Palestra Gestão estratégica de pessoas: controle, comprometimento e competências Prof. Dr. Arnaldo Mazzei Nogueira

Transcrição

1 Palestra Gestão estratégica de pessoas: controle, comprometimento e competências Prof. Dr. Arnaldo Mazzei Nogueira SEMINÁRIO MUNICIPAL DE GESTÃO DE PESSOAS 2012 Convergência de Ações: Consolidando as Práticas de Gestão de Pessoas da PMSP. 03/10/2012

2 Breve currículo Prof. Titular da FEA-PUC/SP Prof. Doutor da FEA-USP Coordenador do Curso de Administração da PUCSP Campus Monte Alegre Doutor em Ciências Sociais e Mestre em Ciência Política pelo IFCH- UNICAMP Professor do Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração da PUCSP Membro do PROGEP Programa de Estudos Avançados em Gestão de Pessoas Professor do MBA-RH-FIA Pesquisador em relações de trabalho e recursos humanos nas organizações Ex-coordenador da Área de Gestão de Pessoas do Depto. de ADM da FEA- USP ( )

3 PROGEP O Programa de Estudos em Gestão de Pessoas éum centro de pesquisa e educação executiva especializado em Gestão de Recursos Humanos criado porprofessores originários da FEA USP Faculdade de Economia Contabilidade e Administração da Universidade de São Paulo. Os professores e pesquisadores hoje associados ao PROGEP dedicam-se a pesquisar e disseminar temas avançados em gestão de pessoas, visando promover a capacitação da comunidade de Recursos Humanos em nível de pós-graduação e, com isso, contribuir com o sucesso das organizações brasileiras. As atividades do PROGEP estão sustentadas pela crença de que somente com pessoas qualificadas e organizações humanizadas o país poderáencontrar o caminho do seu desenvolvimento empresarial, institucional, econômico e social. O corpo docente do PROGEP tem expressiva participação nos cursos de mestrado e doutorado do Programa de Pós Graduação em Administração da FEA-USP, no qual ministra disciplinas da área de Recursos Humanos, além de constituir o núcleo básico de professores do curso MBA Recursos Humanos e do módulo de Gestão de Pessoas do MBA Executivo Internacional, ambos oferecidos pela FIA - Fundação Instituto de Administração.

4 Equipe do Progep COORDENAÇÃO: Prof. Dr. AndréLuiz Fischer/Prof. Dr. Joel de Souza Dutra PROFESSORES COORDENADORES ProfªDrªAna Cristina Limongi França Prof. Dr. Arnaldo José F. M. Nogueira ProfªDrªGraziella Comini Prof. Dr. Lindolfo Galvão de Albuquerque ProfªDrªMaria Tereza Leme Fleury ProfªDrªMarisa Pereira Eboli ProfªDrªRosa Maria Fischer ProfªDrªTania Casado

5 Objetivos do seminário Breve localização do estado da arte da Gestão de Pessoas da PMSP Definir o processo de gestão estratégica de pessoas Explicitar as passagens da estratégia de controle para a estratégia do comprometimento Especificar as mudanças para cada subárea de gestão de pessoas Identificar os modelos de gestão de pessoas Delinear os desafios futuros no eixo da gestão por competências e desenvolvimento

6 Estado da arte PMSP COGEP - Coordenadoria de gestão de pessoas / SEMPLA SIPEC -Sistema integrado de gestão de pessoas Articula várias áreas Criação de grupos de trabalho no setor atendendo 140 mil servidores 40% do orçamento / 600 milhões /mês Políticas de RH e Novas Práticas de Gestão Unidades de RH descentralizadas nas subprefeituras Iniciativas no campo da remuneração variável Planos de carreira Conflitos nas relações sindicais / mesas de negociação

7 Desafios Estágio alcançado pela COGEP da PMSP Consolidação da área de Recursos Humanos Novos desafios Gestão estratégica de pessoas estratégia do comprometimento Gestão por competências - desenvolvimento

8 Processo estratégico Ponto de partida: diagnóstico como estáe aonde se quer chegar? Etapas seguintes: missão / objetivos / estratégias controle / comprometimento / avaliação. Ponto de partida: Objetivos e estratégias -Aonde se quer chegar? (pressupõe missão definida) Horizonte de tempo curto, médio e longo prazo Uma gestão / Duas gestões / eleições Problema da administração pública: continuidade e descontinuidade administrativa

9 Gestão estratégica de pessoas Modelo estratégico de pessoas Missão / Diagnóstico / Estabelecimento de estratégias / Objetivos e Metas Estratégia de controle Estratégia de comprometimento

10 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Para as empresas: éa formulação, implementação e avaliação de resultados de estratégias organizacionais voltadas para a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis, baseadas no fator humano e na sua gestão; E para a PMSP? Qual éo resultado do processo estratégico? Melhoria da qualidade dos serviços e do bem estar da população.

11 CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS EXPLICITAMENTE RECONHECE OS IMPACTOS DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL EXTERNO; RECONHECE O IMPACTO DA COMPETIÇÃO E DA DINÂMICA DO MERCADO DE TRABALHO; APRESENTA FOCO NO LONGO PRAZO; ENFATIZA A ESCOLHA E A TOMADA DE DECISÃO; CONSIDERA TODAS AS PESSOAS DA EMPRESA, E NÃO APENAS O GRUPO DE EXECUTIVOS OU O DE EMPREGADOS OPERACIONAIS; E ESTÁINTEGRADA COM A ESTRATÉGIA CORPORATIVA E COM AS DEMAIS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

12 Ambiente Social e Ambiente de Tarefa AMBIENTE SOCIAL Forças sócioculturais e Demográficas AMBIENTE DE TAREFA Mercado de Trabalho Forças Tecnológicas Mercado (Consumidores/ Clientes) Forças Políticas e Institucionais ORGANIZAÇÃO Competição Sindicato Outros Stakeholders Forças Econômicas Fonte: Adaptado de Anthony et all op.cit., 1998.

13 ANÁLISE DAS CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS

14 Alinhamento da Estratégia da Organização Comportamento Humano Negócio Estrutura Estratégia MILLS (1993: )

15 INTEGRAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE R.H. NA ESTRATÉGIA ETAPAS DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGIA DE R.H. VISÃO DO NEGÓCIO DESENVOLVIMENTO DA COMPREENSÃO E DO COMPROMETIMENTO COM A VISÃO DO NEGÓCIO F E E D DEFINIÇÃO DA MISSÃO ANÁLISE DO AMBIENTE MISSÃO DA A.R.H. ANÁLISE DO AMBIENTE DE R.H. F E E D B A C K ANÁLISE DAS CAPACIDADES DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DE R.H. B A C K DEFINIÇÃO DE MACRO- POLÍTICAS DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS DE R.H. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS ELEMENTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS DE R.H. SELEÇÃO E DESENVOLVI- MENTO DA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIAS DE R.H. PARA INCLUSÃO NO PLANO ESTRATÉGICO NA EMPRESA IMPLEMENTAÇÃO

16 Análise estratégica da PMSP / COGEP Organização / PMSP Missão Análise do ambiente geral Análise do ambiente de tarefa Oportunidades e ameaças Análise das capacidades organizacionais Definição das estratégias Recursos Humanos / COGEP Missão da COGEP Análise do ambiente geral Análise do ambiente da COGEP Oportunidades e ameaças Análise das capacidades instaladas em RH Definição das estratégias de RH

17 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPARADAS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PRODUÇÃO/OPERAÇÃO ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO REALIZAÇÃO DO TRABALHO SISTEMA DE CONTROLE MODELO CONTROLE ALTAMENTE HIERARQUIZADA, SEPARAÇÃO QUEM PENSA E QUEM FAZ EM MASSA, LINHA DE MONTAGEM TRABALHO MUITO ESPECIALIZADO, GERANDO MONOTONIA E FRUSTRAÇÕES INDIVIDUAL ÊNFASE EM CONTROLES EXPLÍCITOS DO TRABALHO COMPROMETIMENTO MENOR NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS, REDUÇÃO DAS CHEFIAS INTERMEDIÁRIAS, JUNÇÃO DO FAZER E DO PENSAR PRODUÇÃO FLEXÍVEL, DIFERENTES FORMAS TRABALHO ENRIQUECIDO, GERANDO DESAFIOS EM GRUPO ÊNFASE NO CONTROLE IMPLÍCITO, PELO GRUPO RELAÇÕES DE TRABALHO FOCO E HORIZONTE DA RELAÇÃO NÍVEL DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO REQUERIDO RELAÇÕES EMPREGADOR-EMPREGADO RELAÇÕES COM SINDICATOS PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOS NAS DECISÕES FOCO NO CARGO, TRABALHO A CURTO PRAZO BAIXO, TRABALHO AUTOMATIZADO E ESPECIALIZADO INDEPENDÊNCIA CONFRONTO, BASEADO NA DIVERGÊNCIA DE INTERESSES BAIXA, DECISÕES TOMADAS DE CIMA PARA BAIXO FOCO NO ENCARREIRAMENTO FLEXÍVEL, TRABALHO DE PRAZO MAIS LONGO ALTO, TRABALHO ENRIQUECIDO E INTENSIVO EM TECNOLOGIA INTERDEPENDÊNCIA, CONFIANÇA MÚTUA DIÁLOGO, BUSCA DA CONVERGÊNCIA DE INTERESSES ALTA, DECISÕES TOMADAS EM GRUPO, COMUNICAÇÕES DE MÃO DUPLA

18 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPARADAS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS MODELO POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS CONTROLE COMPROMETIMENTO POLÍTICA DE CONTRATAÇÃO CONTRATA PARA UM CARGO OU CONJUNTO ESPECIALIZADO DE CARGOS CONTRATA PARA UMA CARREIRA LONGA NA EMPRESA POLÍTICA DE TREINAMENTO VISA O AUMENTO DO DESEMPENHO NA FUNÇÃO ATUAL VISA PREPARAR O EMPREGADO PARA AS FUNÇÕES FUTURAS POLÍTICA DE CARREIRAS CARREIRAS RÍGIDAS E ESPECIALIZADAS, DE PEQUENO HORIZONTE E AMARRADAS NA ESTRUTURA DE CARGOS CARREIRAS FLEXÍVEIS, DE LONGO ALCANCE, COM PERMEABILIDADE ENTRE DIFERENTES CARREIRAS POLÍTICA SALARIAL FOCADA NA ESTRUTURA DE CARGOS, COM ALTO GRAU DE DIFERENCIAÇÃO SALARIAL ENTRE ELES FOCADA NA POSIÇÃO NA CARREIRA E NO DESEMPENHO COM BAIXA DIFERENCIAÇÃO ENTRE NÍVEIS POLÍTICA DE INCENTIVOS USO DE INCENTIVOS INDIVIDUAIS FOCO NOS INCENTIVOS GRUPAIS, VINCULADOS A RESULTADOS EMPRESARIAIS

19 Hipóteses Mudanças Estratégicas PMSP / COGEP A estratégia controle épredominante na PMSP / COGEP? Desejo de mudança para a estratégia do comprometimento? Sem o desejo da mudança de estado ou de situação -utopia -não háprocesso de mudança estratégica

20 Modelo para análise COGEP / PMSP Estabelecer uma escala Likert entre estratégia do controle e estratégia do comprometimento Simular o preenchimento de 1 a 10 sendo 1 o máximo de controle e 10 o máximo de comprometimento Analisar o contexto atual e de mudança Definir as estratégias para mover no sentido do comprometimento

21 Do comprometimento a gestão por competências Abordagens e conceitos de competência Localização da noção de competência na trajetória dos modelos de gestão de pessoas Desenvolvimento do conceito e sua aplicação Implicações práticas Desafios futuros

22 Conceito de referência FEA-USP / PROGEP Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico àorganização e valor social ao indivíduo (FLEURY e FLEURY, 2004, p.30)

23 Abordagens integradoras Competência como somatória do Comportamento, Habilidades e Atitudes (CHA escola norte americana) e da mobilização dos saberes em contextos organizacionais (escola francesa) Integração entre os objetivos estratégicos das organizações e um novo olhar para a gestão de pessoas Competência como entrega, agregação de valor, complexidade e espaço ocupacional

24 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS A Análise EXPECTATIVAS E INTERESSES ESPECIALISTA EM R H I COMPROMISSOS GESTORES I Interação G DIRIGENTES PESSOAS ORG. CONTRATOS COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

25 HISTÓRICO NO MUNDO E EVOLUÇÃO DA TEORIA MUDANÇAS NOS NEGÓCIOS / ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TAREFA PRODUTIVIDADE ELEMENTOS ARTICULADORES ESCOLA RELAÇÕES HUMANAS COMPORTAMENTO SÓCIO-TÉCNICA MOVIMENTO PELA QUALIDADE LEAN PRODUCTION ENVOLVIMENTO/ COMPROMETIMENTO COMPETITIVIDADE FUSÕES E AQUISIÇÕES GOVERNANÇA BSC COMPETÊNCIA/ CONHECIMENTO NOMEN- CLATURA GESTOR OPERAÇÃO OPERÁRIO COMANDO CONTROLE FUNÇÃO FUNCIONÁRIO SATISFAZER MOTIVAR GESTÃO COLABORADOR DISSEMINAR ESTRATÉGIA PARCEIRO ORIENTAR DESVTO. EMPOWERMENT

26 MODELOS MODELOS HISTÓRICO DOS MODELOS E CONTRATOS PSICOLÓGICOS / MODELO MODELO MODELO MODELO CLÁSSICO MOTIVACIONAL ESTRATÉGICO COMPETITIVO FOCO DA EMPRESA EXPECTATIVA EXPECTATIVA PESSOA PESSOA PROCESSO PROCESSO EXEMPLO EXEMPLO TAREFA EFICIENTE E PRODUTIVA SEGURANÇA EMPREGO REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO FIXA ALINHAR VESTIR A CAMISA SATISFAÇÃO NO TRABALHO E FORA DELE BENEFÍCIOS ASSISTÊNCIAS DIVERSAS CARREIRA SER UM AGENTE DA ESTRATÉGIA RESULTADOS PARA O NEGÓCIO X X X X IDENTIDADE CRESCIMENTO MOTIVAÇÃO LIBERDADE NO MERCADO LIBERDADE NO DE TRABALHO MERCADO DE TRABALHO APO ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DIVERSOS STOCK OPTIONS REMUNERAÇÃO VARIÁVEL VEL CARREIRAS POR COMPETÊNCIAS PDP PLANOS DE DESENV. PESSOAIS

27 GESTÃO DE PESSOAS ARTICULADA POR COMPETÊNCIAS ESTRATÉGIA, CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM Quando o negócio da empresa é sensível ao desempenho humano Inovação Criatividade Qualidade Emoção Antecipação Iniciativa A GESTÃO DE PESSOAS É VARIÁVEL VEL DEPENDENTE

28 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Mercado Competência essencial reconhecida Estratégia de Negócio Pressões de Contexto Externo Interno Fornecedores Competidores Sensibilidade Outros do negócio ao Comportamento Legislação desempenho Organizacional Sociedade Cidadania humano Papel do Estado Cultura de trabalho MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS REQUERIDO Padrão Tecnológico Modelo Organizacional Cultura Organizacional

29 Modelos de gestão por competências MODELO DE GESTÃO PRESSÕES DO AMBIENTE EXTERNO PRESSÕES DO AMBIENTE INTERNO RESPOSTAS EXIGIDAS DO NOVO MODELO RELAÇÕES DE EMPREGO CARACTERÍSTICAS DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

30 Modelo de Gestão Pressões do Ambiente Externo M O D TRADIC E L O IONAL NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Pressões do Ambiente Interno

31 Pressões do Ambiente Externo Globalização Turbulência do Ambiente Produtos e Serviços de Alto Valor Agregado Novas Arquiteturas Organizacionais e de Negócios Flexibilidade Velocidade de Resposta Cadeia de Valor: do possuir para gerenciar Revisão da Entrega De: Para: Produtos Performance e Serviços e conveniência Maior necessidade de comprometimento das pessoas

32 Pressões do Ambiente Interno Maior autonomia e liberdade -ambientes mais democráticos têm mais chances de comprometer as pessoas Maior competitividade profissional -contínuo das pessoas exigindo um compromisso da empresa com o desenvolvimento Maior longevidade profissional - demandando suporte para migração de carreiras e um desenvolvimento profissional sustentado Volatilidade do conhecimento e da informação -a atualização contínua suportada pela empresa é vital para o desenvolvimento profissional

33 Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas FOCO PAPEL DA PESSOA PAPEL DA EMPRESA Tradicional Controle Passivo Ativo Novo Modelo Desenvolvimento Objeto do controle Ativo Controle das pessoas: econômico e político Ativo Individual Organizacional Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira Suporte ao desenvolvimento das pessoas

34 Conceitos Básicos do Novo Modelo COMPETÊNCIA INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes Entrega Agregação de Valor GESTÃO DE CARREIRA $ Níveis de Agregação de Valor AGREGAÇÃO DE VALOR Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades Níveis de Agregação de Valor Competências Individuais ESPAÇO OCUPACIONAL Níveis de Agregação de Valor NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Necessidades da Organização Competências Individuais e Coletivas ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO ESPAÇOS OCUPACIONAIS

35 Saídas do Sistema Sistema de Remuneração Ações Formais: Educação continuada Treinamento Ações Não Formais: Estágios e visitas Grupos de trabalho Rotação Tutoria (coaching) Trabalho com a Comunidade Auto instrução Treinamento e Desenvolvimento Competências Atribuições e responsabilidades Requisitos de Acesso Recrutamento e Seleção A S Sistema de Carreiras Avaliação Eixos de Carreira NA D NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera

36 Estabelecimento das Competências Mercado Estratégia Organizacional e do Negócio Cultura Organizacional Competências Organizacionais Estratégia Competência Organizacional Competência Individual Competências Individuais Patrimônio de Conhecimento que confere Capacidade da pessoa de agregar valor vantagens ao patrimônio competitivas de conhecimentos à Organização da organização

37 Implicações do modelo de gestão por competências A competência éo tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara. A competência éum entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações. A competência éa faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, éa faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade. A competência efetiva depende do evento, da comunicação e da qualidade do serviço

38 Evento Acaso no processo produtivo Mudanças ambientais: problemas novos e que requerem inovações Não háprescrição de tarefas e postos que deêm conta Iniciativa individual sai do posto e retorna ao indivíduo (neo-artesão) Trabalho coletivo multidisciplinar Singularidades Mudança na abordagem de aprendizagem profissional

39 Comunicação Interagir qualitativamente Ter acesso à informação Comunicação dos serviços Transparência Implica conflitos

40 Serviços Considerar o problema do usuário Destacar a qualidade final do serviço prestado relação que o produto mantêm com os usos que o cliente poderá fazer dele Destacar como o usuário pode participar da definição do serviço Destacar a sucessão de ações para a criação do serviço Serviço público eficácia segundo critérios sóciopolíticos

41 Questões finais Qual o principal resultado da gestão estratégica de pessoas na PMSP? A quem interessa de fato a mudança para a gestão por competências na PMSP / COGEP? Como avaliar todo esse processo? Tenho impressão que estamos falando dos cidadãos do município. Éo que veremos neste final de semana: boas eleições para todos.