CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO INTERNACIONAIS: O CASO DABI ATLANTE

Transcrição

1 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO INTERNACIONAIS: O CASO DABI ATLANTE Gustavo Barbieri Lima FEARP Universidade de São Paulo Suzana Márcia Marangoni FEARP Universidade de São Paulo Nayana Carvalho Alves Pereira Dabi Atlante Dirceu Tornavoi de Carvalho FEARP - Universidade de São Paulo RESUMO Compreender a natureza dos canais de distribuição é importante, pois escolher entre os canais de distribuição é uma das decisões mais complexas a serem tomadas pela empresa. Os intermediários/ distribuidores são usados porque eles aumentam a eficiência da disponibilidade dos produtos aos mercados-alvo. A chave da função do canal de distribuição é transportar os produtos fabricados até os consumidores ajudando a completar as transações e executando a transação completa. Os imperativos da globalização de mercados tornam ainda maior o desafio de se estabelecer canais de marketing globais competitivos. O objetivo central deste estudo é verificar a estratégia de canais de distribuição internacionais da empresa exportadora Dabi Atlante (segmento médico-odontológico), visando compreender a sua dinâmica de funcionamento em relação aos seus intermediários e empresas facilitadoras.a pesquisa caracteriza-se como qualitativa, de natureza exploratória. Realizou-se levantamento e pesquisa bibliográfica sobre canais de distribuição. O método utilizado foi o estudo de caso (fonte de dados secundários, entrevistas, análise documental e posterior análise). Palavras-chave: Marketing, Canais de Distribuição, Internacionalização de empresas. ABSTRACT To comprehend the nature of the distribution channels is important, because deciding among marketing channels is one of the most complex decisions to be taken by the enterprises. The intermediaries/ distributors are used because they increase the efficiency of products availability in the target-markets. The key function of the distribution channel is to transport the manufactured products to the end consumers enabling to complete the transactions and implementing the complete transaction. The requirements of the globalization of markets make even huge the challenge of establishing competitive global marketing channels. The central objective of this article is to verify the strategy of international distribution channels of the Dabi Atlante exporting enterprise (medical-dentistry industry), intending to comprehend its operation dynamics related to its intermediaries and enablers enterprises. It was conducted a literature review about distribution channel. The present research is characterized as qualitative with exploratory nature. The method of research used was the case study (secondary data, semi-structured interviews, documental study and in-depth analysis). Keywords: Marketing, Distribution Channels, Internationalization of enterprises. 1

2 1 Introdução As questões de transporte e de distribuição física são extremamente importantes em marketing global, por causa das distâncias geográficas envolvidas na fabricação descentralizada de produtos e no atendimento de clientes em diferentes partes do mundo. Hoje, muitas empresas estão reconfigurando suas cadeias de suprimento, para cortar custos e melhorar sua eficiência (KEEGAN, p. 317). Durante os últimos 20 anos, mudanças significativas e graduais têm ocorrido na estratégia de suprimento global. A maioria das mudanças está na maneira como os executivos comerciais avaliam o escopo do suprimento global para suas empresas e exploram as várias oportunidades resultantes como fonte de vantagem competitiva. Peter Drucker, conceituado guru da aministração contemporânea, afirmou certa vez que o suprimento e logística permaneceriam o continente mais obscuro das empresas - a área menos explorada do negócio, para a obtenção de vantagem competitiva. Como é natural, muitas empresas que têm um escopo limitado de suprimento global estão em desvantagem em relação àquelas que o exploram em sua extensão mais plena, em um mercado globalmente competitivo (KOTABE; HELSEN, 2000). A maioria dos fabricantes não vende produtos diretamente para os consumidores finais. Entre eles, há vários intermediários realizando diversas funções, os quais constituem um canal de marketing (também chamado canal comercial ou canal de distribuição). Alguns desses intermediários, como atacadistas e varejistas, compram, adquirem direitos e revendem os produtos; são chamados de comerciantes. Outros, corretores, representantes dos fabricantes, representantes de vendas, buscam clientes e podem negociar em nome do fabricante, sem, no entanto, possuir direito sobre os produtos; são chamados de representantes. Outros ainda, transportadoras, armazéns independentes, bancos, agências de publicidade, dão apoio ao processo de distribuição, mas não têm direitos sobre os produtos nem negociam compras ou vendas; são chamados de facilitadores (KOTLER, 2000). Ainda segundo Kotler (2000), as decisões referentes aos canais de marketing estão entre as mais essenciais com que os gerentes têm de lidar. Os canais escolhidos afetam todas as outras decisões de marketing. O preço estabelecido pela empresa depende de ela utilizar as grandes redes de varejo ou lojas especializadas. A força de vendas da empresa e as decisões de divulgação dependem do treinamento e da motivação dos revendedores. Além disso, as decisões de canal da empresa envolvem compromissos contratuais relativamente de longo prazo com outras empresas. As decisões de canal são difíceis de gerenciar globalmente, por causa da variação nas estruturas de canal de país para país. Não obstante, certos padrões de mudança, associados com o desenvolvimento do mercado, oferecem ao profissional de marketing global astuto a oportunidade de criar inovações de canal e ganhar vantagem competitiva (KEEGAN, 2005). De acordo com Keegan (2005), as características dos clientes, produtos, intermediários e ambiente têm impacto sobre o projeto e a estratégia de canal. Os canais de consumo podem ser diretos, via correios, de porta em porta, pela internet, por lojas diretas de fábrica/fabricantes, ou podem envolver um ou mais níveis de revendedores. Uma combinação de força de vendas do fabricante, agente/corretores e atacadistas pode também ser usada. Os canais para produtos industriais são menos variados, com a utilização de força de vendas do fabricante, de atacadistas e revendedores ou agentes. 2

3 2 Objetivos do Estudo O objetivo central deste estudo é verificar a estratégia de canais de distribuição internacionais da empresa Dabi Atlante (segmento médico-odontológico), visando compreender a sua dinâmica de funcionamento em relação aos seus intermediários e empresas facilitadoras. Os objetivos específicos são: a) Revisar a literatura sobre canais de distribuição; b) Compreender o início das atividades da empresa no comércio internacional; c) Identificar a estrutura e papéis desempenhados pelas organizações participantes do canal de distribuição internacional, no intuito de entender o seu funcionamento. d) Desenhar os canais da empresa analisada, indicando os intermediários (atacadistas, varejistas, etc). e) Realizar a análise SWOT (Pontos Forte, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças) da empresa. 3 Referencial Teórico 3.1 Canais de Distribuição A Associação Americana de Marketing define canais de distribuição como uma rede organizada de agências e instituições que, em combinação, excutam todas as atividades necessárias para ligar produtores e usuários a fim de realizar a tarefa de marketing. Distribuição é o fluxo físico de bens pelos canais; e, como é sugerido pela definição, os canais são constituídos por um grupo coordenado de indivíduos ou empresas que realizam funções que acrescentam utilidade a um produto ou serviço (KEEGAN; GREEN, 1999). Os canais de marketing ou distribuição são conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilidade de um produto ou serviço para uso ou consumo (COUGHLAN et al, 2002). Segundo Pelton et al. (1997, p.11), canal de distribuição é um conjunto de relacionamentos de troca que criam valor ao consumidor na aquisição, consumo e disposição de produtos e serviços. Os canais de distribuição constituem formas de estruturar, desenvolver e preservar relacionamentos entre os seus participantes, na busca de obtenção de vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas, tanto isoladas quanto coletivamente. A importância é dada ao planejamento, à organização e ao controle das alianças firmadas entre as organizações e suas relações internas (STERN, EL-ANSARY E COUGHLAN, 1996). De acordo com Kotler (2000), um sistema de distribuição( ) é um recurso externo muito importante. Geralmente são necessários anos para construí-lo, e ele não é facilmente modificado. É tão essencial quanto os recursos internos, como fabricação, pesquisa, engenharia e vendas. Esse sistema representa um compromisso corporativo significativo com diversas empresas independentes, cujo negócio é a administração, e com os mercados específicos que elas atendem. Isso representa também um compromisso com um conjunto de políticas e práticas que constituem a trama sobre a qual é tecido um externo conjunto de relações de longo prazo. Para Stern et al (1996), os intermediários facilitam o fluxo de mercadorias e serviços ( ) Esse procedimento é necessário para diminuir a distância entre a variedade de mercadorias e serviços oferecida pelo fabricante e a variedade necessária para atender à demanda exigida pelo consumidor. Essa distância resulta do fato de os fabricantes 3

4 normalmente produzirem uma grande quantidade de uma variedade limitada de mercadorias, enquanto os consumidores normalmente desejam uma quantidade limitada de uma grande variedade de mercadorias. Berman (1996, p. 5) define canais de distribuição como uma rede organizada de agências e instituições combinadas que desempenham atividades mercadológicas necessárias para ligar produtores a usuários. Essa rede organizada refere-se à necessidade de os participantes do canal atuarem de maneira coordenada, compartilhando objetivos comuns no que se refere a imagem dos produtos e serviços a serem oferecidos. (Acrescentar coordenação de canal) Corey et al. (1989, p. 27) apud Neves (1999) definem canais de distribuição como as redes através das quais produtos industriais fluem do ponto de manufatura ao ponto de uso. Neves (1999, p. 33) explica ainda que os autores fazem uma interessante analogia com o sistema circulatório humano, que teria as mesmas funções que os canais de distribuição possuem para as empresas. Os canais de distribuição são sistemas que ligam os fabricantes aos consumidores. Embora os canais para produtos de consumo e produtos industriais sejam similares, há também algumas diferenças claras. Os canais de consumo são projetados para pôr a produção nas mãos das pessoas para seu próprio uso; os canais industriais entregam os produtos a fabricantes ou a organizações que os utilizam no processo de produção ou em operações do dia-a-dia (KEEGAN, 2005). Para Jeannet e Hennessey (2001), dentro da estrutura do marketing mix ou composto de marketing, o profissional de marketing internacional toma decisões relacionadas aos canais de distribuição sobre cada uma das seguintes variáveis: 1. Densidade de distribuição. Densidade se refere à quantia de exposição ou cobertura desejada para um produto, particularmete o número de canais de vendas necessários para prover cobertura adequada para todo o mercado. 2. Extensão do canal. O conceito de extensão do canal envolve o número de intermediários envolvidos em entregar determinado produto ao mercado. 3. Cooperação no canal e liderança. A área de cooperação negocia com a estrutura do canal escolhida pelos membros, visando alcançar estratégias unificadas. 4. Logística de distribuição. Logística envolve o fluxo físico de produtos assim que se movem através do canal. 3.2 Funções e Fluxos dos Canais Um canal de marketing transfere as mercadorias dos fabricantes para os consumidores. Ele preenche as lacunas de tempo, local e posse que separam as mercadorias e os serviços daqueles que precisam dessas mercadorias ou serviços ou os desejam. Os membros do canal de marketing ou distribuição realizam várias funções-chave, entre elas, de acordo com KOTLER (2000): a) Reunir informações sobre os clientes potenciais e regulares, concorrentes e outros participantes e forças do ambiente de marketing. b) Desenvolver e disseminar mensagens persuasivas para estimular a compra. c) Entrar em acordo sobre preço e outras condições para que se possa realizar a transferência de propriedade ou posse. d) Formalizar os pedidos junto aos fabricantes. e) Levantar os recursos para financiar estoques em diferentes níveis no canal de marketing. f) Assumir riscos com relação à operação do canal. g) Fornecer condições para a armazenagem e a movimentação de produtos físicos. 4

5 h) Fornecer condições para o pagamento das faturas dos compradores por meio de bancos e outras instituições financeiras. i) Supervisionar a transferência real de propriedade de uma organização ou pessoa para outra organização ou pessoa. Algumas funções (movimentação de produtos físicos, transferência de propriedade, promoção) constituem um fluxo à frente da atividade da empresa para o cliente. Outras funções (pedido e pagamento) constituem um contra-fluxo dos clientes para a empresa. Outras ainda (informações, negociação, finanças e o ato de assumir riscos) ocorrem em ambas as direções (KOTLER, 2000). As principais funções dos canais de distribuição são as de execução e monitoramento dos seguintes fluxos (NEVES, 1999, p. 38): Posse Física: refere-se ao fluxo físico do produto do fabricante até o consumidor. É a parte em que predomina a logística. Propriedade: é ter o direito de propriedade sobre o produto. (quase todos assumem, exceto agentes e representantes). Promoção: é a atividade realizada com o objetivo de criar demanda, pois os participantes do canal são os responsáveis pelos contatos. Negociação: existe em todas as etapas do canal. Financiamentos: são formas de pagamentos e de fluxos financeiros ligadas ao custo de capital, principalmente o de carregar estoques no sistema. Riscos: são envolvidos nos fluxos, abrangendo aqueles advindos da obsolescência, enchentes, incêndio, sazonalidade, crescimento da competição, problemas econômicos, recalls dos produtos e baixa aceitação deles, entre outros. Pedidos: é o fluxo de pedidos de produtos. Informações: é a comunicação adequada entre os agentes, passando as percepções de cada um sobre os produtos e serviços e, principalmente, a informação que parte dos consumidores finais, de fundamental importância para todos os agentes. Pagamentos: é o fluxo dos pagamentos existentes no sistema. Os objetivos de canal variam de acordo com as especificidades do produto e com as habilidades e fraquezas dos vários tipos possíveis de intermediários (Kotler, 1996). Stern, El- Ansary e Coughlan (1996) afirmam que um projeto de canais de distribuição não pode ser desenvolvido a menos que se saiba qual a estratégia de produto/mercado adotada pela organização; só se pode desenhar o sistema de distribuição adequado se houver a idéia clara do produto e do público-alvo em questão. A figura 1 expõe os fluxos nos canais de marketing. 5

6 Figura 1 Fluxos de marketing em canais. Fonte: Coughlan et al (2002, p.25). Segundo Keegan e Green (1999), o objetivo geral dos canais de marketing é criar utilidade para os clientes. As principais categorias de utilidade dos canais são local (a disponibilidade de um produto ou serviço numa localização que seja conveniente para um cliente potencial), tempo (a disponibilidade de um produto ou serviço quando desejado pelo cliente) e informação (a disponibilidade de respostas a perguntas e de comunicações gerais sobre características e benefícios úteis do produto). Como essas utilidades podem ser uma forma básica de vantagem competitiva e valor do produto, a escolha de uma estratégia de canais é uma das principais decisões de política que o profissional de marketing deve tomar. O quadro 1 explicita detalhadamente as empresas facilitadoras que podem existir no canal de distribuição, assim como as principais funções atribuídas a estas. Quadro 1 - A empresas facilitadoras do canal. Empresas transportadoras incluem todas as empresas que oferecem serviços de transporte. Como operam com enormes economias de escala, dificilmente as indústrias, os atacadistas ou os varejistas conseguem ser mais eficientes que elas. São empresas de logística. Empresas de estocagem são as que possuem estruturas (depósitos) para estocagem, e podem ser públicas ou privadas. Podem, inclusive, ser ativos ou patrimônio, cujos proprietários são integrantes do canal central de distribuição. A especificidade dessas estruturas varia conforme os produtos para os quais são desenhadas para receber como, por exemplo, genéricos, produtos refrigerados, produtos a granel e outros. Empresas de processamento de pedidos são especializadas em preenchimento e recebimento de pedidos. Empresas de Propaganda oferecem, aos participantes do canal, o conhecimento para desenvolver a campanha de comunicação, desde estabelecimento e criação de 6

7 propagandas até promoções, relações públicas e outros. Agências financeiras consistem em empresas como bancos, companhias financeiras, que possuem os recursos e a expertise financeira para o canal. Empresas de Seguros atuam na transferência de alguns dos riscos existentes nas atividades do canal, como roubo de cargas, fogo, estragos e outros. Empresas de Pesquisa de Mercado são as que oferecem serviços a muitas indústrias e têm economias de escala no processo de pesquisa, de compra de dados escaneados e outras. Empresas de Certificação conferem certificados aos produtos. Fonte: Elaborado pelos autores, a partir de Rosembloon, Encerra-se neste item alguns conceitos referentes à temática central sobre canais de distribuição. A partir dos itens subsequentes, serão analisados a importância dos canais de marketing e de seus intermediários na distribuição, assim como o poder e conflitos desenvolvidos nos canais. 3.4 A Importância dos Canais e Intermediários na Distribuição No desempenho de seu propósito de disponibilizar produtos e serviços para uso ou consumo e satisfazer os usuários finais no mercado sejam eles consumidores ou compradores de empresas grande parte das estruturas de canais utilizam intermediários que desempenham algum papel na distribuição de produtos e serviços (COUGHLAN et al., 2002). Dessa forma, Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) e Coughlan et al. (2002) destacam a importância da existência dos canais relacionando atividades específicas ligadas à função de distribuição e atendimento das necessidades dos usuários finais, separando esses motivos em fatores por parte da demanda e da oferta. Por parte da demanda, destacam-se fatores como (a) a facilitação da busca, onde os intermediários ajudam a reduzir as incertezas no processo de distribuição (incertezas de necessidade, mercado e transação) (PELTON, STRUTTON, LUMPKIN, 1997) e (b) o ajuste de discrepâncias de sortimento. Por parte da demanda, destacamse (c) a criação de rotina de transações; (d) a redução no número de contatos e (e) a facilitação na transmissão e troca de informações. Em resumo, Coughlan et al. (2002) destacam que os intermediários participam do esforço de canal, pois agregam valor e ajudam a reduzir os custos do canal. Após desenvolver uma estratégia de distribuição, o profissional de marketing necessita identificar e selecionar parceiros apropriados para dar suporte à toda estratégia de distribuição. Esta seleção de parceiros para a distribuição é uma decisão extremamente importante, pois o parceiro sempre irá assumir uma parcela ou total responsabilidade sobre o a entrega do produto no mercado. A estratégia de seleção do parceiro constitui um ods elementos mais importantes para a estratégia de entrada no (s) mercado (s). Uma decisão errônea ocasionará uma péssima performance. Dentre os fatores que influenciam a escolha do parceiro, pode-se mencionar: 1. custo; 2. capital necessário; 3. produto e linha de produto; 4. controle; 5. cobertura; 6. sinergia (JEANNET; HENNESSEY, 2001). A figura 2 apresenta o número de níveis dos canais de marketing organizacional e de consumo. 7

8 Figura 2 Número de Níveis dos Canais de Marketing organizacional e de consumo. Fonte: Kotler e Armstrong (1995), p.273. B. Canais de marketing organizacional. 3.5 Poder e Conflito nos Canais de Distribuição Nos canais de distribuição, o poder representa a capacidade que o membro de canal (A) tem de conseguir que outro membro de canal (B) faça qualquer coisa que de outro modo não o faria. Assim, o poder é o potencial para influenciar (COUGHLAN et al., 2002). No entanto, Gaski (1984) apud Consoli e Neves (2005) destaca que o poder pode ser visto como a capacidade de influenciar o comportamento sobre um certo conjunto de decisões, em um certo grau, em um dado período de tempo. Sobre esse assunto, diversos são os tipos de poder que podem influenciar as negociações ou o comportamento de pessoas e membros de canal. Em geral, esses poderes podem vir de várias fontes como poder de recompensa, coerção, referência, especialidade, legitimidade e informação (PELTRON; STRUTTON; LUMPKIN, 1997; ROSENBLOOM, 1999; COUGHLAN et al., 2002). Uma característica importante das relações de poder entre membros de canal é a criação de dependência entre membros de canal, que serve de medida relativa de poder no canal. A dependência dentro do relacionamento de canal não é um acontecimento negativo, desde que o relacionamento seja baseado em cooperação e confiança. Entretanto, a níveis 8

9 elevados de dependência e ausência de comprometimento, tal fator pode se tornar uma fonte de conflito (PELTRON; STRUTTON; LUMPKIN, 1997). Essas questões podem levar a conflitos de canal, que ocorrem quando partes independentes em níveis diferentes do mesmo canal tentam bloquear umas às outras, de forma direta, pessoal e centrada no comportamento do oponente (ROSENBLOOM, 1999; COUGHLAN et al., 2002). Esses conflitos podem ter diversas formas, como destacado por Palamountain (1955, apud Berman, 1996) que distingue três tipos de conflitos de distribuição: conflito horizontal, conflito vertical e conflito intertipo. Quanto aos estágios do conflito, esses geralmente se iniciam em um nível tão básico que as partes envolvidas nem se dão conta de sua existência, mas com o tempo podem se desenvolver de um estágio latente, para conflito percebido, conflito sentido até o conflito manifesto (PONDY, 1967 apud BERMAN, 1996; MARTINELLI; ALMEIDA, 1998; COUGHLAN et al., 2002 apud CONSOLI; NEVES, 2005). Assim, a importância de manter níveis de conflitos que sustentem a satisfação dos membros de canal é ressaltada por Hunt e Nevin (1974 apud RUEKERT; CHURCHILL, 1986), pois a satisfação de um membro de canal conduzirá a (1) maior moral no canal; (2) melhor cooperação; (3) redução de quebras de relacionamento; (4) redução de ações judiciais individuais ou de classe; e (5) redução de esforços para procurar proteção legal (CONSOLI; NEVES, 2005). 3.6 Estratégia de Canal para Entrada em Novo Mercado Uma empresa global que se expande através de fronteiras nacionais, muitas vezes, encontra-se em posição de entrar em um mercado pela primeira vez. A empresa tem de usar canais estabelecidos, construir os seus próprios canais ou abandonar o mercado. Obstáculos de canais são freqüentes quando uma empresa entra em um mercado competitivo em que as relações de marcas e suprimentos estão firmemente estabelecidas. Geralmente, há pouco incentivo imediato para um a agente de canal independente aceitar um novo produto, quando nomes estabelecidos são aceitos no mercado e estão satisfazendo a demanda atual. A empresa global que procura entrar nesse mercado tem de proporcionar algum incentivo aos agentes do canal ou estabelecer seu próprio sistema de distribuição direta (KEEGAN, 2005). Ainda segundo Keegan (2005), uma empresa pode decidir proporcionar incentivos especiais a agentes independentes de canal; contudo, esse caminho pode ser extremamente dispendioso. A empresa pode oferecer pagamentos diretos bônus em dinheiro ou prêmios de competição ligados ao desempenho das vendas. Em mercados competitivos com preços suficientemente altos, os incentivos podem tomar a forma de garantia de margens brutas. Estabelecer a distribuição direta em um mercado novo também pode ser dispendioso. Os representantes de vendas e os gerentes de vendas têm de ser recrutados e treinados. A organização de vendas perderá muito, inevitavelmente, em seu primeiro estágio de operação em um novo mercado, porque não terá volume suficiente para cobrir os seus custos gerais. O custo de uma força de vendas direta é um impedimento ao estabelecimento de distribuição direta em um mercado novo. Não obstante, muitas vezes, é o método mais eficaz. Na verdade, em muitos casos, a distribuição direta é a única maneira viável para uma empresa se estabelecer em um novo mercado. Usando uma força de vendas, o fabricante pode assegurar vendas agressivas e atenção para com seus produtos. Um investimento suficiente de recursos na atividade de vendas, secundado por programas apropriados de comunicação (inclusive propaganda), pode, com o tempo, permitir a um fabricante, que tenha produtos e preços competitivos, obter uma participação de mercado razoável. Quando os objetivos de participação de mercado são atingidos, o fabricante 9

10 pode pensar em passar de vendas diretas para intermediários independentes. Essa mudança torna-se uma possibilidade quando a participação de mercado e o reconhecimento do mercado tornam a marca do fabricante atraente para os intermediários independentes (KEEGAN, 2005). Conforme Keegan e Green (1999), decisões sobre canais são importantes por causa do número e da natureza das relações que deve ser administradas. Essas decisões normalmente envolvem compromissos e obrigações legais de longo prazo com outras empresas e indivíduos. Muitas vezes é extremamente caro encerrar ou alterar esses compromissos. Mesmo em casos onde não haja obrigações legais, os compromissos podem contar com a garantia da boa-fé e de sentimentos de obrigação, que são igualmente difíceis de administrar e complicados de ajustar. Do ponto de vista dos profissionais de marketing de um único país, a disponibilidade de canais em diferentes partes do mundo é uma fonte valiosa de informações e idéias de novas abordagens possíveis para estratégias de canais mais efetivas (claro que o mesmo se aplica aos outros elementos do marketing mix). 4 Metodologia da Investigação Empírica Esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa, de natureza exploratória. Realizou-se levantamento e pesquisa da bibliografia sobre canais de distribuição. Uma das formas mais rápidas e econômicas de amadurecer ou aprofundar um problema de pesquisa é por meio do conhecimento dos trabalhos já feitos por outros, via levantamentos bibliográficos. Este levantamento deverá envolver procura em livros sobre o assunto, revistas especializadas ou não, dissertações e teses apresentadas em universidades e informações publicadas por jornais, órgãos governamentais, sindicatos, associações de classe, etc (MATTAR, 1996). Utilizou-se o método de estudo de caso (YIN, 2001) para analisar a empresa Dabi Atlante S.A Indústrias Médico-Odontológicas, assim como para verificar as relações entre a teoria vista e as ações tomadas no caso. O estudo de caso, como outras estratégias de pesquisa, representa uma maneira de se investigar um tópico empírico seguindo-se um conjunto de procedimentos pré-especificados. Busca-se responder questões como e porque. É uma investigação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidência, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados (YIN, 2001). De acordo com Stake (1983), apud Campomar (1991), o uso de métodos qualitativos tem crescido em importância nas pesquisas acadêmicas em Administração e, entre eles, o estudo de caso merece destaque por sua utilidade e pela falta generalizada de conhecimento sobre essa metodologia. O estudo de casos envolve a análise intensiva de um número relativamente pequeno de situações e, às vezes, o número de casos reduz-se a um. O estudo intensivo de um caso permite a descoberta de relações que não seriam encontradas de outra forma, sendo as análises e inferências em estudos de casos feitas por analogia de situações, respondendo principalmente às questões por que? E como? (CAMPOMAR, 1991). Tipicamente, estudos de caso combinam métodos de coleta de dados como, por exemplo, arquivos, entrevistas, questionários e observações. A evidência deve ser qualitativa ou quantitativa ou ambos. A análise da informação é o coração da construção de teoria a partir de estudos de 10

11 caso, mas esta é também a parte mais difícil e menos codificada do processo. Estudos publicados geralmente descrevem métodos de coleta de pesquisa, mas dão pouco espaço para discussão e análise. Um grande abismo sempre separa a informação de conclusões (EISENHARDT, 1989). Realizaram-se entrevistas em profundidade semi-estruturadas com a Gerente de Produto e com o Diretor-Superintendente da empresa Dabi Atlante S.A. Indústrias Médico- Odontológicas, com o intuito de obter informações relevantes e complementares para o estudo de caso analisado. As entrevistas foram gravadas com a autorização dos participantes e, posteriormente, transcritas para a elaboração do estudo de caso. Para Malhotra (2001), entrevista em profundidade é uma entrevista não-estruturada, direta, pessoal, em que respondentes são entrevistados por um entrevistador altamente treinado, para descobrir motivações, crenças, atitudes e sensações subjacentes a um tópico. Realizou-se, também, como método de pesquisa, a análise documental (análise de documentos e relatórios) na empresa Dabi Atlante S.A.. Em termos gerais, a análise documental consiste em uma série de operações que visam estudar e analisar um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias sociais e econômicas com as quais podem estar relacionados (RICHARDSON, 1999). 5 Análise e Resultados 5.1 Histórico e Caracterização: A empresa Dabi Atlante S/A Indústrias Médico Odontológicas Fundada em 30 de agosto de 1946, em Ribeirão Preto S.P., terra de tradições agrícolas e comerciais, a Indústria Brasileira de Aparelhos Dentários, primeiro nome da Dabi Atlante, iniciou sua história baseada no pioneirismo e na pesquisa de novos conceitos de trabalho à odontologia (Web site da empresa, 2009). Após uma mudança societária em 1954, a empresa seguiu uma trajetória de expansão até associar-se, no início da década de 70, com a Atlante S/A Indústrias Médico Odontológicas, fundada na cidade de São Paulo. Com o crescimento, a Dabi construiu seu atual parque fabril, localizada às margens da rodovia Anhanguera. Em julho de 1976, a Atlante foi definitivamente incorporada à Dabi, sendo então criada a Dabi Atlante S/A Indústrias Médico Odontológicas. Meses depois, a empresa passou a operar em sua nova sede, com 35 mil metros quadrados de área construída a 110 mil metros quadrados de área total (Web site da empresa, 2009). Dabi Atlante, com 6 décadas de atividades no mercado, construiu uma reputação de seriedade e qualidade voltada para o desenvolvimento da odontologia. Desde o início, a empresa investe na formação de equipes, pesquisa e desenvolvimento de produtos que atendam às necessidades de cirurgiões dentistas e pacientes. Atualmente, possui mais de 80 mil consultórios dentários em operação no território nacional e sua linha de 116 diferentes equipamentos fabricados ultrapassa fronteiras e está presente nos 5 continentes (Web site da empresa, 2009). Esta é a Dabi Atlante, uma companhia que incorporou no seu dia-a-dia o dinamismo, transformando-se na maior empresa fabricante de equipamentos odontológicos da América do Sul sendo uma das 7 maiores do mundo (Web site da empresa, 2009). Alguns dos produtos fabricados e exportados (em sua maioria) pela Dabi Atlante são: consultórios odontológicos, aparelhos de diagnóstico por imagem (Raio X), esterilização, fotopolimerizadores, amalgamadores, profis, sucção de alta potência, compressores, mochos, produtos de consumo e peças de mão (Web site da empresa, 2009). Dos produtos fabricados 11

12 pela empresa, apenas alguns não são exportados: IDA (sensor digital Imagem Digital Avançada), Ultralux (Fotopolimerizador), Amalgamador (Astronmix). 5.2 A empresa e sua atuação no mercado externo A Dabi Atlante exporta há mais de 40 anos, mas poucas empresas no Brasil tem a necessidade de buscar o mercado externo. A indústria tem praticamente 65 anos de existência e o mercado nacional sempre foi suficiente para absorver a produção da mesma, de acordo com o Diretor da empresa. No início das exportações não se vendia os produtos, os clientes é que os compravam (não havia um esforço fenomenal nesse sentido). Não havia uma estrutura especializada para o comércio exterior, destinada exclusivamente às vendas internacionais. Com o acirramento da competição no mercado interno (Brasil), como um dos fatores, a empresa começou a buscar novos mercados, estruturando a área de exportação (contratando gerente, assistentes). Até então, a Dabi Atlante não havia se estruturado para ser uma empresa internacional. Os produtos da empresa sempre foram desenvolvidos para o mercado nacional, sem as devidas adaptações para o mercado fora da América Latina. Atualmente, a empresa está desenvolvendo um projeto, envolvendo a importação de equipamentos odontológicos de concorrentes internacionais para que o departamento de engenharia da empresa possa analisálos (Benchmarking). Deve-se destacar que a empresa sempre realizou o Benchmarking, o que não fazia era focar as necessidades dos clientes do mercado externo ao determinar as características dos novos produtos. Pela primeira vez, a empresa está realizando um estudo minucioso, através de pesquisas de mercado, para analisar as necessidades dos consumidores internacionais (fora da América Latina). Como mencionado anteriormente, o foco inicial era o mercado brasileiro (nacional) e no máximo mercados próximos, como a América Latina. Até então, o mesmo produto designado para o mercado interno, com pouca ou nenhuma adaptação eram fabricados para atender, também, o vasto mercado internacional. O projeto de estudo de mercado está em desenvolvimento e deverá ser implementado já nos próximos anos, focando as necessidades específicas dos consumidores internacionais, dando-se início à uma reestruturação mais agressiva e atendendo os consumidores internacionais com produtos mais adaptados de acordo com suas necessidades.. A seguir, menciona-se algumas das feiras das quais a empresa costuma participar no mercado externo com mais frequência: IDS (Alemanha) bienal maior feira do setor odontologico mundial FDI - anual, cada ano em um país diferente AMIC Mexico anual Expodental Madrid bienal (junto ao distribuidor local) Expodental Milão anual (junto a ABIMO) AEEDC Emirados Arabes (junto a ABIMO e nosso distribuidor local) FAMDENT India (junto ao distribuidor local) Observação: Todavia, os distribuidores participam de várias outras feiras regionais de menor porte nos mercados em que atuam, levando e demonstrando produtos Dabi Atlante e também, equipamentos de outros fabricantes (é uma forma de a marca se tornar conhecida mundialmente). Contudo, não há o apoio financeiro da fábrica Dabi Atlante. Assim, os distribuidores apresentam outros produtos pelo fato de não serem exclusivos, ao contrário do 12

13 que acontece no Brasil. A Dabi Atlante escolheu esse modelo de distribuição por ser uma maneira rápida de inserir seus produtos no mercado externo, já que a parceria com fortes distribuidores locais auxilia no reconhecimento da marca Dabi Atlante em cada região. A empresa realiza suas vendas internacionais para cerca de 84 países. Entretanto, os paises em que a empresa está mais concentrada são: 1-Bolivia; 2-Chile; 3-Polônia; 4- Espanha; 5-Paraguai e 6-India. 5.2 Estratégias de Canais de Distribuição no Mercado Externo No contexto dos canais de distribuição para o mercado externo, praticamente 100% das exportações são para distribuidores independentes (terceiros), sendo necessários investimentos para uma estrutura de internacionalização mais adequada. (Apesar que todos os distribuidores devem prestar assistência técnica e serviço pós-venda aos clientes). O Diretor da empresa e a Gerente de Marketing são fortemente a favor da internacionalização da empresa e da busca por novos mercados. Porém, não se demonstram satisfeitos em atender os mercados externos (cerca de 84 países-alvo, conforme mencionado anteriormente), através de distribuidores, especialmente pela dificuldade de se monitorar como os mesmos usam e posicionam a marca Dabi Atlante. Existe uma certa preocupação com relação a este aspecto, pois geralmente os distribuidores/ revendedores trabalham com diversas marcas de outros países também. Ambos acreditam que o ideal a ser realizado seria uma análise aprofundada de cada mercado (país-alvo), a elaboração de um planejamento de marketing internacional para o posicionamento da marca em cada país. Todavia, com a atual estrutura da empresa, não é possível que este objetivo seja alcançado para os 84 países para os quais exportam. Assim sendo, conforme citado, torna-se uma situação complicada monitorar a marca em diversos países. Talvez, uma estratégia alternativa, fosse restringir o número de países atendidos e servi-los com maior rigorosidade e atenção (produtos mais adequados, preços específicos, distribuição/ praça e promoção direcionadas aos consumidores-alvo internacionais), adaptando os produtos às necessidades dos clientes. Vale ressaltar que, adentrando à Era Digital, a empresa tem trabalhado com o varejo eletrônico focado no mercado interno. Porém, esta forma de varejo apresenta algumas deficiências para com os produtos vendidos. No caso é mais uma questão de especificidade dos produtos vendidos do que da própria eficiência do sistema implantado. A venda de consultórios odontológicos por meio de canal eletrônico é difícil (primeira compra ou recompra), pois o cliente (dentista, cirurgião-dentista), geralmente faz várias visitas para testar e sentir o produto pessoalmente antes de tomar a decisão de comprá-lo. O comércio eletrônico demonstrou-se ser mais eficiente com relação às peças de mão pelo fato de os modelos variarem pouco e a recompra por este canal ser mais fácil. No Brasil a empresa possui 17 distribuidores e 23 representantes em todos os estados, sendo 3 filiais (RJ, Campinas e Salvador). Quadro 2 Intermediários e facilitadores e suas funções na Dabi Atlante. Intermediários no exterior Funções Atacadistas Intermediar a distribuição (venda) de produtos Distribuidores médico odontológicos nos mercados Representantes Filiais internacionais. A empresa Dabi Atlante exporta seus produtos com marca do fabricante que são comercializados no exterior. Os intermediários se responsabilizam pela assistência técnica e reposição de peças. Participam de feiras setoriais regionais específicas e realizam propaganda 13

14 (divulgação da marca) em alguns mercados. Os intermediários divulgam a marca em todos os mercados (Comunicação comercial) Facilitadores Transportadores/ Armadores Empresas de Estocagem Empresas de Propaganda Bancos Seguradoras Despachantes Aduaneiros Fonte: Autores, com base nas entrevistas. Atualmente a empresa utiliza o Incoterms Exworks, ou seja, entregam os produtos na porta da fabrica e apos a retirada é de responsabilidade do importador. Este é responsável por contratar o agente de carga (para todo embarque é necessário um). Eles são responsáveis pela reserva do navio/ vôo, despacho, liberação na alfândega e desembaraço das mercadorias no destino. Com relação a documentação, a Dabi Atlante emite a Invoice (Fatura Comercial), Packing List e certificados de origem. O AWB (aéreo) ou B/L (maritimo) (Conhecimentos de embarque) são emitido pela companhia marítima ou aérea dependendo da modalidade contratada pelo cliente, ou seja, os custos de transporte são responsabilidades do distribuidor. A Dabi possui dois centros de distribuição em parceria com a Agência de Promoção de Exportação e Investimentos (APEX-Brasil) e ABIMO (Associação Brasileira da Indústria de Artigos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratório), sendo um em Dubai (Emirados Árabes Unidos) e Inglaterra (Londres). Recintos Alfandegados. A Dabi Atlante paga um aluguel por este serviço. A parte de propaganda institucional é desenvolvida dentro da própria empresa. Alguns distribuidores (intermediários) desenvolvem suas próprias propagandas, geralmente em revistas especializadas. Instituição financeira, contratação de câmbio, carta de crédito (importação) se necessário, financiamento (se necessário), etc. A empresa exporta seus produtos nas modalidades Incoterms FOB (Free on Board), Ex-works (fábrica) e CIF (Cost, Insurance and Freight). Atualmente vendem mais FOB e Ex-works, pois clientes internacionais reclamavam dos valores embutidos (seguro e frete). Contrata-se o seguro, porém é muito pouco utilizado. Despacho e Desembaraço da mercadoria na alfândega (Receita Federal). Envolve a parte burocrática (documentação). 14

15 Figura 3 - Fluxograma dos Canais de Distribuição (mercado nacional e internacional) da Dabi Atlante (DABI ATLANTE Equipamentos Médico Odontológicos) Atacadistas/ Representantes (23)/ Distribuidores (17) e Filiais (3) no Brasil Atacadistas/ distribuidores no Exterior Fonte: Autores, baseado nas entrevistas. Varejo Tradicional com loja Varejo/ Comércio Eletrônico Varejo tradicional com loja no exterior Consumidor Final (Dentistas) (Mercado interno) Consumidor Final (Dentistas) (Mercado Externo) Quadro 3 - Análise SWOT (Pontos Fortes, Pontes Fracos, Ameaças e Oportunidades) Pontos Fortes Pontos Fracos (A serem melhorados) Forte know-how em comércio exterior e marketing; Falta de uma cultura exportadora (herança do Brasil; não específico da empresa); Exporta seus produtos há mais de 40 anos; No país, falta de profissionais experientes em comércio internacional; Tradição de mais de 60 anos no segmento médico-odontológico; Posicionar melhor a empresa e a marca Dabi Atlante no mercado externo; Preços competitivos (custo-benefício); Estruturar a empresa para atender melhor Marca forte e estabelecida no mercado os clientes internacionais (mais interno e externo; exigentes). Parque fabril estruturado; Produção suficiente para atender o mercado externo; Projeto em desenvolvimento para atender melhor os clientes internacionais; Grandes chances de desenvolver o mercado da América Latina (Vantagem competitiva pelo fato de estar geograficamente e sócio-culturalmente mais próxima ao Brasil). Oportunidades Ameaças Desenvolvimento de novos produtos mais Concorrência de fabricantes chineses adequados e que atendam as exigências e (preços altamente competitivos). De necessidades de novos mercados alguns anos para cá participam internacionais; ativamente do setor no comércio Incrementar as vendas internacionais; internacional, participando de feiras, Aumentar participação de mercado rodadas de negócio, etc) (market-share); O Brasil (outros fabricantes nacionais, Desenvolver melhor o mercado da inclusive) criou uma situação fora do América Latina; mercado da América Latina de uma Parceria com Universidades (patrocínio marca barata (não com falta de de eventos e outros) : proporciona o qualidade). Assim amarca passa a ser desenvolvimento de pesquisa e vista em outros mercados, como por exemplo a Europa. 15

16 desenvolvimento na área de odontologia. Fortalecer a marca no exterior. Fonte: Autores, com base nas entrevistas. 6 Conclusão Concluí-se que a empresa Dabi Atlante tem fortíssima tradição tanto no mercado nacional (marca forte e bem posicionada) como no mercado internacional, atuando de maneira agressiva nas vendas internacionais, exportando seus produtos há mais de 40 anos. É considerada marca de preferência entre os consumidores finais (dentistas, cirurgiões - dentistas). O desenvolvimento do projeto em andamento, que procura compreender melhor os desejos e as necessidades dos consumidores internacionais através de Benchmarking (análise dos produtos/ equipamentos odontológicos dos concorrentes internacionais pelo Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa) e de pesquisas de mercado feitas pelos departamentos de marketing e comercial será de grande valia, pois permitirá que seus produtos sejam melhor adaptados à realidade dos países-alvo e que os consumidores no mercado externo sejam melhor atendidos. Quanto aos canais de distribuição, a figura 3 exemplifica de forma clara a estrutura e funcionamento de cada um dos intermediários (a empresa trabalha em sua maioria com distribuidores independentes no exterior). O quadro 2 apresenta sucintamente os intermediários e facilitadores dos canais de distribuição (marketing) e suas funções relacionadas à Dabi Atlante. Foi possível, também, durante as entrevistas, realizar uma análise SWOT (Pontos Forte, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças) (quadro 3) da empresa analisada, para assegurar-se dos pontos fortes e oportunidades e foi de suma importância para verificar possíveis pontos de melhoria, nos quais a empresa deve focar seus esforços e realizar mudanças. 7 Bibliografia ANDERSON, E. e COUGHLAN, A.T. International Market Entry and Expansion via Independent or Integrated Channels of Distribution. Journal of Marketing, v. 51, BERMAN, B. Marketing Channels. John Wiley & Sons, Inc. USA, BESANKO, D.; DRANOVE; D.; SHANLE, M. Economics of Strategy. 2ª Ed. Wiley, CONSOLI, M.A.; NEVES, M.F. - Proposta de um Sistema de Análise de Captura de Valor nos Canais de Distribuição como Ferramenta de Auxílio ao Planejamento de Canais - Anais do 1º Congresso Brasileiro de Sistemas "Despertando a Consciência para a Visão Sistêmica: Perspectivas para o Século XXI". FEARP - USP, 09 de 10 de Novembro de COUGHLAN, A.; ANDERSON, E; STERN, L.; EL-ANSARY, A. Canais de Marketing e Distribuição. 6ª Ed. Porto Alegre: Bookman, Dabi Atlante Indústrias Médico Odontológicas Ltda. Disponível em:< Acesso: 05/02/2009. GRANT, R. M. Comtemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. 4ª Ed. USA: Blackwell Publishers,

17 HEIDE, J. B., Interorganizational Governance in Marketing Channels. Journal of Marketing. Vol. 58. January JAIN, S. C. International Marketing Management. 3th ed. PWS-KENT Publishing Company, Boston, USA, p. JEANNET, J.P.; HENESSEY, H.D. Global Marketing Strategies. 5th ed. - Houghton Mifflin Company, Boston USA, p. KEEGAN, W.J. Marketing Global. São Paulo: Prentice Hall, KEEGAN, W.J.; GREEN, M.C. Princípios de Marketing Global. São Paulo: Saraiva, KLEIN, S. e ROTH, V.J. Satisfaction with International Marketing Channels. Journal of Marketing, v.58, January, KLEIN, S. et al., A Transaction Cost Analisys Model of Channel Integration in International Markets. Journal of Marketing Research. vol. XXVII, KOTABE, M.; HELSEN, K. Administração de Marketing Global. São Paulo: Atlas, KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 7ª. Ed. São Paulo: Atlas, KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10ª Edição. São Paulo: Prentice Hall, MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing Uma orientação Aplicada. 3ª Ed. Porto Alegre: Bookman, MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, NEVES, M. F.; Um modelo para Planejamento de Canais de Distribuição no Setor de Alimentos. Tese (Doutorado). FEA, Universidade de São Paulo, São Paulo, p. NOONAN, C. J.; Export Marketing - The Chartered Institute of Marketing. Butterworth Heinemann, NOONAN, C - Practical Export Management: Developing International Business. George Allen & Unwin Ltd, PALACIOS, T. M. B.; SOUSA, J. M. M. Estratégias de Marketing Internacional. São Paulo: Atlas, p. PALIWODA, S. J.; THOMAS, M.J. International Marketing. BH Butterworth Heinemann, p. PELTON, L. E.; STRUTTON, D.; LUMPKIN, J. R. Marketing Channels: A Relationship Management Approach. Boston: McGraw-Hill, p. PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para a análise de indústrias e da concorrência. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, RICHARDSON, R.J.et al. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, ROSEMBLOON, B., 1999 Marketing Channels 6 th. Edition, The Dryden Press, 688 p. STERN, L. W.; EL-ANSARY, A. I.; COUGHLAN, A. T. Marketing Channels. 5th ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, p. YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2ª Ed. Bookman, WILLIAMSON, O. E.; The Economics Institutions of Capitalism. The Free Press, 1985, 445p. 17