a Anvisa tem a finalidade institucional de promover a proteção da saúde da população, por intermédio do controle sanitário da produção e da comercialização de produtos e serviços submetidos à vigilância sanitária, inclusive dos ambientes, do processos, dos insumos e das tecnologias a eles relacionados, bem como o controle de portos, aeroportos e fronteiras.

9 9 Desde sua criação em 1999, a Anvisa além de sua atuação nacional também apresenta inserção no cenário internacional ao agir junto aos organismos multilaterais, a exemplo da Organização Mundial de Saúde e Organização Mundial do Comércio; representa o Brasil em blocos econômicos regionais, como no subgrupo de saúde SGT 11, do Mercado Comum do Sul Mercosul além de se relacionar com autoridades regulatórias de saúde de vários países. A atuação da Anvisa no cenário internacional se pauta pelas diretrizes da política externa brasileira, deriva das políticas de saúde emanadas do Ministério da Saúde do Brasil MS e das decisões estratégicas de sua Diretoria Colegiada - DICOL. Entre as ações internacionais da agência encontra-se a colaboração com autoridades reguladoras de outros países, executando conjuntamente atividades pontuais e projetos de cooperação técnica internacional. Para executar suas ações de cooperação técnica internacional a Anvisa possui em sua estrutura organizacional um Núcleo de Assuntos Internacionais NAINT que conta com a Unidade de Cooperação Internacional UNICO. Essa é a responsável por realizar a prospecção de parceiros internacionais estratégicos, negociar, elaborar e gerenciar projetos de cooperação técnica internacional, bem como apoiar as áreas técnicas da agência na execução de atividades de cooperação. As iniciativas de cooperação da agência podem ser demandadas pelas áreas técnicas da agência, por instituições de governos estrangeiros, organismos multilaterais ou podem ser de iniciativa do governo brasileiro, geralmente conduzidas pelo Ministério das Relações Exteriores MRE, por meio da Agência Brasileira de Cooperação - ABC. A UNICO tem uma estrutura enxuta, conta com quarto integrantes, formada pela chefa de unidade e por três especialistas em regulação, todos formados em relações internacionais e possuindo capacitação em elaboração de projetos. 3. Justificativa A ampliação da competitividade entre empresas e países, a demanda de consumidores e cidadãos por produtos e serviços de melhor qualidade, eficazes, de baixo custo e a necessidade de constante inovação de empresas e órgãos públicos em seus processos de trabalho torna mais relevante a gestão por meio do gerenciamento de projetos para as organizações públicas e privadas. O gerenciamento eficaz e eficiente de projetos possibilita a definição do escopo das ações, asseguram a economicidade, serviços executados dentro do prazo e obtenção de critérios de qualidade estipulados. Permite, ainda, a

10 10 comunicação eficiente entre os atores envolvidos no projeto e a redução de riscos que comprometam sua execução. A escolha pelo autor da elaboração de um plano de intervenção visando à recomendar melhoria de processos de gerenciamento de projetos de cooperação técnica internacional PCTI na Unidade de Cooperação Internacional da Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA tem motivações de ordem pessoal, institucional e correlação com o contexto externo de gerenciamento de projetos. A motivação de ordem pessoal explica-se pelo fato do autor ser especialista com MBA em Gerenciamento de Projetos, e atuar como integrante de equipe responsável por negociar, monitorar e gerenciar os projetos de cooperação técnica internacionais firmados pela Anvisa com autoridades reguladoras estrangeiras. Institucionalmente, a preocupação com a melhoria de processos é uma constante do Núcleo de Assessoramento em Assuntos Internacionais NAINT, neste sentido a Unidade de Cooperação Internacional UNICO, que tem entre suas atribuições a prospecção, negociação, execução, monitoramento e avaliação de projetos de cooperação técnica internacional, pauta-se por acompanhar e refletir as tendências e melhores práticas do gerenciamento de projetos nos setores público e privado com vistas à realização de serviços de melhor qualidade com impacto direto para as instituições cooperantes e efeitos positivos indiretos para seus cidadãos usuários. Além disso, este plano de intervenção insere-se no Plano Estratégico de Pesquisa da Anvisa - PEP-VISA em seu macroeixo I - Políticas, Organização e Gestão do Sistema Nacional de Vigilância Sanitária, linha de pesquisa 4 - Relações internacionais e Vigilância Sanitária. O contexto atual no Brasil e no exterior apresenta uma valorização das organizações e profissionais que lidam eficazmente com o gerenciamento de projetos. Esta postura se deve a tendência mundial das organizações atuar com base em projetos específicos visando atender de modo dinâmico os desafios do mercado e da sociedade que exigem o planejamento e introdução de inovações em processos de produção, prestação de serviços e fortalecimento institucional. Desta forma a competitividade ou relevância de uma organização ou setor organizacional é incrementada via implantação de projetos com escopo definido, respeitando os critérios de prazo, custo e qualidade especificados. A elaboração de um Plano de Intervenção com vistas a introduzir na UNICO/NAINT um modelo de gerenciamento de projetos de cooperação técnica que considere algumas das melhores práticas de gerenciamento de projetos preconizadas pelo Project Management Institute PMI contribuirá para manter esta unidade nivelada em termos de conhecimentos e técnicas com as organizações de destaque nacionais e internacionais que lidam com o gerenciamento de projetos, assegurando a continuidade na prestação de suas atribuições de modo eficaz, eficiente e efetivo para os cidadãos e a sociedade civil.

11 11 II. METODOLOGIA O procedimento metodológico adotado para elaboração deste plano de intervenção teve como primeiro passo a leitura e análise qualitativa de material bibliográfico que versa sobre a teoria do gerenciamento de projetos com ênfase nos conhecimentos sugeridos pelo Project Management Institute PMI bem como a revisão de material especializado cujo objeto central é a teorização da cooperação técnica internacional, tanto em seus aspectos conceituais como gerenciais. Fez-se, portanto, pesquisa bibliográfica sobre o referencial teórico em livros, periódicos, artigos e dados disponíveis na internet. A seguir, foram descritas e analisadas as principais práticas de gerenciamento de projetos recorrentes da Unidade de Cooperação Internacional UNICO/NAINT com o fim de identificar suas especificidades e pontos passíveis de melhoria de processo. Com base na descrição operacional da UNICO e à luz da teoria e das experiências, sobre gerenciamento de projetos, preconizadas pelo PMI são sugeridas a introdução de práticas e ferramentas, por meio da elaboração de um plano de trabalho utilizando o modelo 5W2H, com vistas à implementação de melhorias que possam aprofundar a sistematização e a padronização das atividades de gerenciamento de projetos coordenadas pela Unidade. III. REFERENCIAL TEÓRICO 1. Revisão Teórica Sobre a Cooperação Técnica Internacional O presente capítulo faz uma breve revisão sobre as diferentes definições de cooperação técnica internacional sob a ótica de vários autores que se dedicaram a explicar este conceito ou tipo de manifestação da relação entre distintos países no cenário internacional. Não é pretensão neste trabalho fazer um apanhado exaustivo do tema, mas, pretende-se ressaltar os traços, geralmente consensuais que podem caracterizar este conceito por meio de abordagens de acadêmicos que acompanham as relações internacionais. Guido Soares (in Marcovitch et al., 1994, p. 169) ensina que o Dictionnaire de la terminologie du droit international, publicado em 1960, definiu o termo

12 12 cooperação internacional como a ação coordenada de dois ou mais Estados, com vistas a atingir resultados por eles julgados desejáveis. Plonski, citando Warwar, diz que a cooperação técnica internacional é um instrumento específico pelo qual países e/ou organismos internacionais transferem conhecimentos e técnicas dentro de um processo planejado de mudanças. Segundo este autor, é um processo que tem duas vertentes uma associada às prioridades de desenvolvimento sócio-econômico e outra articulada com a política externa do país. (Plonski et al. apud Marcovitchi, 1994, p. 372) Segundo o Prof. Alcides Vaz, Cooperação técnica internacional pode ser caracterizada como intervenção temporária destinada a promover mudanças qualitativas e/ou estruturais em um dado contexto socioeconômico, político ou institucional, seja para sanar e/ou minimizar problemas específicos identificados naquele âmbito, seja para explorar oportunidades e novos paradigmas de desenvolvimento (in SENAI, 2010, p. 21). Vaz, acrescenta que: Tendo em vista o foco da cooperação técnica internacional no desenvolvimento de capacidades de instituições e de indivíduos para a geração de mudanças e transformações socioeconômicas, um projeto dessa modalidade de intercâmbio com o exterior não comporta ações que, essencialmente, se caracterizem como assistenciais, humanitárias ou de investimento em infra-estrutura. A cooperação técnica internacional não realiza operações de natureza financeira reembolsável ou comercial, bem como o seu objeto finalístico não visa ao lucro. (idem, p. 21). Sobre a os propósitos da cooperação técnica temos que: A cooperação técnica internacional constitui importante instrumento de desenvolvimento, auxiliando um país a promover mudanças estruturais nos seus sistemas produtivos, como forma de superar restrições que tolhem seu natural crescimento. Os programas implementados sob sua égide permitem transferir conhecimentos, experiências de sucesso e sofisticados equipamentos, contribuindo assim para capacitar recursos humanos e fortalecer instituições do país receptor, a possibilitar-lhe salto qualitativo de caráter duradouro. (Brasil. em 9/9/2010). Carlos Lopes (2005, p. 44) estuda a cooperação técnica e como ela pode ser usada como um instrumento para se formular e alcançar um desenvolvimento efetivo e sustentável de capacidades. Lopes, citando o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento PNUD, diz que a definição geralmente aceita de capacidade na comunidade de desenvolvimento é a habilidade de atores (indivíduos, grupos, organizações, instituições, países) para desempenhar funções específicas (ou objetivos específicos) de forma efetiva, eficiente e sustentável (ibid. p. 45). Berg (apud Lopes, 2005, p. 62) afirma que enquanto os meios para execução de cooperação técnica evoluíram ao longo das décadas, o objetivo final da cooperação técnica permaneceu sendo a realização de elevada autoconfiança nos

13 13 países recebedores por meio da construção de instituições e do fortalecimento de capacidades locais. A cooperação técnica pode ser classificada em algumas categorias, a teoria mais recente considera, em primeiro lugar, o nível de desenvolvimento dos atores participantes cooperação vertical ou norte-sul e cooperação técnica entre países em desenvolvimento, horizontal, ou sul-sul; em segundo lugar, conforme o número de partes envolvidas, assim existe as seguintes categorias: cooperação bilateral, cooperação multilateral ou cooperação triangular. Na cooperação vertical ou norte-sul há assimetria entre os cooperantes, onde um país mais desenvolvido coopera um país com um nível menor de desenvolvimento. Esta modalidade advém da assistência técnica caracterizada pela transferência de conhecimentos e técnicas dos países mais avançados a países menos desenvolvidos numa relação de caráter assistencial. Guilherme Plonski (in Marcovitchi, 1994, p. 370) comenta que obviamente essa assistência não era desinteressada, servindo a objetivos nacionais diversos. A cooperação horizontal ou sul-sul ocorre entre países que apresentam níveis de desenvolvimento sócio-econômico similares, o que permite adaptar e desenvolver soluções técnicas e ou procedimentais à realidade cultural da parte receptora. Esta cooperação pressupõe que a parte receptora deixa uma postura passiva para um papel de co-autor das estratégias, onde o país receptor torna-se parceiro no processo de solução dos problemas (idem,1994, p. 371). Alcides Vaz ensina que a cooperação bilateral é decorrência de ações deliberadas e executadas pela vontade de dois países (in SENAI, 2010, p. 26). A cooperação multilateral ocorre normalmente entre um país e um organismo multilateral. É aquela levada executada por um país em conjunto com organismos internacionais com mandato de seus países membros para atuar em programas e projetos de desenvolvimento (idem, p. 26). Finalmente, a cooperação triangular ou trilateral consiste na associação de uma fonte de financiamento tradicional (bilateral ou multilateral) com um país em desenvolvimento doador de cooperação técnica, para coincidir conjuntamente em ações a favor de um terceiro país (beneficiário) (ibidem, p.27). Depreende-se que a cooperação técnica internacional é manifestação da vontade soberana de dois ou mais países; que pode ser executada por atores internos (universidades, instituições de ensino, entidades representativas do setor privado, instituições públicas) ou por atores externos constituídos pelos estados (organismos multilaterais, organizações intergovernamentais); se manifesta pela ação coordenada, em um período temporário, e que tem como objetivo, fortalecer capacidades individuais, coletivas e/ou institucionais, por meio da transferência ou compartilhamento de conhecimentos, experiências, técnicas, recursos humanos,

14 14 financeiros e materiais; com vistas a permitir a superação de desafios e obstáculos contribuindo para mudanças sociais, culturais, econômicas, administrativas e políticas bem como para atender interesses de ordem político-diplomáticas, principalmente, dos países prestadores. 2. Projetos, Gerenciamento de Projetos e o Project Management Institute PMI. Neste capítulo é feita uma revisão bibliográfica onde são abordadas diferentes concepções dos conceitos projeto, gerenciamento de projetos e, finalmente, são apresentadas essas mesmas categorias conforme definidas pelo Project Management Institute PMI e sua principal publicação intitulada Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (em inglês: Project Management Body of Knowledge) ou, simplesmente, PMBOK. Esta revisão é útil para apresentar as bases teóricas que serão aplicadas, neste trabalho, às seções de análise e proposição de melhorias às práticas e procedimentos de gerenciamento de projetos de cooperação técnica sob responsabilidade da unidade de cooperação internacional da Anvisa. O Conceito de Projeto. Ruy Bouer (2005) diz que os projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança e desenvolvimento nas organizações. As principais mudanças organizacionais e as iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos organizacionais. Segundo Roque Rabechini Jr. et al. (2005), o conceito de projeto tem sido discutido e tem evoluído ao longo dos últimos anos. Esse cita que a norma ISO 10006, por exemplo, define projeto como sendo "um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos". O autor James Lewis (2000, p.9-10) dá a entender que um projeto relacionase à temporalidade, são planejados e executados para resolver problemas específicos declarados e não rotineiros, desta forma, Lewis, defende que um projeto é um problema programado para ser resolvido. O projeto, para João Ricardo Mendes (2006, p.7), é um empreendimento temporário, de elaboração progressiva, com o objetivo de criar um produto ou serviço único. O autor lembra que o projeto é que é temporário, mas que os resultados do mesmo normalmente são permanentes. Esclarece, também, que

15 15 mesmo que o produto de dois projetos sejam prédios idênticos, cada projeto é único por apresentar elementos singulares que podem alterar o produto final. Em 2003, Luís César Menezes afirmava que projeto era um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade (Menezes, 2003, p. 44). A categoria de projeto que permeará este plano de intervenção é o definido pelo PMI, que no seu PMBOK descreve o conceito de projeto como sendo um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2008, p. 5). Ainda, segundo o PMBOK, exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a desenvolver um novo produto ou serviço; efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização; desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou modificado; construir um prédio ou infra-estrutura e, implementar um novo procedimento ou processo de negócios (PMI, 2008, p. 6). O Gerenciamento de Projetos. Sobre o gerenciamento de projetos, James Lewis (2000, p.9) respondendo se existe diferença entre gerenciamento de projetos e gerência de modo geral, afirma que há diferença, pois um projeto é executado apenas uma vez, ao passo que na gerencia cotidiana a maioria das tarefas é contínua ou repetitiva. Para Lewis, o gerenciamento de projetos é o planejamento, programação e controle das atividades para atingir, os objetivos do projeto. Os principais objetivos a serem alcançados incluem metas de desempenho, custo e tempo, enquanto, ao mesmo tempo, você controla ou mantém o escopo do projeto no nível correto (idem, p.10). Segundo João Ricardo Mendes (2006, p.9) se um projeto é caracterizado por seus objetivos, gerenciamento de projetos é a arte de atingir ou exceder as expectativas e necessidades vinculadas ao projeto. Para esta meta, devem-se aplicar os conhecimentos, habilidades e técnicas disponíveis. De acordo com Kressirer e Salzer (1993, p. 11) o gerenciamento de projetos serve para - norteado pelos objetivos, métodos e recursos acordados no planejamento - elevar de forma significativa as chances de alcance dos objetivos inicialmente propostos, ou a adequá-los à nova realidade. Por sua vez, o Project Management Institute - PMI declara que o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMI, 2008, p. 6).

16 16 O PMI e o PMBOK. Este plano de intervenção surgiu da questão feita na apresentação do tema, isto é, as práticas de elaboração e gerenciamento de projetos de cooperação técnica internacional da Unidade de Cooperação Internacional UNICO/NAINT podem ser aperfeiçoadas utilizando-se o conjunto de conhecimentos propostos pelo Project Management Institute PMI? Para responder esta questão faz-se necessário conhecer melhor o PMI e o conteúdo proposto em seu Guia PMBOK. O Project Management Institute PMI é uma organização especializada em gerenciamento de projetos e reconhecida globalmente, com representação nos cinco continentes. Por meio de voluntários com ampla experiência na área de gerenciamento de projetos são promovidos encontros internacionais, regionais e locais, para promover o intercâmbio de conceitos e práticas, bem como apresentar experiências de sucesso na condução de projetos realizados nas mais diversas áreas da construção civil à informática, tanto no setor produtivo quanto no setor público e não-governamental. O PMBOK é um guia organizado pelo PMI que contém conceitos e recomendações, feitas por voluntários com experiência em gerenciamento de projetos, de métodos, práticas, ferramentas, habilidades e processos que conformam as boas práticas no tema de gerenciamento de projetos. O PMBOK apresenta as boas práticas que são amplamente reconhecidas por serem aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e existe um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade e que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos (PMI, 2008, p. 4). Porém, o PMI ressalta que por ser considerada uma boa prática não significa que um conhecimento específico deva ser aplicado em todos os casos, mas que a equipe do projeto deve determinar quais processos e ferramentas podem ser aplicados apropriadamente conforme as características do projeto (idem, 2008, p. 38). PMBOK também discute e promove um vocabulário comum relacionado à profissão de gerenciamento de projetos, este vocabulário padrão é essencial para o reconhecimento mútuo dos profissionais. Atualmente o PMBOK está em sua quarta edição, publicada em 2008, e apresenta diretrizes preparadas por voluntários que após discussão e consenso

17 17 grupos de processos e áreas de conhecimento que são aplicados globalmente e em variados setores econômicos e industriais. Os Grupos de Processos do PMBOK. De acordo com o PMI se o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim cumprir seus requisitos, esta aplicação requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. (ibidem, 2008, p. 37) Segundo o PMBOK (2008, p.38), o gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado, e requer que cada processo de projeto ou produto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a sua coordenação. De forma que o gerenciamento de projetos bem sucedido inclui gerenciar ativamente essas interações para cumprir os requisitos do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas. Já é bastante conhecido pelos profissionais de gerenciamento de projetos que os processos são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (Project management process) sendo: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento. A fase de iniciação refere-se principalmente à decisão estratégica de selecionar e aprovar um determinado projeto entre outros, são realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente. Pressupõe a obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. O segundo grupo, planejamento, é realizado para definir o escopo do projeto, é quando ocorre o detalhamento do projeto, onde se estabelece como o projeto será executado, monitorado e controlado. Na fase de execução, o trabalho é feito conforme os processos e procedimentos detalhados no plano de gerenciamento do projeto (Mulcahy, 2009, p.113). O monitoramento e controle ocorrem paralelamente à fase de execução e baseia-se nos indicadores e informações de processo, verifica se o projeto segue conforme planejado e realimenta a fase de execução promovendo, se necessário, a correção de rumos e alterações no projeto.

18 18 Quando o trabalho é realizado, o grupo encerramento é constituído pelos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase (PMI, 2008, p. 39). Os grupos de processos relacionam-se com nove áreas de conhecimento, a saber: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições. Cada área de conhecimento, atualmente, é formada por vários processos que somarão ao todo 42 processos. Todos os grupos de processos, áreas de conhecimento e processos se interagem, articulam e sobrepõem-se em alguns casos (Idem, 2008, p. 43). O próximo capítulo discorrerá sobre a situação atual e as práticas de gerenciamento de projetos de cooperação internacional da Anvisa. IV. ANÁLISE DO PROBLEMA 1. O Gerenciamento de Projetos na Unidade de Cooperação Técnica Internacional da Anvisa. Esta unidade apresenta e analisa de forma sistematizada as melhores práticas e experiências bem como a base teórica que sustenta a atuação da unidade de Cooperação Técnica Internacional da Anvisa. As práticas atuais da UNICO são a seguir, identificadas, agrupadas e analisadas segundo os grupos de processos de gerenciamento de projetos (Project management process) apresentados no capítulo anterior. A fase de iniciação inclui identificação de necessidades, procura de alternativas, desenvolvimento de orçamentos, cronogramas iniciais, nomeação da equipe e preparação de resposta (Dinsmore, 2004, p.10). Segundo, Rita Mulcahy (op.cit. 2009), a fase de iniciação refere-se principalmente à decisão estratégica de selecionar e aprovar um determinado projeto entre outros. A equipe da unidade de cooperação normalmente se prepara internamente antes de iniciar o diálogo com os representantes da outra parte. Para tanto os seus membros discutem e promovem reuniões internas com as áreas técnicas envolvidas para analisar o contexto da cooperação, diretrizes políticas do governo, bem como das instituições envolvidas, variáveis econômicas e sociais dos países envolvidos, antecedentes da relação entre os países, antecedentes da relação entre as instituições que pretendem cooperar entre si e as possíveis expectativas dos atores envolvidos. Durante as reuniões com os representantes da outra parte cooperante, ocorrem geralmente tratativas que darão inicio à fase de planejamento. A

19 19 cooperação internacional da Anvisa normalmente ocorre por meio de encontros com representantes de instituições estrangeiras que têm em seu país papel institucional similar ao da Anvisa. Estes encontros, que ocorrem no Brasil ou no exterior, podem ser promovidos pelas chancelarias dos países, pelas suas agências especializadas em coordenar e promover a cooperação internacional ou diretamente pelas autoridades que irão cooperar entre si. Geralmente, a UNICO durante as reuniões apresenta de modo abrangente o papel institucional e a estrutura organizacional, bem como as iniciativas e realizações de regulação, inspeção e fiscalização executadas pela Anvisa. Da mesma forma a equipe procura obter informações análogas da instituição contraparte com vistas a promover o melhor conhecimento de ambas as instituições o que facilita a identificação de temas ou áreas de interesse ou facilita a execução da cooperação que se pretende estabelecer. A UNICO, também, tem o cuidado de acordar com a outra parte quem serão os pontos focais ou pontos de contato entre as instituições, definindo a área bem como o funcionário, e como farão suas comunicações entre si. Como elementos que compõem o grupo de processo planejamento estão a realização de estudos e análises, a programação de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento e a preparação do plano do projeto para se obter aprovação para a fase posterior de execução (Dinsmore, op. cit.) A unidade de cooperação, depois de identificadas as áreas de interesse de cooperação entre as partes, inicia o procedimento de elaboração de um plano de projeto de cooperação técnica. O plano é um documento onde são estruturadas e formalizadas as justificativas, o objetivo de desenvolvimento, o objetivo específico, os resultados a serem alcançados, as atividades previstas, o orçamento e cronograma, além da identificação das instituições executoras e coordenadoras do projeto e obrigações das partes. Geralmente, a Anvisa elabora seus planos de projeto conforme modelo oficial da Agência Brasileira de Cooperação - ABC, em função do papel desta agência como principal fomentadora e apoiadora da cooperação técnica executada pelas instituições públicas brasileiras com instituições públicas de outros países. É costume como prática das relações diplomáticas a formalização e registro dos compromissos assumidos e decisões políticas que ficam registradas em atas de reuniões que, em conjunto, com o diálogo entre as instituições servem de elementos que norteiam a elaboração do plano do projeto e execução das atividades de cooperação propriamente ditas. Após a elaboração do plano de projeto é usual preparar uma reunião interna entre os integrantes da unidade de cooperação - UNICO para informar os resultados da negociação durante a missão ou reunião no Brasil, e as expectativas e

20 20 especificidades do projeto elaborado. Esta reunião serve para compartilhar com o grupo a visão e as expectativas do projeto negociado. Em seguida é elaborado um documento denominado nota técnica onde são apresentados de forma resumida, o histórico e as informações sumárias do projeto tais como objetivo de desenvolvimento, objetivo específico, resultados esperados e orçamento. A nota técnica, juntamente com o plano do projeto, é encaminhada à Diretoria Colegiada - DICOL que em reunião aprova ou não sua execução, com a aprovação o projeto é assinado pelo Diretor Presidente da agência. Ainda na fase de planejamento, são realizadas reuniões com os gestores e técnicos das áreas técnicas da Anvisa que serão envolvidas no projeto. O objetivo destas reuniões é informar os detalhes do projeto aprovado; as atividades que serão desenvolvidas por cada área; revisar as atividades, se necessário; definir o cronograma conforme a agenda de trabalho da unidade; definir pontos focais ou responsáveis pelo acompanhamento do projeto na unidade técnica envolvida; explicar os procedimentos administrativos a serem seguidos; falar sobre os relatórios que serão solicitados e definir o fluxo de comunicação a ser utilizado durante a execução das atividades do projeto. Esta reunião visa, portanto, aproximar a equipe da unidade de cooperação com as equipes técnicas e gerenciais que participarão da execução do projeto com vistas a proporcionar maior integração e adesão entre estes atores. Após a assinatura do Diretor Presidente da Anvisa no plano do projeto este é enviado formalmente à ABC para que tome suas providências administrativas como o provisionamento de recursos financeiros e cadastro em sistema de acompanhamento de execução financeira, bem como fazer a comunicação formal de que o projeto poderá ser iniciado às demais instituições envolvidas no projeto. A execução do projeto segundo Dinsmore trata do cumprimento das atividades programadas (op.cit., 2004, p. 10). Até setembro de 2010 a unidade de cooperação da Anvisa contava com 4 servidores efetivos especializados em gerenciamento de projetos de cooperação técnica internacional. Até o mês de julho do mesmo ano, a unidade administrava um projeto com Cabo Verde, um com Moçambique, dois projetos com Cuba, um projeto com o Canadá, totalizando cinco projetos em execução. No entanto, apesar da dedicação e responsabilidade com que os projetos são acompanhados em sua execução, nota-se a padronização em alguns processos, mas, percebe-se a possibilidade de melhorias, principalmente, com a introdução de procedimentos para melhoria de comunicação. Por hora apresentamos os procedimentos comuns realizados durante a fase de execução de projetos internacionais na Anvisa. As informações contidas no plano do projeto são utilizadas pelos especialistas da área de cooperação para identificar a seqüência das atividades, entrar em

21 21 contato com as áreas técnicas, solicitar aquisições e definir os recursos humanos a serem envolvidos no momento de execução de cada atividade. A execução do projeto implica em procedimentos administrativos e gerenciais que são facilitados pelos técnicos que acompanham o projeto, tais como solicitar passagens e diárias no caso de missões, propor e organizar reuniões preparatórias com as equipes que participarão das missões para execução das atividades, preparar agendas de trabalho, solicitar relatórios de atividades e manter o fluxo de comunicação entre os atores envolvidos no projeto. Para este autor, o monitoramento inclui o controle da execução e dos resultados das atividades programadas e o acompanhamento de solicitação de mudanças ou de eventos inesperados que requeiram modificações dos planos conforme sua necessidade. O monitoramento realizado pela equipe da UNICO é focado nos prazos acordados para realização das atividades previstas; acompanhamento de eventuais alterações de ordem política, econômicas e gerenciais nos países ou instituições envolvidas; e proposição de alterações das atividades e modalidades de cooperação do projeto caso necessárias com vistas a atender as expectativas das partes e alcançar o escopo do projeto. A fase de encerramento do projeto inclui a conclusão das atividades do projeto, porém, nos casos de projeto de cooperação técnica internacional realizados pela Anvisa são tomadas providencias no sentido de avaliar as atividades e os impactos do projeto, bem como se os seus objetivos foram alcançados. A equipe da Anvisa cuida para que a avaliação seja feita em conjunto pelas instituições coordenadoras e executoras do projeto com base, geralmente, em um instrumento de avaliação final que é negociado pelas partes com vistas à obtenção e registro de informações sobre os efeitos diretos e indiretos das atividades realizadas para as instituições envolvidas, para o governo e a sociedade em que estão inseridas. Na fase de preparação para a missão de avaliação final são tomadas as seguintes providências: Proposição de agendas de trabalho discussão das expectativas da missão de avaliação final; Solicitação às partes executoras para apresentar as atividades realizadas e apresentação dos resultados diretos e indiretos alcançados; Solicitação às partes executoras para apresentar o desenvolvimento institucional ou mudanças na situação encontrada em função da execução do projeto.

22 Finalmente, o conteúdo do instrumento de avaliação final da cooperação com seus resultados e efeitos é divulgado aos demais atores envolvidos no projeto de cooperação internacional. 22

23 23 V. DESENHO DO PLANO 1. Conteúdo do Plano de Trabalho para a Implementação de Melhorias às Práticas de Gestão de Projetos da UNICO/Anvisa. A busca pela melhoria contínua implica no compromisso de pessoas e organizações com a análise e revisão de processos, procedimentos e práticas que permitam obter mais e melhores resultados com redução de esforços e obtenção de maior satisfação de usuários e das demais partes envolvidas em determinada atividade. Este capítulo tem como objetivo apresentar sugestões de ferramentas, técnicas e procedimentos tendo por base teórica o conteúdo preconizado pelo Project Management Book of Knowledge PMBOK. Segundo o guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos - PMBOK (op. Cit. 2008), os grupos de processos de gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento) são conformados por processos de diferentes áreas de conhecimento tais como integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. As sugestões de melhoria e propostas que visam ao aperfeiçoamento das práticas de gerenciamento de projetos de cooperação técnica internacional na UNICO/Anvisa serão introduzidas, nesta capítulo, conforme os grupos de processos de gerenciamento de projetos estruturados no PMBOK. Iniciação A fase de iniciação inclui principalmente ações integradoras e de articulação interna e externa às organizações. Caracteriza-se pela atenção às áreas de conhecimento integração e comunicação que permitem, entre outras, avaliar que tipo de projeto é necessário, promover a seleção e avaliação da necessidade do projeto, definir o responsável pelo seu gerenciamento, obter o apoio para o seu planejamento e execução junto aos patrocinadores, convergir interesses e esforços e demais ações integradoras necessárias à sua consecução. Como visto anteriormente na Unidade 1 do Capítulo IV - O Gerenciamento de Projetos na Unidade de Cooperação Técnica Internacional da Anvisa; a UNICO realiza os seguintes procedimentos: 1. Reuniões internas para analisar o contexto da cooperação; 2. Reuniões com os representantes da outra parte cooperante, para apresentação das respectivas instituições, levantamento de expectativas;

24 24 3. Apresentação de ambas as equipes e definição de pontos focais das instituições; 4. Definição de como se darão as comunicações entre as instituições parceiras. Além da manutenção dos procedimentos acima listados, sugerem-se para aprimoramento do gerenciamento de projetos da UNICO, em sua fase de iniciação, os seguintes procedimentos: 1. Elaborar e utilizar formulário (template) para registro dos nomes e dados dos principais atores envolvidos no projeto (stakeholders); 2. Abrir pastas físicas e virtuais para arquivamento de documentos do projeto contendo 3 partes documentos oficiais do projeto; documentos administrativos e documentos de gestão. Planejamento Segundo o PMBOK (2008, p. 46), o grupo de processos de planejamento consiste nos processos para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. O planejamento, sempre que possível deve contemplar, com maior ou menor acuidade, as nove áreas do conhecimento que são: integração, escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições. Além de reafirmar a atenção com os procedimentos já executados pela equipe da Anvisa, 2 (dois) são os pontos sugeridos para aperfeiçoamento do gerenciamento de projetos internacionais da Unidade de Cooperação Internacional da Anvisa apresentados nos próximos parágrafos. Primeiramente, capacitar a equipe da UNICO para utilizar e aplicar a ferramenta conhecida como Mind Maps, ou mapas mentais. A ferramenta permite, de forma rápida e eficiente, individualmente ou coletivamente, listar requisitos, definir o escopo do projeto e criar a Estrutura Analítica do Projeto EAP. Esta ferramenta seria utilizada nas missões de cooperação, juntamente com as equipes da parte cooperante com vistas ao levantamento, visualização e definição dos objetivos, resultados, atividades e pacotes de trabalho dos projetos. A utilização de um software para elaboração de mapas mentais permitiria construir a EAP facilitando a fase seguinte de elaboração do documento do projeto. Treinar a equipe da UNICO para utilização da Estrutura Analítica de Projetos EAP também conhecida como Work Breakdown Structure WBS. Esta ferramenta seria utilizada pela equipe durante as missões de elaboração de projetos de cooperação técnica, profissionalizando e dando maior eficácia a atuação das equipes durante o planejamento dos projetos. Segundo, Rita Mulcahy (2009, p. 160) vários profissionais utilizam uma lista de tarefas como seu método para definir as

25 25 atividades do projeto, o que segundo ela, é um grande erro. Entre as vantagens de se utilizar a EAP estão: o o processo de criar a EAP facilita à equipe planejar o projeto; o facilita às pessoas envolvidas entender o projeto; o a EAP mostra a hierarquia completa do projeto, tornando mais fácil enxergar como uma entrega se relaciona com as outras; o a EAP permite listar todas as entregas e facilita a decomposição do projeto em quantos níveis o gerente do projeto achar necessário para gerenciar o projeto. A EAP é um esforço para decompor o projeto em entregas (deliverables) e no trabalho para produzi-los e em pedaços menores chamados pacotes de trabalho (work packages). Cada pacote de trabalho, normalmente, é descrito com nomes ou substantivos, mais do que se usando verbos ou ações (Mulcahy, 2009, p. 161). Com a utilização de EAP é, também, possível registrar custos, recursos humanos designados, prazo de cada tarefa, além de se poder comparar dados estimados com dados executados. Execução Os procedimentos atualmente praticados na fase de execução do projeto da área internacional da Anvisa inclui a organização de reuniões preparatórias com as equipes que participarão das missões para execução das atividades; preparação de agendas de trabalho; solicitação de relatórios de atividades e estabelecimento de fluxo de comunicação entre os atores envolvidos no projeto. Porém, o grupo de processo execução deve, sempre que adequado, contemplar procedimentos relativos à integração, qualidade, recursos humanos, comunicação e aquisições. Em função das características dos projetos internacionais de cooperação técnica que são governamentais e têm suas especificidades nas áreas de pessoal e aquisições, por seguirem estatutos legais que fogem à governabilidade da equipe de gerenciamento de projetos; e considerando-se que há procedimentos eficazes de integração, propomos como melhorias na UNICO a introdução de procedimentos e ferramentas, principalmente, na área de conhecimento comunicação. 1. Elaborar e utilizar formulários padrões para registro dos pontos discutidos, decisões, data e nomes dos participantes das reuniões ocorridas no âmbito do projeto, inclusive as reuniões à distância; 2. Utilizar mais teleconferências e videoconferências como ferramentas de comunicação para informação, preparação de missões e discussão de alterações no projeto; 3. Padronizar e utilizar relatórios de acompanhamento atualizados após a execução de cada atividade. Esse relatório terá conteúdo sumário e servirá

26 26 para manter informados os patrocinadores do projeto, em como poderá ser utilizado como fonte para redação de notícias na intranet e boletins das instituições executoras ou coordenadoras; 4. Elaborar e utilizar formulário (template) para definir os meios de comunicação a serem utilizados ( , relatório de acompanhamento, ferramenta do tipo blog, etc) com os principais stakeholders do projeto e sua periodicidade. Esse formulário, uma vez discutido e acordado entre as partes executoras e coordenadoras, constituirá o plano de controle de comunicação do projeto (communication plan). Essas sugestões acima, portanto, constituem-se nas melhorias sugeridas neste plano de intervenção para aprimoramento das práticas de gerenciamento da Unidade de Cooperação Internacional da Anvisa com vistas a facilitar a execução do trabalho definido e satisfazer as especificações contidas no plano do projeto. Monitoramento e Controle Conforme o PMBOK (2008, p. 59) o monitoramento e controle consistem em processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. A Unidade de Cooperação Internacional da Anvisa faz um ótimo trabalho no que diz respeito ao monitoramento dos aspectos estruturais e conjunturais dos países e instituições envolvidos nos projetos de cooperação internacional. Para isto, questões de ordem política, econômicas e gerenciais nos países envolvidos são monitoradas e consideradas durante a execução dos projetos. Há, também, a preocupação com a execução das atividades conforme previstas, dentro dos prazos acordados e de acordo com os custos estimados, apesar de alterações serem comuns e aceitáveis, desde que comunicadas e acordadas entre as partes. Fatores relativos à qualidade estão relacionados aos efeitos positivos ou negativos oriundos das atividades executadas, e surgem nas reuniões de avaliação conjuntas, ocorridas ao final de cada atividade, entre as equipes das entidades parceiras do projeto. A contribuição no que tange ao grupo de processos no monitoramento e controle diz respeito à falta de padronização dos procedimentos feitos pela equipe da UNICO. Nota-se que cada especialista da equipe, responsável pelo gerenciamento de determinado projeto de cooperação técnica internacional PCTI, utiliza suas próprias técnicas e ferramentas durante a fase de monitoramento e controle. Apesar do sucesso que a equipe alcança na condução de seus trabalhos, a falta de padronização mínima de procedimentos e ferramentas implica em eficiência e eficácia menores do que as potencialmente alcançáveis, além de grau