Como Integrar Modelos de Gestão de Competências ao Sistema de E. C.
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- Isabela de Andrade Fidalgo
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1 Como Integrar Modelos de Gestão de Competências ao Sistema de E. C. Gestão e Desenvolvimento de Pessoas por Competência Prof. Joel Dutra
2 Curriculum Prof. Joel Dutra Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP; Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ; Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país; Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor); Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. Principais publicações: Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea 2014 Ed. Atlas; Desafios na Gestão de Carreiras 2013 Ed. Atlas; Remuneração e Recompensas 2012 Elsevier; Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações 2010 Ed. Atlas; Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea 2009 Ed. Atlas; Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas Ed. Atlas; Competências: Conceitos, Métodos e Experiências Ed. Atlas; Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna 2004 Ed. Atlas; Gestão de Pessoas 2002 Ed. Atlas; As Pessoas na Organização 2002 Ed. Gente; Gestão por Competência 2001 Ed. Gente; Administração de Carreiras 1996 Ed. Atlas.
3 Objetivos Estimular os participantes a refletir sobre a importância da gestão de pessoas no desenvolvimento organizacional; Oferecer aos participantes instrumentos que permitam o aprimoramento do sistema estratégico e integrado de gestão de pessoas em suas organizações através do conceito de competência.
4 Agenda Desafios presentes e futuros para a gestão de pessoas Conceitos Básicos Sistema estratégico e integrado de gestão de pessoas Sistema de avaliação de pessoas Ações Gerenciais Bibliografia
5 Desafios Presentes e Futuros
6 Desafios Presentes MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
7 EXPERIÊNCIAS PESSOA RELAÇÕES INSTITUIÇÃO ESTRATÉGIA NEGÓCIO EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO PROCESSOS DE TRABALHO IMPACTO COMPORTAMENTAL IDENTIDADE SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO LIDERANÇA APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO PERCEPÇÃO
8 O que faz de uma empresa um excelente lugar para se trabalhar?
9 Evolução do IQAT Índices Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85 84,84 Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61 78,30 Aprendizado e Desenvolvimento 79,06 78,77 79,15 78,55 78,54 77,26 Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96 79,86 IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80 79,46
10 Média do IQAT Empresa Privada Identidade 86,85 84,84 Satisfação e Motivação Aprendizado e Desenvolvimento 79,61 78,30 78,54 77,26 Liderança 80,96 79,86 IQAT 80,80 79,46 Instituição Pública Identidade 77,95 78,40 Satisfação e Motivação Aprendizado e Desenvolvimento 71,95 75,11 65,13 70,44 Liderança 72,01 74,96 IQAT 71,40 74,57
11 Desafios Presentes MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
12 Marcas Geracionais Gerações Europa e EUA Brasil Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964 X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985 Y de 1980 a 1991 a partir de 1986 Fonte: Rodrigo C. Silva Tese de Doutorado
13 Como esses jovens se autodefinem como profissionais? Saber vender as idéias / fazer o marketing pessoal; Respeitar lidar com hierarquias; Ambiciosos e insatisfeitos; quero sempre mais Antenados e criativos; sempre procuro ser inovador Características e qualidades que procuram destacar: Agressivos e ousados; aposto naquilo que acredito Dedicados e pró-ativos não sou mão cansada Organizados e meticulosos sou chata e organizada Objetivos e ágeis não perco tempo Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento: Ter autocrítica condizente com a realidade; Ser menos ansioso e paciente com processos e pessoas; Ser mais organizado e menos dispersivo (homens); Disponíveis e flexíveis estou sempre pronta Delegar tarefas, dividir trabalhos; Ser + persistente / tolerante a frustração;
14 O que significa trabalho para os entrevistados? É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência: Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; eu preciso, moro sozinha / trabalho é meu ganha-pão (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem; Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre (H) Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação: Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; é minha gasolina (M)/ não me imagino sem (H) Formata e enobrece o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento; Faz o papel dos pais na idade adulta (H) Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens): Algo custoso, que toma o tempo e aborrece; com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida (H)
15 Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar? É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores: Estabilidade financeira Realização e prazer Qualidade de vida Status e reconhecimento - social, familiar. Mas, invariavelmente há sempre um fator que fala mais alto... Há os que priorizam obter estabilidade financeira: Não se preocupar com dinheiro no futuro; Sustentar a família; Sair da situação financeira precária. cansei da degustação do prazer (H) Outros priorizam obter a realização e prazer: Fazer o que gostam da melhor forma; Executar muito bem o que fazem. fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto (M) Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e tempo livre Quero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta (M) quero poder curtir a vida (H) Há os que colocam a frente status e reconhecimentosocial, familiar Quero ser importante (H) Quero que meus filhos tenham orgulho de mim (H) quero que minha família veja que venci (M) Maior presença entra amostra
16 Coerência da empresa Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? % Por menos de 1 ano 6,62 Entre 1 e 3 anos 18,46 Entre 3 e 5 anos 18,59 Entre 5 e 10 anos 19,27 Mais de 10 anos 37,06 Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta Jovem Empregado (%) Estagiários (%) empresa? Por menos de 1 ano 4,66 18,59 Entre 1 e 3 anos 18,48 18,32 Entre 3 e 5 anos 18,66 18,13 Entre 5 e 10 anos 19,51 17,76 Mais de 10 anos 38,68 27,20
17 Valorização do funcionário Você se sente valorizado e respeitado, como jovem profissional, por esta empresa? Por mais quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? Por menos de 1 ano (%) Entre 1 e 3 anos (%) Entre 3 e 5 anos (%) Entre 5 e 10 anos (%) Mais de 10 anos(%) Sempre 12,99 17,16 27,98 36,20 49,56 Muitas vezes 41,73 51,98 56,24 53,45 43,16 Poucas vezes 37,99 28,95 15,50 10,01 6,89 Nunca 7,28 1,91 0,28 0,34 0,39
18 Desafios Presentes MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
19 Desafios Futuros GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO; DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS; IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO; MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO;
20 Reflexão Qual o seu desafio em relação à gestão de pessoas para assegurar o alcance dos objetivos e propósitos de sua organização?
21 Conceitos Básicos
22 Conceito de Competência Conhecimentos Habilidades Atitudes INPUTS OUTPUTS Contribuição Agregação de Valor CAPACIDADES MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES
23 Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO NÍVEL ESPECÍFICO DE Níveis de Agregação de Valor COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPAÇOS OCUPACIONAIS
24 Variáveis Diferenciadoras Eixo de Desenvolvimento Nível de Atuação Abrangência da Atuação Escopo de Responsabilidade Nível de Estruturação das Atividades Tratamento da Informação Autonomia e Grau de Supervisão VI Estratégica Internacional Organização Baixo nível de padronização, estruturação e rotina Decide / Responde Alto nível de autonomia V Nacional Várias unidades de negócio Participa da decisão IV III Tática Regional Unidade de negócio Analisa e Recomenda II I Operacional Local Área Atividades Alto nível de padronização, estruturação e rotina Sistematiza / Organiza Coleta Baixo nível de autonomia Baixo nível de autonomia
25 Remuneração Sistema de Gestão por Competências - Remuneração Níveis de Agregação de Valor
26 Conceitos Básicos do Novo Modelo COMPETÊNCIA INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes Entrega Agregação de Valor GESTÃO DE CARREIRA $ Níveis de Agregação de Valor AGREGAÇÃO DE VALOR Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades Níveis de Agregação de Valor Competências Individuais ESPAÇO OCUPACIONAL Níveis de Agregação de Valor NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Necessidades da Organização Competências Individuais e Coletivas ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO ESPAÇOS OCUPACIONAIS
27 Níveis de Complexidade Nível de Estrtuturação Autonomia Decisória Abrangência da Responsabilidade Orientação para Resultados Visão Estratégica Foco no Cliente Experiência Formação Idiomas Carreira Variáveis Diferenciadoras Competências Capacidades VI V IV III II I
28 Caracterização da trajetória Trajetória A Trajetória B Atribuições e responsabilidades de mesma natureza
29 Dinâmica do desenvolvimento Ex: Trajetórias gerenciais em empresas de bens de consumo Estratégico Tático / Estratégico ADM/ FIN MKT SUPPLY CHAIN Operacional
30 Sistema Estratégico e Integrado de Gestão de Pessoas com Base em Competências
31 Estabelecimento das Competências Mercado Estratégia Organizacional e do Negócio Cultura Organizacional Competência Organizacional Competência Individual Patrimônio de Conhecimento que confere vantagens competitivas à Organização Capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização
32 Níveis de Agregação de Valor Modelo de Gestão de Pessoas com Base em Competências e Agregação de Valor Definição de eixo de carreira Definição de competência por eixo Remuneração Avaliação Desenvolvimento Recrutamento e Seleção Processo Sucessório Dimensionamento do Quadro V IV III II I
33 ESPECÍFICAS Exemplo de Competências Definidas por Eixo COMUNS A TODOS OS EIXOS Comunicação Eficaz Atuação em Equipe Facilidade de Adaptação Capacitação EIXOS PROFISSIONAIS Orientação à Qualidade Interação com Sistemas Multifuncionalidade GER ADM OPER TÉC Orientação ao Negócio e à estratégia Planejamento Gestão de Recursos Gestão de Recursos e Prazos Gestão de Recursos e Prazos
34 Movimentação entre eixos de carreira Gerencial Administrativo Técnico Operacional G5 G4 G3 G2 G1 A6 A5 A4 T6 T5 T4 T3 A3 A2 A1 T2 T1 O4 O3 O2 O1 Os critérios sugeridos também se aplicam para movimentações entre os eixos administrativo e operacional. As setas pontilhadas valem para todos os eixos profissionais em relação ao Gerencial. É possível também a movimentação do último nível operacional para o primeiro nível gerencial.
35 Eixos de Carreira e Níveis de Complexidade Eixo Gerencial Produção e Transmissão Planejamento, Projetos e Obras Suporte ao Negócio N3 N2 N1 Nível Superior N4 N3 Nível Médio Nível Superior N4 N3 Nível Médio Nível Superior N4 N3 Nível Médio N2 N1 N4 N3 N2 N1 N4 N3 N2 N1 N3 N2 N2 N2 N1 N1 N1 Nível Fundamental N1
36 Competências por Trajetória de Desenvolvimento SUPERIOR MÉDIO Produção e Transmissão Planejamento, Projetos e Obras Suporte ao Negócio Produção e Transmissão Planejamento Projetos e Obras Suporte ao Negócio Comunicação Eficaz Multifuncionalidade e Flexibilidade Análise de Problemas e Tomada de Decisão Planejamento e Organização Gestão de Projetos Orientação para Clientes Antecipação e Adaptação à Mudança Multifuncionalidade e Flexibilidade Análise de Problemas e Tomada de Decisão Planejamento e Organização Competências Comuns para Nível Superior Comunicação Eficaz Multifuncionalidad e e Flexibilidade Análise de Problemas e Tomada de Decisão Planejamento e Organização Gestão de Projetos Orientação para Clientes Antecipação e Adaptação à Mudança Negociação Multifuncionalida de e Flexibilidade Planejamento e Organização Visão Sistêmica e de Mercado Negociação Competências Comuns a Todas as Trajetórias Aprendizagem e Auto-desenvolvimento Orientação para Qualidade e Resultados Aprimoramento de Processos e Inovação Trabalho em Equipe
37 Modelo de Carreiras Furnas DE: PARA: 01 cargo - Nível Superior: Profissional de nível superior 03 Planos de Cargos com 176 Cargos no Total 4 Cargos Amplos 02 cargos - Nível Médio: Profissional de nível médio técnico Profissional de nível médio 01 cargo - Nível Fundamental: Profissional de nível fundamental
38 Profissional de Nível Superior Profissional de Nível Médio Técnico Carreiras em cargos amplos Profissional de Nível Médio Profissional de Nível Fundamental N4 N4 N3 N3 N3 N2 N2 N2 N2 N1 N1 N1 N1
39 Trajetórias Profissionais Gerencial Assistência e Assessoramento Judicial Administrativa Especializada 4 Apoio Apoio Jurisd. Admin. Nv Nv. Nv. Sup. Sup. Sup Nv. Nv Méd. Méd
40 Termos de abrangência para expressar complexidade
41 Competências Gerencial Assistência e Assessoramento Judicial Administrativa Especializada Apoio Apoio Jurisd. Admin. Visão sistêmica X X X X X X Orientação para resultados X X X X X X Comunicação X X X X X X Inovação Orientação para mudança X X X X X Trabalho em Equipe Aprendizagem contínua Gestão do Processo Judicial Liderança Gestão do Desenvolvimento de Pessoas X X X X X X X X X X X X Orientação para a Qualidade X X Análise e Prática Processual X X Análise e Resolução de Problemas Tomada de decisão X X Orientação Estratégica X Negociação X
42 Sistema Integrado de Gestão de Pessoas ESTRATÉGIA DA EMPRESA Treinamento e Desenvolvimento Sucessão Avaliação do Desempenho SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA S Alocação Carreira Remuneração Recrutamento e Seleção Saídas do Sistema
43 Reflexão Quais são os elementos que podem facilitar e/ou dificultar a implantação ou o aprimoramento de um sistema de gestão de pessoas com base em competências?
44 Sistema de Avaliação de Pessoas
45 Avaliação de Desempenho adesão aos valores organizacionais relacionamento interpessoal atitude diante do trabalho DESENVOLVIMENTO RESULTADO COMPORTAMENTO remuneração fixa remuneração variável não é recomendável remuneração associada a comportamento
46 Instâncias de Avaliação Primeira Instância de Avaliação Avaliação direta pelo gestor da pessoa contra parâmetros: avaliação absoluta O principal objetivo é o desenvolvimento da pessoa. Segunda Instância de Avaliação Avaliação por colegiado, onde a pessoa é comparada com outras pessoas: avaliação relativa O principal objetivo é tomar decisões sobre a pessoa quanto a remuneração, carreira, desenvolvimento ou movimentação. 46
47 Avaliação por Múltiplas Fontes Chefe/ Gestor Clientes Avaliado Pares Subordinados 47
48 CONHECIMENTO Conhecimento do negócio COMPETÊNCIA visão sistêmica ou visão estratégica HABILIDADE comunicação facilidade para falar em público, para escrever ou para expor idéias COMPETÊNCIA comunicação capacidade de clarificar idéias e construir consenso COMPORTAMENTO trabalho em equipe lealdade com o time COMPETÊNCIA trabalho em equipe produção resultados ou de trabalhos em conjunto com outras pessoas
49 As evidências são ações que caracterizam a entrega da competência, como por exemplo: Trabalho em Equipe Atuar com foco no alcance de objetivos comuns. Respeitar diferenças individuais. No nível mais complexo, envolve liderança de equipe. Pesquisa, Aprendizagem e Disseminação do Conhecimento Pesquisar conhecimentos. Assimilar conhecimentos. Compartilhar conhecimentos ou contribuir na atualização técnica. Induzir e participar do aprimoramento da formação funcional ou técnica de colegas. Inovação Propor alternativas ou soluções. Inovar processos. Articulação de parcerias e redes Representar externamente a organização. Negociar projetos ou serviços, interna ou externamente à organização. Manter ou desenvolver parcerias ou redes de relacionamento. Visão Estratégica Prospecta e interpreta as macro tendências globais; Age ou toma decisões com clareza de suas repercussões no futuro.
50 Aferição de Potencial Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho Respaldar promoções - principalmente para nível gerencial. Foco no Curto ou Longo Prazo Critérios para estabelecer o potencial A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL? 50
51 Critérios para Potencial ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO DISPOSIÇÃO PARA INOVAR E PARA ASSUMIR RISCOS TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES PELO COMPORTAMENTO E PELO CONHECIMENTO TÉCNICO INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO VELOCIDADE DE CRESCIMENTO ADESÃO AOS VALORES DA ORGANIZAÇÃO CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES ENTREGA DAS COMPETÊNCIAS ESTABELECIDAS PELA ORGANIZAÇÃO SOLIDEZ DE CARÁTER (Exemplos: defende princípios éticos, é coerente e consistente e comunica-se com respeito)
52 Critérios de Suporte para Potencial IDADE DISPONIBILIDADE PARA MOBILIDADE GEOGRÁFICA DOMÍNIO DOS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS NECESSÁRIOS PARA A POSIÇÃO (para posições táticas e tático-operacionais) EXPECTATIVA DE EVOLUÇÃO PROFISSIONAL
53 Critérios para Pessoas-Chave DOMÍNIO DE CONHECIMENTO/TECNOLOGIA CRÍTICA DOMÍNIO DA HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃO DESENVOLVEDOR DE LIDERANÇAS REFERÊNCIA PARA O MERCADO E PARA STAKEHOLDERS DOMÍNIO DE PROCESSOS CRÍTICOS MODELO DE COMPETÊNCIAS EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL CAPACIDADE PARA ASSUMIR DESAFIOS EM DIFERENTES ÁREAS
54 9 Box - Avaliação em Comitê ex 1
55 Evolução vertical de no mínimo 2 passos Evolução vertical de 1 passo Sem evolução 9 Box - Avaliação em Comitê ex 2 Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê em função das ponderações da avaliação de potencial) Abaixo do esperado Dentro do Esperado Acima do esperado Desempenho (a ser definido pelo comitê em função das avaliações de competência, comportamento e do atingimento de resultados)
56 Plano Individual de Desenvolvimento Observar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento: Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior complexidade; A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios futuros da pessoa; Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio e maior exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio; Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua multiplicação para a equipe e/ou área como um todo; Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os seus objetivos de carreira; Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se desenvolverem; Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de trabalho. 56
57 Ações Gerenciais Decorrentes da Avaliação 57
58 Objetivos e Finalidades Orientar o desenvolvimento das pessoas; Embasar as decisões sobre as pessoas: movimentação, carreira, promoções etc; Reforçar direcionamento estratégico, cultura e estilo de gestão - exemplo: meritocracia; Oferecer um histórico profissionais dos e para os servidores; Criar condições concretas e objetivas para um diálogo entre chefe e subordinado; Oferecer suporte para o processo sucessório e para a preparação de lideranças. 58
59 Diálogo de Desenvolvimento Feedback ou Feedforward Revisão do papel do gestor e do colaborador Foco para o diálogo Preparação para o Diálogo Cuidados na realização do diálogo Ações e acompanhamentos resultantes do diálogo 59
60 Foco do Diálogo O futuro será sempre o principal foco do diálogo Ênfase nos desafios a serem enfrentados pelo colaborador Ênfase nos projetos de futuro do colaborador O gestor deve se posicionar como um parceiro e facilitador do desenvolvimento dos membros da equipe Privilegiar nas discussões os interesses pessoais e profissionais do colaborador 60
61 Bibliografia BIBLIOGRAFIA COMPETÊNCIAS: Fleury, Maria T. e Fleury A. - Estratégias Empresariais e a Formação de Competências - Editora Atlas; Zarifian, Philipe - Objetivo: Competência - Editora Atlas; Dutra, Joel - Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas - Editora Atlas. BIBLIOGRAFIA CARREIRA: Martins, Hélio T. A Gestão da Carreira na Era do Conhecimento - Editora Qaulitymark; Dutra, Joel S. A Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea - Editora Atlas; Dutra, Joel Desafios a Gestão de Carreiras - Editora Atlas.
62 OBRIGADO
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