RECONHECENDO AS VANTAGENS GLOBAIS ENFRENTANDO OS DESAFIOS INTERNACIONAIS DA GESTÃO DE CAPITAL HUMANO

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1 RECONHECENDO AS VANTAGENS GLOBAIS ENFRENTANDO OS DESAFIOS INTERNACIONAIS DA GESTÃO DE CAPITAL HUMANO

2 No atual ambiente dos negócios multinacionais, as organizações se encontram normalmente em um estado de expansão. Nós chamamos isto de tornar-se global, o que leva a um estado de integração constante e desempenho otimizado, ou ser global. Nesta era de talentismo, os líderes de RH e empresariais precisam compreender totalmente os desafios de talentos que eles enfrentam enquanto suas organizações competem em mercados globais. Este também é um fato em relação às organizações que já atuam há muitos anos internacionalmente e àquelas nas etapas iniciais da expansão global.

3 COMO CHEGAMOS LÁ O papel dos países em desenvolvimento como destinatários de investimentos estrangeiros diretos já é conhecido desde o século 19, quando a América Latina e a Ásia eram consideradas regiões importantes para os investidores europeus. O papel dessas mesmas regiões em desenvolvimento em investimentos estrangeiros possui um histórico muito mais recente, ao longo de um período que teve início três décadas atrás e a partir do rápido crescimento internacional de empresas japonesas na década de 80. Desde então, o apetite das economias emergentes com alto índice de crescimento por investimentos no exterior evolui extraordinariamente, com empresas tais como a chinesa Lenovo, a sul coreana Samsung e a mexicana Bimbo se tornando nomes conhecidos fora de seus países de origem. Um estudo1 recente da McKinsey mostra que a representação atual das empresas de economias emergentes na lista das 500 maiores empresas mundiais (Fortune) praticamente triplicará para 229 até 2025 (passando dos 85 em 2010). Tornar-se global refere-se especificamente ao processo de entrada em novas regiões através da expansão global e fornecimento global, necessitando que uma organização incremente seu quadro de funcionários e atenda aos requisitos locais de gerenciamento de RH. Ser global é o estado de integração do negócio e de RH que ocorre em diversos parâmetros tais como estratégia, estrutura, operações, gerenciamento financeiro e de riscos, eficácia de RH e fluxo de informações e otimiza o desempenho de uma organização como entidade mundial. Ser global normalmente exige a articulação de uma estratégia clara de desenvolvimento e crescimento da força de trabalho com filosofias, programas e políticas fundamentais de RH. Era da globalização Exploração/recursos naturais Vendas e produção Gerenciamento da cadeia de suprimentos Serviços Talentismo Considerações sobre talentos Liderança empreendedora de expatriados. Mão de obra local de baixo custo. Liderança de expatriados com encargo de desenvolver competência gerencial local. Transferência de agentes de vendas para força de vendas. Estabelecimento de uma base de produção local com foco em retenção e carreiras longas com competências específicas da empresa. Surgimento de liderança global, expatriados e nacionais de terceiros países. Mudança para produção de baixo custo. Tecnologia de baixo custo e habilidades linguísticas. Início da globalização de suporte funcional. Foco em recrutamento e engajamento (aquisição da base de talentos em vez do desenvolvimento da base). Globalização de liderança, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e suporte funcional. Foco no valor de diversidade, desenvolvimento do empregado, bem-estar e produtividade. Retornar o foco no desenvolvimento de talentos internamente. 1 McKinsey & Company. Urban world: The shifting global business landscape, 2013, available at accessed 5 May

4 GESTÃO GLOBAL DE TALENTOS Não há muito tempo as empresas começaram a reconhecer o valor da gestão global de talentos. Em grande parte, isto se deve a outros fatores (tais como o acesso a capital, impacto das barreiras comerciais, acesso a clientes, controle e custo da cadeia de suprimentos) que criaram vantagem competitiva que obscureceu o impacto de talentos especialmente de talentos locais. Além disso, houve um fornecimento imediato de talentos nas localidades que mais importavam. Com a eliminação das barreiras para o sucesso competitivo, reter e engajar os talentos melhores e dentro da melhor relação entre custo e benefício já comprovou ser vital para a obtenção de vantagem competitiva, mas o fornecimento de talentos qualificados para preencher inúmeras funções-chave apresenta uma queda. Enquanto as economias desenvolvidas lutam com a aposentadoria iminente dos baby boomers, todos os mercados lutam com as substituições insuficientemente qualificadas e experientes. E isto não se aplica apenas a vendas e operações produtivas locais, mas também a competências globais e diversidade de liderança, P&D, marketing e todas as áreas de suporte funcional. Futuramente, as empresas mais bem-sucedidas serão aquelas capazes de reconhecer a desconexão emergente entre o local dos melhores talentos e que colocarem da maneira mais eficaz as pessoas nas funções e as funções para as pessoas. TALENTISMO EXIGE LÍDERES DISPOSTOS A INVESTIR EM TALENTOS COMO UM ATIVO- CHAVE COMPETITIVO O fundador e presidente-executivo do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab, escreveu, O mundo saindo do capitalismo para entrar no talentismo, uma observação comprovada pela pesquisa sobre mobilidade de talentos realizada em parceria entre a Mercer e o Fórum Econômico Mundial. De fato, para que as empresas sejam competitivas, elas devem recrutar e desenvolver uma força de trabalho diferenciada; assegurar que os empregados sejam saudáveis, engajados e produtivos, e definam uma infraestrutura de recompensas, governança e operações para seus programas de talentos. Essencialmente, permitir e acelerar o talentismo no atual cenário dos negócios globais exige líderes dispostos a investir em talentos como um ativo-chave de competitividade, uma cultura que valorize os talentos e buscar o desenvolvimento dos melhores dentre todos os integrantes de sua equipe, bem como ter uma atitude colaborativa que reflita a visão expansiva e um conforto considerável com a complexidade. Portanto, como a globalização e talentismo afetam as funções de RH das organizações? O RH em empresas líderes faz o seguinte: 1. Compreende integralmente a estratégia do negócio, especificamente em relação a atuar internacionalmente, entendendo como operar em diversos países gera valor para a organização, e implementando os comportamentos organizacionais essenciais (cultura) necessários para conduzir uma empresa de sucesso. 2. Reconhece que o crescimento multinacional é um processo com três fases distintas (veja a Figura 1): Expandir, seja por meio de aquisição, desenvolvimento sustentável, incremento material da força de trabalho no local existente, ou terceirização e internacionalização. Alinhando as operações ao redor do mundo ao negócio global e visão e estratégia da gestão de talentos. Conduzindo o RH de maneira eficiente e eficaz, bem como identificando os desafios da diversidade global entre práticas, regulamentações e culturas. O mundo está saindo do capitalismo para entrar no talentismo. 2

5 FIGURA 1: EXPANDINDO, ALINHANDO E OPERANDO GLOBALMENTE Doméstico Geração de receitas nas próprias fronteiras Vários Locais Maior parte das receitas no país de origem, unidades de negócio diferenciadas e independentes Tornar-se global Expandindo presença fora do país de origem, com operações mais integradas Ser global Presença estratégica em diversos países, atuando como uma entidade global 1 Expandindo seja por M&A, joint venture, desenvolvimento sustentável, incremento material da força de trabalho em um local existente 2 Alinhando operações internacionais ao negócio global e visão e estratégia da gestão de talentos 3 Operando RH de maneira eficiente e eficaz, identificando os desafios da diversidade global de práticas, regulamentações e culturas 3. Identifica e integra o trabalho necessário para assegurar a consistência nos processos de RH para expandir, alinhar e operar um negócio em diversos países. Os especialistas funcionais de RH devem adquirir um entendimento mais amplo do processo de crescimento multinacional e desenvolver metodologias colaborativas e coordenadas para cada um dos desafios mencionados na Figura 2 abaixo. FIGURA 2: PRINCIPAIS ÁREAS KEY AREAS FOR GLOBAL HR MANAGEMENT EFFECTIVENESS Expandir Alinhar Operar I. Crescimento Possuir um processo disciplinado para as questões de RH em M&A, joint venture, desenvolvimento sustentável e outras transações empresariais. II. Talentos Adotar uma metodologia global de planejamento, aquisição, desenvolvimento, retenção e engajamento de talentos-chave. III. Recompensas Desenvolver programas de recompensas que incentivem comportamentos desejados e solucionar necessidades locais e globais. IV. Economia e Riscos Reduzir os riscos e/ou custos gerenciando de maneira eficaz seguro, investimento e prestadores de serviços. V. Governança Executar práticas que impulsionem compliance e alinhamento com a cultura e os valores corporativos. VI. Operações de RH Organizar e conduzir o RH para maximizar eficácia global e local. 3

6 CRESCIMENTO ESTUDO DE CASO: MULTINACIONAL SUL COREANA Uma grande multinacional de tecnologia sul coreana implementou uma metodologia altamente disciplinada para as questões de RH envolvidas em M&As e joint ventures internacionais assegurando que: A equipe de M&A corporativa trabalhe em total parceria com a equipe de negócios de RH desde as primeiras etapas da transação até a integração pós-transação, mantendo seu foco nos principais problemas, tais como retenção de talentos-chave, engajamento do empregado e práticas locais de remuneração e benefícios. Um processo ou conjunto de estratégias de M&A é utilizado, o qual se baseia em experiências de transações anteriores e permite que a equipe priorize as áreas-chave de RH, dependendo do tipo de transação e atento aos valores essenciais e às políticas de RH a serem implantadas após o fechamento. Os talentos-chave são avaliados e, quando necessário, são implantadas ações para reter indivíduos durante períodos escolhidos cuidadosamente para alcançar objetivos sinergéticos. Esta abordagem permitiu que a companhia realizasse mais de 20 transações completas e bem-sucedidas no mundo todo nos últimos cinco anos após delinear publicamente uma estratégia de crescimento inorgânico. O RH desempenha um papel fundamental no apoio ao crescimento internacional. O RH desempenha um papel fundamental no apoio ao crescimento internacional por meio de aquisições ou transações semelhantes (tais como joint ventures), desenvolvimento de novas plantas e o rápido crescimento de seus empregados em locais existentes. Ao buscarem transações que permitem tornar-se globais, as empresas concentram fortemente o seu foco em auditoria financeira e de compliance e na aquisição de um entendimento das práticas de talentos localmente competitivas. As considerações transformarão a integração de empresas adquiridas em operações existentes, um exercício que requer um grande foco no alinhamento de políticas, programas e práticas de RH, e mais importante, nos desafios da integração cultural dos pontos de vista nacional e organizacional. Ao passo em que as transações se tornam mais complexas potencialmente de diversos países no seu escopo possuir processos e ferramentas documentados, juntamente com uma visão clara dos papéis e das responsabilidades, permitirá um processo mais eficiente e uma assimilação mais rápida dos talentos adquiridos. Em relação ao desenvolvimento de novas plantas ou à rápida expansão, o RH precisa estar a par das regulamentações e práticas locais e implementar programas que impulsionem as necessidades de desempenho do negócio. Além disso, o RH também deve ter a condição de formar avaliações dos mercados de mão de obra atuais e futuros, visando ajudar a liderança a determinar os locais ideais e a conduzir a execução de contratação e integração de maneira que as novas operações entrem em funcionamento o mais rápido possível. 4

7 TALENTOS Quando se tornam globais, o foco inicial rem globais, o foco inicial nos talentos das empresas deverá se concentrar em assegurar que a liderança respectiva e eficaz esteja posicionada para atuar. Isto provavelmente envolverá o desenvolvimento de uma comunidade expatriada de líderes e uma avaliação dos talentos locais especialmente aqueles que ocupam cargos mais seniores que dependerão das prioridades estratégicas do negócio. Nós já observamos que inúmeras empresas desenvolvem abordagens ao nivelamento global de cargos, que oferece a base para as estruturas da gestão de talentos necessárias para alinhar e operar as empresas globais. Com tal base implementada, o RH pode concentrar seu foco em planejamento de talentos mais sofisticado e alocação de recursos com um objetivo de longo prazo para estabelecer uma força de trabalho global que maximize valor e controle custos. Esta metodologia se concentra mais na capacidade dos talentos do que nos locais em essência, ser global. Para alcançar este objetivo, o RH deve alinhar suas metodologias ao desenvolvimento de talentos e liderança, treinamento de diversidade e engajamento; adotar desenvolvimento de carreira global; e implementar uma visão clara da mobilidade do empregado e seu valor para a organização. Reconhecer que o mercado de talentos atravessa diversas etapas de evolução, não é algo incomum para que as organizações desenvolvam diferentes estratégias de talentos para diferentes mercados e regiões. Mais especificamente, inúmeras empresas já estabeleceram estratégias exclusivas de desenvolvimento de talentos para os mercados emergentes que refletem as melhores oportunidades para a expansão do negócio nos próximos anos. ESTUDO DE CASO: CONGLOMERADO TAILANDÊS As empresas dos mercados em desenvolvimento muitas vezes se deparam com o problema de um pipeline de liderança insuficiente para gerenciar ativos adquiridos recentemente no exterior. Um conglomerado tailandês já se deparou com este problema inúmeras vezes, principalmente por conta da falta de competências globais de liderança e mobilidade. Os empregados considerados capazes normalmente não querem se mudar, em parte porque eles prejudicarão seu desenvolvimento profissional na matriz. Atualmente, as transferências internacionais não representam uma grande vantagem no modelo de carreira do cliente. Para solucionar isto, elas adotaram as seguintes estratégias-chave: 1. Retenção de executivos-chave. 2. Desenvolvimento de um pipeline de liderança global. 3. Desenvolvimento de modelos de carreira para nacionais de terceiros países ou seja, se as pessoas não estiverem dispostas a se mudar, por que não começar a contratar nacionais de terceiros países para conduzir as operações no exterior? O nivelamento global de cargos oferece a base para as estruturas de gestão de talentos necessárias para alinhar e operar os negócios globais. Não é incomum que as organizações desenvolvam diferentes estratégias de talentos para diferentes mercados e regiões. 5

8 ESTUDO DE CASO: MULTINACIONAL DE HONG KONG Uma multinacional sediada em Hong Kong adotou uma abordagem diferente para o mesmo problema que aflige a empresa tailandesa. Ela implementou um programa global de gestão de trainees altamente sofisticado. Os graduados das grandes universidades são recrutados de todo o mundo a cada ano, juntamente com um número limitado de pessoas com alguma experiência. Essas pessoas talentosas formam a turma ou a classe de qualquer dado ano. São definidos os critérios mais rigorosos de ingresso; a barra para ingressar não é abaixada quando se torna difícil encontrar candidatos ideais. Os trainees gerenciais passam a fazer parte de um sistema salarial que especificamente nos primeiros anos remunera de alguma forma abaixo da prática de mercado, em reconhecimento do fato de que a empresa investe nesses trainees. Por outro lado, após vários anos, os níveis de salário e benefícios ultrapassam os níveis de mercado, pois os aumentos salariais anuais tendem a, de certa forma, ficar acima dos índices de mercado (a empresa tem o conhecimento de que reter o pessoal fica susceptível ao aumento do salário-base). Quando visto como uma trajetória total de carreira na empresa, o valor total percebido pelos empregados é de fato maior do que aquele que eles receberiam se seus salários fossem pagos com base nos índices de mercado durante toda a sua carreira. A empresa está disposta a remunerar acima dos salários praticados no mercado aos empregados experientes, pois ela acredita firmemente no valor de seu conhecimento específico, que proporciona níveis mais altos de produtividade nas últimas décadas da carreira de um indivíduo junto à empresa. A maneira de certo modo progressiva na qual o salário é pago se encaixa perfeitamente à cultura e ao valor asiáticos tradicionais. Este núcleo de pessoal internacional é extremamente móvel e conhecido como navais ou legião estrangeira da organização. Ainda que o desafio seja assegurar que o núcleo seja realmente formado por pessoas de diversas nacionalidades, a empresa já fez enormes esforços em anos recentes para garantir diversidade, inclusão e formação de um grupo verdadeiramente internacional de pessoas que trabalhem em parceria. A empresa mantém uma unidade separada dentro da corporação que administra os programas de remuneração para este grupo de empregados. O modelo salarial para este grupo incentiva o comportamento focado no longo prazo é mais altruístico e cria uma cultura empreendedora inovadora. 6

9 RECOMPENSA Independentemente de as organizações se tornarem globais, serem globais ou atuarem em um único local, seus sistemas de recompensa precisam apoiar o recrutamento e o engajamento da força de trabalho e conduzir os comportamentos desejados. Em um ambiente global, isto se torna mais desafiador, pois as complexidades de culturas, ambientes regulatórios/fiscais e histórias diferentes resultam em uma mescla de práticas que precisa ser compreendida e gerenciada efetivamente. A chave para o sucesso é possuir um entendimento consistente dos comportamentos desejados da base de talentos e construir uma plataforma abrangente de recompensas totais para desenvolver programas adequados que conduzam os comportamentos. As empresas que estão se tornando globais muito provavelmente se concentrarão em comparar e se posicionar em relação às práticas locais em um nível acessível de custo e em conformidade com seus valores essenciais de recompensas. Já as empresas focadas em ser globais se concentrarão no alinhamento e na operação do sistema global de recompensas com ênfase nos elementos impulsionadores de desempenho dos programas de recompensas. Elas também cientes da importância de entender como o programa deve ser ajustado para equilibrar o desejo de contar com a consistência do programa global com as preferências dos empregados locais e suas diferenças culturas. As empresas que pretendem se tornar globais ou ser globais procuram alcançar o mesmo objetivo: homogeneidade de comportamentos globais (tais como desempenho, engajamento e recrutamento/retenção) com um desenho o mais compartilhado possível, comprometendo sua consistência somente quando for necessário. Muito frequentemente, as organizações fazem o oposto, buscando primeiro a consistência do desenho e depois comprometendo-se com o desempenho. As empresas que pretendem ser globais se concentrarão no alinhamento e na operação do sistema global de recompensas com ênfase nos elementos impulsionadores de desempenho dos programas de recompensas. ESTUDO DE CASO: CONGLOMERADO ASIÁTICO Um conglomerado asiático que atua em diversos setores industriais está se expandindo rapidamente em mercados ocidentais. Visando gerenciar as relatividades salariais, a empresa primeiro criou uma estrutura de grade de cargos comuns para todas as suas operações no mundo. Os níveis na organização determinaram a elegibilidade a diversos programas de remuneração e benefícios. A empresa ficou convencida de que uma boa estrutura de grade de cargos deveria formar a base de todas as recompensas e sistema de progressão de carreiras. No caso do pessoal local em cada país, os salários-base estão vinculados ao mercado local. A mátria corporativa fornece orientações sobe o que constitui o mercado e o posicionamento relativo em comparação ao mercado. No entanto, os mercados locais recebem um grau significativo de autonomia para determinar e administrar os níveis salariais em cada mercado para o pessoal local. A empresa acredita piamente que a centralização excessiva complicaria suas aspirações de expansão. As oportunidades de bonificações como um percentual dos salários-base anuais são padronizadas o máximo possível no mundo todo, embora haja exceções em algumas jurisdições. As exceções são mantidas fora do sistema central e podem ser fornecidas na forma de abonos. De fato, a empresa usa abonos em grau significativo para permitir circunstâncias especiais de lugar, horário e pessoas, mas tem planos para eliminar os abonos assim que for praticável. Em termos de incentivos de longo prazo, os critérios de elegibilidade e os valores (expressos em percentual de salário) são padronizados mundialmente. A empresa não se ajusta mais à prevalência ou apetite por remuneração em ações em cada mercado local, mas adota atualmente uma filosofia de imparcialidade e igualdade globais ao determinar o porte de concessão dos incentivos de longo prazo. ESTUDO DE CASO: SAB MILLER AMÉRICA DO SUL Na América do Sul, a SAB Miller implementou um plano de pensão regional que é gerenciado centralmente em Columbia e abrange os empregados de sete países diferentes (Argentina, Colômbia, Equador, El Salvador, Honduras, Panamá e Peru). O plano tem ajudado a empresas a reduzir o potencial impacto dos benefícios de pensão sobre a mobilidade de talentos e se tornou um dos benefícios mais valorizados para este grupo de empregados. 7

10 ECONOMIA E RISCOS Os potenciais riscos, responsabilidades e custos de uma força de trabalho global são significativos. As organizações globais podem gerenciar estas questões com um processo de auditoria minucioso para seu crescimento, porém a maioria das organizações globais precisa considerar seu legado e compromissos regulatórios, budgets futuros que devem ser controlados e gerenciar suas despesas através de economias globais de escala ou ações que reduzam riscos. No mínimo, o RH juntamente com o financeiro e o gerenciamento de riscos precisa desenvolver novos métodos para seus compromissos financeiros com o inventário global de talentos e estabelecer uma cadência regular de relatórios, avaliações e planejamento. Uma vez implementados os princípios fundamentais, as organizações globais podem obter economias de escala e melhorar seu gerenciamento de riscos por meio de veículos, tais como agrupamento multinacional dos benefícios de riscos, redução de riscos e gerenciamento de ativos/passivos de aposentadoria e planos similares, e a utilização de empresas seguradoras cativas para benefícios de riscos e gerenciamento de ativos. Os veículos podem ser providenciados por meio de consultores globais que entendem as necessidades corporativas e trabalham com redes locais para garantir o alinhamento correto entre consultoria e relatórios. ESTUDO DE CASO: GRUPO DE SERVIÇOS FINANCEIROS DE HONG KONG Um grande grupo de serviços financeiros com sede em Hong Kong estabeleceu uma metodologia regional para coordenar a valorização anual de seu plano de aposentadoria e plano médico pós-aposentadoria. A organização oferece esses planos em oito de suas 14 operações no exterior. A centralização deste exercício permite uma melhor governança e gerenciamento de riscos das premissas, metodologia e qualidade geral dos resultados das valorizações, que são necessárias para o relatório financeiro anual da empresa de acordo com os Padrões Contábeis Internacionais. Os resultados são publicados localmente na internet e podem ser analisados online na matriz. A sensibilidade dos resultados em relação às premissas utilizadas é analisada antes de o encerramento contábil ser finalizado. Além disso, o impacto das estratégias alternativas de ativos para o P&L e o balanço pode ser modelado holisticamente. 8

11 GOVERNANÇA Em grande parte, governança é uma extensão de economia. As organizações globais precisam adotar as verificações, os balanços, o fluxo de informações e os protocolos de tomada de decisões que assegurem compliance com as regulamentações globais e locais em constante evolução, alinhar com as políticas e valores corporativos, e permitir o alinhamento e a eficácia globais. Apesar de a governança global de RH ser conceitualmente direta, o volume absoluto do trabalho em um ambiente de vários países torna desafiadora a execução da governança global. Um risco comum é que as empresas tendem a exportar políticas de RH sem considerar se elas são adequadas ou mesmo viáveis localmente. Este é um fato especialmente em relação a áreas sensíveis, tais como políticas de diversidade, discriminação, ética e outras políticas comportamentais. Em relação aos sistemas de recompensas, as políticas de governança precisam se concentrar na consistência e no alinhamento dos resultados e evitar textos demasiadamente dogmáticos. Para assegurar que nenhuma política global resulte em consequências indesejadas, as empresas devem obter consultoria jurídica local (preferencialmente coordenada globalmente) sobre a aplicação de todas as políticas globais. Dados de RH de alta qualidade também são um elemento essencial de governança em RH. Nas fases iniciais do processo de expansão de globalização, as fontes de dados e conhecimento locais são úteis assumindo-se que sejam de qualidade suficientemente alta. Entretanto, quando o assunto é alinhamento, as empresas devem desenvolver uma estratégia de aquisição de dados mais abrangente que se concentre na consistência dos dados fornecidos por meio de uma plataforma comum acessível local e globalmente. Esta metodologia desenvolve confiança na análise de dados e é normalmente acompanha uma relação entre custo e benefício. Além do mais, limitar a variação nas fontes de dados, já tornada complexa através de plataformas diferentes (por exemplo, HRIS, folha de pagamento, pesquisas salariais), permite uma análise de dados mais abrangente, fazendo com que a organização use dados para obter insights sobre seus sistemas globais de talentos que são essenciais para criar uma vantagem competitiva. ESTUDO DE CASO: MULTINACIONAL JAPONESA Apesar de adotar anteriormente uma atitude passiva, uma grande corporação japonesa é hoje altamente proativa em sua metodologia voltada às questões de governança em suas operações no exterior. A empresa conduz uma análise de estado atual das políticas/regras de governança existentes que se aplicam às entidades globais e a partir daí ela identifica quais itens devem ser modificados para estabelecer uma governança eficaz. O processo de tomada de decisões e as autoridades (para as reuniões do projeto de integração pós-fusão da diretoria e da gerência) são esclarecidos por meio de reuniões facilitadas entre o comprador e a empresa recém-adquirida. Tudo isto é finalizado antes do fechamento, indicando quem participará, a periocidade das reuniões e quem será o responsável pela agenda. A empresa também esclarece, antecipadamente, os papéis e as responsabilidades de seus expatriados que trabalharão em sua subsidiária no exterior. As empresas tendem a exportar políticas de RH sem considerar se elas são adequadas ou mesmo viável localmente. 9

12 OPERAÇÕES DE RH Os avanços tecnológicos influenciam enormemente a globalização das operações de RH. Uma grande parte do modelo de prestação de serviços de RH é local, especialmente durante as etapas iniciais do processo de expansão. Por outro lado, o alinhamento e a operação consistentes de RH durante as etapas resultam em melhores capacidades de análise de dados; capacidades de serviços com melhor custobenefício (internos ou terceirizados), tais como folha de pagamento, HRIS e tecnologias relacionadas, centros de serviços compartilhados e a especialização de conteúdo técnico necessária para desenvolver centros de excelência globais em áreas como recompensas e gestão de talentos. A centralização de especialização funcional não apenas potencializa o profissionalismo de RH, mas também alinha melhor os processos e as decisões de governança à estratégia corporativa. O HR realmente corre o risco de se distanciar do negócio, portanto a função deve atuar como uma equipe virtual, mantendo-se conectada muito próxima do negócio local e globalmente, aprendendo e treinando a liderança e os recursos de RH locais, além de alavancar os consultores especializados locais e globais quando adequado. A pesquisa da Mercer identificou considerações e exemplos essenciais de intervenções relativas a cada desafio para apoiar os processos de RH para expansão, alinhamento e operação de um negócio de vários países (veja a Figura 3). A centralização da especialização não só aumenta o profissionalismo do RH, mas também alinha os processos de governança e decisões a estratégia corporativa. FIGURA 3: CONSIDERAÇÕES E INTERVENÇÕES UMA ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE RH PARA A EXPANSÃO MULTINACIONAL Desafio Considerações Exemplos de Intervenções Crescimento Para maximizar a eficácia de sua estratégia de crescimento global, as empresas líderes devem reconhecer que: Os problemas de pessoal são importantes para o sucesso de M&As e investimentos internacionais. Elas devem solucionar a integração cultural logo no início do processo de globalização. Recursos e capacidades globais e locais excepcionais são necessários para apoiar o crescimento. Ferramentas, modelos e processos de primeira classe aumentam o potencial para o sucesso. O gerenciamento rigoroso de projetos e resultados é essencial. Expandindo Alinhando Operando Foco em auditoria. Fundamentalmente análise financeira. Comparação competitiva. Foco em integração. Alinhamento cultural. Plataforma comum de comunicação. Conjunto de M&A abrangente. Central de gerenciamento global de projetos. Monitoramento e métricas de desempenho. 10

13 Desafio Considerações Exemplos de Intervenções Sistemas de talentos Para otimizar suas forças de trabalho globais, as empresas líderes globais devem: Sistemas de recompensas Para maximizar a eficácia de seus sistemas globais de recompensas, as empresas líderes globais devem: Economia e risco Para assegurar o investimento e a gestão financeira mais eficazes, as empresas líderes globais devem: Desenvolver um processo abrangente de planejamento de talentos e uma estrutura de tomada de decisões para apoiar uma estratégia de crescimento. Identificar gaps em força de trabalho e capacidades. Engajar-se e criar um senso de urgência entre a gerência sênior. Analisar dados quantitativos para monitorar as dinâmicas. Criar linhas de visão entre a gestão, aquisição, aprendizagem e desenvolvimento de talentos, e funções de mobilidade global. Abordar recompensas holisticamente como recompensas totais. Aplicar uma estratégia global flexível que possa ser adaptada às necessidades dos negócios locais. Reconhecer as diversas determinantes de engajamento do empregado. Comparar os concorrentes de mão de obra relevantes. Buscar capacidades de entrega globais ou regionais. Entender os parâmetros de custo do negócio, atuais e futuros. Identificar onde existe a exposição financeira material e estabelecer procedimentos de relatórios adequados. Desenvolver e implementar planos de redução de riscos. Expandindo Alinhando Operando Expatriados no país de origem. Avaliação da liderança. Atribuição/ nivelamento de cargos. Benchmarking. Alinhamento da filosofia essencial. Determinantes financeiros. Fontes de conhecimento locais. Inventário de custos, passivos, ativos e riscos. Conformidade financeira básica e relatórios. Desenvolvimento de talentos e liderança. Gestão de desempenho. Desenvolvimento de carreiras. Maior mobilidade. Orientação de desempenho. Metodologia conduzida por valores. Plataformas comuns para desenho e entrega. Plataformas comuns de dados. Consolidação de investimentos em diversos países. Atribuição de ativos em diversos países. Gerenciamento atuarial global. Budget global de riscos. Planejamento global de força de trabalho. Pessoas nos cargos, cargos para as pessoas. Papéis virtuais. Governança global. Dashboards e métricas. Equipe de gestão integrada. Parcerias e eficiências de dados globais. Relatórios e análises integrados. Intervenção de ROI (Retorno sobre Investimentos). Sinergias globais (gerenciamento de ativos, passivos, riscos e custost). 11

14 Desafio Considerações Exemplos de Intervenções Expandindo Alinhando Operando Governança Para maximizar o desenvolvimento da política global, tomada de decisões e supervisão eficazes, as empresas líderes globais devem: Estabelecer comitês e protocolos e resultados no processo de tomada de decisões. Globalizar (não exportar) políticas, processos e ferramentas. Entender e abraçar as nuances locais. Selecionar consultores globais com forte presença local e buscar orientação jurídica. Revisar/auditar regularmente. Inventário de programas e práticas de RH. Benchmarking. Foco Em compliance. Coordenação de políticas de RH. Incorporação dos valores de toda a organização. Prioridades direcionadas às necessidades do negócio. Crenças globais essenciais relativamente às metas de riscos/retorno, alocação e investimentos em ativos, fontes e gerenciamento de riscos, e financiamentos. Documentação abrangente de governança. Gerenciamento de informações globais. Protocolos claros de tomada de decisões. Gerenciamento de reputação. Comunicação global e local proativa e prática. Operações de RH Para maximizar a eficácia da função e dos sistemas de RH, as empresas líderes devem: Desenvolver competências globais em RH para os parceiros de negócio e centros de excelência. Alavancar tecnologia, serviços compartilhados e terceirização. Definir um desenho de organização de RH para apoiar o desenho do negócio global. Foco em entrega local. Obter os princípios fundamentais corretamente. Plataformas comuns locais, regionais e globais. Sinergias. Serviços compartilhados. Entendimento das limitações legais e de prestadores de serviços. Centros de excelência. Relacionamentos globais externos. Plataformas globais potencializadas. Definir processos de análise e planejamento de força de trabalho. Engajar e treinar liderança de linha e de país. CONCLUSÃO Na atual econômica global, os líderes seniores entendem que talento se tornou hoje a maior fonte de vantagem competitiva. Por outro lado, pesquisas mostram que os líderes citam a falta de pipelines de talentos adequados como um de seus desafios mais críticos. O RH deve abrir o caminho para solucionar este desafio no momento em que as organizações se expandem, alinham e operam globalmente. Isto exige orientar os integrantes da equipe de RH sobre as necessidades do negócio e da força de trabalho da organização global; desenvolvendo as ferramentas, os processos e os recursos necessários para trabalhar ao longo desta jornada global; implementando os programas adequados e desenvolvendo a infraestrutura para garantir o sucesso. 12

15 SOBRE OS AUTORES Gareth Williams Gareth é líder sênior em prática de Serviços de Consultoria em M&A da Mercer. Ele também é o líder de M&A internacional da empresa. Nesta função, Gareth fornece uma ampla linha de serviços de fusão, aquisição e desinvestimentos, especializado em ajudar os clientes a completar transações globais de sucesso. Ele também oferece vasta experiência no desenvolvimento estratégico, desenho e financiamento de programas de recompensas totais ao redor do mundo. Ake Ayawongs Ake é parceiro e responsável pela prática de Serviços de Consultoria em M&A para a Ásia, Oriente Médiio e África. Eles está baseado em Bangkok. O foco de Ake está em prestar consultoria a organizações sobre as questões de capital humano resultantes da expansão de negócio internacional, transformações de negócios, fusões e aquisições. Ake já prestou consultoria para corporações multinacionais ocidentais e asiáticas sobre auditoria de RH, integração pósfusão, retenção de talentos, integração organizacional e de força de trabalho, integração de remuneração e benefícios, integração de culturas, e gestão da mudança nos setores de energia, serviços bancários, seguros, varejo, alta tecnologia, farmacêutico e serviços profissionais. Phil Shirley Phil é parceiro da Mercer em Hong Kong, onde ele é responsável pelo negócio de M&A da Mercer na Grande China, além de atuar como gerente de relacionamentos para inúmeros grandes clientes multinacionais. Phil já atuou em inúmeros projetos de auditoria e pós-fusão e faz palestras regularmente sobre assuntos relacionados. Ele já prestou consultoria para muitas grandes empresas asiáticas sobre suas transações internacionais. OUTROS CONTRIBUINTES Dr. Hans Kothuis Parceiro e Líder de Prática de Recompensas Executivas Ásia, Oriente Médio Hong Kong, China Gustavo Sosa Rostan Principal, Líder para a Área Andina e América Central Aposentadoria Bogotá, Colômbia Jin Seok Park Principal e Líder de M&A Seul, Coreia do Sul Junji Horinouchi Parceiro e Líder de M&A Tóquio, Japão ABOUT MERCER A Mercer é uma empresa líder global em consultoria de talentos, saúde, aposentadoria e investimentos. A empresa trabalha junto aos seus clientes mundialmente para ajudá-los a promover a saúde, o bem-estar e o desempenho de seu ativo mais precioso seus empregados. A Mercer conta com mais de empregados em mais de 42 países e a empresa atua em mais de 130 países. A Mercer é subsidiária integral da Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC), uma equipe mundial de empresas de serviços profissionais que oferecem aos seus clientes consultoria e soluções nas áreas de risco, estratégia e capital humano. Com empregados mundialmente e receitas anuais superiores a US$10 bilhões, a Marsh & McLennan Companies é também a empresa matriz da Marsh, uma empresa líder mundial na corretagem de seguros e gestão de riscos; Guy Carpenter, líder mundial na prestação de serviços intermediários de riscos e resseguro; e Oliver Wyman, líder mundial em consultoria de gestão.

16 Para obter mais informações, entre em contato com seu escritório local da Mercer ou visite nosso site em Argentina Australia Austria Belgium Brazil Canada Chile Colombia Denmark Finland France Germany Hong Kong India Indonesia Ireland Italy Japan Mainland China Malaysia Mexico Netherlands New Zealand Norway Peru Philippines Poland Portugal Saudi Arabia Singapore South Africa South Korea Spain Sweden Switzerland Taiwan Thailand Turkey United Arab Emirates United Kingdom United States Venezuela Copyright 2014 Mercer LLC. All rights reserved MG

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