Gerenciamento de. Processos de Negócios

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1 Gerenciamento de Processos de Negócios Gerenciamento Estratégico de Processos de Negócios Prof. D. Sc. Roquemar Baldam Pós Graduação em Engenharia de Produção

2 BPM - Contextualizando o gerenciamento de processos Conceitos elementares Termo Fonte Definição Atividade (HARRINGTON, ESSELING & São as ações a serem realizadas dentro de um NIMWEGEN; 1997, p 1) processo ou subprocesso. São realizados usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema, um departamento, etc.). Uma atividade é normalmente documentada numa instrução. A instrução irá documentar as tarefas a serem executadas para concluir a atividade Prof. D.Sc. Roquemar Baldam roquemar.baldam@iconenet.com.br Atividade Atividade BPMN (2006) Harmon (2003, p 79) É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um modelo de processo são: processos, subprocessos ou tarefas. Menor porção apresentada nos modelos de processos, a partir da qual a descrição passará a ser textual. 1 2 Conceitos elementares Conceitos elementares Termo Fonte Definição Processo (Gonçalves, 2000, p. 7). Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a um cliente específico Termo Fonte Definição Processo Processo de negócio (HARRINGTON, ESSELING & NIMWEGEN; 1997, p 1). É um conjunto de atividades lógicas, relacionadas e seqüenciais que a partir de uma entrada de um fornecedor, agrega-lhe valor, e produz uma saída para um cliente. BPM BPM BPMN (2006) Khan (2003, p 53) Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório destes processos. É a disciplina de modelar, automatizar, gerenciar e otimizar processos de negócios através de seu ciclo de vida com propósito de lhes agregar valor Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio BPMN (2006) Bulrton (2001. p 72) Cruz (2003 p 61) É qualquer atividade executada dentro de uma companhia ou organização Seqüência de passos (lógicos e as vezes não lógicos) que têm como entrada de diversos tipos (como material bruto, informação, conhecimento, compromissos, estado) e os transforma em saídas e resultados É um conjunto de elementos que possam guiar-nos com certeza entre o início do trabalho e o seu final, de forma a começarmos e terminarmos sem desvios o que temos que fazer, alcançando nossa meta ou objetivo. Processo Processo de negócio Davenport (1994, p 6) É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identificados: uma estrutura para a ação. 3 4 Conceitos elementares Conceitos elementares Termo Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Fonte Hammer e Champy (1994) Harmon (2003, p 79) Harrington (1988, p. 161) Definição Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes É qualquer subdivisão da Cadeia de Valor Uma série de atividades que recebe um insumo, agregalhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de habilidades adicionando valor a um insumo). 5 Termo Processo Fonte Houaiss Definição substantivo masculino ação de proceder 1 ação continuada, realização contínua e prolongada de alguma atividade; seguimento, curso, decurso Ex.: <p. de decifrar uma mensagem> <p. de aprender a ler> 2 seqüência contínua de fatos ou operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha Ex.: p. de apuração dos votos 3 modo de fazer alguma coisa; método, maneira, procedimento Ex.: <descobriu um p. novo de fazer champanhe> <p. criativo de um escritor> 4 Rubrica: administração. conjunto de papéis, documentos, petições etc., relativos a um assunto qualquer, que se encaminha a um órgão oficial Ex.: p. de pedido de aposentadoria 5 Rubrica: anatomia geral. qualquer um de certos prolongamentos ligados a uma parte principal 5.1 Rubrica: anatomia geral. saliência ou eminência na superfície de um osso [Anteriormente denominada apófise.] 6 Rubrica: física. num sistema físico, a sucessão de estados 6 intermediários na sua passagem entre dois

3 Conceitos elementares Conceitos elementares Termo Fonte Definição Termo Fonte Definição Processo Processo Processo Processo de negócio Processo Processo Processo de negócio Humprey (2003) Integration Definition for modeling of process IDEF0 Khan (2003, p 53) NBR ISO 9000 (2000) Ould (2005, p 6) um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa; Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado É uma seqüência de tarefas que são realizadas em série ou paralelo por dois ou mais indivíduos ou aplicações para atingir uma meta comum. Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) É um conjunto coerente de atividades realizado por um grupo de colaboração (com elementos humanos e não humanos) para atingir um objetivo Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Processo de negocio Smith & Fingar ( p 47) Valle (2006) Rozenfeld (2006) Numa (site) É um conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas e transacionais que entrega valor aos clientes É um conjunto de ações nas quais entram insumos (materiais, informações, energia e pessoas) e geram saídas, desejadas ou não (materiais, energia, informações, pessoas em estado diferente do que entraram, poluição, etc.) É um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos. Processo principal (HARRINGTON, ESSELING & NIMWEGEN; 1997, p 1) É um processo que usualmente envolve mais de uma função na estrutura da organização e esta operação possui significante impacto no funcionamento da organização. Quando um processo é muito complexo para ser representado no nível de atividade, ele é normalmente dividido em subprocessos. 7 8 Conceitos elementares Conceitos adotados Termo Fonte Definição Termo Fonte Definição Subprocesso Subprocesso Subprocesso Tarefa (HARRINGTON, ESSELING & NIMWEGEN; 1997, p 1). BPMN (2006) Davenport (1994, p 34) (HARRINGTON, ESSELING & NIMWEGEN; 1997, p 1). É uma porção do processo principal que contém um objetivo específico do processo principal. É um processo que está incluso em outro processo. Decomposição em partes de um processo em processos que o constituem. São elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade. Normalmente, tarefas relatam como um item é executado especificamente. BPM Atividade Processo Processo de negócio BPMN (2008) BPMN (2008) BPMN (2008) Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório destes processos. É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um modelo de processo são: processos, subprocessos ou tarefas. É qualquer atividade executada dentro de uma companhia ou organização Tarefa BPMN (2006) É uma atividade atômica (pouca abrangência) que é incluída num processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinado em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema. Subprocesso Tarefa BPMN (2008) BPMN (2008) É um processo que está incluso em outro processo. É uma atividade atômica (pouca abrangência) que é incluída num processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinado em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema Conceitos adotados : razões da adoção O que é processo de negócio? Amplitude com que os conceitos podem ser usados; Coerência entre os conceitos; Não redundância; Clareza e compreensão dos conceitos; Respeitabilidade da equipe envolvida na concepção do BPMI (instituição que criou o BPMN). (Baldam, et al, 2007) 11 12

4 Exemplos para entender entradas e saídas Processo segundo ISO 9000 Caso de uma fábrica de calçados; Caso da hidroelétrica; Caso do jornal eletrônico; Caso de uma universidade; Processo conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). NOTA 1 Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outros processos. NOTA 2 - Processos em uma organização (3.3.1) são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor. NOTA 3 - Um processo em que a conformidade (3.6.1) do produto (3.4.2) resultante não pode ser prontamente ou economicamente verificada é freqüentemente chamado de "processo especial" Cliente e fornecedor ISO 9000 Produto ISO Cliente organização (3.3.1) ou pessoa que recebe um produto (3.4.2) EXEMPLO - Consumidor, cliente, usuário final, varejista, beneficiário e comprador. NOTA - Um cliente pode ser interno ou externo à organização Fornecedor organização (3.3.1) ou pessoa que fornece um produto (3.4.2) EXEMPLO - Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um serviço ou informação. NOTA 1 - Um fornecedor pode ser interno ou externo à organização. NOTA 2 - Em uma situação contratual, um fornecedor é algumas vezes chamado de "contratado" Produto resultado de um processo (3.4.1) NOTA 1 - Existem quatro categorias genéricas de produto: - serviços (por exemplo: transporte); - informações (por exemplo: programa de computador, dicionário); - materiais e equipamentos (por exemplo: parte mecânica de um motor); - materiais processados (por exemplo: lubrificante). Muitos produtos abrangem elementos que pertencem a diferentes categorias genéricas de produto. Se o produto é chamado de serviço, informações, materiais e equipamentos ou materiais processados, isto vai depender do elemento dominante. Por exemplo, o produto automóvel consiste em materiais e equipamentos (por exemplo: os pneus), materiais processados (por exemplo: combustível, líquido de refrigeração), informações (por exemplo: manual do motorista, programa de computador para controle do motor) e serviço (por exemplo:explicações de operação dadas pelo vendedor). 16 Produto segundo ISO 9000 Exemplos para discussão produto ( continuação) NOTA 2 - Serviço é o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente na interface entre o fornecedor (3.3.6) e o cliente (3.3.5) e é geralmente intangível. A prestação de um serviço pode envolver, por exemplo: - uma atividade realizada em um produto tangível fornecido pelo cliente (por exemplo, o reparo em um automóvel); - uma atividade realizada em um produto intangível fornecido pelo cliente (por exemplo, declaração de imposto de renda necessária para receber a restituição); - a entrega de um produto intangível (por exemplo, fornecimento de informação no contexto da transmissão do conhecimento); - a criação de um ambiente agradável para o cliente (por exemplo, em hotéis e restaurantes). Os produtos do tipo informações são geralmente intangíveis e podem estar em forma de abordagens, atas ou procedimentos (3.4.5). Materiais e equipamentos são geralmente tangíveis e sua quantidade é uma característica (3.5.1) enumerável. Materiais processados são geralmente tangíveis e sua quantidade é uma característica contínua. Materiais e equipamentos e materiais processados freqüentemente são denominados bens. NOTA 3 - Garantia da qualidade (3.2.11) é principalmente focada no produto intencional. 17 Analisar clientes, fornecedores, entradas e saídas: Aplicar analgésico em puérpera; Transportar passageiro de Rio para São Paulo; Verificar nota fiscal de produto recém recebido. 18

5 Exemplos característicos de processos Exemplos característicos de processos Hierarquia de Processos de Negócios. Fonte: Scheer (2006) 19 Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. APQC(2006). 20 Diversas visões da organização Visão departamental x Visão por processos Como máquinas; Como organismos; Como cérebros; Como culturas; Como sistemas políticos; Como prisões mentais ; Como fluxos e transformações ; Como instrumentos de dominação. Fonte: Morgan (1986). 21 Questão chave: O que ocorre com os departamentos? Fonte: Malamut (2005). 22 Visão departamental x Visão por processos Organização centrada e não centrada em processos (Jeston & Nelis, 2006) Organização centrada em processos Organização não centrada em processos Entende que processos agregam significativo valor para a organização e facilitam à organização atingir seus objetivos estratégicos. Não está completamente convencida da contribuição de processos podem fazer para a organização e para a estratégia. Incorpora o BPM com parte da prática gerencial. Gerenciamento de processos não é foco primário. Envolve o BPM na estratégia. Os executivos seniores possuem foco em processos, especialmente o presidente, pois os demais tendem a seguir o líder. Apóia várias iniciativas isoladas de BPM. Entende que processo é importante pelos problemas que causa (qualidade, lista de reclamações, etc.). Possui clara visão de seus processos e como se relacionam. A estrutura da organização reflete seus processos. Pode possuir Cadeia de Valor bem definida, lista de processos e subprocessos. Talvez até possua alguns processos modelados. A estrutura da organização reflete seus departamentos. Entende que podem surgir tensões entre os processos e departamentos e possui meios de sanar tais situações. Possui um executivo sênior destacado para área de processos e integração dos mesmos dentro da organização. Pode tornar uma tensão em frustração e criar mentalidade de punição. Funcionalidades baseadas em responsabilidade que não cruzam departamentos. Recompensas e prêmios baseados em metas de Recompensas e prêmios baseados em metas de departamentos. Processos transversais e silos funcionais. Fonte: Lambert et al.(2001) 23 processos. 24

6 Gerenciamento de projetos & gerenciamento de processos Gerenciamento de projetos & gerenciamento de processos Projetos (PMI, 2000) Temporário: cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Chega-se ao fim de um projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos. Produto, serviço ou resultado único: projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Elaboração Progressiva: característica que integra os conceitos de temporário e único. Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Processos Podem ocorrer em qualquer tempo, bastando que um gatilho o dispare. Por exemplo, um processo de auditoria pode ocorrer por período de tempo, freqüência de tempo, denúncia, etc. Um processo de atendimento em um call center pode ocorrer em qualquer horário do dia ou noite e em qualquer dia do ano. Podem produzir milhares de produtos, serviços ou resultados similares. Caracteriza-se pela repetibilidade de ocorrência podendo coexistir várias instâncias de processo ocorrendo simultaneamente. Por exemplo: processo de pagamento, concessão de empréstimos, etc. Execução simultânea de várias etapas e vários resultados similares. Projetos (PMI, 2000) Documentação intensiva: por ser executado usualmente de vários dias a anos, um projeto precisa ser documentado em vários aspectos: atas, planos de comunicação, gestão de pessoas, gestão de riscos, cronogramas físicos e financeiros, relatórios, etc. Exemplos típicos: Desenvolver um novo produto ou serviço Implementar uma mudança organizacional Planejar novo veículo de transporte. Desenvolver ou adquirir um sistema de informação Construir um prédio ou instalações. Levar a cabo uma campanha política. Implementar um novo processo ou procedimento organizacional. Processos Por usualmente possuir menor duração e pela automação empregada, a maior parte da documentação é reduzida ou eliminada e concentrada em sistemas de informação. Alguns documentos não possuem sentido prático. Exemplo: não há porque criar um plano de comunicação, cronograma ou mapear riscos para cada cheque que fosse compensado num processo de compensação de cheques. Exemplos típicos: Preparar estudo de mercado detalhado Programar produção Gerenciar pedidos/perguntas do cliente Determinar custos de RH Definir necessidades de acesso à informação Preparar orçamentos e planos periódicos Pagar faturas Vide anexo II para um conjunto mais detalhado Quando usar técnicas de gerenciamento de projetos & gerenciamento de processos em atividades repetitivas? Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projeto em função de intensidade de instâncias e regras previsíveis. Fonte: adaptado de Khan (2004). 27 Histórico Ao longo da história, cada sociedade encontrou seu modo específico de produzir bens e serviços. ADAM SMITH já comentava em divisão de tarefas. RICARDO já apontava um obstáculo ao acesso de bens e serviços: a escassez de recursos de diversos tipos. TAYLOR, FORD e outros estudaram métodos de melhor produzir, separando as tarefas, analisando-as cientificamente e as encadeando. Métodos, procedimentos, roteiros, receitas, tutoriamento, mestre-aprendiz e outros tipos de meios de transmitir o como fazer foram e ainda são usados. A concepção de processos é mais recente. 28 Histórico As três ondas de estudo de processo nos últimos anos Anterior a Taylor: divisão de tarefas Taylorismo: estudo científico da one best way Fordismo: a produção em série Toyotismo: enriquecimento de tarefas, focos em qualidade, redução de estoques, maior flexibilidade produtiva... 4ª Geração: produção flexível e maior foco no 3º setor The Third Wave TQM (1ª onda) ERP, CRM, etc. (2ª onda) BPM (3ª onda) 29 30

7 O interesse em BPM O interesse em BPM Visibilidade das tecnologias emergentes. Fonte: Feinberg - Gartner O interesse em BPM Tendência para contribuir neste cenário Dez principais prioridades de negócios na América Latina na visão de CIO s. Processos como ponte entre a compreensão entre o Negócio e a TI. Fonte: Siqueira(2006). Fonte: Feinberg - Gartner Quais as razões deste abrupto interesse? Todas iniciativas gerencias tangenciam processos A evolução das estruturas de mercado resultante da globalização Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporações e em cadeias de suprimento A racionalização de quarta geração do desenvolvimento de produtos Responsabilidade Social e Governança Corporativa: o BPM na racionalização das relações sociais de produção A evolução das TI s como fator de difusão do BPM 35 TQM ISO 9000 ISO SOX Custos ABC ( Activity Based Cost) Six Sigma BSC (Balanced Scorecard) Lean Production BI (Business Intelligence) Implantação de sistemas integrados de gestão (ERP) Indicadores de desempenho Prêmios da qualidade 36

8 DIFERENTES VISÕES DE ABORDAGENS NA MELHORIA CONTÍNUA, INOVAÇÃO DE PROCESSOS E BPM A maturidade em Processos de Negócios Fator de comparação Melhoria contínua Inovação de processos BPM Nível de mudança Incremental Radical Ciclo completo do processo Interpretação do processo corrente e estado futuro Processo corrente, melhorando em novas versões Processo antigo e geração de processo novo - Descontinuidade Sem implantação de BPM. BPM implantado. Ponto inicial Processos existentes Um quadro branco gerando novas idéias Processos novos ou existentes Freqüência de alteração Contínua Única vez Única vez, periódica ou contínua, dependendo do processo Tempo requerido Curto Longo Depende do processo Participação da equipe Bottom-up Top-down Bottom-up e top-down Número de processos Simultâneo, cruzando vários processos Um por vez Simultâneo, cruzando vários processos Escopo típico Estreito, dentro de funções/departamentos Extenso, cruzando funções/departamentos Vendo de maneira ampla todos processos da organização Horizonte Passado e presente Futuro Passado, presente e futuro Risco Moderado Alto Baixo Habilitador primário Controle estatístico Tecnologia da informação Tecnologia de processos Envolvimento Especialistas da indústria Generalistas em negócios Engenharia de processos e todos os empregados 37 Fonte: Gartner 38 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM IMPLANTAÇÕES DE BPM Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão; Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização; Gerente de BPM com experiência e competências necessárias; Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva, que inclui o Manual de Processos; Estratégias para tratar a gestão de mudança; Capacitação de pessoas envolvidas; Conclusão de projetos de processos que devem ser iniciados e finalizados, não deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado; Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem paradas que caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual; Mostrar de preferência com dados concretos, os benefícios alcançados, a agregação de valor alcançada, o alinhamento à estratégia obtido, etc. 39 Barreiras Incerteza de custos de gerenciamento. Falta de formação dos profissionais. Falta de metodologias adequadas deixando a cargo de experimentos descontinuados. Não definição de métricas de sucesso. Desinformação quanto à ferramentas (são mesmo necessárias?). 40 Tendências Criação de escritórios de BPM internos para auxílio e coordenação, sendo a execução compartilhada. Trabalho de BPM em conjunto com colaboradores. Modelagem deixar de ser restrição. O uso de diferentes ferramentas em função de propósitos e não de solução única. Meios tradicionais de melhoria de processos serem usados também para os setores administrativos

9 O ciclo de BPM Prof. D.Sc. Roquemar Baldam Perguntas clássicas sobre BPM em implantações, consultorias, visitas técnicas, eventos, cursos... Como fazer o BPM? Quais são as etapas? Que ferramentas usar? Que métodos usar? Como integrá-lo? Como evitar desperdícios com várias iniciativas de processos? Quanto custa? Ciclos de BPM Modelo de Burlton (2001) Muitas propostas, muitos modelos, muitas aplicações: Modelo de Burlton (2001) Modelo de Havey (2006) Modelo de Khan (2004) Modelo de Harrington, Esseling e Nimwegen (1997) Modelo de Smith e Fingar (2003) Modelo de Muehlen & Ho (2005) Modelo de Schurter (2006) Modelo de Jost e Scheer (2002) Modelo de Kirchmer (2006) e Jost e Scheer (2002) 1.Modelo de estrutura de trabalho para BPM. Fonte: Burlton (2001) Modelo de Havey (2006) Modelo de Khan (2004) 1.Modelo de implantação de BPM. Fonte: Havey (2006) 1.Modelo de BPM. Fonte: Khan (2004) 47 48

10 Modelo de Harrington, Esseling e Nimwegen (1997)) Modelo de Smith e Fingar (2003) 1.As seis fases da melhoria de processos de negócios administrativos. Fonte : Harrington, Esseling & Nimwegen (1997) 1.Ciclo de vida de processos. Fonte Smith & Fingar (2003) Modelo de Muehlen & Ho (2005) Modelo de Schurter (2006) 1.Ciclo de BPM. Fonte: Muehlen & Ho (2005) Ciclo de vida do BPM. Fonte: Schurter (2006). 52 Modelo de Jost e Scheer (2002) Modelo de Kirchmer (2006) e Jost e Scheer (2002) 1.Ciclo de Gerenciamento de Processos de Negócios. Fonte: Jost & Scheer (2002) 53 Ciclo de BPM. Fonte: Kirchmer (2006). 54

11 Correlação entre modelos Modelo de BPM Ciclo de BPM (Baldam et al, 2007) Modelo adotado Planejar o BPM Modelar e otimizar processos Apoiar a implantação de processos Apoiar o controle e análise de processos 59 60

12 Equipe envolvida Equipe de BPM: equipe permanente na estrutura organizacional. Usualmente gerente(ou diretor, CPO), gestores e auditores internos. Gerente de BPM: por vezes chamado na literatura em inglês de CPO (Chief of Process Office), é o maior cargo em BPM na organização. Pode ser também um diretor, superintendente, etc., dependendo da estrutura da empresa. Líderes de processo: atuam em desenhos e redesenhos de processos, modelagem, atividades de formatação, cadastro e controle de revisões de padrões no sistema de gerenciamento de documentos e execução do autodiagnóstico de conformidade de processos. Pode fazer parte, ou não, da equipe de BPM. Auditores de processos: com a função principal de verificar se o processo modelado corresponde ao que está sendo executado, verificar registros, desvios de documentação, etc. Enfim, garantir alinhamento do processo à gestão e vice-versa. A experiência que a empresa por ventura possua em auditoria interna de programas de ISO 9000 pode ser muito útil nesta atividade Equipe envolvida Equipe envolvida Equipe do processo: equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura matricial, com o propósito de atuação especifica em um dado processo. Inclui: Dono do processo: responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da organização, estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos envolvidos. Deve ser um membro da alta direção. Gestor do processo: responsável pela implementação e melhoria contínua do processo, desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações de melhoria. Líder do processo: escalado a partir da equipe de BPM para auxiliar nos trabalhos específicos do processo em análise Gerentes de departamento: principal contato no site, responsável pelo sucesso do projeto, coordena recursos da empresa, comunica progresso do projeto ao dono do processo. Especialistas no tema: fornece conhecimento e know how sobre o tema, apresenta perspectiva do usuário final para o novo sistema e processo, fornece percepções de novas maneiras de atingir eficiência e eficácia operacional. Equipe de Tecnologia da Informação: fornecem informações sobre infraestrutura disponível para a solução de processos correntes e sobre ajustes necessários para as novas ações sugeridas. Gestor do processo 63 Equipes de contato e avaliação: embora não façam parte da estrutura formal da organização (podem até mesmo ser externas à organização), são muito úteis como consultoria, para comparar, avaliar e homologar resultados dos processos em execução, modelagem (As Is e To Be), etc. 64 Quem assumiria o cargo de CPO? Se processos cruzam todos os departamentos, o BPM deveria estar então sujeito a algum destes departamentos? Se estiver, em qual departamento ele deveria estar associado? Estando dentro de um departamento, teria o CPO poder de exigir controle correto dos processos sobre outros departamentos? Teria autoridade para tal? Sendo colocado o BPM como assessoria da presidência, teria voz ativa para demandar cumprimento de sua continuidade? Não geraria um supercargo dentro da organização? Sendo o BPM colocado com uma diretoria com poderes executivos, não causaria confrontos diretos com demais diretores e gerentes? Seria o CIO a pessoa adequada a assumir este papel, dadas as características de trabalho que agregam mais intensamente estas funcionalidades? Infra-estrutura física Dois quadros com pincéis coloridos (um para esquemas e outro para resultados da reunião), ou um quadro suficientemente largo (quatro metros ou mais). Paredes ou quadro muito amplos onde se possam colar mapas e esquemas gerais de processos. Melhor são paredes, que permitem montar melhor os diversos processos. Mesa de reunião (preferencialmente com três metros ou mais), adequada para exibir modelos em grandes formatos. Tela ou local adequado de projeção de computador. Projetor de alta resolução. Computadores. Teria a pessoa escolhida a fluência política e relacionamento dentro da organização? (Piemonte, 2007) 65 66

13 Manual do modelo de gestão de processos É o documento que marca a implantação do BPM. Sua explicitação esclarece, para os diversos níveis da organização, os propósitos da implantação. Sua correta elaboração diminuirá eventuais efeitos negativos de Gestão de Mudança, tão comuns em implantações deste tipo. Estabelece procedimentos, recursos, ferramentas e métodos usados, repositórios, etc Atividades principais no Planejamento do BPM Planejamento de BPM Definir quais são os processos-chave para a estratégia da organização; Levantar os principais pontos fracos dos processos em uso na organização; Identificar oportunidades (novas abordagens, produtos ou serviços) que possam ser fornecidos aos clientes pela organização, levando a preparar os processos que permitirão sua entrega; Prof. D.Sc. Roquemar Baldam roquemar.baldam@iconenet.com.br Perceber que, mesmo processos sem problemas aparentes, podem passar por inovação; Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos; Classificar os processos que mereçam atenção em ordem de prioridade; Indicar ao time de projetos de processos e às áreas envolvidas as diretrizes e especificações básicas desejadas a partir do planejamento Tipos de processos Visão global de processos Fonte: Scheer, Alguns pontos devem ser considerados. Ter uma Visão Global de Processos ajuda a compreensão do funcionamento da empresa. Fazê-lo por completo é complexo e pode levar mais tempo que o benefício direto e imediato por ele gerado. Pelo contrário, é relativamente fácil fazer o diagrama apenas em nível de macro processo e posicionar o processo que se deseja modelar de imediato. O diagrama pode ser efetivamente feito em etapas e melhorado, à medida em que é usado em projetos pontuais de BPM, alinhando sempre os projetos ao diagrama macro. Logo, passa a ser construído de maneira incremental, sem resistências. Para muitas das atividades realizadas, há modelos de referência que ajudam a construir os diagramas próprios à organização. 72

14 Visão global de processos Cadeia de Valor Visão global de processos IDEF 0 Exemplo de Visão Global de Processos. Fonte: adaptado de Leal (2006) Visão global de processos Modelos de Harrington, Esseling e Ninwegen Visão global de processos modelo de Jacka & Keller Visão global de processos - etom Visão global de processos - etom Visão Global de Processos na visão do etom. Fonte: TM Forum (2007)

15 Exercícios da Visão Geral de Processos Exercícios da Visão Geral de Processos Montar a Cadeia de Valor a partir do APQC (veja Anexo II do livro). Criar, a partir da Cadeia anterior, dois detalhamentos de macroprocessos em pelo menos dois níveis. Importante: Usar somente papel adesivo (post-it) e lápis na construção do exercício Exercícios da Visão Geral de Processos Montar a uma prévia da Cadeia de Valor de sua organização. Usar somente Post-it Exercícios da Visão Geral de Processos Selecionar três processos em nível de execução na sua organização: Um alinhado à estratégia; Um com problemas operacionais; Um com baixo desempenho. Indicar os processos anteriores na Cadeia de Valor de sua organização: Processos em modelo SIPOC Processos em modelo SIPOC SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Client As principais características desta ferramenta são: O foco é voltado às tarefas principais; Começa a identificar as variáveis que afetam os resultados; Relaciona tarefas com insumos, resultados...; Elementos SIPOC: S Supply (Fornecedor): Quem ou o que realiza a ação que proporciona o insumo ao processo. São aqueles que fornecem insumos (documentos, informações, materiais, etc.). I Inputs (Insumos): São as informações, os documentos, os serviços, os pedidos, enfim, tudo que é fornecido ao processo. P Process (Etapas do processo): É a combinação de pessoas, máquinas, equipamentos, materiais, métodos e recursos utilizados para gerar um produto ou um serviço. O Output (Resultados): Resultados das ações que foram tomadas. C Customer (Cliente): São aqueles que recebem os resultados gerados pelo processo. Fornecedores Escritório BPM Insumos (Entradas) - Requisição de Modelagem - Dados existentes do processo Atender ao cliente Processo Vender Modelar Processo Faturar Comprar Executar serviços Entregar Pesquisar satisfação Apoiar Produtos (Saídas) - Modelo de estado atual (As Is) - Modelo de estado futuro (To Be) Cliente Área requisitante 83 84

16 Pré-avalia avaliação de recursos na modelagem de processos Prof. D.Sc. Roquemar Baldam O problema Ao se iniciar um projeto de modelagem não se tem noção clara de qual o investimento de recursos será necessário no projeto de modelagem; Usualmente não há referência baseada em dados concretos do processo em questão; Problemas anteriormente ocorridos devido à outras iniciativas podem amedrontar o interessado; Experiência acumulada em um tipo de processos (por exemplo: contábil) dificilmente pode ser diretamente aplicada em outra área ( por exemplo : call center); Falta de referências para este tema A solução Estrutura adotada para a modelagem de processos Desenvolver método que permita relacionar: Experiência da equipe; Variáveis do próprio processo que são relevantes à modelagem; Atividades que permitam gerar a estimativa de esforço; Cálculo do esforço em função das variáveis observadas Fatores que influenciam no consumo de tempo na modelagem de processos Direcionamento da metodologia 89 90

17 Exemplo de aplicação do esforço direto Exemplo de proposta completa para a execução dos serviços de modelagem de processos Exemplo de planilha com dados de um conjunto de processos a ser modelado Modelagem de Processos O Gerenciamento de Processos Prof. D.Sc. Roquemar Baldam roquemar.baldam@iconenet.com.br Conceitos Conceitos Modelagem oatividade orientada à expressão e transmissão de pensamentos, visão da realidade,...através de MODELOS. Modelo oé uma representação (com maior ou menor grau de formalidade) abstrata da realidade (num dado contexto). osão normalmente expressos através de uma linguagem visual. Método (ou metodologia) de modelagem o é um meio explícito de estruturar os pensamentos e ações com vista à construção de um modelo (usando uma linguagem). 95 Composição dos modelos o Perspectiva (vista) Uma vista é uma abstração a partir de um dado ponto de vista (diferentes perspectivas: funcional, estática, dinâmica,...) o Diagramas Cada vista pode ser constituída por vários diagramas que demonstram pequenas partes da estrutura ou comportamento do modelo (ex. Diagrama de atividades, diagrama de seqüência, colaboração,...) 96

18 Modelagem de processos Modelagem de processos: Funções É a fase mais visível do BPM. Cada autor apresenta uma abordagem própria da modelagem e otimização de processos. Há, portanto, inúmeras técnicas e metodologias, sem que fique claro quais podem ser aplicadas em todas as situações de BPM. Na verdade, certas técnicas são mais aplicáveis a um determinado tipo de processo (suporte, produtivo, estratégico), ou de uso do modelo (funcional, comportamental, etc.). discutir e compreender os processos; apoiar a melhoria contínua (análise eficiência e de eficácia); simular alternativas; treinar os operadores dos novos processos; especificar os sistemas de informação que deverão suportar o negócio Exemplos característicos de processos Referências de processos APQC - American Productivity & Quality Center; MIT Process Handbook; International Benchmarking Clearinghouse; OSBC - Open Standards Benchmarking Collaborative; SCOR - Supply Chain Operations Reference; Lean Enterprise Manufacturing; etom (Enhanced Telecom Operations Map) do Telecommunications Management Forum (TMF); The Benchmarking Exchange. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. APQC(2006) Perguntas chave: 5W2H 3 R s do processo Who? What? Where? When? Why? How? How much? What?/Why? Who? How?/Where?/ When? /How Much? Rules Roles Routings Right Work Right Person Right Time

19 Que informações queremos normalmente coletar A comunicação na modelagem de processos Dados normalmente coletados em modelagem (LIN, YANG & PAI, 2002) Atividade Comportamento Recurso Relação entre atividade Agente Informação Entidade de informação Evento Validação Procedimento de modelagem Exemplos de dados coletados que dependem do objetivo da modelagem Custo por atividade Tempo da atividade Competências necessárias Sistemas em uso na atividade Unidade organizacional relacionada Itens de controle necessários para compor indicadores Leis, normas, regulamentos, etc, aplicáveis Novos conceitos, siglas, termos, etc, adotados no processo Desvios de processo Posicionamento no Diagrama Global de Processos 103 Leitura de base: Gianotti, Vito. Muralhas da linguagem. Editora Mauad: Rio de Janeiro, Para quem estamos modelando? Por quê alguns projetos deram errado? Discutir processo em top-down O&M Reengenharia Por quê alguns projetos deram certo? Toyotismo (integração e mudança de paradigma produtivo) ISO 9000 (alteração constante e apoio de chão de fábrica) ERP com SAP (modelagem e benchmarking com imposição de processos) 104 Grandes atividades Modelagem do estado atual (As Is) Modelagem do estado atual do processo (As Is); Otimização e modelagem do estado desejado do processo (To Be), quando aplicável. Várias referências importantes Davenport (1994), Harrington, Esseling e Nimwegen (1997), Smith e Fingar (2003) concordam que é o primeiro passo em qualquer projeto de que envolva processos. Permite: entender o processo existente; identificar suas falhas; não voltar a cometer os erros do passado; evitar rejeição imediata dos atuais usuários do processo; conhecer melhor os pontos de melhoria; ter em mãos métricas que permitam identificar, com clareza, quais as melhorias proporcionadas pelo estado futuro Otimização e modelagem do estado futuro (To Be) Processos: Eficiência x Eficácia Entre as abordagens de otimização de processo mais comuns pode-se citar: Análise do processo; Melhoria contínua; FAST; Benchmarking; Adoção de melhores práticas e processos comodizados ; Redesenho de processo; Inovação de processos

20 O processo Modelar processos Processos para reunião - Othon Veja Manual de Procedimento Modelar Processos Processos para reunião - CNEN Processos para reunião - Klabin Perspectivas de modelagem de processo de negócio Uma técnica de modelagem apresenta uma ou mais perspectiva (Curtis, 1992): ofuncional (orientação à atividade) representação das atividades envolvidas ocomportamental representam seqüência e estados de atividades oorganizacional (orientada ao agente) representam responsabilidades, dependências, autoridades de quem participa do processo oinformacional informação manipulada, produzida ou transformada ao longo do processo Podem / devem ser considerados diferentes níveis hierárquicos 113 Diferentes perspectivas de uso em comparação às diferentes técnicas de modelagem Fonte: LIN, YANG & PAI (2002) 114

21 Contato telefônico ou pessoal Fornecer informações, entregar folder e mostra... Decisão de Matrícula Agendar entrevistas e solicitar documentos Agendamento elaborado Gestão de Candidatos Receber candidato e atualizar sistema de cadastro Contato por telefone Fornecer informações solicitadas Contato inicial concluído Manter contato periódico Planejamento de Cursos Programas concluídos Sistema de Gestão de Candidato Interromper Contato periódico Atualizar sistema com cancelamento Contato Finalizado Contato de candidato por meios diversos Elaborar respostas e remeter pelo mesmo canal de comunicação Sistema de Gestão de Candidato Divulgação Externa Divulgação Efetuada Manutenção de contato Representação processos de produção Metodologias de modelagem de processo de negócio Dentre as metodologias duas se destacam: BPMN (Business Processes Modeling Notation) EPC (Event-driven Processes Chains) BPMN (Business Processes Modeling Notation) EPC (Event-driven Processes Chains) Verificar Anexos de BPM: - impresso - arquivo digital Fonte: Cortesia Marília Magarão EPC (Event-driven Processes Chains) EPC (Event-driven Processes Chains)

22 Simulação Documentação dos processos Só faz sentido em novos processos; Feitos em bancadas de teste ou software; Alguns softwares de modelagem possuem integrados um simulador, mas via de regra software independentes são mais completos. 121 Verificar anexos de : Requisição de modelagem, Manual de procedimentos, Manual de instrução Existem diferentes possibilidades de documentação o Manual de processos o Representação / descrição de macro-processos, processos, subprocessos, atividades o Procedimentos o Instruções Instrumentos o Descrições o Fluxograma,... Controle documental o Distribuição, atualização 122 Abrangência dos Instrumentos Normativos Otimização e modelagem do estado futuro (To Be) Tipo Nível Instrumento Normativo Finalidade Instrumentos Normativos Diretriz estratégica Tático Operacional * Manuais Especificações Políticas Normas Procedimentos Instruções de Trabalho Desenhos Técnicos o que a empresa faz (para proporcionar confiança para si e para o cliente) Padrões Técnicos Princípio e regras a serem seguidos como a empresa faz detalhes de como a empresa faz Referência: NBR ISO 9000:2000 * Devido a definição abrangente de Manual, entende-se que possam existir tantos tipos de manuais quanto os níveis dos Instrumentos Normativos (Estratégico, Tático e Operacional). Entre as abordagens de otimização de processo mais comuns pode-se citar: Análise do processo; Melhoria contínua; FAST; Benchmarking; Adoção de melhores práticas e processos comodizados ; Redesenho de processo; Inovação de processos Análise de processos Consiste essencialmente em verificar, atividade por atividade, àquelas que não agregam valor, geram gargalos, desperdícios, etc. Geralmente usa-se técnicas que permitam interação da equipe envolvida. É boa prática usar impressão em grande formato do processo para facilitar discussão em grupo. Análise de processos Exemplo de simbologias usadas em análise de processos de negócios

23 Melhoria contínua É intensamente usada nos meios produtivos. Apresenta menores riscos. Necessidade de constante monitoramento por parte dos envolvidos. Existem técnicas sedimentadas e plenamente conhecidas de implementação: PDCA, Espinha de peixe, etc. Normalmente permite metas de melhoria de 5 a 10% anuais 127 FAST (Fast Analysis Solution Technique) Técnica que permite rápida implantação e resultados imediatos. Várias consultorias já a usaram com outros nomes; Express, Rapet, etc. Passos principais: 1. Um problema ou processo é identificado como candidato à FAST. 2.Um patrocinador de alto nível concorda em apoiar a FAST para este processo. É fundamental que o processo esteja sobre sua responsabilidade. 3.A equipe é formada, indicado os objetivos, que são aprovados pelo patrocinador. 4.A equipe se reúne por um ou dois dias, para desenvolver o processo e definir que ações devem ser adotadas para melhorar seu desempenho. Somente ações que estão sob responsabilidade do patrocinador e da equipe e que possam ser implementadas em três meses são contempladas. As demais são separadas, para análises futuras. 5.A equipe deve concordar em implantar todas as recomendações que serão apresentadas ao patrocinador. 6.Ao fim da reunião, o patrocinador assiste às indicações da equipe. 7.Antes do fim da reunião o patrocinador define se reprova ou aceita as recomendações. É essencial que o patrocinador não retarde com a decisão sobre as ações, ou a metodologia não terá sentido. 8.As soluções aprovadas são implantadas pela equipe nos próximos noventa dias. 128 Benchmarking Benchmarking, mais do que uma simples comparação, é uma maneira sistemática de definir, entender e evoluir criativamente produtos, projetos, equipamentos, processos e práticas de uma operação por meio do estudo de como outras organizações desempenham esta mesma operação, ou operação semelhante. Os processos alvo de benchmarking são identificados, compreendidos e comparados com os melhores processos equivalentes, para identificar possíveis falhas. A equipe usa a informação para desenhar e implementar processos que combinem as melhores características dos processos de outras organizações, com o propósito de criar um processo melhor que qualquer outro entre os estudados. Nem todas as ações poderão ser implementadas imediatamente; pode ser melhor, p. ex., ganhar 30% de melhoria em 90 dias, do que 40%, em 18 meses. Benchmarking SCOR - Supply Chain Operations Reference; APQC - American Productivity & Quality Center; etom (Enhanced Telecom Operations Map) do Telecommunications Management Forum (TMF); MIT Process Handbook; Lean Enterprise Manufacturing; The Benchmarking Exchange. Um típico projeto de benchmarking é executado em seis meses. Segundo os estudos da Ernest & Young, ele pode reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 20 e 50%, mas pode ser aplicado em apenas 5 a 20% dos processos existentes nas organizações Adoção de melhores práticas e processos comodizados Adoção de melhores práticas e processos comodizados Essencialmente consiste em Adotar um processo determinado como sendo prática eficiente em outra organização. Davenport (2005) reconhece que os padrões de processos embutidos em ambientes de ERP, CRM (Customer Relationship Management), sistemas contábeis prontos, soluções particulares como as montadas para SOX e outros significam uma terceirização do modo de pensar a melhoria de processos. Praticamente falando, uma prática bem sucedida depende entre outros de: aspectos culturais da equipe envolvida, contexto de utilização do processo, características tecnológicas de apoio, sustentação por outras partes da empresa. Terceiros pensam pela organização, como melhorar seus processos, tirando sua autonomia sobre seus próprios processos

24 Redesenho de processos Redesenho de processos Consiste em dirigir os esforços da equipe para um refinamento do processo atual. O redesenho de processos se aplica a processos que visivelmente não estão bons. Pode reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 30 e 60% Pode ser aplicado em aproximadamente 70 a 90% dos processos em uso 133 Tenta-se: Eliminar burocracia; Analisar o valor agregado; Eliminar tarefas duplicadas; Simplificar métodos; Reduzir o tempo de ciclo; Testar para reduzir erros; Simplificar os processos por reestruturação organizacional; Usar linguagem simples; Padronizar; Realizar parcerias com fornecedores; Usar automação, mecanização e tecnologia da informação. 134 Redesenho de processos Inovação de processos Exemplo de aplicação de Redesenho em processo de compras de grandes valores: AS-IS Pontos de controle de dados e documentos Processo Atividades fora de escopo Total TO-BE Pontos de controle de dados e documentos Processo Atividades Total Também conhecido como Projeto de novo processo, ou ainda como Reengenharia de processos. É a mais radical abordagem de melhoria de processos e traz uma visão totalmente nova do processo em discussão, ignorando o processo e estrutura organizacional existente. O processo começa como uma folha em branco, como se a equipe fosse criar o processo pela primeira vez. Muito difundido em meados dos anos 90, teve em Hammer & Champy (1994) seus grandes divulgadores. Apesar dos problemas gerados em vários casos, a inovação de processos, quando bem sucedida, traz benefícios significativos: pode reduzir custos e tempos de ciclo entre 60 e 90% e reduzir taxas de erros entre 40 e 70%. É muito útil em processos que se apresentam muito desatualizados. É uma opção para 5 a 20% dos processos em uso na organização. 136 Inovação de processos Influência das diversas abordagens Consiste em quatro passos principais: Análise do cenário em alto nível: foco no resultado desejado, alinhado a missão e estratégia da organização. Desafiar todas as restrições e atitudes assumidas como inabaláveis, gerando assim a especificação geral; Uso da Teoria do Um: é definido o que precisa ser feito para entregar ao cliente o produto desejado. É necessário questionar por que não se pode entregar o produto pronto em apenas uma atividade, com apenas uma pessoa executando, em apenas um lugar, em um mesmo tempo, ou melhor, sem intervenção humana. Se isso não for possível, mais um recurso é adicionado ao processo e o fluxo é refeito. O objetivo é sempre usar o mínimo de recursos para entrega do produto. Simulação do processo: pronto o modelo teórico, simulações são feitas para validar o modelo. Comparação das diversas abordagens de melhoria de processos e o tempo ciclo. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Nimwegen Modelagem do processo: uma vez testado e aprovado, o modelo é (1997). finalizado e feito uma implantação-piloto

25 Facilitando o processo de coleta de informações para a gestão de processos Prof. D.Sc. Roquemar Baldam Algumas falhas de conhecimento que podem ocorrer no estágio atual das empresas Em geral as empresas: Não sabem que sabem. Não sabem o que sabem. Não sabem o que precisam saber. Não sabem o que seus parceiros sabem. Não sabem o que seus clientes sabem. E, por fim, nem desconfiam que exista todo esse conhecimento necessitando ser urgentemente reconhecido. roquemar.baldam@iconenet.com.br Cruz (2001) Todos são a favor da mudança??!! Texto típico de se ouvir em nossos locais de trabalho: Todos são a favor da mudança: Eu penso que você deve mudar. Eu penso que ela tem de mudar. Eu penso que eles têm de mudar. Mas eu mudar? Sem chance. Eu tenho tudo sob controle. Se todas outras pessoas da empresa que estão causando erros e desperdício de dinheiro mudarem, isso é tudo que é necessário. Dificuldades de captar informações no: PLANEJAMENTO Falta de Alinhamento do BPM à estratégia na organização Perde-se a noção do propósito de como o BPM ajudará a organização. Não se consegue apoio de acionistas. Qualquer custo parece elevado. Transforma o BPM em ralo de dinheiro e não em oportunidades e crescimento sustentável. Tende a perder a sinergia necessária ao Gerenciamento Contínuo dos Processos. Falta de levantamento dos macro-processos Falta a definição de quais processos são essenciais ao negócio e quais são de suporte. Não há como definir com precisão a prioridade de execução. Recursos não são adequadamente investidos no lugar correto. Há gastos com processos que poderão estar embutidos em softwares adquiridos. Não gerar modelagem de itens relevantes ao negócio. (Harrington, Esseling& Ninwegen, 1997) Dificuldades de captar informações no: PLANEJAMENTO Falta de objetividade (estou modelando para que?) Não há motivação para a ajuda na coleta de informações. Não há métrica. Não há como avaliar qualidade e profundidade do serviço executado. Falta de metodologia para captar idéias de estruturas Não há como conduzir uma coleta de dados simplesmente pedindo para que o pessoal envolvido fale. Técnicas baseadas em Brainstorm tradicional leva à predominância apenas de alguns membros da equipe. Relacionamento Heurístico, Brainwriting 6-3-5, Compilação do BW 6-3-5, Brainstorm Imaginário, Correlação Indutiva, etc, são algumas técnicas que podem auxiliar na coleta de dados. Dificuldades de captar informações na: MODELAGEM E ANÁLISE O usuário não entender o propósito Esta modelagem comprometerá meu emprego? O que eu ganho com isso? Estou ajudando a quem não quero ajudar? Melhora em que para mim se eu ajudar? Perco alguma coisa com isso? Solução : Criar um plano de comunicação claro sobre o propósito e esclarecê-lo ao usuário. Metodologias corriqueiras de projeto já indicam este procedimento. Intimidar o usuário com a obrigação de entender o método usado O usuário, via de regra, não possui treinamento e experiência suficiente em várias modelagens de processo. Querer que ele lhe explique o que você quer ouvir pode ser exigir muito. Usuários tendem expressar da maneira mais apropriada a ele próprio, e não ao seu método. Solução: Palestra explicando a metodologia tende a ajudar muito