Gerenciamento de Processos de Negócio e Certificação Profissional.

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1 Gerenciamento de Processos de Negócio e Certificação Profissional 1

2 Processos fazendo a diferença Reconheçamos ou não, processos existem A questão é se vamos gerenciar processos de maneira sistemática e estruturada ou permitir que fluam livremente Maturidade: Capacidade de impor frustrações de curto prazo para obter compensações de médio e longo prazos Imaturidade: Prefere obter compensações de curto prazo e conviver com frustrações de médio e longo prazos 2

3 Problemas comuns em processos Qualidade do produto/serviço Variabilidade excessiva e processos descalibrados causando defeitos e perda de clientes Produtos ou serviços não operam como desejado Má qualidade do produto ou serviço final Resultados inconsistentes Insatisfação do cliente ou usuário Duração do processo Fluxo de trabalho não otimizado por melhor tecnologia, melhores ferramentas, melhor uso do tempo, eliminação de passos desnecessários e melhor treinamento 3

4 Problemas comuns em processos Entrega do produto/serviço Se um produto ou serviço não é fornecido no prazo, haverá conseqüências para o cliente ou usuário, tais como perda de tempo, perda de oportunidade (recursos não renováveis) Custo do processo Se o processo é baseado em trabalho humano intensivo, esforço é geralmente o fator predominante de custo, gerando perda de dinheiro Custos superiores ao orçado Custos fora de controle ROI desfavorável Custos são perfeitamente administráveis; receitas não 4

5 Custo de detecção de problemas x tempo 350 Quanto mais tarde se detecta o problema, maior o custo Custo de correção dobra a cada etapa R$ 5 R$ 10 R$ 20 R$ 40 R$ 80 R$ 160 R$ 320 Solicitação pelo cliente Análise da solicitação Desenho da solução Execução da solução Verificações e testes Disponibilização Uso pelo cliente

6 Exemplo Extravio de bagagem na aviação comercial americana = 4 Sigmas Ocorrência de acidentes na aviação comercial americana = 6,7 Sigmas 6

7 O que é processo segundo Gabriel A. Pall Um processo pode ser definido como organização lógica de pessoas, energia, equipamento e procedimentos em atividades de trabalho projetadas para produzir um resultado final (Gabriel A. Pall 1987) Cliente 7

8 Exercício Fazer uma seqüência de a s Escreva a letra a em uma folha de papel Depois, faça outra exatamente como a primeira; então outra e outra até que se tenha uma série de a, a, a,... a Repita o exercício com a outra mão Quais são as conclusões, se considerarmos o exercício como sendo a execução de um processo? 8

9 O que é Gerenciamento de Processos de Negócio Enfoque disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, mensurar, monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não, para se obter resultados consistentes alinhados com objetivos estratégicos da organização CBOK V2.0 9

10 Características de um processo 10

11 Orientação funcional - Exemplo Estrutura funcional clássica Vendas Distribuição SAC Finanças Marketing Venda de produto ou serviço Acompanhamento da entrega Trocas ou reposições Faturamento Propaganda e publicidade Entrega Atendimento pós-entrega Cobrança Promoções e eventos Grau de satisfação do cliente 11

12 Organização funcional versus orientada a processo Funcional Criadas com visão voltada para realidade interna Contentar o chefe Gerenciamento vertical Trabalho orientado a tarefas específicas Baixa interação com outras funções Isto não é meu problema Processos não têm dono Orientada a processo Criadas com visão voltada para realidade externa Contentar o cliente (usuário) do processo Gerenciamento horizontal Trabalho orientado ao processo como um todo Processos possuem dono ou responsáveis claramente definidos 12

13 Organização orientada a processo 13

14 Orientação a processo - Exemplo Estrutura funcional clássica (anterior) convertida para orientada por processo Pré a pós-venda Propaganda e publicidade Promoções e eventos de venda Venda de produto ou serviço Faturamento Acompanhamento da entrega Entrega Atendimento pós-entrega Trocas ou reposições Grau de satisfação do cliente Cobrança 14

15 Objetivos funcionais versus por processo Fonte: Elo Group, RJ 15

16 Processos A efetividade dos processos determina a efetividade da organização 16

17 Alinhamento de propósitos Processos adhoc Processos maduros Consecução de objetivos de negócio Criação de valor Fluxo de valor Processos estabelecidos 17

18 Visibilidade por nível de maturidade Nível 5 Processos são substituídos por processos melhores Qualidade e produtividade Nível 4 Processos são quantitativamente medidos em muitos pontos de controle Nível 3 Processos permitem vários pontos de visibilidade Nível 2 Processos permitem alguns pontos de visibilidade Nível 1 Nenhum processo interno é normalmente visível Risco e retrabalho 18

19 Mensagem Se você pensa que gerenciar processos e qualidade é caro, experimente não fazer nada 19

20 Crie e melhore o processo Cenário 1: Crie um processo para que 2 pessoas movam pedras do local de origem para o local de destino Pedras Local de origem 20 metros Local de destino Cenário 2: Melhore o processo para que 10 pessoas movam pedras do local de origem para o local de destino Pedras Local de origem 20 metros Local de destino 20

21 Conclusões do exercício Processo não é algo escrito em pedra, imutável Varia em função do tamanho da organização, da infraestrutura, das ferramentas disponíveis e outros fatores dinâmicos 21

22 Das crenças ao conhecimento Conhecimento Habilidade Atitudes Valores Crenças 22

23 Mudança de processos de negócio As companhias que atingem o sucesso, no longo prazo, são aquelas que descobrem como integrar e coordenar as diferentes opções de mudança de processos de negócio 23

24 Mudança é o futuro invadindo nossa vida (*) Choque Defesa Desafio Aprendizagem Imobilidade Internalização Negação Reorganização Depressão Experimentação (*) Alvin Toffler 24

25 Desperdício Qualquer lugar onde o trabalho esteja sendo realizado, o desperdício também está sendo gerado Lean 25

26 Tipos de desperdício Muda Desperdício, qualquer atividade que não agrega valor Mura Tipo-1: Não agrega valor, mas é necessária para que o sistema funcione Tipo-2: Não agrega valor e é desnecessária para que o sistema funcione; primeiro alvo para eliminação Desperdício em função de desequilíbrio/irregularidade ou variação Muri Desperdício causado por sobrecarga de pessoas, equipamentos ou sistemas 26

27 Análise de atividades segundo Lean Na visão Lean: 05% atividades agregam valor 35% são necessárias, mas não agregam 60% não agregam valor 27

28 As sete formas de desperdício Transporte Movimento desnecessário de peças, materiais ou informação entre processos Espera Ociosidade de pessoas, peças, sistemas ou infra-estrutura, aguardando por completar um ciclo de trabalho Super-produção Produzir antes, mais rápido ou em maior quantidade do que o próximo passo necessita ou que o cliente solicita Defeitos O processo resulta em qualquer coisa que o cliente considera inaceitável Inventário Excesso de matéria-prima, trabalho em progresso (WIP- Work In Progress), ou produtos finalizados Movimento Movimento desnecessário ou excessivo de materiais, pessoas, equipamentos e bens dentro de um passo de processamento Processamento excessivo Trabalho sendo executado além do que é requerido para satisfazer os padrões ou requisitos do cliente 28

29 Exercício Identificar desperdícios que ocorrem no processo de pintura de uma parede: Transporte Espera Super-produção Defeitos Inventário Movimento Processamento excessivo 29

30 Melhoria contínua vs. Quebra de paradigma Alto Melhoria contínua é necessária, mas, não é suficiente Melhoria contínua Desempenho Baixo Melhoria contínua Quebra de paradigma Inovação, quebra de paradigma, salto qualitativo/quantitativo Tempo 30

31 Mensagem É preciso ter um desprezo saudável pelo impossível e tentar coisas que a maioria das pessoas não tentaria Fundadores da Google 31

32 Inovação versus adaptação Alta Líderes Mestres Inovação Perdedores Seguidores Baixa Baixa Adaptação Alta 32

33 Desafios de inovação Desafio 1 Faça um evento nacional de lançamento de um capítulo de associação profissional com R$ 50,00 Lançamento da ABPMP Brasil via web Desafio 2 Em uma empresa de telefonia celular, ganhe dinheiro com correspondência eletrônica Torpedos SMS Desafio 3 Faça os clientes de um restaurante se tornarem garçons de si próprios Restaurantes self-service Nós não gostamos do som deles e música com guitarra está por fora Decca Recording Co. rejeitando os Beatles,

34 Melhoria contínua vs. Inovação Fator de comparação Melhoria contínua Inovação de processos Nível de mudança Incremental Radical Ponto inicial Processo As-is Quadro branco, novas idéias Freqüência de alteração Contínua Eventual Risco Moderado Alto Habilitador primário Controle estatístico Novos paradigmas e tecnologias 34

35 Os vários níveis de gestão de performance 35

36 Certificação profissional 36

37 Papéis de gerenciamento de processo Dono do Processo Responsável pelo desenho e desempenho final de processo Defende e suporta o processo Facilita ações e fluxo de trabalho interno Monitora indicadores de desempenho Incorpora melhorias ao processo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Analista de Processos Dono do Processo 37

38 Papéis de gerenciamento de processo Analista de processo Responsável por projetos de transformação de processos Responsável por desenvolver e manter um repositório de modelos de referência e padrões, processos de negócio, medições Suporte o desenho de novos processos de negócio Gerente funcional Responsável por unidade organizacional 38

39 Centro de excelência de processos de negócio Centro de excelência de processos de negócio (CBPE Center of Business Process Excelence) Desafios Estabelecer processos-padrão incluindo metodologia, medições de desempenho, garantia de qualidade, técnicas e ferramentas Manter posição de liderança no gerenciamento de processos de negócio Composição Gerente CBPE Arquiteto/modelador sênior de processo Consultor BPM Analista de qualidade de processo Instrutor BPM Lugar na organização Nível corporativo, próximo às unidades de negócio 39

40 Chief Process Officer CPO (Chief Process Officer) Desafios Assegurar que os processos estão orientados para permitir eficiência e eficácia para consecução dos objetivos organizacionais Documentação, melhoria, automação, acompanhamento de desempenho, promoção e interfaceamento de processos Composição Executivo CPO Lugar na organização Alta administração 40

41 O que é CBPP CBPP (Certified Business Process Professional) é uma certificação profissional registrada da ABPMP International que atesta conhecimento, experiência e prática em Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM - Business Process Management) Baseia-se em um programa de certificação padronizado mundialmente que reconhece que um profissional atendeu prérequisitos de experiência prática em gerenciamento de processos e possui conhecimento e habilidade para articular princípios e práticas definidos no Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento da ABPMP, o BPM CBOK A certificação CBPP é uma conquista pessoal, não é uma organização ou unidade de negócio que é certificada 41

42 Competências a serem demonstradas Com a certificação CBPP, o profissional passa a demonstrar formalmente sua prática, experiência e conhecimento em nove áreas de assunto do BPM CBOK : Gerenciamento de processos de negócio Modelagem de processos Análise de processos Desenho de processos Gerenciamento de desempenho de processos Transformação de processos Organização de gerenciamento de processos Gerenciamento de processos corporativos Tecnologias de BPM 42

43 Profissional de processos Atitude Liderança Disposição para correr riscos Conhecimento de metodologias, técnicas e ferramentas 43

44 Vantagens na obtenção da certificação CBPP Ao completar o programa de certificação CBPP, o profissional adquire uma distinção única e de alto nível A certificação é outorgada mediante padrões internacionais com base em requisitos e normas idênticas em todos os países onde o CBPP é conduzido Em termos práticos, significa que um profissional certificado no Brasil é reconhecido mundialmente Não somente é um benefício para alavancagem de carreira profissional, mas, igualmente, um benefício para contratantes e interessados relevantes que podem verificar as qualificações técnicas e profissionais do profissional contratado Auxilia no progresso da própria área de gerenciamento de processos de negócio ao estabelecer uma base comum, entendimento e vocabulário profissional independentemente do país ou segmento de negócio onde o profissional atua 44

45 A quem se destina a certificação CBPP A profissionais que trabalham com gerenciamento de processos de negócio como sua ocupação principal e/ou possuam longa experiência na área, e que desejem comprovar sua expertise e conhecimento através de exame de certificação internacionalmente reconhecido 45

46 Como a certificação CBPP pode ser obtida O exame foi criado com calibrações e análise psicométrica para assegurar que um profissional certificado CBPP foi capaz de demonstrar conhecimento e experiência, e não que simplesmente leu um livro Primeiramente, o candidato ao exame de certificação CBPP deverá ingressar com seu histórico profissional e acadêmico no LinkedIn ( que será a base sobre a qual os avaliadores da ABPMP conduzirão análise curricular Em seguida, o candidato passará por entrevista com os mesmos avaliadores Cumprida a etapa de análise curricular e entrevista, o candidato deverá se submeter a um rigoroso teste que avaliará o conhecimento nas nove áreas do BPM CBOK Essas três etapas do exame, análise curricular, entrevista e teste são conduzidas no mesmo dia 46

47 Qual experiência profissional é requerida É requerida a seguinte experiência do candidato à certificação CBPP : 4 anos de experiência profissional em gerenciamento, controle, transformação ou melhoria de processos Experiência e qualificações documentadas, referências de clientes ou contratantes Formação acadêmica ou profissional Não graduados, sem créditos adicionais Graduados, 6 meses de crédito Outras certificações profissionais, e.g., PMP, CBAP, 6 meses de crédito 47

48 Validade da certificação A certificação é válida por 03 (três) anos, após esse período é necessária recertificação, devendo o candidato apresentar: 60 horas comprovadas de atividades de educação profissional continuada, ou passar novamente pelo exame Exemplos de atividades de educação profissional continuada em BPM incluem: cursos, treinamentos, seminários, eventos de associação profissional, escrever, apresentar ou ensinar 48

49 Questões Se o candidato possuir conhecimento teórico em gerenciamento de processos de negócio, mas tiver pouca ou nenhuma experiência prática, pode se tornar um CBPP? Se possuir nenhuma experiência prática, então não é elegível ao exame CBPP Se possuir alguma experiência, dependerá de créditos acumulados para completar o requisito, tais como formação acadêmica, outras certificações, reconhecimento por realizações na ABPMP CBPP não é uma certificação onde somente é necessário comprovar conhecimento teórico através de um teste de múltipla escolha Um profissional certificado CBPP deve possuir experiência prática e conhecimento técnico atualizado O caminho natural para a certificação CBPP é começar a atuar na área de processos e adquirir habilidade para articular princípios e práticas definidas no BPM CBOK. 49

50 Preparação para o exame BPM Boot Camp Estudo do BPM CBOK Estudo literatura complementar sugerida Estudos em grupo Participação em fóruns de discussão Participação em cursos BPM 50