O PAPEL DA AVALIAÇÃO NA GESTÃO POR PROCESSOS: REPENSANDO A ENTREGA DE VALOR PARA OS USUÁRIOS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO

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1 O PAPEL DA AVALIAÇÃO NA GESTÃO POR PROCESSOS: REPENSANDO A ENTREGA DE VALOR PARA OS USUÁRIOS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO Magali Carolina Ellwanger 1 (UNISC) Simone Pradella 2 (UNISC) Resumo: Este artigo apresenta uma forma de integrar a avaliação dos usuários internos e externos ao modelo de gestão por processos a partir da análise de processos vinculados ao projeto Novo Olhar da Associação Pró-Ensino em Santa Cruz do Sul APESC, mantenedora da Universidade de Santa Cruz do Sul UNISC, tendo em vista a coleta das expectativas dos usuários para redesenhar os processos. O estudo contempla a relação do resultado obtido na avaliação dos processos com as etapas do projeto Novo Olhar e com o Programa de Avaliação Institucional da UNISC - PAIUNISC. As conclusões indicam que a realização da avaliação favorece o planejamento das sugestões de melhorias dos processos institucionais e a entrega de valor aos usuários. Palavras-chave: gestão por processos; melhoria de processos; avaliação INTRODUÇÃO O atual cenário das organizações, públicas, privadas ou comunitárias, faz com que busquem mais agilidade, eficiência e também uma postura mais responsiva frente a sociedade. Este momento está relacionado à busca pela sustentabilidade que requer o alinhamento entre os objetivos organizacionais e os objetivos do mercado. Diante disso, surgiram diversas propostas de mudança organizacional, desde a adoção de tecnologias gerenciais até novos modelos de gestão, dentre estas destaca-se a gestão por processos. A adoção da prática de gestão por processos tem sido vista por alguns autores como uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por melhores resultados 1 Especialista em Gestão Universitária e mestranda do Programa de Pós-graduação em Sistemas e Processos Industriais, UNISC carol@unisc.br 2 Especialista em MBA em Gestão Empresarial, UNISC, simonepr@unisc.br

2 2 (ASSUNÇÃO; MENDES, 2000), o que tem justificado a incorporação do tema no ambiente das organizações. Considerando os modismos gerenciais relacionados à modernização administrativa, não se pode generalizar essa percepção para o gerenciamento de processos, uma vez que diversos casos (ASSUNÇÃO; MENDES, 2000; NETTO, 2004) têm demonstrado a contribuição do tema para as organizações. Assim como está acontecendo no setor público, conforme citado por Lopes, Mota e Cruz (2007), a adoção de propostas de modernização deve considerar características específicas deste setor, visto que esta realidade no Brasil é bastante complexa, onde essas medidas não se dão sem o enfrentamento de problemas relacionados com burocratização, formalismo, corporativismo, centralização e distanciamento do cidadão. Da mesma forma que no setor público, percebe-se também a mesma necessidade no setor privado, e os exemplos estão disponíveis nos diversos meios de comunicação. Esta tendência não é diferente nas instituições de ensino comunitárias 3, como no caso da Universidade de Santa Cruz do Sul UNISC. Neste sentido, em 2006, visando atender à necessidade cada vez maior de flexibilidade nos processos, das demandas internas dos diferentes níveis de ensino, das integrações com demais sistemas legados da instituição e ainda as diferentes legislações externas, a UNISC decidiu desenvolver um novo sistema que atendesse os processos da dimensão ensino da Associação Pró-Ensino em Santa Cruz do Sul APESC, mantenedora da UNISC, do Centro de Educação Profissional CEPRO, da Escola de Educação Básica Educar-se e do Hospital Santa Cruz HSC. Contudo, durante o levantamento das necessidades para esse desenvolvimento, foram identificadas várias situações que não seriam sanadas apenas com essa solução. 3 Instituições Comunitárias é de direito privado por uma limitação da ordem legal atual, possuindo, todavia, características fundamentais do que é público, como a propriedade coletiva, a democracia, a transparência administrativa, a participação e a inserção regional, aspectos que marcam a instituição desde o seu surgimento. A Universidade de Santa Cruz do Sul e o modelo comunitário de universidade: aspectos conceituais e jurídicos. CONSUN/UNISC

3 3 Diante da percepção destas problemáticas, foi constatada a necessidade de analisar os processos com a expectativa de melhorá-los antes do desenvolvimento do sistema, pois, segundo Cruz (2002),... só haverá sentido em investir-se em qualquer tecnologia se soubermos porque e para que iremos utilizá-la e... para dar significado aos grandes investimentos feitos em tecnologia da informação por qualquer tipo de organização só há uma forma: por meio de organização e melhoria de processos de negócio.... Assim, a Reitoria aprovou o projeto Novo Olhar que tem como objetivos a implantação da gestão por processos e a modelagem dos processos da dimensão ensino, para que então seja desenvolvido um sistema aderente aos processos, já redesenhados, da instituição. Foi Albert Einstein quem inspirou o nome do projeto quando afirma que "Nenhum problema pode ser resolvido a partir da mesma consciência que o criou. É necessário aprender a ver o mundo de uma maneira nova e revigorada". E é com um novo olhar que os processos da APESC estão sendo analisados e redesenhados. Para redesenhar os processos atendendo as expectativas dos usuários, foi incorporada ao projeto Novo Olhar a etapa de avaliação, prevista no Programa de Avaliação Institucional da UNISC PAIUNISC. Diante disso, o objetivo geral deste trabalho é apresentar o papel da avaliação no redesenho dos processos da APESC. 2 GESTÃO POR PROCESSOS NA APESC Apesar da discussão sobre processos não ser algo recente, estando originalmente associada à tradição da engenharia industrial e aos estudos dos sistemas sociotécnicos, percebe-se que não existe uma interpretação consensual do termo, o que acaba por gerar confusão quanto à aplicação do conceito em diferentes contextos e disciplinas (GONÇALVES, 2000a).

4 4 O Guia BPM CBOK (2009), define a gestão de processos de negócio ou BPM Business Process Modeling como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados com os objetivos estratégicos da organização, envolvendo ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos processos ponta-aponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos resultados de negócios. Esta nova forma de gestão pode ser entendida como um enfoque de desenvolvimento organizacional que tipicamente objetiva alcançar melhorias qualitativas de desempenho nos processos, tomando uma visão objetiva e sistêmica das atividades, estruturas e recursos necessários para cumprir os objetivos críticos do negócio (LAURINDO e ROTONDARO, 2006, apud PATCHING, 1994). Desta forma, a gestão por processos na APESC é conceituada como o enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas e emergentes e sob uma postura para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao usuário. Este modelo de gestão apresenta um ciclo que compreende (1) a modelagem dos processos (identificação, mapeamento, análise e redesenho); (2) a implantação dos processos redesenhados e (3) o monitoramento dos processos. Para entender a gestão por processos (BPM), é necessário entender o que são os processos de negócio. Segundo o Guia BPM CBOK (2009), um processo é uma lista definida de atividades ou comportamentos desempenhados por pessoas ou máquinas e tem um ou mais resultados que podem finalizar no encerramento do processo ou em uma entrega para outro processo, com o propósito de atingir uma ou mais metas. Para Cruz (2003), processo de negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de

5 5 procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes. Na APESC, processo representa o conjunto de atividades que, automatizadas ou não, integram pessoas e sistemas diversos, com vistas a obter um objetivo em comum. 3 REPENSANDO A ENTREGA DE VALOR AO USUÁRIO A metodologia adotada para a modelagem dos processos (que compreende a identificação, mapeamento, análise e redesenho) foi adaptada da metodologia DOMP - Documentação, Organização e Melhoria de Processos, criada por Tadeu Cruz (2003), da notação BPMN - Business Process Modeling Notation e das práticas adotadas pela Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - DO desde Essa metodologia foi batizada de Novo Olhar. Na primeira fase do projeto foram identificados e mapeados 331 processos e subprocessos, correspondendo a atividades. O conhecimento adquirido por meio da modelagem permitiu a disseminação e a utilização deste conhecimento no âmbito da instituição com o propósito de subsidiar as tomadas de decisões. Desta forma, são apresentados os principais benefícios: definição dos gerentes e objetivos para todos os processos; reflexão das atividades diárias por parte dos envolvidos nos processos; identificação de gargalos; definição de metas e medição de desempenho para alguns processos; identificação e organização dos documentos de referência; início da padronização e definição de conceitos utilizados; documentação estruturada dos processos em uma única base - Sistema de Gestão por Processos - SGP; socialização do conhecimento; visão sistêmica; transparência; agilidade na tomada de decisão; facilidade na busca das informações; agilidade na execução dos processos; melhor cumprimento de procedimentos e políticas organizacionais; identificação de todas as interfaces existentes com clientes e fornecedores.

6 6 Na segunda fase do projeto, que é a análise e redesenho, foi necessário reunir os processos com objetivos semelhantes em grupos para que estes fossem analisados no mesmo momento. Os 331 processos foram classificados em oito grupos, apresentados na Figura 1. MATRÍCULA/ REMATRÍCULA AVALIAÇÃO CURSOS E PROGRAMAS DIVULGAÇÃO PROCESSO SELETIVO BOLSAS E FINANCIAMENTOS CONTAS A RECEBER ESTRUTURA ADMINISTRATIVA Figura 1 Grupos de processos da APESC - Educação (Ass. Desenvolvimento Organizacional ) Para conseguir a participação, o envolvimento e o comprometimento das pessoas e ainda atender a dinâmica de melhoria dos processos, representada na Figura 2, para redesenhá-los atendendo as expectativas dos usuários internos e externos, foi realizada a avaliação dos processos. Os resultados dessa avaliação foram utilizados como base para a definição das sugestões de melhorias dos processos.

7 7 Figura 2 Dinâmica da melhoria dos processos (adaptado de Airton Dória, 2007) 4 AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS A avaliação dos processos está prevista no Programa de Avaliação Institucional da UNISC PAIUNISC, especificamente no planejamento de Avaliação da Subcomissão da Gestão 4. O objetivo dessa avaliação é de coletar informações entre os diferentes usuários dos processos administrativos para a definição de indicadores para a melhoria. Na etapa de planejamento das pesquisas, foram identificados quais os usuários internos e externos participariam das pesquisas, sendo definido os alunos, os coordenadores de cursos de todos os níveis de ensino da APESC e os chefes de departamento da UNISC. Também foram identificados os grupos de processos que seriam escopo das pesquisas. As pesquisas para os alunos foram divididas em duas etapas, onde na primeira, foram contemplados os ingressantes e na segunda os veteranos. Desta forma, na 4 O processo de autoavaliação é operacionalizado através de Subcomissões de Avaliação. São elas: Subcomissão de Avaliação da Graduação, Subcomissão de Avaliação da Pós-Graduação Lato Sensu, Subcomissão de Avaliação da Pós-Graduação Stricto Sensu, Subcomissão de Avaliação da Pesquisa, Subcomissão de Avaliação da Extensão e Subcomissão de Avaliação da Gestão. A elaboração de diretrizes e a supervisão dos processos são feitos pela Comissão Própria de Avaliação CPA.

8 8 primeira etapa, a pesquisa foi aplicada para os usuários e processos listados abaixo na Tabela 1: Usuários Processos Estudantes da graduação Estudantes da Pós-Graduação Lato Sensu Estudantes da Pós-Graduação Stricto Sensu Divulgação, Processo seletivo e Matrícula Estudantes dos Cursos Técnicos Estudantes dos Cursos de Extensão Pais dos estudantes da Escola Educar-se Divulgação e Matrícula Coordenadores de Cursos de Graduação Cursos, Divulgação e Matrícula Chefes de Departamento Cursos, Divulgação, Processos Seletivos e Matrícula Coords de Curso de Pós-Graduação Lato Sensu Cursos, Divulgação e Matrícula Coords de Programas de Pós-Graduação Stricto Cursos, Divulgação, Processo Seletivo Sensu e Matrícula Coords de Cursos Técnicos Coords de Cursos de Extensão Cursos, Divulgação e Matrícula Tabela 1 Tabela com usuários e processos da primeira etapa da pesquisa O planejamento dos instrumentos de pesquisa foi feito pela Assessoria de Avaliação Institucional da Pró-Reitoria de Planejamento PROPLAN, pelo NUPES Núcleo de Pesquisa Social e pela Assessoria de Desenvolvimento Organizacional. Também foram convidados a opinar a respeito dos instrumentos os gerentes dos processos que se configuram como objeto de análise. O instrumento de pesquisa para os alunos questionário foi dividido em blocos, levando-se em consideração os processos institucionais sobre os quais tinham condições de opinar. A coleta dos dados junto aos alunos foi feita no período de 5 de novembro/2007 a 14 de abril/2008, pessoalmente, por entrevistadores do NUPES. A abordagem se deu no momento em que os alunos concluíram todos os procedimentos de matrícula junto as Secretarias. Os instrumentos de pesquisa para os coordenadores de curso e chefes de departamento questionário também foram divididos em blocos, a exemplo dos alunos. A coleta dos dados junto a esses usuários foi realizada no período de 28 de

9 9 março a 11 de abril/2008, através de e, como estratégia de sensibilização foram realizados contatos telefônicos com estes usuários. De posse dos resultados das pesquisas, foi iniciado o processo de definição das sugestões de melhoria. Como não era possível iniciar a análise e o redesenho em todos os processos simultaneamente, foram priorizados para o ano de 2008 um conjunto de 67 processos e subprocessos, que totalizam 635 atividades. Na etapa de definição das sugestões de melhoria, que antecede o redesenho dos processos, são reunidos os principais envolvidos, desde o superior imediato, o gerente do processo, as pessoas que influenciam os processos, os usuários internos que não foram escopo das pesquisas e ainda, a critério do gerente do processo, os responsáveis por atividades. A dinâmica para a definição das sugestões se dá através de reuniões com os usuários citados anteriormente, sob a condução do analista de processo. O analista, com base nos resultados das pesquisas, sistematizados no instrumento denominado Sugestões de Melhoria dos Processos, apresenta para que os envolvidos possam analisar e repensar seus processos e, assim, sugerir as melhorias necessárias para atendimento tanto dos usuários internos quanto dos externos. Este é o momento do estudo minucioso do processo visando a melhoria de longo prazo, e é como um novo olhar que o processo pode ser melhorado e otimizado. CONSIDERAÇÕES As sugestões de melhoria apontadas para os grupos de processos priorizados totalizaram 216. Destas sugestões, 21 foram implantadas, 100 estão em implantação e 95 aguardam a etapa de redesenho. Destacamos algumas sugestões de melhoria já implantadas:

10 10 Desenvolvimento do Simulador Orçamentário para os cursos de Pósgraduação Stricto Sensu - PGSS; Elaboração de Relatório gerencial por turma de PGSS orçado e realizado; Centralização da divulgação dos cursos de Pós-graduação Lato Sensu PGLS presencial e à distância na Coordenação de PGLS; Parcelamento do pagamento dos coordenadores de curso de PGLS; Atribuição ao Coordenador de curso de PGLS a conferência das ementas das disciplinas semelhantes entre a graduação e a PGLS; Inclusão do planejamento da divulgação no cronograma anual da Escola Educar-se; Definição da estrutura da tabela de cursos a serem cadastrados no MEC entre Coordenação Pedagógica e Núcleo de Avaliação Institucional da Graduação. As sugestões de melhoria que estão em implantação foram planejadas pelos gerentes de processos e coordenadores de área e estão sendo gerenciadas através do instrumento plano de ação. As demais sugestões, que estão na etapa de redesenho, a Assessoria de Desenvolvimento Organizacional definiu os planos de ação em conjunto com os gerentes de processos e com o gerente do projeto Sistema de Ensino. Além disso, foram constatados alguns benefícios nesta etapa: A integração entre os envolvidos para o planejamento das melhorias dos processos; Diminuição da visão fragmentada; O planejamento do redesenho visando a entrega de valor aos usuários. Percebeu-se que a avaliação dos processos pelos usuários internos e externos acerca dos processos institucionais foi de fundamental importância para que houvesse o

11 11 envolvimento e consequentemente o comprometimento de todos com as mudanças necessárias e com isso, obteve-se a entrega de valor, ou seja, aquilo que eles gostariam que acontecesse o atendimento de suas expectativas. Por fim, pela relevância da avaliação dos processos institucionais, reforçou a sua necessidade como um item de avaliação da Subcomissão de Avaliação da Gestão. REFERÊNCIAS ASSUNÇÃO, M. A.; MENDES, P. J. V. Mudança e Gestão de Processo em Organização Pública. Congresso Internacional del CLAD. Anais... Santo Domingo: CLAD, p. BPM CBOK, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge, versão 2.0. Disponível em: BPMN, Business Process Management Notation. Disponível em: CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos Administrando Organizações por meio de Processos de Negócios. São Paulo: Atlas, CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos Estudo Integrado das Novas Tecnologias da Informação e Introdução à Gerência do Conteúdo e do Conhecimento. São Paulo: Atlas, ELLWANGER, Magali Carolina, PRADELLA, Simone. Gestão por processos de negócios, Livro ainda não publicado, Assessoria de Desenvolvimento Organizacional/UNISC, GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo? Revista de Adm.Empresas, v. 40, n.4, Out/Dez, 2000a. p LAURINDO, J. B. Fernando; ROTONDARO, G. Roberto. Gestão integrada de processos e da Tecnologia da Informação. São Paulo: Atlas, LOPES, Daniel. P. T.; MOTA, Nomaston R.; CRUZ, Rafaela C. Gestão por processos: repensando a entrega de valor para o cliente em uma empresa pública de Minas Gerais. Publicado em XIV SIMPEP Simpósio de Engenharia da Produção, 2007.

12 12 NETTO, C. A. A. Proposta de Modelo de Mapeamento e Gestão por Macroprocessos Tese (Doutorado em Engenharia da Produção) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, UNISC Programa de Avaliação Institucional da UNISC PAIUNISC IV. Aprovado pelo Conselho Universitário em 26 de junho de Disponível na intranet da UNISC. UNISC - A Universidade de Santa Cruz do Sul e o modelo comunitário de universidade: aspectos conceituais e jurídicos. Texto aprovado em reunião do Conselho Universitário da UNISC, em 27 de setembro de Disponível na intranet da UNISC.