Métodos Ágeis de Gerência de Desenvolvimento de Software

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1 Métodos Ágeis de Gerência de Desenvolvimento de Software Rodrigo de Toledo CCE / PUC-Rio abril 2010 gmail: rodrigodetoledo 1

2 Plano Introdução: Motivação Histórico Princípios XP Scrum: Fluxo Scrum (Scrum Flow) Personagens, artefatos e meetings Prática: Velocidade, Sprint, Review Aplicações, mitos e restrições Exemplos Conclusão: Metodologias ágeis no mundo Scrum e CMMI Pontos fortes e pontos frágeis Como introduzir metodologias ágeis Por onde começar? Contratos Dicas 2

3 Informações Gerais! Assunto apaixonante Assunto polêmico Quebra de paradigmas Depende é sempre a melhor resposta Uso excessivo do inglês Termos Dificuldades de tradução (ex: meetings cerimônias) Não se desespere Métodos Ágeis não servem para tudo Arrogância x Respeito Perguntas a vontade (mas respostas só no momento certo) Horário intervalo? 3

4 Introdução 4

5 Motivação Métodos Ágeis Metodologias apropriadas a essa nova ciência: a engenharia de software O que tem de tão interessante: Processos iterativos, Orientado a pessoas, Times multidisciplinares, Inspeção/adaptação, Time-box Alta produtividade (4 a 10 vezes maior) Satisfação de todos: clientes, usuários, gerentes e desenvolvedores 5

6 Motivação Métodos Ágeis Mudanças de paradigma 6

7 Motivação Quais são os problemas mais freqüentes em projetos de TI? Responder interativamente Lembrar dos diferentes pontos de vista: Desenvolvedor Gerente de TI Cliente Usuário 7

8 O que é Método Ágil? É um processo? Não É um novo modelo mental? Talvez É um nome-guarda-chuva para diversos métodos? Sim É uma jogada de marketing? Provavelmente 8

9 Motivação Auto-ajuda 1. Independente da situação, você sempre pode melhorar. 2. Você sempre pode começar a melhorar por você mesmo. 3. Você sempre pode começar hoje. X Kent Beck (XP) 9

10 Termos Métodos Ágeis: Se contrapõem às metodologias de engenharia clássica, usualmente aplicados ao desenvolvimento de software. Ex: XP, Scrum, Crystal, Lean, (RUP?), DSDM, FDD, Evo... Iteração: Etapas curtas (1 a 4 semanas) de planejamento/desenvolvimento. Se contrapõem ao processo em cascata. Adaptação: Opção verdadeira à natureza imprevisível do desenvolvimento de software. Troca-se o par planejamento/controle por inspeção/adaptação. Auto-organização: As pessoas são responsáveis pelo seu próprio trabalho. (orientado a pessoas X orientado a processos). Time-box: Todas as etapas devem estar contidas no seu tempo. Isso é mais importante que a completude do escopo. Prazo fixo, escopo variável. 10

11 Um pouco de história do desenvolvimento de software 11

12 Motivação Caos Desenvolvimento caótico Code and fix ou Quick and dirty Um cara só faz tudo - generalista Pode funcionar para aplicações pequenas Pontos negativos: Imprevisível Dono do código Baixo reuso Dificuldade de manutenção... 12

13 Motivação - Engenharia Metodologias de engenharias Eng. de sw é muito nova comparada com as demais Por que não usar outras metodologias clássicas? Engenharia civil, mecânica... Planejamento Implementação Linha de montagem (cascata) Cada etapa tem um responsável diferente - especialistas Benefícios: Gerenciamento facilitado (pessoas são peças) Reuso possível Mais formalidade no relacionamento com o cliente 13

14 Motivação - Engenharia Metodologias de engenharias Questionamentos: Esforço no planejamento é muito maior que nas outras engenharias É previsível? Desenvolvimento de sw é considerado a atividade mais complexa do ser humano. Pontos negativos: Software não é prédio Perda de flexibilidade Falsas verdades 14

15 Motivação - Engenharia Construir software NÃO É igual a construir prédio Metáforas são perigosas (mas quase inevitáveis) Nosso peão é um arquiteto (criativo, artista) Desde a primeira prova de programação Peão feliz/infeliz (muro/igreja) Se derrubar uma parede errada, basta fazer um ctrl+z Falta um tijolo no prédio falta um ; no código? Não estamos presos a leis físicas Ex: gravidade, replicação... Mudanças tecnológicas maiores em impacto e freqüência. 15

16 Motivação - Engenharia Perda de Flexibilidade Mudanças externas constantes Decorrentes da imprecisão dos requisitos Falha de quem está levantando Incapacidade do cliente em detalhar (ex: construção customizada de um carro) Frase comum: o problema deste projeto é que os requisitos vivem mudando Mudança de tecnologia Decorrentes das mudanças de necessidades do negócio 16

17 Motivação - Engenharia Perda de Flexibilidade - The Scrum Papers: Nuts, Bolts, and Origins of an Agile Process (Jeff Sutherland et al. 08) Incerteza é inerente e inevitável em desenvolvimento de software, processos e produtos Hadar Ziv The Uncertainty Principle in Software Engineering Em um novo sistema, os requisitos não serão completamente conhecidos até que os usuários o tenham usado Watts Humphrey A Discipline for Software Engineering Não é possível especificar completamente um sistema interativo Peter Wegner Why Interaction is More Powerful than Algorithms17

18 BDUF Big Design Up Front Projetos de TI: 1993, Caper Jones Grandes sistemas: 65% de fracasso 1999, Jarzombek DOD: 75% de fracasso 2001, Thomas Sistemas em UK: 87% de fracasso 18

19 Motivação - Engenharia Mitos sobre as metodologias de engenharia: Esforço maior apenas no início do projeto Pessoas são apenas peças do processo Quanto mais informação escrita melhor Previsibilidade Processos criativos não são fáceis de planejar ((A engenharia de software é ao mesmo tempo uma ciência precisa/matemática e um exercício criativo/humano)) Pior ainda: Fingir que é previsível Documentos que não são lidos Documentos para descrever como algo será feito escritos depois desse algo feito Fim do projeto! Bom projeto tem fim? O que é um produto de sucesso? No prazo, no custo e de acordo com o plano Não! Maior valor agregado (business value) no menor custo 19

20 Video 20

21 Histórico Métodos Ágeis Anos 80 (qualidade) Nonaka e Takeuchi: Knowledge Management (gestão do conhecimento) Papers: The New New Product Development Game, 1986 The knowledge-creating company Toyota, Xerox, 3M, Fujifilm... Lenda ou fato? Qualidade começou nos anos 70 com um americano * SmallTalk (Xerox, 1980) OO, metaclasses, dev. Environment. 1983: virtual machine e unit test * 21

22 Histórico Métodos Ágeis Anos 90 XP (Kent Beck e Ron Jeffries, ~97) 5 valores, 14 princípios, 24 práticas Outra lenda: Kent Beck desafia QA s (GQS) em 2001 TDD (Test Driven Development) Scrum (Jeff Sutherland, Ken Schwaber, Mike Beedle 93~95~99) Mais gerencial que XP Crystal (Alistair Cockburn) FDD Lean / Kanban (Toyota) 22

23 Histórico Métodos Ágeis Influência do Scrum no XP Tem como pegar umas cópias do artigo sobre SCRUM do HBR? Tenho escrito alguns patterns para algo bem similar e gostaria de ter certeza que estou roubando o máximo de idéias possíveis. Kent 23

24 Histórico Métodos Ágeis Anos 2000 Grande divulgação Diversos exemplos de uso 2001 Agile Manifesto Agile Alliance Últimos anos Google, Yahoo, Borland, Sega (todas as grandes empresas de jogos), MS 24

25 Agile Manifesto over over over over (A) Documentação compreensiva (B) Negociação contratual (C) Colaboração com o cliente (D) Seguir um plano (E) Indivíduos e interações (F) Processos e ferramentas (G) Responder a mudanças (H) Software funcionando 25

26 Manifesto for Agile Software Development We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more. Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas 26

27 Principles behind the Agile Manifesto Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software. Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage. Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale. Business people and developers must work together daily throughout the project. Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done. The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation. Working software is the primary measure of progress. Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely. Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility. Simplicity--the art of maximizing the amount of work not done--is essential. The best architectures, requirements, and designs emerge from selforganizing teams. At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly. 27

28 Alguns destaques dos princípios Ágeis Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através de entrega contínua e antecipada de software que agregue valor (valuable software) Receber bem as mudanças de requisitos (welcome), mesmo que sejam tardias no processo de desenvolvimento. Entregar software funcional com freqüência Pessoas motivadas Simplicidade a arte de maximizar o trabalho não feito Em intervalos regulares, o time reflete em como ser mais eficiente Conversar cara-a-cara 28

29 Comunicação face-a-face Comunicação Interativa Chat Wiki? 29

30 Video Mr. Walter Falls and A. Giles 30

31 Mudanças de paradigma Modelo cascata Modelo iterativo Escopo fixo Tempo fixo (qualidade fixa) Planejamento/controle Inspeção/adaptação Orientado a processo Orientado a pessoas Times multidisciplinares e auto-organizados Mudanças de requisitos são bem vindas Melhoria contínua Desenvolvimento: orientado a camadas orientado a fatias 31

32 Camadas x Fatias A cada ciclo de desenvolvimento (iteração) termina-se uma nova fatia e não uma camada X 32

33 XP extreme Programming 33

34 XP extreme Programming 5 Valores ~14 Princípios ~24 Práticas VALUES VALUES PRACTICES PRINCIPLES Comunicação Feedback Simplicidade Coragem Respeito 34

35 XP Valores (1/2) Comunicação: Compreensão do projeto Reaproveitamento de soluções Noção de time Simplicidade: Valor de maior esforço intelectual Qual a coisa mais simples que poderia funcionar? Respeito: Aos indivíduos (profissional e pessoalmente) Aos objetivos do projeto/empresa 35

36 XP Valores (2/2) Feedback: Essencial a um processo iterativo sujeito a mudanças Seria melhor se fosse possível acertar de primeira, mas... Pode ser impossível prever a melhor maneira O melhor hoje pode ser ruim amanhã Planejar o melhor possível pode ser tão custoso (ou demorado) que inviabilize o projeto Atenção, o feedback não pode ser maior que a capacidade de processá-lo Coragem: Coragem para jogar fora soluções ruins Coragem para quebrar paradigmas Encorajar o time Atenção, coragem sozinha pode ser bem perigoso 36

37 XP Princípios Alguns dos princípios: Melhoria contínua (improvement) Diversidade equipes multidisciplinares Fluxo contínuo oposto ao método cascata Falhar não ter medo de errar se isso trouxer aprendizado às vezes é a única maneira de acertar... Qualidade (robustez) não pode ser uma variável faça o melhor possível dentro do contexto Outros: Economics; Self-similarity; Baby steps; Accepted responsibility 37

38 XP Práticas Segundo Kent Beck: São práticas que objetivam a melhora Motivar a busca pela perfeição Divididas em dois grupos: Primárias Úteis independentemente das outras Melhoria imediata Derivadas (corolárias) ((antes ou depois do Scrum?)) 38

39 XP Práticas (primárias) Sentar juntos / time completo Quase sempre os problemas são peopleware Times Cross-functional (SCRUM dá mais ênfase nisto) Espaço de trabalho informativo (como SCRUM) Trabalho energizado O que é mais produtivo, 40h ou 80h semanais? Comprometimento (Slack) Evitar overcommitting Evitar underdelivering 39

40 XP Práticas (primárias) Story Diferente de requisito Estimativa do esforço Ciclo semanal Stories selecionadas devem acabar na sexta Psicologicamente bom terminar para sexta Deployable version ao final do ciclo Ciclo quinzenal Planejar as próximas 2 semanas Impedimentos Momento para dar atenção ao projeto como um todo 40

41 XP Práticas (primárias) Integração contínua / Ten-minute Build Programação é um problema de dividir para conquistar e integrar Test-first Programming (TDD) Proporciona coesão e confiança (inclusive para refactoring) Ritmo: test, code, refactor, test, code, refactor... 1:2 linhas de código para linhas de teste Design Incremental Diário (para aquele dia) Estratégia mais ecônomica: Grandes decisões no início Decisões pequenas progressivamente Diferente da teoria do Barry Boehm 1960 s Adaptação 41

42 Pair programming Esclarecer pequenas dúvidas de concepção Motivação mútua (+ foco, - interrupções) Padronização codificação, design, testes, comportamentos Nivela por cima Aprendizado (inclusive de detalhes), cross-training Aprimoração de quem ensina Maior compreensão coletiva da solução ((cross-functional)) Redução de bugs (um é debugger do outro) (escalas ) Laurie Williams, "Pair Programming Illuminated", % menos bug, 15% mais lento Atenção: trocar pares, variando (experiente-inexperiente; exp-exp; inexp-inexp) cuidado com a invasão de espaço (cultural: bubble space) Não faz sentindo para trabalhos braçais Dicas: Ping-pong programming (test and code) No Scrum, acontece naturalmente, mas deve ser induzido 42

43 XP Práticas (Corollary) Envolvimento do cliente No Scrum é um pouco diferente Deployment incremental (e diário) Como alternativa às super-releases Continuidade do time Evitar desmembrar o time Redução do time (Shrinking Teams) Toyota Production System Tentar deixar todo mundo ocupado pode ocultar o fato do time estar com folga nos seus recursos Análise de causa raiz Bug Teste Correção Entender motivo Ação Five Whys (5 porquês) Quase sempre o problema é de pessoal Código compartilhado / Base única de código Codificação e teste (não documentação) 43

44 Terminologia SCRUM Sprint Done Product Backlog Selected Backlog Visibility Story Points Sprint Backlog Stand-up Meeting Retrospectives Burn-down Chart Task Board Product Owner Planning POKER Scrum Master Time Box Team 44

45 SCRUM 45

46 Scrum Metaprocesso (framework) Metodologia que diz que metodologias não são tão importantes Adaptável 1ª regra: as regras podem ser alteradas* Promete alta qualidade Software robusto Promete alta produtividade 4 a 10 vezes mais produtivo Mais business value ou valor agregado * Existem algumas pré-condições 46

47 Scrum Vamos ver: Primeiros conceitos Personagens Artefatos Meetings (cerimônias) Diferença entre estratégia e tática: 47

48 Planejamento Iceberg Tarefas Stories Épicos t 48

49 Scrum Primeiros Conceitos Sprint: Iteração (i, i+1, i+2,...) Período de 2 a 4 semanas de trabalho da equipe Sprint diário: 1 dia de trabalho da equipe Product backlog: Lista de requisitos em formato user-story Ordenada por prioridade Selected backlog: Lista de stories a serem realizadas durante a sprint Baseada nas maiores prioridades do product backlog De acordo com a capacidade da equipe em uma sprint 49

50 Scrum 50

51 Scrum - Personagens 51

52 Scrum - Personagens Apenas três Não têm relação direta com cargos e hierarquias Product Owner Time Scrum Master 52

53 Scrum - Personagens Product Owner Fornece a visão do negócio Mantém os itens do product backlog atualizados e priorizados A cada início de sprint participa da elaboração do selected backlog Maximiza ROI ("valor agregado") Aceita ou rejeita o que foi produzido Alta participação em início e fim de sprints Disponível para esclarecer dúvidas 53

54 Scrum - Personagens Scrum Master Facilitador Não tem autoridade (lidera) Conduz reuniões e eventos Mantém o Scrum funcionando Remove empecilhos e obstáculos Presta serviço ao time Protege o time Ajuda o time nas suas tarefas Ajuda o product owner nas suas tarefas De olho na próxima sprint 54

55 Scrum - Personagens Time Multidisciplinar sem papéis específicos Auto-gerenciado De 5 a 9 pessoas Comprometido com o objetivo e consigo mesmo esforçado, pontual, focado etc. Autoridade para fazer o que for necessário para atingir o objetivo Comunicação constante transparência e diálogo 55

56 56

57 57

58 Scrum - Comprometimento Comprometimento x Envolvimento Porcos e galinhas - Porco, estava pensando que poderíamos abrir um restaurante juntos. E qual seria o nome? Que tal Presunto com ovos? Então não, porque eu estaria comprometido e você apenas envolvido! Às vezes somos porcos, às vezes galinhas 58

59 Scrum - Artefatos 59

60 Scrum Artefatos User Story (backlog items) User stories são os itens do Product e Selected Backlogs. Campos: ID, Título (ou descrição sucinta) Valor Valor medido pelo product owner (business value) e / ou valores relativos sem significado absoluto (apenas para priorizar) Story points Esforço medido pelo time Descrição mais detalhada Suficiente para compreensão de time Pode conter uma descrição da interação com o usuário ou uma prévia da lista de tarefas ou... Me <name>, as <user role>, would like to <feature>, so that <value> Teste de aceitação Outros possíveis campos: Número da sprint de realização Roteiro de demonstração INVEST 60

61 Scrum Artefatos Exemplo de Selected Backlog Siviep (Excel) 61

62 Scrum Artefatos Story Points Medida de esforço de implementação Associado a cada story Valores concretos ou relativos? Pode ser associado a uma referência concreta ex: Homem-dia de trabalho Pode ser simplesmente um valor relativo Ex: Escolhe-se a story mais simples e pontua com valor 2 Usa-se uma série adaptada de Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 e 100 Medida para determinar a Velocidade da equipe 62

63 Por que usar pontos (e não tempo)? Foco em estimativa relativa Foco em tamanho/esforço e não duração Usar Homem-dia sempre leva a um fator de ajuste Performances individuais diferentes Com HDia a aceleração da equipe pode ficar mascarada Tarefas similares tendem a diminuir HDia com o tempo Ao entrar mais um membro na equipe: Em pontos, é esperado uma queda de produtividade do time Com HDia há um aumento irreal de produtividade Obs: 3 sprints para estabilizar a velocidade da equipe Cria-se uma noção intuitiva de pontos Evita pressão externa sobre as estimativas Síndrome do estudante e lei de Parkinson Mas pode atrapalhar ao juntar grupos diferentes A aritmética é fácil (comparada a horas e minutos) 63

64 Scrum Artefatos Tarefas Cada story deverá ser quebrada em tarefas São a menor unidade de divisão Idealmente, tarefas correspondem a no máximo 1 dia de trabalho Cada tarefa vira um Post-it As atribuições das tarefas às pessoas ocorre diariamente Sprint Backlog Conjunto de tarefas de cada uma das stories da sprint atual 64

65 Scrum Artefatos Task Board 65

66 Scrum Artefatos Task Board To do, doing, done Conceito de DONE Pode ter outras colunas, exemplos: Commited Reviewed Burn-down chart Outros conteúdos: Post-it chart Limbo Impediments Notícias Mesa retrátil 66

67 Scrum Artefatos Burn-down Chart São dois: Por sprint Produto completo / Release Contagem de pontos Pontos parciais das stories Total de pontos da story Video Sw House paulista (BlueSoft): Outro (Sovis): 67

68 Scrum Artefatos Burn-down Chart da release ou do produto: Normalmente segue um padrão Tem que pontuar tudo no Prod. Backlog Mais stories novas do que realizadas Stories removidas Burn-up Chart Linha de escopo e linha de realizado Desacopla I/O de stories da realização Funciona em projetos sem prazo fixo Ex: manutenção, desenvolvimento interno 68

69 Scrum Artefatos Burn-up Chart da release ou do produto: Previsão de término: Projetar horizontalmente a linha do escopo Projetar linha de realização segundo histórico Data de fim provável no cruzamento Projeção da linha de realização: Média geral, média das 3 últimas sprints, médias sem extremos, média exceto as 3 primeiras, etc... (vide Mike Cohn) Projetos sem prazo fixo: A distância entre as linhas indica o horizonte do product backlog 69

70 Scrum Artefatos - O projeto está indo ladeira abaixo!!! - Não foi isso o que eu quis dizer sobre burn-down correction! 70

71 Scrum Artefatos Quebrando Stories: Diferença entre stories e tarefas: Story: sempre agrega algum valor Tarefa: atividade sem importância ao PO Propriedades das stories: I N V E S T Independente Negociável Valorável Estimável Small (pequena) Testável 71

72 Scrum - Meetings 72

73 Scrum - Meetings São 6 diferentes meetings MEETINGS... Daily meetings Daily meetings Sprint i Sprint i +1 Estimation (planning poker) Review Retrospective... Estimation (planning poker) Sprint Planning 2 Sprint Planning 1 Obs: São permitidos observadores externos (mas galinhas não tem voz). Exceção: Retrospective (existe exceção da exceção) 73

74 Scrum - Meetings Planning Poker ou Estimation meeting Envolvidos: time (+ product owner) Material: cartas do planning poker com os valores: 0 ½ Freqüência: poucas vezes ao longo da sprint inevitavelmente junto com a sprint planning 1 74

75 Scrum Meetings: Planning Poker Procedimento (exemplo): 1. Identificar no product backlog o item que o time julga ser o de menor esforço e determinar como 2 pontos. Para cada item (ou story): Verificamos se a story está bem compreendida por todos. Fazemos uma rodada de PP entre os membros do time. Os membros que tiverem dado menor e maior valores fazem uma breve defesa do porquê. Repetimos itens 3 e 4 até convergir Obs: Por que Fibonacci? 75

76 Pontuação:C omplexidade E s forço Incerteza Story 1 Story 2 13 C omplexidade E s forço E s forço Incerteza C omplexidade C omplexidade E s forço Incerteza 5 Story 3 5 Incerteza 76

77 Scrum - Meetings Sprint Planning 1 Material: Product backlog atualizado, priorizado e estimado Informações práticas sobre próxima sprint pessoas, tempo de sprint, etc Product owner + time + scrum master Objetivo: definir selected backlog e sprint goal Quando: todo início de sprint 77

78 Scrum - Meetings Sprint Planning 1 Procedimento: Selected backlog é preenchido com os itens de maior prioridade do product backlog até completar o número de story points correspondente à velocidade do time. O product owner poderá então propor alterações para incluir, excluir e alterar o escopo das stories. Sprint goal: frase curta com o objetivo da sprint. Serve para uniformizar a escolha das stories. 78

79 Scrum - Meetings Sprint Planning 2 Material: Selected backlog priorizado Time + scrum master Objetivo: (+ product owner) Definir tarefas de cada story da sprint (criar post-it) Quando: todo início de sprint 79

80 Scrum - Meetings Sprint Planning 2 Procedimento: Divisão das stories em tarefas de 1 dia, criando postits para a coluna to do (painel de tarefas). Lembrar que as tarefas devem incluir: Redesign (arquitetura) Aprendizado de tecnologia desconhecida Codificação Teste Code review Done! Documentação Infra 80

81 Scrum - Meetings Daily meetings ou Stand-up meetings ou Scrum meetings Participantes: time (+SM) Material: Painel de tarefas; post-it; canetas Freqüência: diária Objetivo: Comunicar progresso (status diário) Identificar obstáculos Manter foco Noção de time Comprometimento individual 81

82 Scrum - Meetings Stand-up meetings Procedimento: De pé, máximo de 15 minutos, não é para discutir problemas 3 perguntas atualizando o Task Board: O que eu fiz ontem? O que vou fazer hoje? Tenho algum obstáculo? Sincronização de conhecimento Atualização do burn-down SM deve observar as mensagens indiretas Pode-se propor uma penalidade para os atrasados às reuniões Não é para discutir problemas técnicos 82

83 Scrum - Meetings w e i v Re Review Burn Down Material: Informações do painel de tarefas + SW Participantes: Product owner + scrum master + time Objetivo: Revisar último sprint e andamento global do projeto Freqüência: A cada fim de sprint 83

84 Scrum - Meetings w e i v Re Burn Down Review Procedimento: Revisar detalhes da última sprint: objetivo, stories, burndown chart etc. Demo do último incremento do projeto. Pode incluir a demonstração de documentos e outros. w e i v Re clap clap clap 84

85 Scrum - Meetings Retrospective Material: Informações do painel de tarefas já organizados. Post-its e flip-chart Ambiente seguro Participantes: Time, scrum master Objetivo: Rediscutir o processo de desenvolvimento (visando a sua melhora) MELHORIA CONTÍNUA Freqüência: a cada fim de sprint 85

86 Scrum - Meetings Retrospective Procedimento: Repassar a sprint cronologicamente 5 min de WWWs em post-it What Went Well? (o que aconteceu de bom?) What Went Wrong? (e de ruim? What can be improved? ) Discutir os itens organizando um impediment backlog Quem é responsável por cada item? Quase sempre o SM Lista de compromissos assumidos pela equipe Hansei / Kaizen Fechamento 86

87 Scrum - Meetings Retrospective Minha experiência: PPT para conduzir reunião Começando por: Independente do que será discutido, nós entendemos e acreditamos que todos fizeram o seu melhor, dado o que sabiam naquele momento, suas habilidades e competências, os recursos disponíveis e as circunstâncias da situação (*) Ou seja, vamos evitar acusações: no names Slide com resumo da sprint (goal, stories, pontos, burn-down) WWWs Levantamento das infos práticas para a próxima sprint (pessoas ) (*) Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand. 87

88 Scrum - Meetings Nas 4 reuniões maiores: Planning 1 Planning 2 Retrospective Review não se esqueçam que é bom um lanchinho 88

89 Scrum Flow +Review 89

90 Etapas SCRUM Meetings Daily meetings 1 day 1 day Sprint i... Planning Poker Review Retrospective Adaptações SIVIEP Meetings Daily meetings Sprint i 1 day Daily meetings Sprint i +1 Planning Poker Review Retrospective Planning 2 Planning 1 Daily meetings Sprint i Planning Poker Sprint Planning 2 Sprint Planning 1 Pontos positivos: Participação do Prod. Owner em 1 único dia Apenas 1 dia sem produção Pode-se preparar a review com o time Pode-se discutir impedimentos Apresentar melhorias do processo Ponto negativo: Retrospective sem informações da review

91 Jogo das bolas Um único time As bolas devem passar por todos Bolas devem ser passadas ficando um tempo no ar Não podem ser passadas ao vizinho lateral Mesmo ponto de início e fim 90 segundos por sprint Mais próximo possível de Bug-free 1 minuto para retrospectiva/review 4 iterações Você tem certeza que é isso que ele quis dizer sobre a nossa velocidade máxima?

92 Dinâmica Quem faz o que Quais são os três personagens do Scrum? SM, PO, time Quem é? Responsável por proteger o time: Responsável pelo design: Atribuidor de tarefas: Participa como galinha na sprint-planning 2: Não deve estar na retrospectiva: Responsável por manter Scrum funcionando: Responsável pelo Product Backlog: Atribui pontos às stories (planning poker): Aceita ou rejeita o que foi produzido: Participam do stand-up meeting: 92

93 Scrum - Princípios 93

94 Scrum - Princípios Processo iterativo e incremental (1/6) Modelo Tradicional NA TEORIA NA PRÁTICA Modelo Ágil 94

95 Scrum - Princípios Processo iterativo e incremental (1/6) Benefícios: Confiabilidade do software Aumento de confiança do cliente Motivação do time Melhoria contínua Antecipação de valor agregado Manifesto Ágil: devemos valorizar mais SOFTWARE FUNCIONAIS do que documentações extensas. 95

96 Scrum - Princípios Auto-organização (2/6) Acreditar na competência das pessoas O time tem capacidade de se autoorganizar Tarefas não devem ser atribuídas autoritariamente, mas voluntariamente pull tasks, not push atribuições ocorrem diariamente Manifesto Ágil: devemos valorizar mais INDIVÍDUOS e INTERAÇÕES que processos e ferramentas 96

97 Scrum - Princípios Exemplo de auto-atribuição de tarefas... - Eu auto-seleciono o porco para ir - Você não pode auto-selecionar outra pessoa, repare o auto na sua frase - Ok, então eu me auto-seleciono o ser supremo e seleciono vocês como escravos para irem 97

98 Scrum - Princípios Comunicação (transparência) (3/6) Através de reuniões diárias a comunicação é feita pessoalmente Controles visuais Reuniões regulares de retrospectiva A cada mudança de sprint Verificação de obstáculos Melhora contínua Problemas vêm rapidamente à superfície Group programming (collective code ownership) Resultado das atribuições diárias e Equipes cross-functional (especialista-generalista) Evitar 65% de Funcionalidade não utilizadas Motivação/Confiança do Product Owner 98

99 Scrum - Princípios Time-box (4/6) O tempo da sprint é mandatório (assim como qualidade) Qualidade Todos os meetings têm tempo fixo: Único que pode alterar Fixos custo/esforço Tempo Escopo Daily-meeting Sprint Planning Etc... 99

100 Scrum - Princípios Menos planejamento, mais ação (5/6) Retardar decisões Por causa da complexidade Não há conflito com: Não deixe para amanhã o que pode ser feito hoje" Um é ação e outro é planejamento Retardar uma decisão e retomá-la apenas no momento apropriado: Cenário mais atualizado Novas prioridades Mais conhecimento sobre as condições Último momento responsável (Last responsible moment) Manifesto Ágil: devemos valorizar mais REAGIR A MUDANÇAS do que seguir um plano. 100

101 Scrum - Princípios Menos planejamento, mais ação (5/6) Planejamento Iceberg Escala progressiva Detalhes do planejamento devem ser inversamente proporcionais à distância no tempo Scrum tem 3 escalas: projeto/release, sprint, dia Não discutir muito o processo: Tentar primeiro e melhorar para a próxima sprint 101

102 Scrum - Princípios Cliente é um parceiro (6/6) Participação ao longo do projeto Acompanhamento mensal Disponibilidade para dúvidas Mudanças de requisitos são bem-vindas a qualquer momento Manifesto Ágil: devemos valorizar mais COLABORAÇÃO COM O CLIENTE do que negociação contratual. 102

103 Scrum - Princípios Observação, os 6 princípios descritos aqui foram minha interpretação pessoal Existem 5 valores do Scrum (by Ken) (não tão divulgados como XP) Foco Abertura ((de espírito)) Comprometimento Respeito Coragem 103

104 Ainda sobre SCRUM Sprint, um resumo Done, Velocidade Infraestrutura Escalabilidade Aprendizado Exemplo Prático 104

105 Scrum - Sprint Sprint, um resumo Iteração de 2 a 4 semanas Termina com uma deployable version Não pode ter sua data postergada O que fazer se o time atrasar? O que fazer se o time se adiantar? O que fazer com stories parcialmente feitas? A descrição da sprint deve conter: Data de início e fim Pessoas comprometidas (time) Objetivo Total de pontos Selected backlog Botão Vermelho 105

106 Scrum - DONE Design Codificação Teste unitário Revisão de código Refactoring Comentado Comitado (integração, testes ) Documentado Deve estar bem acordado com o time 106

107 Scrum - DONE Entrando em acordo sobre done - Este projeto é meu e não está pronto (done) enquanto eu não estiver pronto - Agora podemos dizer que a galinha está pronta Jeff Sutherland Done Done, done Done, done, done 107

108 Scrum Suporte Tecnológico Integração Contínua Hudson (outras: CruiseControl, Bamboo, Continuum) C++: Scons Cmake Wiki (Visibilidade) Confluence, MediaWiki, TWiki Versionamento TortoiseSVN, Subversion, ClearCase, GIT Teste Unitário J-Unit, Cpp-Unit, NUnit, DBunit, MStest, Google test Revisão automática de código (padrões, otimização, etc...) Together, Codelogic, Findbugs, Fortify, Checkstyle/PMD Acompanhamento de issues Jira, Mantis, Trac, Bugzila, Assembla Scrum Tools TinyPM, ScrumFire, TargetProcess, Mingle, VersionOne, SylverCatalist 108

109 Sistema Siviep 109

110 110

Desenvolvimento Ágil com XP e Scrum. Guilherme Chapiewski guilherme.chapiewski@gmail.com http://gc.blog.br

Desenvolvimento Ágil com XP e Scrum. Guilherme Chapiewski guilherme.chapiewski@gmail.com http://gc.blog.br Desenvolvimento Ágil com XP e Scrum Guilherme Chapiewski guilherme.chapiewski@gmail.com http://gc.blog.br WTF?!? Porque ágil? Quem usa isso? Google Yahoo! Electronic Arts Lockheed Martin Phillips Siemens

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