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1 Painel edição 06/ dezembro

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3 ATIVAÇÃO DO POTENCIAL DE PROFISSIONAIS E ORGANIZAÇÕES ATRAVÉS DA CO-CONSTRUÇÃO DE PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO

4 Case: CONECTANDO POTENCIAL DE LIDERANÇA COM PROGRAMA DE COMPETÊNCIAS

5 CLIENTE

6 CONTEXTO Volátil Incerto Complexo Ambíguo Atuação em 2 mercados 200 funcionários diretos 200 funcionários indiretos Equipe de RH 6 pessoas Nova Liderança em RH (Em Inglês: VUCA World)

7 DESAFIO Revisitar todo o Modelo de Gestão de Pessoas com Foco nos resultados no negócio (Transcender os Indicadores Clássicos de RH)

8 PONTO DE PARTIDA Co-Criação do DIAGNÓSTICO INICIAL Pontos Críticos e de Alavancagem de Resultados

9 PREMISSA 1: Temos que nos tornar a mudança que queremos ver. Mahatma Gandhi

10 Premissa 2: Sem autoconhecimento não há mudança.

11 O caminho... RH LIDERANÇAS Critérios: Confiável Recurso interno Fácil u2lização

12 Identificando o potencial das Lideranças

13 ESCOPO 2 Diretores 8 Gerentes 10 Supervisores

14 METODOLOGIA PARA AVALIAÇÃO DE POTENCIAL (Pós)

15 PROGRAMA DE COMPETÊNCIAS DADO BIER

16 PROGRAMA DE COMPETÊNCIAS DADO BIER MACROPROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS Atração, Seleção e Admissão Acolhimento, Integração e Acompanhament o no Período de Experiência Treinamento e Desenvolvimento de Competências Avaliação de Competências/ Metas e retenção de talentos Desligamento Administração de Pessoal Relações Trabalhistas Saúde e Segurança do Trabalho Comunicação Interna D5 D4 D3 D2 D1

17 Conectando Potencial de lideranças & Programa de Competências

18 Conectando Potencial & Check Avaliação de potencial (pda) Avaliação das Lideranças Perfil Comportamental Potencial X Competências Programa de de Competências (Check) Entregas e Resultados atuais X Competências

19 5 1 Conectando Potencial & Programa de Competências através do Check 4 Check de Competências Divulgação do Programa de Competências 2 Hands On Preparo por Parte dos Avaliadores 3 Devolutiva da Avaliação de Potencial Individual Autoavaliação dos Líderes

20 POTENCIAL X PERFORMANCE Processos sincronizados A Avaliação de Potencial inserida no contexto do Check de Competências foi recurso fundamental no processo de Autoconhecimento e reflexão a cerca das Entregas dos Líderes

21 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Unicidade Sincronicidade entre o Programa de Competências & Avaliação de Potencial foi fonte de aprendizado, desenvolvimento e transformação individual e organizacional.

22 COMPLEMENTARIDADE DE PERFIS Otimização de Recursos do Time O feedback dos perfis permitiu extrair valor das relações entre pares, superiores e subordinados

23 AUTOCONHECIMENTO Comunicação x Impacto Autoconhecimento gerou Reconhecimento do Potencial próprio e de pares, das diferenças de cada um, otimizando a Comunicação

24 ASSERTIVIDADE E RAPIDEZ Potencial x Desempenho Domínio dos Perfis permitiu tomar decisões mais rápidas e assertivas na formação do times e redesenho do negócio = Melhora do Desempenho Organizacional

25 EXPERIMENTAÇÃO ATIVA Liderança x Exemplo Envolvimento e desenvolvimento da Alta Administração * Pilar fundamental de sustentação e alavancagem dos resultados*

26 AGENTE ATIVO DE MUDANÇA Ação- Resultados Área de Gestão de pessoas como agente estratégio do negócio. Propulsor do processo de autoconhecimento e transformação organizacional.

27 Jornada autoconhecimento mudanças experimentações complementariedade competências co-construção melhores soluções gestão de pessoas pessoas ativar potencial organização lideranças caminho processo entrega resultados mercado prontidão

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45 Recursos Humanos

46 Estrutura de Recursos Humanos Michele Z. Freitas Gerente de Des. Humano e Benefícios Jorge Sbruzzi Gerente de Relações Trabalhistas Rogério Telmo Gerente de Saúde, Seg. e Meio Amb. Karlla Porto Gerente Executiva Recursos Humanos Leticia Gedrat Comunicação Gerentes Administrativos (Unidades)

47 LIDERANÇAS LEAN: ASSESSMENT DE EQUIPE BASEADO NA FERRAMENTA PDA

48 QUALIDADE NA FONTE PADRONIZAÇÃO PESSOAS Com senso de urgência, proativas, Comprometimento da equipe: SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE focadas, que pensem e ajam de acordo -5 S s ANDON com os objetivos da organização -Círculos Kaizen TRABALHO PADRONIZADO PDCA LUCRO PESSOAS MODELO MENTAL DE MELHORIA CONTINUA INDICADORES DE PERFORMANCE -Trabalho padronizado -TPM -Sugestões -Atividades de segurança -Planejamento estratégico PLANETA DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS SISTEMAS PUXADOS FLUXO CONTINUO TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS LAYOUT LEAN JUST IN TIME ELIMINAÇÃO DE PERDAS ESTABILIDADE OPERACIONAL 5 S GESTÃO VISUAL MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL FLUXO DE TRABALHO PADRONIZADO CONFIANÇA MÚTUA & RESPEITO SAÚDE E SEGURANÇA CULTURA DE EMPOWERMENT TRABALHO EM EQUIPE E EQUIPE DE TRABALHO FORÇA DE TRABALHO FLEXÍVEL DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES

49 PESSOAS Com senso de urgência, proativas, focadas, que pensem e ajam de acordo com os objetivos da organização.

50 ETAPAS LEAN: 1. Desenvolver mapa de competências que contemple a execução das rotinas lean da liderança 2. Definir perfil da liderança alinhado com estas competências 3. Realizar avaliação de perfil das lideranças 4. Proporcionar e estimular a capacitação continua das lideranças 5. Criar plano anual de desenvolvimento de acordo com as demandas lean 6. Readequar rotinas da liderança 7. Identificar indivíduos com nível relevante de influência

51 1. Desenvolver mapa de competências que contemple a execução das rotinas lean da liderança QUADRO DE COMPETÊNCIAS LEAN TODOS OS CARGOS LIDERANÇAS DE PRODUÇÃO (LÍDER/COORD./GERENTE ) MULTIPLICADOR LEAN COORD. E GERENTE ÁREAS DE APOIO E ADMINISTRATIVO GERENTE DE MANUTENÇÃO Pensamento Lean e Programa 5's Pensamento Lean Avançado, Kanban, TPM, Sistema Puxado, Andon, Qualidade na fonte, Pense e Aja, POP, Gestão Visual, MFV, Pensamento A3 Pensamento Lean Avançado, Qualidade na Fonte, Sistema Puxado, Kanban, TPM, TWI, Pense e Aja, Estudo do Livro, Gestão Visual, POP, MFV, JIT, Andon Pensamento Lean Avançado, MFV e Pensamento A3 Pensamento Lean Avançado, MFV, Pensamento A3 e TPM

52 2. Definir perfil da liderança alinhado com estas competências OBJETIVO: Os perfis de cargo foram definidos em conjunto com os responsáveis corporativos pelo Lean, baseados nas competências necessárias para o cargo e após aprovados em Reunião do CLC.

53 3. Análise de perfil dos Líderes Lean OBJETIVO: Diagnosticar o perfil dos líderes atuais (individualmente e média da equipe em cada nível) em relação à Matriz de Desenvolvimento Lean, através de ferramentas padronizadas e feedback, visando o desenvolvimento de suas competências técnicas e comportamentais PÚBLICO-ALVO : Líderes e Coordenadores de Produção e Multiplicadores Lean

54 ETAPAS DA ANÁLISE DE PERFIL Preenchimento e análise do Currículo Interno x Requisitos da Descrição de Cargo Levantamento de Histórico do DP Parecer do RH (competências comportamentais) Avaliação PDA

55 ETAPAS DA ANÁLISE DE PERFIL Parecer do Gestor (competências comportamentais, técnicas e desempenho) Integração dos dados na Matriz e por Liderança avaliada Devolutiva individual para Gestor de área e Industrial Devolutiva individual para cada Coordenador/Líder/Multiplicador Adequação do Plano Anual de Treinamentos

56 Melhorias relatadas com a avaliação das lideranças As análises de perfil entre RH e Gestores contribuiu no Projeto de Redução de Indiretos, pois foi possível identificar líderes com baixo grau de comprometimento, resistentes às mudanças e com perfil inadequado a necessidade do grupo. A ferramenta PDA nos auxilia na definição de qual competência deve ser trabalhada primeiro, pois ela nos mostra claramente, em que área estão as maiores necessidades de desenvolvimento dos colaboradores avaliados. Os gestores gostaram muito da avaliação, pois foi um momento de alinhamento e feedback. Todos relataram que sentiam falta disso, e no resultado percebe-se pessoas mais ativas buscando atingir o resultado. Esse projeto foi bem importante para o desenvolvimento dos líderes, pois eles conseguiram visualizar pontos de melhoria e entender melhor o seu papel dentro da unidade. Já foram percebidas mudanças de atitude, e assim conseguiu-se também identificar itens a ser melhorados no ano de 2015 como comunicação e feedback. O levantamento dos perfis, permite ao gestor enxergar as fragilidades/potencialidades da equipe e com isso trabalhar estes pontos de forma estratégica. Também permite ao RH um direcionamento em relação aos treinamentos.

57 4. Criar plano anual de desenvolvimento de acordo com as demandas Lean Objetivo: Viabilizar a identificação das demandas prioritárias de Desenvolvimento em Lean em cada nível de liderança e o acompanhamento de sua evolução em relação às metas estabelecidas. TEAM LIDER COORDENADOR MULTIPLICADOR LEAN 2017: GERENTE LEAN E AUXILIAR DE LÍDER

58 Contador Setor Data Admissão Legenda MATRIZ DE DESENVOLVIMENTO - COORDENADOR DE PRODUÇÃO NA NÃO SE APLICA C CONCLUÍDO EA EM ANDAMENTO P PROGRAMADO R A REALIZAR Formação Perfil % NOME Cargo Ensino Fundament al Ensino Médio / Técnico Incompleto Ensino Médio/ Técnico em curso Ensino Médio/ Técnico completo Ensino Superi or Incomp leto Ensino Superior em curso Ensino Superior Completo Pós/ Mestrado Desempenho Perfil PDA 1 Coordenador de SESMT SESMT 02/05/08 C - APEGADO ÀS NORMAS 82% R C C C 2 Coordenador de Produção COSTURA 02/05/06 C EA 99,00% COLABORADOR 91% R C C C 3 Coordenador de Qualidade QUALIDADE 11/05/05 C - APEGADO ÀS NORMAS 82% R C C C 4 Coordenador de Produção Montagem 09/01/07 C 93,20% PRECISO 86% R C C C 5 Coordenador de Produção MONTAGEM 13/11/06 EA 86,40% PRECISO 86% R C C C 6 Coordenador de Produção MONTAGEM 05/05/09 C 86,50% CÉTICO 77% R C C C 7 Coordenador de Produção MONTAGEM 09/03/06 C 87,20% APEGADO ÀS NORMAS 86% R C C R 8 Coordenador de Produção APOIO 14/03/11 C RECEPTIVO 82% R C C R 9 Coordenador de Produção APOIO 10/04/06 C 87,30% ANALÍTICO 82% R C C C 10 Coordenador de Produção COSTURA 22/02/05 C EA 98,40% ORIENTADO A TAREFAS 86% R C C C 11 Coordenador de Distribuição DISTRIBUIÇÃO 02/03/05 C - CÉTICO 82% R C C C 12 Coordenador de Almoxarifado ALMOXARIFADO 12/04/07 C - APEGADO ÀS NORMAS 82% R C C C 13 Coordenador de Tempos e Métodos CRONOÁNÁLISE 12/01/04 C EA - COLABORADOR 91% R C C C 14 Coordenador de Produção APOIO 23/07/07 C 66,10% CÉTICO 91% R C C C 15 Coordenador de Produção MONTAGEM 14/06/05 C 93,60% RECEPTIVO 86% R C C R 16 Coordenador de Manutenção MANUTENÇÃO 13/11/06 C - APEGADO ÀS NORMAS 68% R C R R 17 Coordenador de Produção COSTURA 13/03/06 C EA 72,90% APEGADO ÀS NORMAS 86% R C C C 18 Coordenador de Produção COSTURA 09/03/05 C EA 99,60% LÓGICO 82% R C C R Percentual de Capacitação MÉDIA EQUIPE % 84% DATA / Prevista T capacitação 22 Valores / cursos Carga horária 2,5h 1h 2,5h 4,5h Tipo INT INT INT INT Capacitaç ões em Lean Pensamento Lean Avançado Qualidade na Fonte Sistema Puxado,JIT, Kanban e Andon MFV - Mapa d Fluxo de Valo

59 5. Proporcionar e estimular a capacitação contínua das lideranças

60 6. Readequar rotinas da liderança OBJETIVO: Definido padrão de rotina diária de trabalho para Lideranças de Produção, com inclusão e acompanhamento do processo produtivo em busca de redução de desperdício e melhor qualidade dos produtos, disseminação da cultura Lean para as equipes, e novas responsabilidades como elaboração e aplicação de projetos A3, participação em grupos de leitura, entre outros.

61 7. Identificar indivíduos com nível relevante de influência OBJETIVO: Realizamos o mapeamento das Pessoas Influentes por unidade, através do Comitê de Clima. O plano de ação contemplará pessoas influentes tanto positivas como negativas, e devem ser constantemente atualizados. Após foram elaborados Planos de Ação para definirmos a melhor forma de comunicação interna, bem como acompanhar esses profissionais.

62 Obrigada Karlla Porto Gerente Executiva de Recursos Humanos Michele Zwetsch Freitas Gerente de Des. Humano e Benefícios michele.zwetsch@grupodass.com.br

63 Realização: Platinum Tower Av. Carlos Gomes, 700/906 Porto Alegre/RS +55 (51) (51)

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