MOTIVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES COMO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

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1 MOTIVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES COMO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS MOTIVATION AND TEAM DEVELOPMENT AS COMPETITIVE DIFFERENTIATORS Osmar de Paula O. Júnior 1 RESUMO Manter uma equipe motivada, com elevado padrão de empenho e que possa competir em igualdade de condições neste moderno mundo empresarial é, sem a menor sombra de dúvidas, um dos maiores desafios para os executivos de todo o mundo. Os líderes das empresas atuais precisam ser capazes de desenvolver e implantar programas que incentivem o aperfeiçoamento de equipes autogerenciadas, que sejam capazes de sustentar de maneira contínua o seu próprio crescimento. Neste cenário, precisamos ser capazes de selecionar e manter os melhores colaboradores, gerenciando, desta forma, pessoas e não recursos. Palavras-Chave: Automotivação. Líder. Organização. ABSTRACT Maintain a motivated team, with high standard of commitment and that can compete on equal terms in this modern world of business is, without the slightest shadow of a doubt, one of the biggest challenges for executives from around the world. Leaders of companies today need to be able to develop and deploy programs that encourage the improvement of automanaged teams, which are continuously capable of sustaining its own growth. In this scenario, we need to be able to select and retain the best employees, managing, this way, people, not resources. Key Words: Automotivation. Leader. Organization. 1 Osmar de Paula Oliveira Júnior é Administrador, professor e coordenador dos cursos de Administração e Superior de Tecnologia em Gestão Comercial da Faculdade de Jussara-FAJ. Especialista em Gestão Empresarial e de Negócios possui seis anos de experiência Acadêmica. adm@unifaj.edu.br.

2 INTRODUÇÃO Com o achatamento das pirâmides organizacionais, muitas empresas passaram pelo processo de reorganização de seu quadro de colaboradores. Esse fenômeno deixou marcas que exigem a aplicação de políticas com foco no aperfeiçoamento das relações interpessoais. Em função disso, as empresas começaram a ter contato com correntes teóricas que pregam a valorização do ser humano. É pela valorização dos seus colaboradores que a empresa garante a motivação e, conseqüentemente, a alta produtividade das equipes. Mas, afinal, de onde surge a tal motivação? Muitos garantem que são os relacionamentos abertos alicerçados na honestidade que geram motivação e, conseqüentemente, produtividade. Isso acontece porque a falta de franqueza leva à insegurança. A partir do momento em que não se conhece o pensamento do outro, passa-se a fantasiar a respeito dele. O ideal é que essa abertura ocorra em qualquer aspecto da vida. Quanto mais abertas forem as relações, mas fácil fica a convivência. A partir dessa reflexão o presente artigo pretende discutir as questões sobre o ser humano com foco no tema motivação e desenvolvimento de equipes, vendo o homem inserido no contexto organizacional, investindo no seu processo de autodesenvolvimento a partir da utilização de uma energia interior que denominamos motivação. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Automotivação no trabalho Automotivação no trabalho é um estado de espírito positivo que permite ao indivíduo sentir-se realizado, tanto quanto à execução das tarefas relacionadas ao seu cargo, como ao seu desejo de progredir e de se desenvolver para própria satisfação pessoal. Motivar é oferecer razões e motivos para que uma pessoa cresça, se desenvolva, vá à luta, progrida. É o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer ou alcançar algo. O processo de motivação é, portanto interno, ou seja, se manifesta de dentro para fora,

3 sendo assim, o que se pode fazer, nas organizações, é oferecer estímulos para que os colaboradores sejam mais motivados e tenham maior produtividade. O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa. (GIL, 2001:201) A motivação é uma das responsáveis pelo bom desempenho nas organizações. Colaboradores motivados e satisfeitos projetam essa disposição à sua volta, influenciando o ambiente. Apesar de a motivação estar contida dentro das próprias pessoas, pode ser amplamente influenciada por fontes externas para elevar a satisfação profissional. Uma maneira bem eficaz de se fazer isto é colocar a pessoa certa no cargo certo, ajustando as necessidades pessoais de cada ocupante. Pessoas = Objetivos individuais + objetivos da empresa = Motivação; Pessoas = Objetivos individuais =/= objetivos da empresa = Desmotivação. A motivação é, em larga escala, um assunto pessoal para cada indivíduo. Ela começa dentro de uma pessoa, com uma necessidade não satisfeita que a induz a ir atrás do objeto-meta que pode satisfazer esta necessidade. Não se pode motivar ninguém. As pessoas já vêm para o trabalho motivadas, esperando que as suas próprias necessidades insatisfeitas possam ser satisfeitas, para que o comportamento motivado possa ocorrer. Os empresários ou gerentes têm importante papel a desempenhar no processo motivacional, mas a motivação é algo que se faz com e não para os colaboradores. Esse papel exige o reconhecimento do tipo de necessidade que está orientando cada indivíduo e dando a ele um objeto-meta adequado, para que o comportamento motivado possa ocorrer. O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência e duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.(hollander, apud BERGAMINI, 1994: 15). O primeiro passo é o autoconhecimento. Cada profissional precisa perceber o seu modo de sentir, pensar e agir e, com isso, identificar o que pode estar dificultando ou facilitando suas relações. As pessoas precisam olhar primeiro para si e depois para os

4 outros, e começar a falar de si para outro e não do outro. Exemplificando, em um momento de conflito, em vez de acusar o colega, a atitude tomada é a de compartilhar o que seu comportamento o fez sentir. Para esses casos, é imprescindível ter em vista que cada uma das pessoas tem o sagrado direito de sentir o que quiser, mas é necessário ter consciência de que elas não podem agir do jeito que sentem. Ninguém precisa engolir sapo, mas também não é necessário explodir. A aplicação desse conceito no momento de um feedback, por exemplo, facilita a liderança. Os chefes devem partir de uma situação com dados e fatos objetivos e dizer o que o comportamento do funcionário causou, sem julgar nem impor mudanças. Ambientes organizacionais de abertura favorecem relações conscientes e maduras. Esse é o diferencial para que equipes desenvolvam flexibilidade, abertura e maximizem a sua produtividade. Trabalho em equipe uma vantagem competitiva A idéia de se trabalhar em equipe surgiu no momento em que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. As equipes geralmente superam os indivíduos quando as tarefas realizadas exigem aptidões múltiplas, discernimento e experiência (ROBBINS, 2001: 272). A mudança constante das informações e a necessidade de um maior conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns. A verdade é que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatório de forças que vem do conhecimento e experiência, contudo, ao falarmos na formação dessa equipe, começamos a mencionar pessoas. Este então é o grande gargalo, porque pessoas são dotadas de sentimentos individuais, expectativas únicas, sem falar nas crenças, valores e identidade que cada um vai formando no decorrer da vida. É fato que toda equipe necessita de um líder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados. Ele deverá ser dotado de características, não somente técnicas, mas também comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade,

5 sinceridade, ser preocupado e compreensivo. É dele a missão de inspirar, em seus colaboradores, a motivação para a conquista. Mais do que os administradores de pessoal e de recursos humanos, os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder. Num contexto de Gestão de Pessoas, é necessário que elas vejam-se mais como colaboradoras do que subordinadas, pois requer-se sua adesão aos objetivos, políticas e missão da organização. (GIL, 2001:220) O líder, portanto, é um modelo. Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e satisfação. É, dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos. Cabe ressaltar também que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como união, respeito, cooperação, participação, envolvimento e comprometimento. Esse resgate é fundamental, pois a sociedade como um todo está num processo quase cruel de individualismo. JUNTOS SOMOS FORTES, nada mais verdadeiro do que esta frase. A sobrevivência de uma empresa está relacionada com o conceito que ela tem de união e como ela vai passar isso aos seus colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as pessoas desenvolvem seu espírito de cooperação e é dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o afeto. A troca é matéria-prima em uma equipe e, nesse processo, todos, inconscientemente, se alimentam. A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a humildade de cada colaborador, treina intensivamente o reconhecimento, incentiva, com firmeza, a satisfação de todos, zela pela paz e, finalmente, aposta no respeito e na transparência. Equipes vencedoras são formadas por pessoas que não pensam somente em sua vitória pessoal, mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles é também seu. Muitas das organizações mais bem-sucedidas do mundo estão descobrindo que o antigo conceito de um chefe único pode ser efetivamente substituído pelo conceito de equipe. As experiências desenvolvidas nessas organizações mostram que é possível trabalhar tão bem, ou até melhor, se for eliminado o antigo conceito de chefe. As equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para as empresas aumentarem sua produtividade e qualidade e constituem uma importante resposta ao desafio da competitividade. (GIL, 2001: 41).

6 Pode-se sistematizar que as pessoas que participam efetivamente de uma EQUIPE e ajudam a construí-la são pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtém, não vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos. Assim, se desencadeia o autodesenvolvimento de uma organização. Os colaboradores procuram sempre evoluir, em busca das novidades e da participação com idéias criativas para serem implantadas, esforçam-se ao máximo para que toda a equipe cresça. Sabem que cada tarefa realizada é para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os aspectos do trabalho. Possuem consciência de que necessitam de constante atualização, para ampliar o seu conhecimento com cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado disso será a melhoria individual e, principalmente, do time. Sentem-se gratificados por compartilhar o conhecimento adquirido com os demais. São dedicados, informados, sugerem abordagens que possam gerar lucros, visando à sustentação da equipe que passa a ter um crescimento constante. Portanto, alimentar o trabalho em equipe, acima de tudo é uma questão de sobrevivência e exige dedicação e persistência. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua o progresso de cada um. Prover o crescimento contínuo é, sem dúvida, prazeroso e altamente motivador, por isso é bom fazermos parte de algo maior. Algo maior que nosso vaidoso ego. CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao longo dos anos, desde a década de 90, as empresas criaram novas formas de interagir com seus colaboradores tendo em vista a crescente evolução na área de Recursos Humanos que tem contribuído para melhoria das relações profissionais. Uma prova disso é a criação de programas motivacionais, cujo objetivo é proporcionar ao colaborador um ambiente de valorização cada vez mais agradável ao convívio social. Colaboradores motivados produzem mais e melhor. Querem participar, opinar, criar e contribuir. Tudo isso graças ao estímulo que recebem. Assim, o departamento de Recursos Humanos tem um novo perfil de cliente interno para atender. O colaborador, diante das mudanças atuais deveria trabalhar no desenvolvimento de um perfil empreeendedor.

7 Desafios ambientais são forças externas às organizações. Elas influenciam significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam, no entanto, estar permanentemente atentos ao ambiente externo com vista em aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaças. (GIL, 200, p. 32). Quando o colaborador se encontra estimulado, passará a querer cada vez mais novidades, busca maior envolvimento, participação, utilização de suas habilidades, conhecimentos e competências para realização de projetos. Se não possuimos meios para manter motivado alguém que foi estimulado e descobriu suas competências, temos um problema. Os primeiros sintomas são: desânimo, insubordinação, ansiedade, ausência, falta de assiduidade e desagregação das equipes de trabalho. As pessoas estão cada vez mais carentes de um direcionamento. Surgiu aí um nicho a ser trabalhado: a ação de motivação contínua com base na manutenção e fidelização de clientes internos. Em outras palavras: será que estamos preparados para identificar os empregados mais produtivos que vestem a camisa ; os verdadeiros parceiros da empresa? Assim, a organização necessita desenvolver estratégias para atrair e manter empregados com essas características. Somente dessa forma poderemos dizer que não estamos mais administrando recursos, mas pessoas. REFERÊNCIAS GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas: HOLLANDER, E. P. Leadership Dynamics: A pratical guide to effective relationships. New York: The Free Press. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001.