PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Programa de Pós-Graduação em Administração. Lucas de Carvalho Marinho Teixeira

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Administração Lucas de Carvalho Marinho Teixeira ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM MODELOS DE NEGÓCIOS DE BANCOS PÚBLICOS FEDERAIS Belo Horizonte 2014

2 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Administração Lucas de Carvalho Marinho Teixeira ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM MODELOS DE NEGÓCIOS DE BANCOS PÚBLICOS FEDERAIS Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais como requisito parcial para obtenção do título de Doutor em Administração. Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes Belo Horizonte 2014

3 FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais T266e Teixeira, Lucas de Carvalho Marinho Estratégias competitivas em modelos de negócios de bancos públicos federais/ Lucas de Carvalho Marinho Teixeira. Belo Horizonte, f.: il. Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes Tese (Doutorado) Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Bancos estatais - Planejamento. 2. Inteligência competitiva (Administração). 3. Planejamento estratégico. 4. Negócios. 5. Valor econômico adicionado I. Lopes, Humberto Elias Garcia. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título. CDU:

4 Lucas de Carvalho Marinho Teixeira ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM MODELOS DE NEGÓCIOS DE BANCOS PÚBLICOS FEDERAIS Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais como requisito parcial para obtenção do título de Doutor em Administração. Área de concentração: Gestão estratégica de organizações. Orientador Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais) Prof. Dr. David Kallás (Insper - Instituto de Ensino e Pesquisa - SP) Profa. Dra. Grace Vieira Becker Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul) Prof. Dr. Ramon Silva Leite (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais) Prof. Dr. Ricardo César Alves (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais) Belo Horizonte, 18 de dezembro de 2014

5 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeço a meu pai, Prof. Dr. Dalton Jorge Teixeira, que sempre valorizou e apoiou minha formação acadêmica e educacional, sem medir quaisquer esforços, e no qual tenho minha principal referência. Ao Prof. Dr. Humberto Lopes, por ter acreditado no meu potencial, pelos ensinamentos, paciência e orientação ao longo desses quatro anos de caminhada. À minha esposa, Elisa, pela compreensão e ajuda nos momentos de dificuldade, e por ter colaborado na elaboração deste trabalho. À minha mãe Helena e minha irmã Maria Teresa, pelo carinho e dedicação ao longo da minha vida. Aos colegas da GESTOR, pela colaboração nos seminários. Aos demais professores e funcionários do PPGA. Aos demais colegas de curso, e em especial ao Fabrício Miranda, que por razões maiores, não pode continuar na caminhada conosco, mas que é uma inspiração na força pelo qual luta contra as adversidades impostas pela vida. E aos meus amigos e ex-alunos, que de alguma forma contribuíram para minha formação. Por fim, "Quando você achar que tudo na sua vida está perdido, lembre-se que aos 48 minutos do segundo tempo o juiz apitou e Riascos partiu pra bola..." P.S.: 1813 Eterno

6 RESUMO A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos como executivos. O termo começou a ser utilizado com frequência por consultores, executivos e acadêmicos, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na internet, transformando a expressão numa das mais populares no mundo dos negócios. Por ser uma temática relativamente recente, posto que emergiu a partir dos estudos de criação de valor das empresas "ponto.com" na década de 1990, os modelos de negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica importante. Essa lacuna foi ampliada pela existência de relativamente poucos estudos empíricos. O principal objetivo deste trabalho é estudar o conceito de modelo de negócios e suas principais influências teóricas, com uma posterior contraposição com os modelos de negócios existentes no mercado. Essa contraposição permitirá mapear os principais componentes de um modelo de negócios, esclarecer a relação entre os modelos de negócios e conceitos relacionados e identificar lacunas. Apesar dos modelos de negócios possuírem um papel fundamental no ambiente organizacional, muitas empresas ainda não incorporaram essa atividade em seu processo de desenvolvimento. Porém, as informações sobre os componentes organizacionais não são disponibilizadas de forma clara e acessível em todas as organizações. Assim, existe uma dificuldade em mapear e estruturar os componentes organizacionais. Para mapear esses componentes, o presente estudo utilizará três abordagens sobre modelos de negócios: a) Modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010); b) Modelo RCOV, de Demil e Lecocq (2010); c) o Business Model Canvas, de Osterwalder e Pigneur (2011), para duas instituições bancárias públicas federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a A presente tese será apresentada em formato alternativo, ou seja, terá a estrutura de artigos científicos. A principal característica da tese em formato de artigos é que os textos têm suas próprias características de

7 individualidade. Isso significa que cada artigo terá seu próprio objetivo, revisão da literatura, método de pesquisa, resultados, discussões e conclusões, de maneira que ele possa ser submetido e aprovado em um periódico acadêmico, de forma independente dos demais artigos, ou baseado nos resultados parciais obtidos no artigo anterior. Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor

8 ABSTRACT The term business model is increasingly used by both academics and executives. The term began to be used frequently by consultants, executives and academics, especially after that surfaced on the Internet based businesses, transforming the expression in one of the most popular in the business world. As a relatively recent issue, since emerged from studies of value creation of "dot.com" companies in the 1990s, the business models are still of conceptual controversies, which creates an important theoretical gap. This gap was expanded by the existence of relatively few empirical studies. The main objective of this work is to study the concept of business and its main theoretical influences model, with a further contrast with the existing business models in the market. This contrast will map the key components of a business model, clarify the relationship between business models and related concepts and identify gaps. Although the business models they have a key role in the organizational environment, many companies still not incorporated this activity into their development process. However, information on the organizational components are not available in a clear and accessible way for all organizations. Thus, there is a difficulty in mapping the organizational structure and components. To map these components, this study uses three approaches to business models: a) Model Choices and Consequences of Casadesus- Masanell and Ricart (2010); b) Model Rcov, the Demil and Lecocq (2010); c) the Business Model Canvas, Osterwalder and Pigneur of (2011), for two federal public banks: Banco do Brazil and Caixa Economica Federal, for the period 2002 to 2012 This thesis will be presented in an alternative format, ie have the structure of scientific articles. The main feature of articles in the thesis format is that the texts have their own characteristics of individuality. This means that each item will have its own purpose, literature review, research method, results, discussion and conclusions, so that it can be submitted to and approved in an

9 academic journal, independently of other articles, or based on partial results obtained in the previous article. Keywords: business models; strategy; value creation

10 Lista de Figuras Figura 1: Quatro Etapas do Desenvolvimento do Metamodelo Figura 2: A relação entre os conceitos Modelo de Negócios e Estratégia Figura 3: Componentes do Modelo de Negócios Figura 4: Potencial de Valor Adicionado de um Modelo de Negócios Figura 5: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências Figura 6: Modelo RCOV Figura 7: Business Model Canvas Figura 8: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências Figura 9: Modelo de Negócios - Ciclos Virtuosos Figura 10: Modelo de Escolhas e Consequências do Banco do Brasil a Figura 11: Principais Ciclos Virtuosos do Banco do Brasil Figura 12: Fluxo de Criação de Valor - Banco do Brasil Figura 13: Modelo de Escolhas e Consequências da Caixa Econômica Federal a Figura 14: Principais Ciclos Virtuosos da Caixa Econômica Federal Figura 15: Fluxo de Criação de Valor - Caixa Econômica Federal Figura 16: Framework RCOV Figura 17: Framework RCOV - Banco do Brasil a Figura 18: Dinâmica RCOV - Banco do Brasil a Figura 19: Retorno Sobre Ativo (%) - Banco do Brasil Figura 20: Framework RCOV - Caixa Econômica Federal a Figura 21: Dinâmica RCOV - Caixa Econômica Federal a Figura 22: Retorno Sobre Ativo (%) - Caixa Econômica Federal Figura 23: Business Model Ontology Figura 24: Business Model Canvas Figura 25: Ontolgia do Business Model Canvas- Banco do Brasil Figura 26: Business Model Canvas- Banco do Brasil Figura 27: Variáveis do Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal Figura 28: Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal Figura 29: Hierarquia do conceito de modelo de negócios Figura 30: Evolução do conceito de modelo de negócios Figura 31: Metamodelo de Negócios Figura 32: Metamodelo de Negócios - Banco do Brasil Figura 33: Metamodelo de Negócios - Caixa Econômica Federal

11 Lista de Tabelas Tabela 1: Síntese do Referencial Teórico Tabela 2: Componentes dos Modelos Escolhas e Consequências, RCOV e Método Canvas Tabela 3: Avaliação do Modelo de Negócios do Banco do Brasil Tabela 4: Avaliação do Modelo de Negócios da Caixa Econômica Federal Tabela 5: Síntese do Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal Tabela 6: Componentes do Modelo de Negócios Tabela 7: Elementos do Modelo RCOV para o Banco do Brasil Tabela 8: Elementos do Modelo RCOV para a Caixa Econômica Federal Tabela 9: Nove dimensões do Business Model Canvas Tabela 10: Lógica Central do Business Model Canvas Tabela 11: Síntese do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal

12 Sumário 1 I. PREÂMBULO I.1. Introdução I.2. Objetivo Geral I.3. Objetivos Específicos I.4. Justificativa I.5. Método da estrutura em formato de artigo II. REFERENCIAL TEÓRICO Introdução Definição do Modelo de Negócios O modelo de negócios é um construto diferente dos usados para definir a estratégia? Fundamentação Teórica dos Modelos de Negócios, Segundo a Ótica do Posicionamento e da Visão Baseada em Recursos Modelo de Negócios sob a Ótica da Teoria do Posicionamento Modelo de Negócios sob a Ótica da Visão Baseada em Recursos Componentes do Modelo de Negócios Conclusões III METODOLOGIA III.1. Características da pesquisa III.2. Coleta documental de dados III.2.1. Fases da coleta documental III.3. Justificativa para a escolha dos objetos de estudo III.4.Procedimentos para a coleta e análise dos dados IV RESULTADOS IV.1. Aplicação do Modelo de Escolhas e Consequências de Casadesus-Masanell e Ricart (2010) para os Modelos de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal.. 68 Introdução Fundamentação Teórica: Modelo de Negócios e a Nova Economia Industrial Metodologia: Representação do Modelo de Negócios - Modelo de Escolhas e Consequências Resultados a) Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil a Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo Ortográfico assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde E foi formatado de acordo com o Padrão PUC-MINAS de Normalização, de 2011.

13 b) Modelo de Escolhas e Consequências - Caixa Econômica Federal a Conclusões IV.2. Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal: Utilização do Modelo RCOV Introdução Os Modelos de Negócios e suas relações com duas das principais abordagens da Criação de Valor na Estratégia Abordagem Estática x Abordagem Dinâmica dos Modelos de Negócios Metodologia - Modelo RCOV Modelo RCOV - Banco do Brasil Modelo RCOV - Caixa Econômica Federal Conclusões IV. 3. Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal Introdução Modelo de Negócios e Criação de Valor Modelo Canvas Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal Business Model Canvas - Banco do Brasil Business Model Canvas - Caixa Econômica Federal Comparação do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal Conclusões V. CONSIDERAÇÕES FINAIS: PROPOSIÇÃO DE UM METAMODELO CONCEITUAL PARA MODELO DE NEGÓCIOS Introdução Os modelos de negócios Ontologia dos Modelos de Negócios Ontologia dos Frameworks: Escolhas e Consequências (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), RCOV (Demil & Lecocq, 2010) e Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2011) Críticas à RBV Críticas ao Modelo RCOV Consolidação de conceitos e estruturas de o metamodelo de Modelo de Negócios

14 Proposição de um Metamodelo de Negócios Aplicação do Metamodelo para o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal Conclusões Referências

15 16 I. PREÂMBULO I.1. Introdução O e-business trouxe para o consumidor a possibilidade de comparação de preços e produtos de uma forma mais integrada. Essa modificação alterou a disposição dos clientes para pagar, gerando uma mudança no ambiente no qual as empresas estão inseridas (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010). Esse processo trouxe alterações na relação entre produtores e consumidores, o que gerou a necessidade de se desenvolver novas formas de analisar como as empresas atingem posições superiores aos concorrentes. Dentre as novas formas de analisar a lógica econômica das empresas, o conceito de modelos de negócios surge para dar forma à diversidade e complexidade das relações mais significativas entre as variáveis de decisão das empresas (Mc Grath, 2010). O modelo de negócios é uma ferramenta que relaciona todos os componentes relevantes para a implementação de um negócio, facilitando a visualização do funcionamento da empresa e permitindo tanto a percepção das atividades-chave, quanto dos recursos-chave, que podem ser a origem das vantagens competitivas da organização. A elaboração de um modelo de negócios ajuda os stakeholders a compreender as várias nuances do negócio em que se encontram inseridos, tais como parceiros, produtos/serviços, riscos, mercado, custos, fontes de receita, recursos, etc. Outra função de um modelo de negócios é guiar e acompanhar o desenvolvimento da empresa a curto, médio e longo-prazo, segundo as metas estabelecidas pela empresa. Por isso, devido à representação dos modelos de negócios, eles são suporte para a empresa apresentar a sua organização e funcionamento, tanto para potenciais parceiros como para cliente. O modelo de negócios desempenha um papel relevante para o sucesso de uma organização, porque explica a forma como a empresa gera, obtém e cria valor para os

16 17 stakeholders. A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos como executivos das organizações. O termo começou a ser utilizado com frequência por esse público, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na Internet, transformando a expressão numa das mais populares no mundo dos negócios. (Zott, Amit & Massa, 2010). Por ser uma temática relativamente recente, posto que emergiu a partir dos estudos de criação de valor das empresas "ponto.com " na década de 1990, os modelos de negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica importante. Essa lacuna foi ampliada pela existência de relativamente poucos estudos empíricos. (Timmers, 1998, Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Schinedehutte & Allen, 2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Amit, Zott & Massa, 2010, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Lecocq, Demil e Ventura, 2010; Teece, 2010). Portanto, para preencher essa lacuna, se mostra necessária a compreensão da configuração estrutural dos componentes dos modelos de negócios e, a partir disso, a exploração das oportunidades de negócios. Assim, o estudo dos modelos de negócios demanda identificar os componentes centrais para fundamentar as relações de causa e efeito, reivindicando a importância da utilização das teorias centrais da literatura acadêmica na área de estratégia. (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Mansanell & Ricart, 2007; Salas-Fumás, 2009; Demil & Lecocq, 2010). I.2. Objetivo Geral O principal objetivo deste trabalho é propor um metamodelo de modelo de negócios que congregue elementos que compõem e influenciam os modelos de negócios, através do estudo dos conceito de modelo de negócios e suas principais influências teóricas, com uma posterior contraposição com os modelos de negócios existentes no mercado. Essa contraposição

17 18 permitirá mapear os principais componentes de um modelo de negócios, esclarecer a relação entre os modelos de negócios e conceitos relacionados e identificar lacunas. A partir disso, o foco de análise I.3. Objetivos Específicos Em suma, os objetivos específicos deste trabalho são: - Reunir os principais conceitos e estruturas apresentados na literatura acadêmica, relativos aos modelos de negócios, até o presente momento; - Identificar, estudar e analisar os modelos de negócios, por meio do estudo de caso de duas instituições bancárias públicas federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal; - Consolidar os dados na forma de modelos de negócios conceituais já existentes na literatura, que contemplem os principais elementos componentes e influenciadores de um modelo de negócios de uma forma genérica. I.4. Justificativa A literatura acadêmica sobre estratégia aponta que, segundo Zott, Amit & Massa (2010), os estudiosos sobre modelo de negócios não chegaram a um acordo sobre uma definição única em relação ao tema. Essa inconsistência conceitual representa uma potencial fonte de dispersão, promovendo obstruções para o progresso do estudo dos modelos de negócios. Pela divergência de entendimentos, e por ser uma temática relativamente recente, os modelos de negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica importante. Essa lacuna foi ampliada pela existência de relativamente poucos estudos empíricos. (Timmers, 1998, Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen, 2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Zott,

18 19 Amit, & Massa, 2010, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Demil, Lecocq & Ventura, 2010; Teece, 2010, Kallás, 2012). Apesar dos modelos de negócios possuírem um papel fundamental no ambiente organizacional, muitas empresas ainda não incorporaram essa atividade em seu processo de desenvolvimento. Porém, as informações sobre os componentes organizacionais não são disponibilizadas de forma clara e acessível em todas as organizações. Assim, existe uma dificuldade em mapear e estruturar os componentes organizacionais. Para mapear esses componentes, o presente estudo utilizará três abordagens sobre modelos de negócios: a) Modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010); b) Modelo RCOV, de Demil e Lecocq (2010); c) o Business Model Canvas, de Osterwalder e Pigneur (2011). Visando proporcionar a simplicidade de representação dos negócios e a facilidade de comunicação entre os atores envolvidos, os modelos de negócios favorecem a construção e a reconstrução de um sistema empresarial. Para que isso seja possível, propõe-se que um metamodelo conceitual seja uma ferramenta que contemple as principais dimensões de análise que influenciam um modelo de negócios, bem como os elementos que o compõem, dando uma visão integrada e panorâmica dos itens relacionados ao modelo de negócios. O metamodelo procura arranjar de maneira lógica os elementos exteriores apontados como influenciadores dos pontos internos de uma empresa. Esse metamodelo é o principal resultado do trabalho, pois é o estruturador do referencial teórico e da verificação do metamodelo com modelos de mercado. Para validar o metamodelo conceitual, por meio de estudos de caso, foram analisados os principais recursos e atividades-chave de dois bancos públicos federais brasileiros, o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, no período de 2002 a A descrição dos recursos

19 20 e as atividades-chave será baseada nos Relatórios da Administração dos referidos bancos, no respectivo período. I.5. Método da estrutura em formato de artigo Segundo indicadores internacionais de produção cientifica SCImago Journal and Country Rank (2008), o Brasil vem aumentando sua participação no cenário mundial nos últimos anos. Os periódicos científicos brasileiros publicam a partir de 2009 mais de um terço da produção científica do Brasil, segundo os índices bibliográficos Web of Sciences (WoS) e Scopus, que são referência internacional para a medida da produção científica dos países. O alcance desse marco contribuiu decisivamente para que o Brasil viesse a ocupar a 13ª posição no ranking internacional de produção científica medido pelo número de artigos publicados. De acordo com a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES (CAPES, 2008), o número de artigos publicados passou de para entre 1996 e 2007, praticamente triplicando em 11 anos. É possível que vários fatores possam explicar esse salto quantitativo e qualitativo da produção científica brasileira, podendo-se listar de modo não excludente: o aumento do número de programas de pós-graduação e de titulados em mestrado e doutorado, os processos de controle e avaliação da CAPES (CAPES, 2008), que valorizam o número de publicações em periódicos de alto impacto. A partir desse panorama, a presente tese será apresentada em formato alternativo, ou seja, terá a estrutura de artigos científicos. A principal característica da tese em formato de artigos é que os textos têm suas próprias características de individualidade. Isso significa que cada artigo terá seu próprio objetivo, revisão da literatura, método de pesquisa, resultados, discussões e conclusões, de maneira que ele possa ser submetido e aprovado em um periódico

20 21 acadêmico, de forma independente dos demais artigos, ou baseado nos resultados parciais obtidos no artigo anterior. É importante ressaltar ainda que a presente tese será construída nesse formato para que seja possível identificar semelhanças, completudes e divergências dos modelos de negócios de duas instituições bancárias públicas federais. Considerando como objetivo principal desta pesquisa a consolidação de um metamodelo, o trabalho foi estruturado em quatro etapas, descritas em sequência: Análise Teórica Modelos Conceituais Estudos de Caso Metamodelo Figura 1: Quatro Etapas do Desenvolvimento do Metamodelo Fonte: Elaborado pelos autores A primeira etapa consiste na apresentação do arcabouço teórico com foco em modelo de negócios, a segunda, no desenvolvimento da estrutura conceitual, a terceira na verificação da estrutura conceitual na prática, e por fim, será realizada a análise e conclusão do metamodelo e dos casos. Para validar a construção do metamodelo serão utilizados como referências três modelos de negócios conceituais a saber: Escolhas e Consequências de Casadesus-Masanell e Ricart (2010), RCOV de Demil e Lecocq (2010) e CANVAS de Osterwalder e Pigneur (2011). Para as verificações do modelo conceitual na prática, serão utilizados os estudos de caso dos modelos de negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012.

21 22 II. REFERENCIAL TEÓRICO Resumo Uma das maneiras propostas para a criação de valor é através dos modelos de negócios. O termo modelo de negócios vem sendo empregado na administração desde a década de 50, com o trabalho de Ansoff (1957). Porém, os modelos de negócios se tornaram um tema prevalente, na área de estratégia, com a expansão do uso da internet, no chamado e- commerce, em meados dos anos 90. O aumento de publicações sobre o tema, sem que houvesse por parte dos autores uma definição consistente e explícita do conceito de modelo de negócios, representou uma potencial fonte de dispersão, promovendo obstruções na pesquisa sobre o tema. Este artigo analisa a discussão sobre os termos "modelo de negócios" e "estratégia", e seu principal objetivo é verificar se esses conceitos são distintos ou não. Para isso, são comparadas abordagens consolidadas de estratégia, como a da escola de posicionamento e a visão baseada em recursos (resource-based view-rbv), com as definições de vários autores para o termo "modelo de negócios". Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor

22 23 Introdução A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos como pelos gestores. O termo começou a ser empregado com mais frequência por consultores, executivos e acadêmicos, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na internet (Osterwalder & Pigneur, 2004), transformando a expressão numa das mais populares no mundo dos negócios. O termo modelo de negócios vem sendo empregado na administração desde a década de 50, com o trabalho de Ansoff (1957), porém, os modelos de negócios se tornaram um tema prevalente, na área de estratégia, com a expansão do uso da internet, no chamado e- commerce, em meados dos anos 90. Entretanto, esse conceito está ganhando cada vez mais espaço no meio acadêmico e empresarial para seu estudo e definição (Teece, 2010). A literatura sobre modelos de negócios trata, basicamente, dos elementos principais que os compõem e de como eles se articulam, de modo a garantir a lucratividade da firma (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Demil & Lecocq, 2010). A escolha de um modelo de negócios significa definir um jeito particular de competir, de operar e de criar valor. Essas escolhas não necessariamente coincidem com a estratégia da empresa, pois a análise estratégica está focada apenas na concorrência, ou seja, na captura do valor, já o modelo de negócios inclui o processo de criação de valor (Amit & Zott, 2001). Frequentemente, os conceitos de modelo de negócios têm sido usados como sinônimos de estratégia. A maior parte das definições genéricas de modelo de negócios são muito próximas das principais definições e abordagens de estratégia, o que será visto adiante. Isso tem gerado dúvidas e debates sobre se são construtos diferentes ou não (Magretta, 2002; Mansifield & Fourie, 2004; Seddon et al, 2004). A utilização equívoca desses construtos pode ser explicada porque as definições têm em comum o fato de aproximarem muito os conceitos dos modelos de negócios aplicados pelas

23 24 teorias e instrumentos da área de estratégia. Isso tem levado a uma série de suposições sobre a semelhança, ou mesmo, sobre a sobreposição que existe entre os dois termos (Rappa, 2004). Muitos são os autores que estudam a relação entre esses dois construtos. Poucos, entretanto, admitem que os dois termos se sobrepõem, pois, na realidade, acreditam que modelo de negócios seja uma metáfora de estratégia. Quase todos os autores envolvidos nessa discussão têm definido modelo de negócios como um novo construto nos campos da administração e da tecnologia da informação (Joia & Ferreira, 2005). Este estudo pretende contribuir para essa discussão, analisando se realmente é correto afirmar que modelo de negócios e estratégia são construtos diferentes. Assim, analisa vários conceitos atribuídos a modelo de negócios, verificando até que ponto diferem ou não daqueles relacionados à estratégia. Para esclarecer se o modelo de negócios é diferente do de estratégia, é necessário responder à seguinte questão: o modelo de negócios é um construto diferente dos usados para definir a estratégia? Dentro das várias perspectivas e estudos, surgiram diversas abordagens de estratégia, que foram sobrepostas, criticadas, elaboradas e ampliadas ao longo do tempo, respondendo aos momentos econômicos vigentes. Diante de tal diversidade, este trabalho constitui-se como um estudo teórico prescritivo realizado a partir de duas importantes abordagens da administração estratégica: Posicionamento e Resource-Based View (RBV). Segundo Porter (1980), a estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio com o intuito de maximizar o valor das suas características que o diferenciam dos concorrentes dentro de uma mesma indústria. A essa abordagem chamamos de Escola do Posicionamento. Nesse modelo, o ambiente externo é o fator determinante das ações estratégicas da empresa. Já a abordagem RBV tem como foco os recursos, entendidos como todos os ativos, habilidades, processos organizacionais, informação e conhecimento, entre outros bens, controlados por uma empresa,

24 25 que a habilita a conceber e implementar estratégias que incrementem sua eficiência e efetividade por meio do estabelecimento de vantagens competitivas. Assim, a escolha das teorias para o estudo se baseou no pressuposto de que os modelos de negócios devem abranger tanto a visão de fora para dentro da empresa (outside-in), quanto a visão de dentro para fora (inside-out). A primeira, a abordagem da escola de posicionamento, segue as ideias da teoria das organizações industriais e descreve que as empresas devem definir uma posição dentro da estrutura da indústria, ou seja, as empresas têm de se adaptar ao mercado, usando as suas capacidades para a criação de valor econômico. (Porter, 1990; Grant, 1991). Já a RBV busca a lógica de analisar a forma como uma combinação de recursos mais ampla, até então definida em capital, trabalho e terra pelas teorias da firma tradicionais. Uma empresa cria valor não porque tem os melhores recursos, mas por ter competências distintivas dos concorrentes para fazer melhor uso desses recursos (Penrose 1959; Tollison, 1982 Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Mahoney e Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Peteraf e Barney; 2003). Definição do Modelo de Negócios No processo de criação de valor das empresas, a expansão do uso da internet e das tecnologias de informação trouxe um número crescente de possibilidades de configuração dos negócios de uma empresa, criando novas configurações organizacionais, permitindo, em virtude dos custos de transação e de coordenação reduzidos, que empresas se beneficiem da criação conjunta de valor e de redes de canais múltiplos de distribuição, por exemplo (Osterwalder, 2004). Por outro lado, novos formatos organizacionais implicam um maior número de stakeholders e uma complexidade maior, o que dificulta a intervenção dos gestores. Nesse

25 26 sentido, o modelo de negócios pode ser visto como um instrumento que ajuda a compreender e comunicar a lógica de uma organização interna e externamente (Osterwalder, 2004). Embora esses pontos de vista dos stakeholders difiram em muitos aspectos, todos eles têm em comum o elemento de definir escolhas. Os modelos de negócios ajudam a refletir essas escolhas e suas implicações operacionais. Eles facilitam a análise, teste e validação das relações de causa e efeito que fluem das escolhas estratégicas que foram feitas (Shafer, Smith & Linder, 2005). Nas escolhas estratégicas, as organizações e seus gestores precisam compartilhar um terreno comum ou uma linguagem comum para facilitar a discussão. Os modelos de negócios devem definir e articular a descrição de objetos de interesse estratégico, que melhoram e aperfeiçoam as discussões estratégicas relacionadas à tomada de decisão, possibilitando que se tornem cada vez mais complexas (Osterwalder & Pigneur, 2013). Independentemente da simplicidade ou complexidade, o conceito de modelo de negócios é relevante para todo tipo de empresas (Shaferet al., 2005; Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005), podendo desempenhar um papel positivo na gestão, uma vez que, nesse ambiente, a empresa que possuir as estratégias adequadas, nos momentos certos, terá vantagem competitiva sobre as demais. Para que se possa, então, conduzir uma adequada gestão estratégica é necessário conhecer, entre outras práticas, a opção estratégica adotada pela organização. Porém, a sua relevância ainda tem de ser comprovada, dado que a investigação em torno do tema é muito recente (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005). A principal área de contribuição do tema pode ser a criação de conceitos e ferramentas que ajudem os gestores a capturar, compreender, partilhar, analisar, gerir, perspectivar e mudar a lógica do negócio da empresa (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005), a reinventar o conceito de negócio (Johnson, Christensen & Kagermann, 2008), a criar novas abordagens para os negócios existentes (Hamel, 2000) ou a criar conceitos de negócio totalmente novos.

26 27 Esses conceitos e ferramentas apresentam aos stakeholders uma nova forma de análise da lógica econômica na qual as empresas operam. Assim, os modelos de negócios têm sido apresentados como uma nova unidade de análise, que integram várias perspectivas teóricas sobre a criação de valor. Seis principais funcionalidades de modelos de negócios são: a proposta de valor; o segmento de mercado do cliente; a cadeia de valor; a estrutura de custos e de lucro; a posição estratégica da empresa em uma rede de valor e a formulação de uma estratégia competitiva (Weiller & Neely, 2013). Como uma formulação de estratégia competitiva, pode-se destacar a importância do modelo de negócios para a competição. Em muitos novos mercados, a competição dá-se não entre produtos ou empresas, mas sim entre modelos de negócio rivais (Hamel, 2000; Grant, 2008), porque nos modelos de negócios, tal como nos produtos, também está presente o conceito de design dominante (Grant, 2008). Na nova economia, a inovação estratégica é um imperativo, sendo a busca de novos modelos de negócio fundamental para essa inovação estratégica (Hamel, 2000; Chesbrough, 2007). Entendem-se novos modelos de negócios, no sentido de novas abordagens para a criação e criação de valor (Grant, 2008). Essas novas abordagens para a criação e criação de valor são um aspecto fundamental de um modelo de negócios para uma organização. O modelo de negócios permite que, por exemplo, uma nova tecnologia seja transformada em valor econômico, uma vez que ele agrupa atividades/componentes necessários para criar valor para os consumidores e permitir a apropriação de parte desse valor. Assim, conhecer os componentes do modelo de negócios de uma empresa auxilia também a percepção de mudanças que precisam ser realizadas nesses componentes, por exemplo, quando a empresa desenvolve uma nova tecnologia e precisa entregar essa tecnologia a um novo mercado, colaborando para a inovação do modelo de negócios e para o crescimento da organização (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Osterwalder, 2004).

27 28 A partir disso, pode-se sintetizar a definição do modelo de negócios como uma representação da lógica e das escolhas estratégicas fundamentais da empresa, para criar e capturar valor de uma rede de valor (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). O modelo de negócios é um construto diferente dos usados para definir a estratégia? A expressão modelo de negócios é cada vez mais usada tanto por acadêmicos como executivos. O termo começou a ser utilizado com frequência por consultores, executivos e acadêmicos, principalmente, depois que surgiram os negócios baseados na Internet transformando a expressão numa das mais populares no mundo dos negócios. Mesmo assim, modelo de negócios não possui uma definição clara e inequívoca, o que dificulta a compreensão de seu significado e tem limitado os estudos sobre o termo (Joia & Ferreira, 2005). Como foi dito anteriormente, muitas definições sobre esse conceito vêm surgindo. Acadêmicos como Rappa (2004), Hamel (2000) e Amit e Zott (2001), apenas para citar alguns, têm se empenhado em definir esse construto, para adequar seu uso à prática empresarial. Essas várias definições têm em comum o fato de estarem muito próximas dos conceitos e modelos aplicados pelas teorias e instrumentos da área de estratégia. Isso tem levado a uma série de suposições sobre a semelhança, ou mesmo, sobre a sobreposição que existe entre os dois termos, por exemplo, trata-se da maneira como uma companhia seleciona seus clientes, define e diferencia seus produtos e/ou serviços - de quais tarefas deverá se incumbir e quais irá terceirizar -, configura seus recursos, vai ao mercado, oferece novos produtos e/ou serviços e consegue ter lucro. Contudo, é difícil afirmar se tal assertiva referese a um modelo de negócios ou a uma estratégia (Joia & Ferreira, 2005). Essas várias definições que surgem têm em comum o fato de estarem muito próximas dos conceitos e modelos aplicados pelas teorias e instrumentos da área de estratégia. Isso tem

28 29 levado a uma série de suposições sobre a semelhança, ou mesmo, sobre a sobreposição que existe entre os dois termos (Seddon et al, 2004; Mansifield & Fourie, 2004). A conclusão a que se chega é a de que modelo de negócios é um instrumento dinâmico e sistêmico de estratégia, altamente adaptável à realidade das empresas. Mais uma vez, é fundamental ressaltar que em todos os teóricos pesquisados percebe-se que os conceitos de estratégia e de modelo de negócios se sobrepõem. O tema modelo de negócios é, muitas vezes, abordado na literatura de forma errônea ou genérica (Timmers, 1998; Chesbrough & Rosenbloom, 2002), causando, por vezes, certa confusão semântica sobre o seu conceito e aplicação, se comparado à estratégia. Linder e Cantrell (2001) exploram essa situação em seus respectivos trabalhos, esclarecendo que a estratégia abarca as aspirações de realizações da empresa, e o modelo de negócios visa operacionalizar essas aspirações. Um movimento estratégico de uma organização pode ser, portanto, o abandono de um modelo de negócios ou a adoção de um novo. Seddon et al. (2004) e Seddon e Lewis (2003), por exemplo, afirmam que modelo de negócios é apenas uma abstração de estratégia. Similarmente, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) definem modelo de negócios como o reflexo da estratégia percebida de uma empresa; e Teece (2010) postulam que o modelo de negócios é mais genérico que a estratégia. Embora os termos modelo de negócios e estratégia sejam bastante semelhantes em significado, é preciso apresentar cada um em suas particularidades. Sob este ponto de vista, os modelos de negócios são abstrações de estratégia, capturando os aspectos da estratégia da empresa focal que podem ser aplicadas a muitas empresas. Os modelos de negócios se concentram mais no lado do sistema de atividades, de como uma empresa cria valor econômico, enquanto a estratégia é mais voltada para o exterior, concentrando-se mais no posicionamento competitivo (Seddon et al., 2004).

29 30 Este ponto de vista potencialmente mais significativo da relação entre modelos de negócios e de concepção da estratégia pode ser ilustrada no diagrama tridimensional exposto na Figura 2. A utilidade desse diagrama orienta-se pelo fato de que, por meio das informações que ele apresenta, é possível ver a diferença entre um modelo de negócios e uma estratégia no que diz respeito ao nível de abstração específico de cada um. Figura 2: A relação entre os conceitos Modelo de Negócios e Estratégia Fonte: Adaptado de Seddon, P. B., Lewis, G. P., Freeman, P., & Shanks, G. (2004). The case for viewing business models as abstractions of strategy. The Communications of the Association for Information Systems, 13(1), 64. Na Figura 2, a empresa do mundo real é representada pela maior da elipse, e por uma estratégia de menor elipse, porque muitos aspectos sobre uma empresa são ignorados na definição da sua estratégia. Os modelos de negócios são representados por elipses ainda menores, porque ainda menos detalhes são necessários para especificá-los do que para representar a estratégia de uma empresa. Uma diferença crucial entre modelos de negócios e estratégia consiste em que o modelo de negócios é observável, enquanto a estratégia não é completamente observável. (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 Casadesus-Masanell & Zhu, 2009).

30 31 A Figura 2 também ilustra dois modelos de negócios, que representam duas visões diferentes da estratégia da empresa, porque o número de diferentes abstrações que podem ser construídos com base na estratégia de uma empresa em particular é quase ilimitado. Assim, os modelos de negócios são um reflexo da estratégia realizada, isto é, a complexidade e a quantidade de escolhas envolvidas no modelo de negócios partem da estratégia a ser desenvolvida pela empresa, mesmo que não esteja explícita aos olhos dos gestores. Uma estratégia é um plano de ação, em que os objetos de escolhas são os modelos de negócios (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Esses argumentos podem ser resumidos na seguinte definição: um modelo de negócios descreve os detalhes essenciais da proposta de valor de uma empresa para seus diversos públicos, bem como do sistema de atividade que a empresa usa para criar e entregar valor aos seus clientes. No entanto, ao contrário da estratégia, modelos de negócios não consideram posicionamento competitivo de uma empresa (Seddon et al., 2004). Para descrever esses sistemas de atividades de uma empresa, ou seja, os principais componentes dos modelos de negócios, uma única visão sobre estratégia é insuficiente. É possível inferir que esses modelos se referem a uma visão sistêmica e dinâmica das abordagens de estratégia existentes. Por conseguinte, a utilidade dessa dinâmica está tanto em aumentar o poder explicativo das teorias de estratégia, quanto em permitir uma aplicação mais fácil destas, através de uma visão mais próxima da realidade e dos aspectos importantes de um determinado negócio (Joia & Ferreira, 2005). Para explicar a composição dos modelos de negócios, das visões sobre estratégia existentes, duas abordagens foram selecionadas. A primeira é a da escola de posicionamento e foi escolhida por sua importância acadêmica e empírica. A segunda, a da visão baseada em recursos (RBV), foi escolhida por sua crescente inserção em pesquisas relacionadas à

31 32 tecnologia da informação, área que disseminou o uso do termo modelo de negócios (Timmers, 1998; Ethiraj, Guler & Sing, 2000). Fundamentação Teórica dos Modelos de Negócios, Segundo a Ótica do Posicionamento e da Visão Baseada em Recursos Diversas teorias na literatura acadêmica, em estudos de estratégia, buscam uma explicação para a diferença de desempenho entre as empresas. A vantagem competitiva é um termo geralmente utilizado para descrever o desempenho de empresas rivais em um dado ambiente de mercado. A partir dos anos 90, o campo da gestão estratégica tem sido objeto de grande mudança de foco sobre as fontes de vantagem competitiva: da indústria para os efeitos específicos da firma. Os desenhos de pesquisa da tradicional organização industrial e, mais especificamente, do modelo de posicionamento de estratégia competitiva (Porter, 1980, 1985, 1990, 1991) adotam a perspectiva de fora para dentro (outside-in) a respeito dos efeitos da estrutura de mercado no desempenho. Nesse âmbito, a empresa é vista como um conjunto de atividades estratégicas visando à adequação ao ambiente da indústria, ou seja, buscando uma posição atraente no mercado. A sustentabilidade do desempenho econômico decorrente de tal posição é dependente da influência das forças competitivas encontradas pela firma (Porter, 1996). Por outro lado, uma perspectiva mais recente, baseada em recursos, redireciona a atenção para o capital da firma e postula que o desempenho é basicamente um retorno devido aos ativos únicos possuídos e controlados por uma empresa (Wernerlfet, 1984; Barney, 1991; Rumelt, 1991). A abordagem da visão baseada em recursos (RBV) tem como foco os recursos, entendidos como todos os ativos, habilidades, processos organizacionais, informação e conhecimento, entre outros bens, controlados por uma empresa, que a habilita a

32 33 conceber e implementar estratégias que incrementem sua eficiência e efetividade, por meio do estabelecimento de desempenho superior frente aos concorrentes. Essas premissas sustentam a definição de modelo de negócios, de acordo com Amit e Zott (2001). Os autores representam o design da transação de conteúdo, estrutura e governança de forma a criar valor por meio do aproveitamento de oportunidades de negócios. Portanto, para descrever os componentes dos modelos de negócios, se demanda a complementaridade dessas duas escolas de pensamento estratégico. Embora a RBV tenha surgido como um contraponto aos princípios do posicionamento de que a origem da vantagem competitiva encontra-se no posicionamento em indústrias atrativas, diversos autores vêm manifestando que existe uma relação complementar entre ambas abordagens, dado que procuram explicar o mesmo fenômeno de interesse a vantagem competitiva. Segundo Peteraf & Barney (2003), a RBV não é substituta das ferramentas analíticas para o nível de indústria, como o modelo das cinco forças, nem uma substituta para análises de grupos estratégicos ou do macro ambiente (Degen, 2009). Essas considerações confirmam que, para se analisar os componentes de um modelo de negócios, não se negaria a utilidade das análises de mercado e da indústria do posicionamento, nem dos recursos internos da RBV. A pretensão seria explicar as características internas de uma empresa que a habilitam a obter maiores níveis de eficiência e, consequentemente, vantagens competitivas. Assim, as duas visões não se substituem, mas ao contrário, se complementam, pois a subavaliação do papel dos recursos, assim como da importância de um potencialmente lucrativo posicionamento, levaria a uma análise não balanceada do contexto estratégico de uma empresa (Degen, 2009). A escolha dessas duas abordagens se baseia na vsião de Baden-Fuller e Morgan (2010). A sugestão dos autores é de que os modelos de negócios funcionam como receitas para os gestores e acadêmicos.

33 34 Essa abordagem prescritiva abre perspectivas para um maior desenvolvimento dos modelos de negócios, que podem ser utilizados para definir as características do negócio e as suas atividades de uma forma extremamente concisa, ou, em outras palavras, de uma forma que corresponda ao nível genérico que define uma espécie ou tipo de comportamento (nem muito geral, nem muito especial em seus detalhes), mas que também sugere porque ela funciona, porque ela incorpora os elementos essenciais e como eles devem ser combinados para fazê-los funcionar (Baden-Fuller & Morgan, 2010). Modelo de Negócios sob a Ótica da Teoria do Posicionamento A nova economia industrial, pensamento teórico que segue as ideias da teoria das organizações industriais, descreve que as empresas devem definir uma posição dentro da estrutura da indústria, ou seja, as empresas têm de se adaptar ao mercado, usando as suas capacidades para a criação de valor econômico. Essa abordagem é classificada como uma perspectiva outside-in, orientada por uma visão de fora para dentro da organização. Para essa perspectiva, a vantagem competitiva é resultado exógeno à organização. (Porter, 1990; Grant, 1991). Sendo a principal referência da teoria do posicionamento, Porter (1980) explica que o sucesso das empresas é função da atratividade da indústria e do posicionamento relativo da empresa dentro dessa indústria. Nessa abordagem, é marcante a ênfase da análise estratégica a partir do ambiente externo. A estrutura da indústria é o fator preponderante na escolha da estratégia da empresa. Consequentemente, a estratégia competitiva é vista como a construção de defesas contra o conjunto das forças competitivas, como um modo de influenciar o equilíbrio das forças externas em favor da empresa, ou como uma resposta, antes dos concorrentes, às mudanças nos fatores básicos dessas forças (Porter, 1980).

34 35 Porter (1985) identifica as fontes de vantagem competitiva da empresa, utilizando o modelo da cadeia de valor como forma de análise sistemática de todas as atividades executadas por uma empresa, assim como o modo como elas estão ligadas entre si ou às atividades de outras empresas (fornecedores, canais de distribuição, consumidores finais, etc.). Ou seja, Porter (1985) descreve o modo como uma empresa pode obter uma vantagem de custo sustentável ou diferenciar-se de seus concorrentes. A partir dessa abordagem, a estratégia competitiva é definida como a criação de uma posição única e valiosa, a partir da configuração de um conjunto diferente de atividades. Assim, a essência de um negócio é definir a maneira como as empresas devem apresentar valor para o cliente, induzir ao cliente para pagar esse valor e converter o valor em lucro. Os negócios mais bem sucedidos são aqueles que conseguem criar mais valor que os concorrentes (Drucker, 1973; Besanko et al., 2007; Teece; 2010). A análise da cadeia de valor propõe a desagregação das atividades da empresa em atividades primárias e de suporte e sugere que as margens de lucro sejam alcançadas a partir do gerenciamento da cadeia de valor. Essa análise procura oferecer uma maneira sistemática de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000). Porém, atualmente, as empresas que têm seu escopo de atuação dado através da internet experimentam de um cenário de alta competitividade, no qual a rentabilidade de seus negócios encontra-se ameaçada. De acordo com a questão principal, o problema não é se se deve implementar a tecnologia da internet as empresas não têm escolha possível se quiserem permanecer competitivas, mas como implementá-la. A tecnologia da internet dá melhores oportunidades às empresas para estabelecerem posicionamentos estratégicos diferenciados do que as anteriores gerações de tecnologia de informação. É necessário construir sobre princípios comprovados da estratégia eficaz (Porter, 2001).

35 36 Quer uma indústria seja nova, quer seja tradicional, a sua atratividade estrutural é determinada por cinco principais forças da concorrência: 1) a intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes, 2) as barreiras à entrada de novos concorrentes, 3) a ameaça de produtos ou serviços substitutos, 4) o poder de negociação dos fornecedores e 5) o poder de negociação dos compradores. Combinadas, essas forças determinam como o valor econômico criado por qualquer produto, serviço, tecnologia ou forma de concorrência está dividido entre, de um lado, empresas que atuam num setor e, do outro lado, os clientes, fornecedores, distribuidores, substitutos e novos entrantes potenciais. Apesar de alguns terem argumentado que a rapidez da mudança tecnológica nos nossos dias torna a análise do setor menos valiosa, o contrário é verdadeiro. A análise das forças esclarece a atratividade fundamental do setor, expõe os condutores principais da rentabilidade média da indústria e fornece ideias sobre a rentabilidade no futuro. As cinco forças competitivas ainda determinam a rentabilidade, mesmo se fornecedores, canais, substitutos e concorrentes mudarem (Porter, 2001). A partir dessa interpretação da relação entre as atividades da indústria e a internet, o modelo de negócios surge como uma configuração estrutural dos componentes de uma transação, desenhada para explorar as oportunidades de negócios e válida também para empresas que atuam em mercados virtuais (Amit & Zott, 2001). O modelo de negócios resultaria de uma combinação dinâmica dos modelos que Porter (1991) prescreve para estratégia, nos quais é analisado o ambiente (modelo das cinco forças); definida qual a melhor estratégia, para explorar as oportunidades e, por fim, é promovida uma configuração das atividades que melhor se ajustam à estratégia (Amit & Zott, 2001). Dessa forma, a criação de um modelo de negócios realizada a partir da análise da cadeia de valor pode resultar em uma estrutura que articule a proposição de valor identificando a melhor posição no mercado, definindo a cadeia de valor, estimando o seu custo e

36 37 lucratividade potencial e, por fim, descrevendo a posição da empresa dentro de uma rede de valor (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Hedman e Kalling (2003) argumentam que o conceito de modelo de negócios é muitas vezes usado de forma independente da teoria e que os componentes do modelo e suas interrelações se tornam obscuros como resultado. Os autores sugerem um modelo de negócios conceitual incluindo clientes e concorrentes, a oferta, atividades e organização, recursos e interações de mercado. Além disso, argumentam que as inter-relações causais e os processos longitudinais em que os modelos de negócios evoluem também devem ser incluídos no modelo conceitual (Bankvall, Dubois & Lind, 2013). A partir dessa ótica, Casadesus-Masanell e Ricart (2011) sugerem que os componentes do modelo de negócios devem ser as escolhas feitas por executivos sobre o modo como a organização deve operar escolhas como práticas de remuneração, contratos de compras, localização de instalações, grau de integração vertical, iniciativas de marketing e vendas. Obviamente, toda escolha da gestão tem consequências. Exemplo: preços (uma escolha) afetam o volume de vendas que, por sua vez, define economias de escala da empresa e seu poder de barganha (ambos consequências). Essas consequências influenciam a lógica da geração de valor. Em sua concepção mais simples, portanto, um modelo de negócios consiste de uma série de escolhas da gestão e das consequências dessas escolhas. No momento de criar um modelo de negócios, a empresa faz três tipos de escolha. Escolhas de políticas determinam medidas tomadas pela organização em todas as suas operações. Escolhas de ativos têm a ver com os recursos tangíveis que uma empresa utiliza. E escolhas de gestão se referem à forma como a empresa define direitos de decisão nas outras duas esferas (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). As escolhas geram consequências. Uma consequência pode ser flexível ou rígida. A flexível é aquela que se altera rapidamente quando escolhas subjacentes mudam. Ao contrário

37 38 de consequências flexíveis, as rígidas são difíceis de imitar, pois a empresa precisa de tempo para criá-las (Casadesus-Masanell & Ricart, 2011). Portanto, ao projetar o modelo de negócios, os gestores devem definir o seguintes elementos: 1) conteúdo: que atividades estão previstas? 2) estrutura: como estão ligadas as atividades e quais são as mais importantes, o apoio e o periférico; 3) gestão ou governança: quem executa essas tarefas? (Zott & Amit, 2011). Um dos elementos-chave para a compreensão do modelo de negócios como um sistema de atividades é a interdependência mútua entre a empresa e seus atores do ecossistema, ou seja, clientes, fornecedores e concorrentes. Se definirem ambas as atividades dentro da empresa e as transações com outros atores, os gestores podem se adaptar às mudanças que ocorrem no ambiente competitivo. Um modelo de negócios de sucesso é aquele que garante a criação de valor para todos os stakeholders, mantendo o foco na empresa (Zott & Amit, 2011). Portanto, pode-se concluir, a partir da ótica do posicionamento, que os modelos de negócios resultam da competência das empresas em tratar das variáveis de referentes ao ambiente de mercado. Os modelos de negócios são resultado de uma rede de parcerias, associações, cooperação e alianças entre as empresas. As parcerias-chave descrevem a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar (Osterwader & Pigneur, 2010). Para que uma empresa crie valor a partir de suas atividades, é necessário que ela tenha estruturado essas atividades de forma eficiente e eficaz. O modelo de negócios cria valor para os stakeholders, por meio das atividades executadas na cadeia de valor de uma determinada empresa (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Assim, uma maneira de se aproximar de um modelo de negócios com base nas atividades da cadeia de valor é conectar esses elementos em termos de uma série de questões-

38 39 chave para criação de valor. São elas: 1) Novidade: inovação; 2) Lock-in (fidelização): modelos de negócios podem ser projetados com o objetivo de não perder para terceiros, mantendo-os como parceiros; 3) Complementaridade: ocorre quando as atividades realizadas em conjunto criam mais valor do que se operadas separadamente; 4) Eficiência: empresas cujas atividades são destinadas a aumentar a eficiência geralmente visam reduzir os custos associados à colaboração com terceiros (Zott, & Amit, 2011). Essas visões estão de acordo com Baden-Fuller e Morgan (2010), que sugerem que os modelos de negócios funcionam como receitas: como modelos práticos de tecnologia que estão prontos para serem copiados. Essa abordagem segue as premissas orientadoras das escolas formadoras do modelo prescritivo, que pressupunham separar o estrategista (executivo principal, aquele que forma a estratégia) dos implementadores (funcionários, aqueles que executam a ação), ou seja, a conformação do pensamento mecanicista clássico de separar o pensamento da ação. Para que a execução ocorra exatamente como o previsto, o modelo de formação de estratégia deve ser mantido simples e informal, pressupondo ambiente estável, até o momento da sua implementação (Oliveira, Grzybovski & Sette, 2011). Portanto, pode-se concluir que a teoria do posicionamento nasce da necessidade de adequar organização e ambiente (contexto), por meio de modelos gerenciais que propunham "formar" estratégias. A ação deveria fluir da razão e, por conseguinte, a formação da estratégia deveria estar centrada no executivo principal, supostamente, o mais preparado para desenvolver esse raciocínio dentro das organizações da época. Porém, única visão sobre estratégia é insuficiente para ser confrontada com modelo de negócios, é possível inferir que este se refere a uma visão sistêmica e dinâmica das abordagens de estratégia existentes. Enquanto as óticas anteriores baseavam-se, principalmente, na perspectiva do mercado, a resource-based view analisa as estratégias da firma por meio dos recursos que esta detém. As firmas detêm recursos idiossincráticos que as

39 40 tornam únicas devido à heterogeneidade e imobilidade desses recursos que levam à vantagem competitiva sustentável se forem raros, valiosos, insubstituíveis e difíceis de imitar (Barney, 1991). A descrição da abordagem do posicionamento e da RBV, se apresenta como base para a descrição dos componentes centrais dos modelos de negócios. Partindo dessa premissa de integrar as abordagens citadas, os diferentes tipos de recursos explicam a performance da empresa em ambientes dinâmicos. Sozinhos, provavelmente, os recursos e as capacidades não produzem uma vantagem competitiva sustentável em ambientes dinâmicos. Portanto, os recursos podem ser adequadamente gerenciados com sua integração ao posicionamento efetivo de recursos, aumentado a dificuldade de competidores imitarem ou desenvolverem substitutos efetivos para aquele conjunto específico de recursos (Paiva, Barbosa & Gonçalves, 2010). Modelo de Negócios sob a Ótica da Visão Baseada em Recursos Em 1959, com Penrose, surge a ideia da organização como um amplo conjunto de recursos (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984). Ao contrário do que foi visto na abordagem de posicionamento, o foco da RBV está num conjunto de recursos intraorganizacionais que pode garantir lucratividade por longos períodos. A abordagem baseada em recursos específicos da firma preenche uma lacuna deixada pela abordagem de posicionamento, que subvaloriza o potencial desse tipo de recurso (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Na abordagem de posicionamento, os recursos associados à criação de valor podem ser comprados pela organização. Já a RBV fundamenta-se na premissa de que as empresas são heterogêneas, e de que dispor desses recursos é uma vantagem de cada organização, pois a criação e o desenvolvimento de um recurso estão enraizados na sua própria complexidade. Tal fato, até certo ponto, inibe ou dificulta a mobilidade de recursos estratégicos.

40 41 Os recursos de uma firma podem ser tangíveis ou intangíveis, como capacidade de produção, liderança em custo, marcas, tecnologia, conhecimento tecnológico, mão de obra especializada, recursos financeiros, contatos comerciais e competência em processos, entre outros (Wernerfelt, 1984). A partir dessa premissa, o valor de um recurso também é determinado pela sua interação com o ambiente competitivo da firma, o qual determina sua raridade e, portanto, sua capacidade de gerar e manter vantagem competitiva (Barney, 2001). Isso significa que permite avaliar se o recurso é específico ou não de uma determinada organização, e se é ou não uma competência distinta (Teece & Pisano, 1994). Wernerfelt (1984) faz um paralelo entre a visão tradicional baseada em produtos e a visão baseada em recursos, mostrando que, nesse caso, novas perspectivas estratégicas podem ser visualizadas, principalmente para firmas que pretendam diversificar suas atividades em outros mercados. O estudo também trouxe evidências que indicaram um aumento da lucratividade das empresas, melhor explicado pela força de seus recursos do que pela sua posição de mercado. Essa ideia tomou impulso com outros autores como, por exemplo, Barney (1991) e Peteraf (1993), que persistiram na tentativa de compreender a razão de diferentes desempenhos entre empresas da mesma indústria e dentro de ambientes de ampla competição. Uma empresa possui vantagem competitiva sustentável quando é implementada uma estratégia de criação de valor que ainda não foi praticada por nenhum de seus concorrentes atuais ou potenciais e quando essas firmas são incapazes de duplicar os benefícios dessa estratégia (Barney, 1991; Peteraf, 1993). A dinâmica da RBV se concentra em recursos e capacidades das empresas para explicar a sua vantagem competitiva. Ao contrário de perspectivas anteriores que explicaram vantagem competitiva com base na posição das empresas em uma indústria (Porter, 1980) a

41 42 RBV olha para dentro da empresa para determinar as fontes de vantagem competitiva. Assim, a RBV emerge como uma perspectiva complementar para superar as limitações de outras teorias e coloca uma forte ênfase em recursos heterogêneos e idiossincráticos das empresas. Estudiosos usam a RBV para compreender a heterogeneidade de recursos e de que forma os recursos das empresas afetam a maneira como elas competem. A ênfase da RBV sobre as características de recursos das empresas e sobre como as empresas adquirem e organizam internamente os seus recursos tornou-se um ponto central em estudos (Nagle & Pope, 2013). A fonte da vantagem competitiva, portanto, reside muito mais nos recursos da empresa (Wernerfelt, 1984) do que na atratividade da indústria (Porter, 1986). Esses recursos podem assumir várias formas, desde fatores de produção comuns, até ativos altamente diferenciados. Um desempenho superior, portanto, advém da posse de vantagens competitivas. Para proporcionar e manter vantagem competitiva, um recurso deve ter alguns atributos, os quais foram definidos por um modelo, o VRIO. O nome é um acrônimo formado pelas iniciais de cada característica inerente aos recursos com potencial para gerar vantagem competitiva: "valioso" - ter capacidade para gerar valor, "raro" - ser escasso no mercado, "inimitável" - ser difícil de ser replicado, imitado ou substituído adequadamente pelos concorrentes, e "organizável" - por poder ser organizado de forma que permita sua exploração (Barney, 1995). A empresa criará valor não apenas se tiver os melhores recursos, mas se tiver a capacidade de fazer melhor uso deles. Isso a distinguirá dos concorrentes. Os recursos podem ser classificados em tangíveis (como: máquinas e matérias-primas) e intangíveis (como: o conhecimento e a experiência do corpo gerencial). Portanto, a empresa pode ser considerada como uma coleção de recursos produtivos cuja utilização ao longo do tempo é determinada pela capacidade e competência de sua equipe administrativa (Penrose 1959; Wenerfelt, 1984; Barney, 1991; Mahoney e Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Peteraf e Barney; 2003).

42 43 Vale ressaltar que o controle de recursos superiores aos concorrentes é uma condição necessária, mas insuficiente para um desempenho superior. Os recursos poderiam influenciar o desempenho apenas onde a empresa pode adequadamente aproveitá-los. Assim, a RBV surge como uma forma de analisar se as empresas sabem aproveitar seus recursos para ganhar vantagem competitiva, que por sua vez pode levar a um desempenho superior. (Barney, 1991; Mahoney & Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Barney, Wright & Ketchen Jr., 2001; Peteraf & Barney; 2003; Ndofor, Sirmon & He, 2011). Os recursos e as capacidades combinadas apropriadamente, de acordo com as oportunidades ambientais seriam a base da vantagem competitiva. Essa combinação daria à empresa uma heterogeneidade de recursos e capacidades que os tornariam inimitáveis e imóveis. Ou seja, mesmo que ocorra uma tentativa de imitação pelos concorrentes, a combinação criaria mais valor apenas para a empresa detentora dessa combinação. Assim, a fonte de criação de valor seria a interação (Mahoney & Pandian, 1992; Peteraf, 1993, Srivastava, Fahey &Chistensen, 2001). Essa perspectiva analisa empresas lucrativas, não porque elas incorrem investimentos estratégicos, mas porque têm custos mais baixos, maior qualidade e melhor desempenho (Suurs et al.,2013). A vantagem competitiva da organização, bem como a estratégia de gestão estão agora pautadas em novas capacidades ou em pacotes complexos de habilidades e conhecimentos acumulados, exercidos por meio de processo organizacional e pelas pressões de tendências de negócios (Nwagbara & Reid, 2013). A partir da abordagem que procura analisar a dinâmica da mudança e das oportunidades produtivas da firma, a perspectiva de modelo de negócios baseia-se na RBV (Amit & Zott, 2001). Portanto, o valor integrado no modelo de negócios aumenta à medida que a combinação de recursos e capacidades que engloba torna-se mais difícil de imitar, menos transferível, menos substituível, mais complementar e mais produtivo com a utilização.

43 44 Portanto, na busca da vantagem competitiva, a empresa deve encontrar os meios para tornar o seu modelo de negócios inimitável (Teece, 2010). Assim, considerando a quantidade de informação à disposição das organizações de consumidores finais, novos modelos de negócios surgem a partir do potencial técnico disponível e da busca de um valor adicional acrescentado gerado por tal conhecimento. Esses modelos de negócios são um reflexo da capacidade das empresas de compreender e reter clientes, satisfazer as suas propostas de valor potenciais e delinear a forma como a empresa vai agregar valor como um todo (Gaspar & Bustinza, 2014). Pode-se argumentar que há uma mudança de paradigma de uma lógica baseada na gestão dos recursos tangíveis e valor troca, para uma baseada na gestão de intangíveis e valor em uso (Gaspar & Bustinza, 2014). Essa capacidade das organizações é crucial para entender a demanda dos clientes atuais e potenciais, de modo que é possível converter essa demanda em organizações empresariais eficazes. Os modelos de negócios são baseados na criação de valor para os consumidores, em oposição à abordagem estratégica que incide sobre a sustentabilidade da captura e valor gerado. Nesse sentido, a criação de valor é a medida da utilidade dos novos modelos incorporados na empresa. Por todo o exposto, pode-se observar que o papel dos novos modelos comerciais será a orientação da empresa para a incorporação de serviços, o nível de integração destes e a utilidade percebida dos novos modelos negócios (Gaspar & Bustinza, 2014). De acordo com Baden-Fuller e Morgan (2010), os modelos de negócios fornecem aos gestores e estudiosos uma maneira de descrever e distinguir a variedade de tipos de comportamento empresarial que encontramos no mundo das empresas, bem como oferecem um modo para definir a forma como os casos exemplares fornecidos por determinados exemplos de desempenho superior aos concorrentes podem se encaixar. O tipo ideal de exemplos dos modelos de negócios pode propor receitas que já foram experimentadas e

44 45 testadas no mundo real. Essas receitas, nas quais se podem fazer mais ou menos pequenas variações sem alterar o caminho básico para o sucesso, criam os ideais que outras empresas podem procurar seguir. A RBV, como a teoria do posicionamento, apresenta caráter descritivo. Quanto ao aspecto epistemológico, a RBV apresenta uma conotação positivista, por buscar regularidades de causa e efeito no mundo real. Isso fica claro na sua tentativa de criar um mapa, um roteiro para a identificação das competências centrais, ou seja, a tentativa de classificar os recursos e capacidades organizacionais como sendo valiosos, raros, de difícil imitação e de determinada forma organizados (Paiva, Barbosa & Gonçalves, 2010). Frente às diversas correntes ideológicas da vantagem competitiva, o quadro seguinte apresenta as principais referências e os respectivos mecanismos de forças para vantagem competitiva. A tabela 1 sintetiza essas principais diferenças: Tabela 1: Síntese do Referencial Teórico Referências Mecanismos de forças para vantagem competitiva Penrose (1959) Porter (1980) (1986) Wernerfelt, (1984) Barney (1991) Peteraf (1993) Nota. Fonte: Elaborado pelos autores A vantagem competitiva das empresas é um vasto conjunto de recursos e a forma como este conjunto é utilizado Vantagem estratégica: diferenciação, liderança em custo. As firmas são consideradas como feixes de recursos podendo ser ativos tangíveis e intangíveis dando ênfase à tecnologia Recursos e capacidades no quadro de uma organizaçãoparticular são vistos como elementos valiosos, raros, de difícil imitação e substituição. Heterogeneidade de recursos das firmas, mobilidade imperfeita dos recursos entre as firmas, reforçadas por limites ex ante e ex post à competição.

45 46 A partir dessas referências, a identificação dos componentes do modelo de negócios deve permitir sua aplicabilidade a todos os tipos de organizações, indistintamente, mesmo que se considerem as configurações do contexto ambiental. Portanto, é necessário construir um desenho de um modelo integrativo que contemple a um só tempo a diversidade e complexidade ambiental e suas consequentes interconexões. Essa configuração estratégica precisa representar as organizações que estão em constante movimento. Partindo desse pressuposto, serão descritos os principais componentes do modelo de negócios. Componentes do Modelo de Negócios Como ocorre na definição do conceito de modelo de negócios, os pesquisadores concordam que não existe um padrão ou um conjunto único de componentes do modelo de negócios. O que se percebe é a natureza divergente apresentada pelos estudiosos do assunto sobre os componentes de um modelo de negócios (Klang, Wallnöfer & Hacklin, 2010). Nesse sentido, um modelo de negócios é composto por uma variedade de elementos estratégicos como produtos, clientes, tecnologias, recursos, mercado, etc. (Baden-Fuller & Morgan, 2010). Esses autores, entretanto, afirmam que um modelo de negócios não é feito apenas pelos seus componentes, mas também pela forma como são organizados e integrados dentro da empresa visando atingir um resultado determinado e esperado. Apesar dos estudos investigados proporem definições diferentes para os modelos de negócios, é possível identificar algumas semelhanças. Em primeiro lugar, a maioria das definições do modelo de negócios inclui a criação de valor para o cliente como um dos elementos fundamentais. A criação de valor ao cliente é discutida sob vários termos como "projeto de criação de valor", "proposta de valor" ou "criação de valor", mas o conteúdo principal desses termos é o mesmo: o modelo de negócios deve explicar como a empresa cria

46 47 valor para seus clientes. Em segundo lugar, a lógica ganhos também é mencionada em várias definições do modelo de negócios (com termos como "potencial de lucro", "modelo de receita, "lógica da receita, "captura de valor", "fórmula do lucro", ou "retorno para os stakeholders") (Nenonen & Storbacka, 2010). Assim, pode-se concluir que o modelo de negócios deve também explicar como a empresa gera lucro de suas operações. Terceiro, muitas definições do modelo de negócios discutem a rede de valor da empresa com termos como "estrutura de cadeia de valor", "rede de parceiros" ou "rede de valor". Portanto, as conclusões da revisão da literatura indicam que a construção do modelo de negócios deve ser também orientada externamente e iluminar as relações que a empresa tem com os diversos atores em sua rede de valor. Em quarto lugar, várias definições do modelo de negócios discutem os recursos e as capacidades que a empresa tem (com termos como "competência central", "recursos", "ativo", ou "processos", "atividades"). Portanto, pode-se concluir que a estrutura do modelo de negócios global também deve ilustrar os recursos e a base de capacidade de competências da empresa. (Nenonen & Storbacka, 2010). Essas decisões são discutidas em termos como "mercado-alvo", "posição dentro de rede de valor", "cliente alvo", "estratégia competitiva", ou "regras". Assim, a revisão da literatura indica que o construto do modelo de negócios também pode explicar as principais decisões estratégicas tomadas pela empresa (Nenonen & Storbacka, 2010). Para definir e integrar os componentes dos modelos de negócios, as duas abordagens da administração estratégica se apresentam como complementares. O posicionamento apresenta uma rica contribuição no tocante à análise do ambiente externo, da indústria e dos concorrentes. Apresenta modelos e metodologias que facilitam muito a aplicação por parte de gestores e de consultores nas organizações. A visão baseada em recursos, por sua vez, dá um foco interno às fontes de vantagem competitiva da organização, sem ignorar a importância da análise do ambiente externo. A partir de tal abordagem, é possível identificar como recursos e

47 48 habilidades são cruciais para explicar o desempenho das organizações, o que permite formular boas estratégias, melhorar os recursos já existentes e desenvolver novos. A Figura 3 explicita essa síntese: Figura 3: Componentes do Modelo de Negócios Fonte: Wirtz, B. W. (2011). Business Model Management. Para estudar um modelo de negócios é necessário identificar seus principais componentes antes de lidar com os complexos processos de mudança e evolução organizacional. As escolhas para desenvolver uma nova proposta de valor serão sucedidas por interações entre os componentes a fim de criar novas combinações de recursos ou fazer mudanças no sistema organizacional e nos impactos que essas adaptações terão sobre os outros componentes e seus elementos subsidiários (Demil & Lecocq, 2010). Na análise do modelo de negócios há que se considerar tanto a organização interna (cadeia de valor), quanto a externa (rede de valor). A essência de um modelo de negócios está na definição pela qual a empresa entrega valor, induz os clientes a pagar pelo valor e converte esses pagamentos em lucro (Teece, 2010). À medida que a firma cresce, ela acrescenta atividades que se relacionam em algum grau com as atividades existentes, e os níveis de coerência podem variar pelos aspectos de aprendizagem, pela história da firma (interna) e pela seleção do ambiente (externa) (Meirelles,

48 ). A criação e a gestão das interações entre os componentes principais criam o desempenho da firma e podem ainda servir para iniciar ou sustentar círculos virtuosos (Demil & Lecocq, 2010). Modelos de negócios frequentemente geram ciclos virtuosos, circuitos de realimentação que fortalecem alguns componentes do modelo a cada interação (Casadesus- Masanell & Ricart, 2010). A Figura 4 sintetiza esse ciclo: Figura 4: Potencial de Valor Adicionado de um Modelo de Negócios Fonte: Wirtz, B. W. (2011). Business Model Management. Os ciclos virtuosos dos modelos de negócios se baseiam nas complementaridades da teoria do posicionamento e da RBV. A teoria do posicionamento apresenta premissas orientadoras das escolas formadoras do modelo prescritivo que postulavam separar o estrategista (executivo principal, aquele que forma a estratégia) dos implementadores (funcionários, aqueles que executam a ação). Para que a execução ocorra exatamente como o previsto, o modelo de formação de estratégia deve ser mantido, pressupondo ambiente estável, até o momento da sua implementação. As estratégias, por sua vez, deveriam ser explícitas para levar simplicidade às organizações complexas. Apesar de as escolas do modelo prescritivo terem sido muito difundidas e representarem a visão mais clássica e influente do processo de formação da estratégia, elas foram criticadas

49 50 por separarem a formulação de implementação da estratégia e, assim, estabelecerem pouca interação com o ambiente externo e promoverem mais "controle estratégico" do que "planejamento estratégico". O modelo de negócios busca preencher essa lacuna. A partir disso, a RBV tem se apresentado nos últimos tempos como uma alternativa às escolas tradicionais de Planejamento Estratégico, que priorizam a análise seguindo a lógica da análise preliminar da ambiência externa, para em seguida, proceder à realização da análise da ambiência externa e, finalmente, à construção da estratégia. Ao propor uma lógica complementar, na ótica dos modelos de negócios, a RBV sugere que o processo estratégico deve nascer de dentro da organização para fora, ou seja, através da identificação e do desenvolvimento de recursos e capacidades que gerarão vantagens em um ambiente externo de competição. No que se diz respeito a essa lógica metodológica para o processo de formulação estratégica, não existe nenhum tipo de divergência ao constatar que ela de fato apresenta uma nova maneira de concepção da estratégia empresarial. Tal como os autores da teoria do posicionamento e os teóricos da RBV, vários outros autores divergem quando tentam definir quais componentes centrais devem constituir um modelo de negócios. A partir dessa afirmação, há uma diferença clara (embora muitas vezes negligenciada) entre o design e a implementação do modelo de negócios. Existem várias propostas para projetar um modelo de negócios (Preciado & Oliva2011). A partir disso, alguns autores propuseram metamodelos, na tentativa de definir e integrar os componentes dos modelos de negócios. Demil e Lecocq (2010) relatam que dois diferentes usos do conceito modelos de negócios podem ser identificados. O primeiro, chamado de abordagem estática, foca na coerência entre seus principais componentes e sintetiza a forma de criação de valor em um negócio; e o segundo representa uma abordagem dinâmica, na qual o modelo de negócios é considerado um conceito para tratar mudança, seja na organização ou no próprio

50 51 modelo de negócios. Essas proposições utilizam como fundamentação teórica a teoria do posicionamento e a visão baseada em recursos, respectivamente. A partir dessa abordagem, Osterwalder e Pigneur (2011) defendem que um modelo de negócios pode ser mais bem descrito a partir de nove componentes essenciais, denominados pelos autores de método Canvas. São eles: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, parceiros principais e estrutura de custo, que cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Casadesus-Masanell e Ricart (2010), entretanto, defendem que toda organização tem um modelo de negócios particular, cujas partes são compostas por decisões concretas tomadas pela gestão sobre como a organização deve operar e as consequências dessas escolhas. Nesse sentido, o modelo de negócios é único e específico à firma. Em outra perspectiva, há o modelo RCOV (Resource, Competence, Organization and Value), proposto por Demil e Lecocq (2010), no qual um modelo de negócios pode ser descrito a partir de três componentes essenciais, a saber: recursos provenientes de mercados externos ou desenvolvidos internamente e competências referentes a habilidades e conhecimento desenvolvidos; estrutura organizacional que abrange atividades e relacionamentos estabelecidos com outras organizações; e a proposição de valor que a empresa entrega aos clientes na forma de seus produtos e serviços. Pode-se notar que as influências teóricas dos modelos citados apresentam-se de formas distintas. No Modelo de Escolhas e Consequências, o modelo de negócios terá foco na organização e no seu relacionamento com o ambiente. Pesquisa teórica e empírica realizada pelos autores revela que a estratégia de uma empresa e seu modelo de negócios são construtos diferentes que afetam o valor de mercado de uma organização. Casadesus-Masanell e Ricart

51 52 (2010) referem-se ao modelo de negócios como lógica da empresa, a forma como ela funciona e como ela cria valor para seus stakeholders. Já no modelo RCOV, a estrutura de custos é impulsionada essencialmente pelos recursos e competências que a empresa adquire e desenvolve, bem como a organização exibe, a fim de levar às diversas atividades da cadeia de valor e à rede de valor. Esses elementos correspondem ao conjunto de recursos e do sistema administrativo proposto por Penrose (1959). O modelo Canvas carrega os conceitos das duas abordagens citadas, porém pouco conectados entre si na literatura, como recursos (oriundos da RBV) e atividades-chave (oriundos do posicionamento). Para sintetizar os componentes das três visões citadas dos modelos de negócios (Modelo de Escolhas e Consequências de Casadesus-Mansanell e Ricart (2010), o modelo RCOV e o método Canvas), a Tabela 2 irá descrever as variáveis que compõem cada abordagem de acordo com: escolhas estratégicas; criação de valor; captura de valor e rede de valor:

52 53 Tabela 2: Componentes dos Modelos Escolhas e Consequências, RCOV e Método Canvas Modelo de Escolhas e Consequências Modelo RCOV Método Canvas Influência(s) teórica(s) Teoria do Posicionamento RBV Teoria do Posicionamento/ RBV Escolhas Estratégicas Políticas/Ativos/ Gestão Estrutura organizacional Clientes/oferta/ infraestrutura/ viabilidade financeira Criação de Valor Processos/Atividades Capacidades/ Competências Recursos/Posses /Processos/ Atividades Captura Valor de Aspectos financeiros Margens Aspectos financeiros Rede de valor Produtos/Serviços Produtos/Serviços Produtos/ Serviços Nota. Fonte: Adaptado pelos autores de Shafer, S., Smith, H., & Linder, J. (2005). The power of business models. Business horizons, A partir dessa descrição dos principais componentes dos modelos de negócios, segundo Shafer, Smith & Linder (2005), para essas três formas de abordagem, o presente estudo irá detalhar a proposição dos autores, a fim de sintetizar os modelos de negócios. Conclusões O modelo de negócios está intimamente conectado com a estratégia de negócio (Hamel, 2000; Magretta, 2002; Thompson et al., 2007) mas não é, em si mesmo, uma estratégia (Magretta, 2002; Shaferet al., 2005), embora muitas pessoas usem os dois termos alternadamente. O modelo de negócios deve refletir as escolhas estratégicas da empresa, o que subentende que estas precedem aquele (Shafer et al., 2005). Um modelo de negócios é preliminar à estratégia: ele tem como única preocupação a viabilidade do conceito de negócio

53 54 básico; mesmo que o modelo de negócios seja robusto, a empresa precisa de uma estratégia que lhe permita sobreviver contra os competidores que estão a usar o mesmo modelo de negócios (Grant, 2008). Em termos de amplitude, as diferenças entre modelo de negócios e estratégia de negócio dependem do próprio significado atribuído a cada um desses conceitos. Se entendermos modelo de negócios num sentido restrito e estratégia de negócio num sentido amplo, integrando formulação, execução, implementação e controlo, por exemplo, então existem diferenças entre o conceito de modelo de negócios (mais restrito) e o conceito de estratégia de negócio (mais amplo). O modelo de negócios focaliza-se no como e no porquê a empresa gerará rendimentos suficientes para cobrir os gastos e para produzir retorno do investimento atraente (Thompson et al., 2007). A estratégia de negócio, ao invés disso, relaciona-se amplamente com as iniciativas competitivas e com o plano de ação para a gestão global da empresa (Thompson et al., 2007). O modelo de negócios nos diz como o negócio funciona enquanto um sistema, ao passo que a estratégia inclui execução e implementação (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005). O modelo de negócios deve descrever a viabilidade do negócio; contudo, a estratégia executada pode conduzir ou não à rentabilidade do negócio (Thompson et al., 2007). Se entendermos o modelo de negócios num sentido mais amplo e a estratégia num sentido mais restrito, por exemplo, como leque de opções estratégicas, então as diferenças de âmbito esbatem-se; contudo, a dimensão execução e implementação é a principal diferença de âmbito entre os dois conceitos. A expressão modelo de negócios é usada, pelo menos em dois sentidos: como uma representação integrada dos diversos componentes e relações que descrevem o negócio da empresa (Hamel, 2000; Magretta; 2002; Shafer et al, 2005, Osterwalder, Pigneur & Tucci,

54 , Teece, 2010); e como um modelo causal, ou seja, um mapa das relações causa-efeito entre elementos da estratégia (Marr, 2006). Essas relações de causa-efeito seguirão as orientações das abordagens teóricas da estratégia selecionada: a teoria do posicionamento, por meio do modelo de Escolhas e Consequências, onde essas relações estão baseadas nos componentes, definições, arquétipos de criação de valor dos modelo de negócios (Antero, Hedman & Henningsson, 2013); a RBV, no modelo RCOV, onde essas relações estão baseadas na integração de elementos do modelo de negócios, feito através de aprendizagem organizacional e do cliente, socialização, oferta especificação, produção e/ou distribuição; e, por fim, o modelo Canvas, que tem a influência dessas duas abordagens, onde as relações se baseiam na lógica fundamental do modelo de negócios de descobrir a criação de valor - a adição de recursos e capacidades e integrá-los de acordo com a estratégia organizacional, estrutura, sistemas e recursos humanos (Drakulevski & Nakov, 2014). Neste trabalho, optou-se pela utilização do conceito de modelo de negócios, onde o modelo de negócios caracteriza-se como uma representação abstrata dos elementos-chave da estratégia de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem será comercializado, quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do produto/serviço (incluindo a estrutura de custos) e como ocorrerá a interação mercadológica entre empresa e clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011). Para a validação desses modelos, o presente estudo irá analisar o aspecto dos metamodelos citados (Escolhas e Consequências, RCOV e Canvas), por meio dos modelos de negócios de duas instituições financeiras públicas e federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a O princípio fundamental será explicitar clara e sucintamente a lógica central do negócio para criar, comercializar e entregar valor ao cliente e capturar parte desse valor.

55 56 III METODOLOGIA III.1. Características da pesquisa Este trabalho utilizou a pesquisa descritiva comparativa. De acordo com Gil (2008), as pesquisas descritivas possuem como objetivo a descrição das características de uma população, de um fenômeno ou de uma experiência. As pesquisas descritivas geralmente assumem a forma de levantamentos. Quando o aprofundamento da pesquisa descritiva permite estabelecer relações de dependência entre variáveis, é possível generalizar resultados. As pesquisas descritivas caracterizam-se frequentemente como estudos que procuram determinar status, opiniões ou projeções futuras nas respostas obtidas. A sua valorização está baseada na premissa que os problemas podem ser resolvidos e as práticas podem ser melhoradas através de descrição e análise de observações objetivas e diretas. As técnicas utilizadas para a obtenção de informações são bastante diversas, destacando-se os questionários, as entrevistas e as observações. Neste trabalho, utilizou-se a pesquisa descritiva comparativa para a descrição dos modelos de negócios dos objetos a fim de que se tenha uma caracterização detalhada dos aspectos considerados relevantes do ponto de vista teórico. Na comparação, a finalidade é identificar semelhanças e diferenças entre os modelos de negócios para compor um metamodelo. A seguir são descritas as etapas da metodologia adotada neste trabalho, o que inclui a coleta, tabulação e análise dos dados da pesquisa. III.2. Coleta documental de dados A coleta documental guarda estreitas semelhanças com a pesquisa bibliográfica. A principal diferença entre as duas é a natureza das fontes: na pesquisa bibliográfica os assuntos

56 57 abordados recebem contribuições de diversos autores; na pesquisa documental, os materiais utilizados geralmente não receberam ainda uma tratamento analítico (por exemplo,documentos conservados em arquivos de órgãos público e privados: cartas pessoais, fotografias,filmes, gravações, diários, memorandos, ofícios, atas de reunião, boletins etc)(gil, 2008). Entretanto, as pesquisas elaboradas com base em documentos, as quais, em função da natureza destes ou dos procedimentos adotados na interpretaçãodos dados, desenvolvem-se de maneira significativamente diversa. Os documentos são fontes de dados brutos para o investigador e a sua análise implica um conjunto de transformações, operações e verificações realizadas a partir dos mesmos com a finalidade de se lhes ser atribuído um significado relevante emrelação a um problema de investigação.essa discussão também objetiva balizar a pesquisa documental não como uma técnica ou procedimento de coleta de dados, mas sim como método de pesquisa. Esta modalidade de pesquisaa apresenta uma série de vantagens. Primeiramente considera-se que os documentos sempre se constituem em fonte rica e estável de dados. Como os documentos subsistem ao longo do tempo, tornam-se a mais importante fonte de dados em qualquer pesquisa de natureza histórica.outra vantagem da pesquisa documental está em seu custo. Como a análise dos documentos, em muitos casos, além da capacidade do pesquisador, exige apenas disponibilidade de tempo, o custo da pesquisa torna-se significativamente baixo, quando comparado com o de outras pesquisas.em terceiro lugar a pesquisa documental não exige necessariamente o contato com os sujeitos da pesquisa. Como criticas mais frequentes a esse tipo de pesquisa referem-se à nãorepresentatividade e à subjetividade dos documentos, todavia, o pesquisador experiente tem condições para, ao menos em parte, contornar essas dificuldades (Cellard, 2008).

57 58 III.2.1. Fases da coleta documental De acordo com Gil(2008), o desenvolvimento de coleta documental deve seguir os seguintes passos: a) determinação dos objetivos; b) elaboração do plano de trabalho; c) identificação das fontes, localização das fontes e obtenção do material; d) tratamento dos dados e construção lógica; e e) redação do trabalho. Este trabalho seguiu tais recomendações, a saber: a) Determinação dos objetivos: foram analisados os principais componentes dos modelos de negócios de duas instituições bancárias federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal. A partir dessa análise, as informações foram aplicadas em três metamodelos conceituais: Modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010); Modelo RCOV, de Demil e Lecocq (2010) e o Business Model Canvas, de Osterwalder e Pigneur (2011). A partir do estudo desses modelos, foi elaborado um metamodelo conceitual. b) Elaboração do plano de trabalho: este trabalho utilizou a leitura das principais referências teóricas sobre modelo de negócios e estratégia. A partir da leitura, foram analisados os Relatórios de Administração, no período de 2002 a Esses relatórios foram importantes para atingir os objetivos desta pesquisa porque condensam todas as principais informações necessárias para o mapeamento dos modelos de negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal. Essas informações incluem: decisões tomadas, período de implantação, resultados obtidos, análise ambiental externa e interna, dados financeiros e objetivos e metas dos bancos. c) Identificação das fontes, localização das fontes e obtenção do material. Após a análise e compilação das informações dos Relatórios da Administração, elas foram aplicadas nos três metamodelos conceituais supracitados.

58 59 d) Tratamento dos dados e construção lógica: A escolha do período decenal foi para que o estudo obtivesse uma análise consolidada do modelo de negócios das empresas, de uma forma mais agregada. Esse aspecto foi importante neste trabalho porque difere dos estudos sobre modelos de negócios na literatura. Via de regra, tais estudos adotam perspectivas transversais, nas quais o modelo de negócios de uma empresa é analisado com base em um perído curto e específico, como, por exemplo, uma ano. Neste estudo, adotou-se a perspectiva longitudinal. Para isso, mapeou-se os modelos de negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal em cada ano do período considerado. Feito isso, a massa de dados gerada foi analisada, com o intuito de encontrar diferenças e semelhanças nos modelos de negócios de um ano para o outro. Com base nessa análise, foi possível mapear um modelo de negócios consolidado, que representava a síntese do que o Banco do Brasil ou a Caixa Econômica Federal efetivamente fizeram no período considerado na pesquisa. Os procedimentos detalhados estão no item III.4. e) Redação do trabalho: visando publicações em periódicos científicos, o trabalho foi desenvolvido em formato de artigo. III.3. Justificativa para a escolha dos objetos de estudo Os bancos públicos brasileiros têm atuado em pelo menos quatro grandes dimensões: i) fomento ao desenvolvimento econômico, ofertando créditos para setores e modalidades em que os bancos privados não têm interesses, dados os maiores riscos e as menores rentabilidades habitação popular, rural, infraestrutura urbana, exportações etc. e/ou maiores prazos de maturação e maiores volumes inovação tecnológica, matriz energética, de transporte e de telecomunicações etc.; ii)estímulo ao desenvolvimento regional, por razões

59 60 semelhantes; iii) expansão da liquidez em momento de reversão do estado de confiança, caracterizando ação anticíclica; e iv) promoção da inclusão bancária. A capacidade de os bancos federais cumprirem suas funções típicas de instituições públicas foi fortemente condicionada pelas transformações estruturais por que passou o conjunto do sistema bancário brasileiro. Evidentemente, o impacto dessas mudanças não foi homogêneo entre as diferentes instituições. Esta seção procura discutir essas alterações mais gerais, realçando, sempre que possível, as que mais impactaram os bancos públicos. A escolha do estudo do modelo de negócios do Banco do Brasil como um dos objetos de estudo, se dá pela instituição ser o maior banco do sistema, em ativos, e a instituição bancária federal mais diversificada, com presença concorrencial ativa e passiva em praticamente todos os segmentos dos mercados bancário, de seguros, de capitalização e previdência, além de operar como principal agente financeiro do Tesouro Nacional. É o principal agente do sistema de crédito rural, respondendo por mais da metade de seus empréstimos; lidera também os empréstimos à pequena empresa e o mercado de câmbio, associado ao financiamento do comércio exterior, e é o maior gestor de recursos de terceiros do sistema. Além disso, tem presença nas principais praças financeiras do exterior (BCB, 2014). Já a escolha do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, se justifica pela instituição, por exemplo, atende ao financiamento da infraestrutura urbana, até aqui uma incumbência de estados e municípios, bem como ao financiamento habitacional eà construção civil, estes desenvolvidos tanto pelo setor público como privado; tal papel foi consolidado após a incorporação do antigo Banco Nacional da Habitação, em Esse atendimento é feito basicamente com recursos do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), dos depósitos judiciais (que as partes em litígio depositam em juízo), sobre os quais ela tem

60 61 monopólio constitucional, e recursos que mobiliza com a caderneta de poupança. Com o mesmo fim,combinado com propósitos comerciais, a Caixa Econômica Federal atua na chamada indústria de fundos. Ela também concede crédito geral ao público e é o principal agente do governo para um conjunto diversificado de programas de natureza social. Opera as loterias federais e utiliza as agências lotéricas como correspondentes bancários,controlando a maior rede do gênero no mercado brasileiro (BCB, 2014) A escolha da construção do modelo de negócios das duas instituições também se justifica pela importância das instituições no mercado bancário brasileiro. Somadas, em 2012, o Banco do Brasil e a Caixa, detinham 48,4% do market share, contra 35,6% dos bancos privados nacionais, e 16% dos bancos privados estrangeiros (BCB, 2014). III.4.Procedimentos para a coleta e análise dos dados A partir dos Relatórios da Administração, do período de 2002 até 2012, para o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, foram extraídas as informações das principais atividades-chave e recursos-chave de ambas instituições. Essas informações foram compiladas de acordo com a metodologia proposta por três metamodelos conceituais a) Modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010); b) Modelo RCOV, de Demil e Lecocq (2010); c) o Business Model Canvas, de Osterwalder e Pigneur (2011). A partir do estudo desses modelos, gerar a proposição de um metamodelo conceitual. a) Modelo de Escolhas e Consequências Casadesus-Masanell e Zhu (2009) descrevem o modelo de negócios como um processo de decisão sequencial, onde a estratégia adquire a forma de um plano de decisões contingenciais. O modelo de negócios, então, pode ser entendido como as combinações de variáveis de decisões racionais, que a empresa define em função dos benefícios. Os

61 62 componentes dos modelos de negócios são constituídos pelas escolhas em como a empresa vai operar e as consequências dessas escolhas. Na hora de criar um modelo de negócios, a empresa faz três tipos de escolha. Escolhas de políticas determinam medidas tomadas pela organização em todas as suas operações. Escolhas de ativos têm a ver com os recursos tangíveis que uma empresa utiliza. E escolhas de gestão se referem à forma como a empresa define direitos de decisão nas outras duas esferas, ou seja, se estabelecem a governança da estrutura contratual, que permeia as decisões políticas e de recursos. A representação do modelo de negócios não incluiu toda escolha e consequência de uma empresa, pois por mais que se possa representar um modelo de negócios em um diagrama, o modelo de negócios envolve interações de difícil de difícil visualização, e de informações que são restritas às empresas. Para representar o modelo de negócios, será utilizado o diagrama de relações causais (Causal-Loop Diagram), proposto por (Baum & Singh, 1994). A ferramenta para organizar o mapa conceitual do modelo de negócios do Banco do Brasil, para o período foi o Visual Understanding Environment, (VUE), é uma ferramenta desenvolvida pela Universidade Tufts para realizar mapas conceituais e assim ajudar a organizar projetos, ideias e análise. A figura 5 representa essas relações:

62 63 Políticas Escolhas Ativos Modelo de Negócios Gestão Flexível Consequências Rígida Figura 5: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências Fonte: Casadesus-Masanell, R.; Ricart., J. E. (2011). How to Design a Winning Business Model. Harvard Business Review, Jan-Feb. A compilação das informações das escolhas e consequências de ambas instituições foram descritas ano a ano, e agregadas em um documento único que descrevesse as principais atividades do modelo de negócios das mesmas, no referido período. Em outra forma de analisar os modelos de negócios, Demil e Lecocq (2010) propõe o modelo RCOV, que utiliza da perspectiva dinâmica, onde a utilização dinâmica refere-se ao sistema de funcionamento da rede, onde os atributos peculiares de cada componentes são relevantes onde a dinâmica estrutural da rede assume um status que interfere na ação individual (Marteleto, 2001). b) Modelo RCOV Em contraste a visão do modelo de Escolhas e Consequências, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010), que sofre mais a influência da teoria do posicionamento, para operacionalizar o modelo de negócios, Demil e Lecocq (2010) adotam a visão Penrosiana da firma, onde a mesma é um conjunto de recursos. Esses recursos podem ser físicos como: equipamentos ou

63 64 humanos como: habilidade financeira. Assim a firma é mais do que uma unidade administrativa. É também uma coleção de recursos produtivos cuja utilização ao longo do tempo é determinada por decisão administrativa. De acordo com Demil e Lecocq (2010) para estudar um modelo de negócios é necessário identificar seus principais componentes antes de lidar com os complexos processos de mudança e evolução organizacional. As escolhas para desenvolver uma proposta de valor serão sucedidas por interações entre os componentes para criar novas combinações de recursos ou para fazer mudanças no sistema organizacional e os impactos dessas adaptações terão sobre os outros componentes e seus elementos subsidiários. O modelo tem o pressuposto básico de que uma empresa constrói o seu modelo de negócios para gerar receitas a partir de diferentes escolhas, tais como volume de negócios, royalties, aluguéis, juros, subvenções, bens etc. Tais escolhas consideram recursos e competências (valor); ofertas (bens e serviços oferecidos) e atividades (organização interna e externa da empresa). Os recursos e as competências são valorizados através do fornecimento de produtos (bens ou serviços) no mercado (oferta). A organização refere-se a escolha das operações que a empresa considera como sua cadeia de valor e sobre as relações que estabelece com outras organizações. A margem de lucro e a sustentabilidade do modelo RCOV é determinada pela estrutura de receitas e volume de custos do negócio, apoiados nos três pilares básicos: a) recursos e competências; b) oferta; e c) atividades (Plé, Lecocq, & Angot, 2008). O Modelo RCOV está sintetizado na figura 6:

64 65 Figura 6: Modelo RCOV Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range Planning, 43, Baseado nas variáveis descritas pelo modelo, como realizado no modelo de Escolhas e Consequências, a compilação das informações dos recursos, capacidades, proposições de valor e organização da empresa, de ambas instituições foram descritas ano a ano, e agregadas em um documento único que descrevesse as principais atividades do modelo de negócios das mesmas, no referido período. Em outra abordagem sobre os modelos de negócios, Osterwalder e Pigneur (2011) defendem que modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada por meio das estruturas, dos processos e sistemas organizacionais que descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização C) Modelo Canvas A partir disso, os autores acreditam que um modelo de negócios pode ser melhor descrito através de nove blocos básicos de construção que mostram a lógica de como a empresa pretende ganhar dinheiro. Os blocos carregam conceitos importantes e conhecidos da

65 66 comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre si na literatura, como recursos (oriundos da RBV) e atividades-chave (oriundos do posicionamento) (Kallás, 2012). São eles: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades chave, parceiros principais e estrutura de custo. Os nove blocos cobrem as quatro principais áreas de uma empresa: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. O modelo de negócios é como um blueprint para uma estratégia ser implementada através de estruturas organizacionais, processos e sistema (Osterwalder & Pigneur, 2011). O modelo Canvas está exposto na Figura 7: Figura 7: Business Model Canvas Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books. Assim como realizado no modelo de Escolhas e Consequências e no modelo RCOV, a compilação das informações dos nove blocos das instituições foram descritas ano a ano, e

66 67 agregadas em um documento único que descrevesse as principais atividades do modelo de negócios das mesmas, no referido período. A partir desses três metamodelos conceituais, foram desenvolvidos, três textos, em formato de artigo científico, para análise dos dados. Estes três artigos estão descritos a seguir.

67 68 IV RESULTADOS IV.1. Aplicação do Modelo de Escolhas e Consequências de Casadesus-Masanell e Ricart (2010) para os Modelos de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal Resumo Acadêmicos em estratégia têm usado a noção dos modelos de negócios para se referirem à lógica da empresa como criam valor para seus stakeholders (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). A partir disso, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) apresentam o modelo de negócios, no qual se considera que as escolhas das atividades de uma determinada organização resultam em consequências que levariam ao processo de criação de valor. De acordo com essa forma de representação dos modelos de negócios, o presente trabalho analisará as atividades de duas instituições bancárias públicas federais: do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal, para o período A partir da análise do modelo de negócios das instituições citadas, a ação dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições foi o desenvolvimento econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento ao emprego. Alguns dos papéis que a instituições foram chamadas a desempenhar são resultados do movimento de encolhimento do Estado. Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor

68 69 Introdução Para Porter (1996), a estratégia é um conjunto de atividades que permite oferecer aos seus clientes uma combinação única de valor, e deve assegurar uma coordenação ideal entre as atividades-chave da empresa, para que essas instituições criem valor. No intuito de implementar a estratégia, Ricart (2009) argumenta que o modelo de negócios é a conexão natural entre a implementação e formulação da estratégia. Para uma organização prosperar, seus executivos devem saber como funciona seu modelo de negócios. Na opinião de Magretta (2002), o modelo de negócios é a história que explica como uma empresa funciona. A partir disso, Casadesus-Masanell e Ricart (2011) sugerem que os componentes de um modelo de negócios devem ser as escolhas feitas por executivos sobre o modo como a organização deve operar. Toda escolha realizada pelos gestores resulta em consequências. Essas consequências influenciam a lógica da geração de valor e da apropriação de valor na empresa, de modo que também devem constar da definição. Em sua concepção mais simples, portanto, um modelo de negócios consiste de uma série de escolhas da gestão e das consequências dessas escolhas (Casadesus-Masanell & Ricart, 2011). De acordo com Casadesus-Masanell e Ricart (2011), os modelos de negócios de sucesso têm certas características em comum: estão alinhados com as metas da empresa, reforçam a si mesmos e são robustos. Acima de tudo, um modelo de negócios de sucesso gera ciclos virtuosos, ou loops de feedback que, de novo, reforçam a si mesmos. Esse é o aspecto mais importante dos modelos de negócios. Assim, uma empresa pode modificar seu modelo de negócios para gerar novos ciclos virtuosos e, com isso, competir de forma mais eficaz com rivais. Esses ciclos normalmente têm consequências que reforçam novos ciclos em outras partes do modelo.

69 70 Para descrever e validar esse processo de escolhas e consequências da gestão, e seus ciclos virtuosos, serão analisados os modelos de negócios de duas instituições financeiras públicas e federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, por meio do método proposto por Casadesus-Masanell e Ricart (2010). Assim, os modelos de negócio serão a descrição do caminho pelo qual as instituições visam a criação de valor nos produtos e serviços que levam aos mercados, e também funcionarão como descritores de qual estrutura organizacional é empregada, e de quais processos de interação com seus stakeholders são postos em cena. Fundamentação Teórica: Modelo de Negócios e a Nova Economia Industrial O estudo acadêmico dos modelos de negócios ressalta a importância da teoria para fundamentar a relação de causa e efeito, e a partir dessa relação gerar uma representação simbólica da lógica da empresa (Amit & Zott, 2001; Casadeus-Masanell & Ricart, 2007). Conforme destaca Teece (2010), a essência de um modelo de negócios está na definição da maneira pela qual a empresa entrega valor para os clientes, induz os clientes a pagar pelo valor, e converte esses pagamentos em lucro. Para compreender a lógica da empresa, as teorias de estratégia surgem como pilares para o estudo dos modelos de negócios. Dentre as principais correntes teóricas na área de estratégia, uma das que exercem maior influência é a teoria do posicionamento. Os conceitos desenvolvidos por Porter (1986,1989,1996 e 1999) definem estratégia como algo deliberado, que cria uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Na visão desse autor, para ocupar a posição pretendida no mercado, por meio de um conjunto de atividades-chave, a estratégia é obtida a partir de uma análise da atratividade do setor industrial onde a empresa opera. Essa análise deve ajudar a organização a configurar suas atividades e processos de forma distintiva, através da sua cadeia de valores.

70 71 Nessa abordagem, as empresas devem aprender a gerir como vão formalizá-la. Em muitas organizações a estratégia não é explícita. A estratégia consiste na realização de ações de forma diferente do que um conjunto de atividades permite fornecer ao cliente uma. Tratase de uma mistura única de valor, para a qual deve-se assegurar uma coordenação única entre as atividades, tornando-se difícil para os concorrentes a imitação (Porter, 1996). O posicionamento e a articulação com o ambiente externo são fundamentais na criação de valor. É necessário ter a visão de se estabelecer estratégias dentro de uma perspectiva sistêmica, ou seja, considerando todas as forças e fatores que interagem com a organização. Segundo Foss (1996), Porter importa os conceitos da Teoria Econômica para fundamentar sua obra, mais precisamente da Escola da Organização Industrial, cujos precursores foram Joe Bain e Edward Mason. De maneira crítica, entende a necessidade de realizar modificações na Teoria da Organização Industrial para que ela seja útil na aplicação em estratégia empresarial. De acordo com o autor Foss (1996), o suporte teórico dos modelos de negócios se constrói a partir do posicionamento no mercado. Essa vertente teórica chamada de Nova Economia Industrial adquire maior visibilidade, mais especificamente, com a publicação de Tirole (1988), que organiza grande parte de sua obra no entorno das variáveis competitivas, sobre as quais se concentram o comportamento da empresa. Para atingir a competitividade, a empresa busca, através da estratégia, a criação de uma posição de valor única e que direciona o modelo de negócios, a escolha das variáveis estruturais do modelo sofre influência do posicionamento estratégico adotado pela empresa. Dessa forma, a essência do posicionamento estratégico é escolher variáveis estruturais que sejam diferentes das variáveis adotadas pelos concorrentes (Salas-Fumás, 2009). O posicionamento estratégico influencia a arquitetura dos modelos de negócios. Esse fato reside na capacidade desse posicionamento captar elementos importantes da estratégia organizacional e moldá-los de modo a formar um todo coerente e convincente. Assim,

71 72 algumas mudanças no ciclo do modelo de negócios, ao longo do tempo, devem ser iniciadas por uma empresa de sucesso. O modelo de negócios deve explicitar a dinâmica de diferentes atores da rede de valor, em pontos de partida variados e diferentes partes da empresa (Kindström, & Kowalkowski, 2014). Em muitos casos, a essência do posicionamento estratégico, tornou-se um conceito bastante estático, em uma perspectiva intraempresa, onde o modelo de negócios pode parecer superior aos demais se analisado isoladamente. Avaliar um modelo de forma isolada leva a conclusões equivocadas sobre suas vantagens e deficiências e a decisões ruins (Casadesus- Masanell & Ricart, 2011). Essa é uma grande razão para o insucesso de tantos modelos novos. O modelo de negócios é, então, um modelo estrutural que descreve a organização de transações de uma empresa focal com todos os seus componentes (Mason, & Spring, 2011). Portanto, a arquitetura do modelo de negócios deve descrever a rede de valor da empresa, a estrutura de cadeia de valor e rede de stakeholders. Os resultados da revisão da literatura indicam que o construto de modelo de negócios deve ser também orientado para o ambiente externo (na visão outside-in) e iluminar as relações que a empresa mantém com os diferentes atores da sua rede de valor (Nenonen & Storbacka, 2010). O modelo de negócios deve descrever a competência central da empresa, por meio de suas atividades-chave. Essa abordagem, a do posicionamento, ajuda a compreender através dos modelos de negócios a lógica da criação de valor. Isso acontece através da descrição do arranjo das atividades e dos recursos que são necessários para criar valor para o cliente. A rede de valor ajuda a descrever qual a configuração de atividades e recursos que são distribuídos entre os stakeholders. A criação de valor, nas redes de valor, ajuda a entender a lógica de efeitos de ciclos virtuosos, onde cada stakeholder da rede aumenta a criação de valor para todos. Os modelos de negócios, portanto, são resultado de uma rede de parcerias, associações, cooperação e alianças entre os stakeholders (Osterwader & Pigneur, 2011).

72 73 Para que uma empresa crie valor a partir de suas atividades, é necessário que ela tenha estruturado suas atividades de forma eficiente e eficaz. O modelo de negócios cria valor para os stakeholders, por meio das atividades executadas na cadeia de valor de uma determinada empresa (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). O resultado esperado desse processo cíclico, nesse caso, é um modelo de negócios capaz de aumentar as opções de geração de lucros econômicos para a empresa (Sanchez, & Ricart, 2010). A partir dessa perspectiva, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) um modelo de negócios descreve o valor lógico de uma organização em termos de criação e captação de valor. O modelo de negócios oferece uma abordagem integrada para valorizar com foco na criação de valor. Essa dinâmica se dirige a uma organização central, mas pode incluir a rede de negócios, se necessário. O modelo de negócios é um conceito útil e tem um significado semelhante em diferentes contextos, cujas partes são compostas por decisões concretas tomadas pela gestão sobre como a organização deve operar e as consequências dessas escolhas (Fielt, 2011). Metodologia: Representação do Modelo de Negócios - Modelo de Escolhas e Consequências Casadesus-Masanell e Ricart (2011) sugerem que os componentes do modelo de negócios devem ser as escolhas feitas por executivos sobre o modo como a organização deve operar (ou seja, suas atividades-chave) escolhas como práticas de remuneração, contratos de compras, localização de instalações, grau de integração vertical, iniciativas de marketing e vendas e etc. Os autores descrevem o modelo de negócios como um processo de decisão sequencial, onde a estratégia adquire a forma de um plano de decisões contingenciais. Na hora de criar um modelo de negócios, a empresa faz três tipos de escolha. Escolhas de políticas determinam medidas tomadas pela organização em todas as suas operações, escolhas de ativos têm a ver

73 74 com os recursos tangíveis que uma empresa utiliza, e escolhas de governança se referem à forma como a empresa define direitos de decisão nas outras duas esferas. A partir dessas decisões, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) apresentam o modelo de negócios por meio de um diagrama de escolhas e consequências, no qual se considera que as escolhas feitas pela administração, sobre a forma de como a organização deve funcionar, resultam em consequências que devem levar à criação de valor. Essa abordagem indica que a escolha de um modelo de negócios significa a escolha de uma maneira particular de competir, representando a lógica da empresa e estabelecendo uma forma particular de operar e criar valor para a empresa e seus stakeholders. O diagrama de escolhas e consequências, segundo Casadesus-Masanell e Ricart (2010), pode ser sintetizado na Figura 8: Políticas Escolhas Ativos Modelo de Negócios Governança Flexível Consequências Rígida Figura 8: Modelo de Negócios - Escolhas e Consequências Fonte: Casadesus-Masanell, R.; Ricart., J. E. (2011). How to Design a Winning Business Model. Harvard Business Review, Jan-Feb. Uma consequência pode ser flexível ou rígida. A flexível é aquela que se altera rapidamente, quando escolhas subjacentes mudam. Ao contrário de consequências flexíveis, as rígidas são difíceis de imitar, pois a empresa precisa de tempo para criá-las (Casadeus-

74 75 Masanell & Ricart, 2010). A interação é conectada por meio de setas representando a causalidade entre essas variáveis. Essas interações geram ciclos virtuosos, que reforçam o modelo de negócios a cada interação. Essas interações geram loops de feedback que fortalecem alguns componentes do modelo em cada processo interativo. O que descrevemos pode ser observado na Figura 9: Figura 9: Modelo de Negócios - Ciclos Virtuosos Fonte: Reinhold, S., Reuter, E., & Bieger, T. (2011). Innovative Geschäftsmodelle Die Sicht des Managements. In Innovative Geschäftsmodelle (pp ). Springer Berlin Heidelberg O processo gera ciclos virtuosos que continuamente reforçam o modelo de negócios, criando uma dinâmica similar à de efeitos de rede. A roda gira e, com isso, faz crescer o estoque de ativos (ou recursos) cruciais da empresa, aumentando sua vantagem competitiva. Empresas de sucesso concebem o modelo de negócios para deflagrar ciclos virtuosos que, com o tempo, aumentam tanto a geração quanto a apropriação de valor (Casadesus-Masanell & Ricart (2011). Em resumo, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) seguem Baden-Fuller, Morgan (2010) e Demil e Lecocq (2010), definindo modelo de negócios como a lógica da empresa, a forma como ele funciona e como ele cria valor para os seus stakeholders. Para operacionalizar a

75 76 noção, defende-se que os modelos de negócios são compostos de escolhas (políticas, recursos e governança) e as consequências derivadas das escolhas. O modelo de negócios, então, pode ser entendido como as combinações de variáveis de decisões racionais, que a empresa define em função dos benefícios. Os componentes dos modelos de negócios são constituídos pelas escolhas em como a empresa vai operar e as consequências dessas escolhas. O modelo de negócios estrutura a forma como a empresa gera e captura valor em determinado mercado. Mas essa abordagem nem sempre é comprovada na prática e, portanto, os modelos de negócios adotados devem sempre ser revistos. Devido à pouca aplicação empírica para os modelos de negócios na comunidade acadêmica (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), para validar o modelo, aplicar-se-á a representação do modelo de negócios, proposta por Casadeus-Masanell e Ricart (2010), para duas instituições do setor bancário brasileiro: o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a Um dos aspectos a serem destacados é a grande concentração de recursos financeiros em algumas poucas instituições. No caso bancário existe uma clara divisão entre as instituições de controle privado e estatal. A escolha do estudo das empresas baseou-se na especificidade dessas instituições, afinal, ambas, além de desenvolverem suas atividades no setor financeiro como qualquer outra instituição bancária, exercem também papel relevante como agentes de desenvolvimento de políticas públicas federais. Resultados a) Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil a 2012 A representação do modelo de negócios não incluiu toda escolha e consequência de uma empresa, pois por mais que se possa representar um modelo de negócios em um diagrama,

76 77 esse modelo envolve interações de difícil visualização e informações que são restritas às empresas. Para representar o modelo de negócios, foi utilizado o diagrama de relações causais (Causal-Loop Diagram), proposto por (Baum & Singh, 1994). A ferramenta para organizar o mapa conceitual do modelo de negócios do Banco do Brasil, para o período foi o Visual Understanding Environment (VUE), desenvolvida pela Universidade Tufts para realizar mapas de sistemas de atividades e assim ajudar a organizar projetos, ideias e análise. Os mapas de sistemas de atividades podem ser úteis para examinar e fortalecer a adequação estratégica, mostrando como a posição estratégica de uma empresa está contida em um conjunto de atividades projetado para alcançá-la (Porter, 2000). A partir disso, o modelo de negócios da instituição bancária foi representado em um diagrama que envolve as escolhas demarcadas em sublinhado, as consequências rígidas em caixa, enquanto as flexíveis se apresentam normalmente sem nenhum destaque. As informações foram extraídas dos Relatórios da Administração, no período de 2002 a 2012.

77 Figura 10: Modelo de Escolhas e Consequências do Banco do Brasil a 2012 Fonte: Elaborado pelo autor(es) 78

78 79 A interação é conectada através de setas representando a causalidade entre essas variáveis. A cada interação geram-se ciclos virtuosos, que reforçam o modelo de negócios. Essa afirmação é corroborada por Porter (1989), para quem a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. As interações entre as atividades-chave do Banco do Brasil criam um ciclo virtuoso, com o objetivo de fortalecer o relacionamento com os clientes e criar valor para os acionistas. As principais escolhas da instituição, dentro do modelo de negócios, geram uma consequência que acaba por reforçar os componentes do modelo. De acordo com Casadesus Masanell e Ricart (2010), Os modelos de negócios, muitas vezes gerar ciclos virtuosos, loops de feedback que fortalecem alguns componentes do modelo em cada iteração. Os ciclos virtuosos fazem parte da definição de um modelo de negócios, que são cruciais para a sua avaliação. À medida que os ciclos de girar, consequências rígidas tornam-se maiores. Se essas consequências rígidas são valiosos, ciclos virtuosos desenvolver valiosos recursos e capacidades. A Figura 11 explicita os principais ciclos virtuosos do Banco do Brasil. Ciclo 1: Fortalecer relacionamento com os clientes Ampliar crédito Atuar em políticas públicas Criar valor para os acionistas Ciclo 2: Fortalecer relacionamento com os clientes Atendimento Especializado Bancarização Criar valor para os acionistas Ciclo 3: Fortalecer relacionamento com os clientes Segmentação de Clientes Ações para fidelização Criar valor para os acionistas Figura 11: Principais Ciclos Virtuosos do Banco do Brasil Fonte: Elaborado pelos autores

79 80 Na busca pelo fortalecimento do relacionamento com os clientes, o Banco do Brasil reforçou o alinhamento de diversos produtos e serviços à estratégia de promoção das políticas públicas federais. Merecem destaque: as operações de Microcrédito Produtivo Orientado, alinhado ao Programa Crescer do Governo Federal; a Estratégia Negocial de Desenvolvimento Regional Sustentável e os financiamentos de unidades habitacionais via Programa Minha Casa Minha Vida (Banco do Brasil, 2012). A logística deve desempenhar o papel de coordenação das atividades operacionais, bem como, dos fluxos de materiais e de informações, intra e extraempresas. O gerenciamento logístico sob esta ótica de sistemas totais é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações, que vão do mercado até a empresa (Christopher, 1997). A melhoria do atendimento da instituição ocorrerá por meio do aprimoramento do relacionamento com o cliente e o aumento da eficiência operacional se deu por intermédio do aprimoramento da gestão de processos. O Banco promoveu, em 2012, a reformulação de sua estrutura de atendimento com a implementação da estratégia de excelência no relacionamento: o BOMPRATODOS. As principais medidas do Banco para seus clientes contemplam a fidelização e a ampliação do relacionamento com clientes, educação e assessoria financeira e a inovação nos canais virtuais de autoatendimento (Banco do Brasil, 2012). Essas atividades têm por objetivo básico maximizar as utilidades de tempo, lugar e posse de qualquer bem ou serviço. A utilidade de tempo refere-se ao momento em que o cliente quer comprar, já a utilidade de lugar refere-se à disponibilidade do produto no local em que o cliente deseja consumir, onde ele está, nos canais de distribuição certos. A utilidade de posse refere-se à disponibilidade de transferência efetiva do bem ou serviço ao consumidor e a sua oferta ao segmento (Dias, 1993).

80 81 A expansão do atendimento também tem atuação internacional e apresenta como direcionadores três vetores: a existência de comunidades de brasileiros no exterior, a transnacionalização de empresas brasileiras e o aumento no intercâmbio comercial do Brasil com o mundo. O Banco do Brasil, como banco brasileiro de maior presença no mercado mundial, com 49 dependências em 24 países, reforça a cada ano a sua estratégia de expansão internacional (Banco do Brasil, 2012). Há de se destacar a importância do resultado da parceria entre o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, para a integração de suas redes de atendimento no país, a fim de permitir que clientes de um banco efetuem transações em pontos de atendimento do parceiro. Fazem parte da rede compartilhada os Caixas Eletrônicos, instalados em locais de acesso público, como shopping centers, aeroportos, rodoviárias, farmácias, postos de combustível, supermercados, praças, avenidas e quiosques, e as Casas Lotéricas da Caixa Econômica Federal (Banco do Brasil, 2007.) Em processo de formulação de estratégias, qualquer estágio ou entidade da cadeia, deve, necessariamente, iniciar-se pela análise e compreensão dos consumidores. (Rocha & Borinelli, 2007). A segmentação do Banco do Brasil envolveu a segmentação dos mercados que contempla os segmentos de mercado que a empresa atende ou pretende atender, considerando a estrutura dos pilares negociais (Varejo, Atacado e Governo e Administração de Recursos de Terceiros) e a atuação do banco no país e no exterior. Os principais movimentos estratégicos estão relacionados à atuação no crédito imobiliário, ao apoio às micro e pequenas empresas, à realização de negócios rentáveis com geração de valor social e ambiental (Banco do Brasil, 2009). Na busca pela criação de valor por meio das atividades citadas, empresas criadoras de valor tomam decisões como a de que teriam que manter uma proposição balanceada entre os interesses competitivos de todos os stakeholders. Portanto, empresas que criam valor ao longo

81 82 do tempo devem preocupar-se em fazê-lo para todos os stakeholders, não apenas para elas mesmas (IMA,1997). O fluxo de criação de valor do Banco do Brasil está exposto na Figura 12. Figura 12: Fluxo de Criação de Valor - Banco do Brasil Fonte: Adaptado de Reinhold, S., Reuter, E., & Bieger, T. (2011). Innovative Geschäftsmodelle Die Sicht des Managements. In Innovative Geschäftsmodelle (pp ). Springer Berlin Heidelberg O Banco do Brasil, para criar valor para seus acionistas e gerar resultados sustentáveis, utiliza de práticas de Governança Corporativa, aliadas aos investimentos em infraestrutura e tecnologia, bem como à contínua capacitação dos funcionários. Também contribui para o processo de criação de valor dos negócios o cumprimento do papel institucional (Banco do Brasil, 2011). A partir da análise da exposição de um modelo de negócios, Casadeus-Masanell e Ricart (2010) sugerem a avaliação do modelo de negócios, através da análise das interações. Essa avaliação, segundo os autores, deve observar quatro itens centrais: a) alinhamento com as metas da empresa; b) reforço do modelo; c) virtuosidade do modelo; d) robustez do modelo. O alinhamento com as metas da empresa refere-se às escolhas e consequências que movem a organização para atingir seus objetivos. O reforço do modelo refere-se às escolhas que se complementam, relacionadas à consistência interna da estratégia. A virtuosidade do

82 83 modelo refere-se à presença de ciclos que ajudam o modelo a se tornar mais forte ao longo do tempo. E, por fim, a robustez refere-se à habilidade do modelo de negócios sustentar sua eficiência ao longo do tempo. De acordo com essa forma de análise, a Tabela 3 irá expor a avaliação do modelo de negócios do Banco do Brasil: Tabela 3: Avaliação do Modelo de Negócios do Banco do Brasil Alinhamento com as metas da empresa Reforço do Modelo Virtuosidade do modelo Robustez do modelo Nota. Fonte: Elaborado pelos autores Como instrumento de políticas públicas, a empresa atinge grande parte de suas metas, através da concessão de crédito. Com a utilização de canais de atendimentos variados, a empresa, de alguma forma, facilita o acesso à bancarização. Na busca por se relacionar com os clientes e criar valor para os acionistas, o banco elegeu escolhas que culminaram em consequências que realimentam o modelo. Como a empresa é influenciada por fatores exógenos, como mudança de mandato presidencial, podem ocorrer mudanças no modelo de negócios da instituição, tornando o modelo menos robusto. Por meio da análise do modelo de negócios do Banco do Brasil, proposta por Casadeus- Masanell e Ricart (2010), pode-se concluir que as escolhas feitas pela gestão, atingem em grande parte os objetivos da empresa. Porém, essas escolhas podem apresentar alterações em um horizonte temporal de quatro anos, devido à mudança de governo, o que pode influenciar o modelo como um todo e seus ciclos. A atuação dos bancos públicos federais como instituições de fomento está associada à gestão de fundos de natureza parafiscal, que possibilitam fontes estáveis de recursos de baixo custo. Dessa forma, o Banco do Brasil constitui a principal instituição provedora do

83 84 crédito rural. O financiamento da infraestrutura e da indústria máquinas e equipamentos é provido principalmente pelo BNDES, embora o Banco do Brasil também possua linhas de crédito para atender a estes setores. Após a exposição do modelo de negócios do Banco do Brasil, para o período de 2002 a 2012, o mesmo método, período e fonte (Relatórios da Administração da instituição) serão utilizados para a análise do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal. b) Modelo de Escolhas e Consequências - Caixa Econômica Federal a 2012 Definir uma estratégia relaciona-se com a tomada de uma decisão que afete o posicionamento no mercado e a sobrevivência futura de uma empresa, assim dois aspectos precisam ser avaliados (Porter, 1989): a atratividade e a posição relativa no segmento. Quanto à atratividade, a necessidade de uma rentabilidade é condição fundamental para a continuidade de uma organização. A Caixa Econômica Federal se posiciona no mercado como integrante do Sistema Financeiro Nacional, auxiliando na execução da política de crédito do Governo Federal (Caixa Econômica Federal, 2008). Para compreender a posição da empresa é necessário segregá-la em suas atividades relevantes, em todos os estágios importantes. Não é tarefa fácil, pois se necessita de uma forte integração entre os agentes da cadeia (Porter, 1989). Na premissa de ser um agente de políticas públicas do Governo Federal, a Caixa participa de diversos programas estratégicos e gerencia o programa Banco para Todos, que integra as ações de bancarização e microcrédito dos bancos públicos federais, com vistas à inclusão da população de baixa renda nos serviços bancários e à concessão de crédito ao microempreendedor, para suprir suas necessidades de capital de giro ou aquisição de equipamentos (Caixa Econômica Federal, 2008). A troca de informações entre as principais entidades que compõem o modelo de negócios da empresa é fundamental para o sucesso de todas elas; portanto, aumentar o nível

84 85 de confiança entre esses agentes deve ser um esforço contínuo (Porter, 1989). Na busca pela inclusão ao crédito, a Caixa ampliou a rede de correspondentes Caixa Aqui, empresas que atuam captando propostas de crédito imobiliário e direcionando os clientes para o financiamento da Caixa. A rede Caixa Aqui é composta por, além de milhares de imobiliárias em todo país, unidades lotéricas, que têm despertado cada vez mais o interesse por esse tipo de atuação em função da remuneração que a Caixa paga pelos serviços prestados. Para essa atividade, os recursos aplicados pela Caixa provêm de duas fontes: o FGTS e o SBPE Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (Caixa Econômica Federal, 2010). Também é de responsabilidade da instituição o repasse do Programa Bolsa Família que foi criado para apoiar as famílias mais pobres e garantir a elas o direito à alimentação e o acesso à educação e à saúde. O programa visa à inclusão social dessa faixa da população brasileira, por meio da transferência de renda e da garantia de acesso a serviços essenciais. Ainda com o foco de ser um agente de políticas públicas, CAIXA Participações S/A CAIXAPAR atua no mercado das participações societárias de caráter estratégico. Criada em 31 de março de 2009, faz a aquisição e alienação de participações societárias em instituições financeiras públicas ou privadas sediadas no Brasil. Tem como objetivos ampliar e diversificar as participações societárias da Caixa em segmentos estratégicos para conferir maior sustentabilidade e rentabilidade aos seus negócios (Caixa Econômica Federal, 2010). Contudo, deve-se ressaltar que existe a necessidade de segmentação da base de clientes, pois não seria viável e tão pouco possível utilizar uma base total de clientes, pois o que interessa é a participação no cliente e não somente a participação no mercado (Porter, 1980). É preciso, pois, selecionar os segmentos de mercado e clientes que a unidade de negócios intenta atender, identificar os processos internos críticos do negócio em que a unidade precisa se destacar para entregar as proposições de valor aos clientes nos segmentos-alvo do mercado,

85 86 e selecionar as capacidades individuais e organizacionais necessárias para os objetivos internos, financeiros e do cliente (Hansen & Mowen, 2001). Para disponibilizar o acesso a esses serviços, a instituição coloca à disposição de seus correntistas, empresas ou cidadãos, que utilizam os seus serviços, uma rede com 62 mil pontos de atendimento. São 3,5 mil agências e postos de atendimento bancário, 33,6 mil correspondentes CAIXA AQUI e lotéricos, além de 24,9 mil máquinas espalhadas nos postos e salas de autoatendimento (Caixa Econômica Federal, 2011; Caixa Econômica Federal, 2012). Como alternativa ou complemento aos critérios objetivos de retorno das atividades propostas, também podem ser utilizados critérios de medição de desempenho por meio de dimensões subjetivas, tais como satisfação dos stakeholders, representados por clientes, acionistas, empregados e pela comunidade que se relaciona com a empresa (Miller & Dess, 1993). Em 2007, foi implementado o novo modelo de gestão. O objetivo seria simplificar o funcionamento da instituição, agilizando os processos internos e melhoria no atendimento à população. A implementação dessa estrutura de governança corporativa seria uma maneira de criar valor para seus stakeholders. (Caixa Econômica Federal, 2008). A representação do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal está sintetizada na Figura 13.

86 Figura 13: Modelo de Escolhas e Consequências da Caixa Econômica Federal a 2012 Fonte: Elaborado pelo autor(es) 87

87 88 As interações entre as atividades-chave da Caixa Econômica Federal, criam um ciclo virtuoso, com o objetivo de fortalecer o relacionamento com os clientes e criar valor para os acionistas. As principais escolhas da instituição, dentro do modelo de negócios, geram uma consequência que acaba por reforçar os componentes do modelo. A Figura 14 explicita os principais ciclos virtuosos da Caixa Econômica Federal. Ciclo 1: Fortalecer relacionamento com os clientes Gestão de Recursos de Terceiros Lotéricas Criar valor para os acionistas Ciclo 2: Fortalecer relacionamento com os clientes FGTS Financiamento Imobiliário Criar valor para os acionistas Ciclo 3: Fortalecer relacionamento com os clientes Atuação em políticas públicas Presença em todo o país Criar valor para os acionistas Figura 14: Principais Ciclos Virtuosos da Caixa Econômica Federal Fonte: Elaborado pelos autores Os dados e os argumentos apresentados salientaram a importância dos bancos públicos federais em sua tradicional e histórica função de fomentar o desenvolvimento econômico brasileiro; em particular, no financiamento de longo prazo dos grandes projetos de investimento, no financiamento do setor habitacional, suprindo importantes lacunas deixadas pela iniciativa privada. A execução das atividades através dos recursos disponíveis é distribuída através das agências (domésticas e internacionais), dos canais de autoatendimento e das Lotéricas. Os canais atuam conjuntamente com programas de relacionamento com os clientes. A partir disso, a Figura 15 expõe o fluxo de criação de valor para a Caixa Econômica Federal.

88 89 Figura 15: Fluxo de Criação de Valor - Caixa Econômica Federal Fonte: Adaptado de Reinhold, S., Reuter, E., & Bieger, T. (2011). Innovative Geschäftsmodelle Die Sicht des Managements. In Innovative Geschäftsmodelle (pp ). Springer Berlin Heidelberg Assim como foi desenvolvida para o Banco do Brasil foi realizada a exposição de um modelo de negócios, segundo Casadeus-Masanell e Ricart (2010), por meio da análise das interações, observando os quatro itens centrais: a) alinhamento com as metas da empresa; b) reforço do modelo; c) virtuosidade do modelo; d) robustez do modelo.

89 90 Tabela 4: Avaliação do Modelo de Negócios da Caixa Econômica Federal Alinhamento com as metas da empresa Reforço do Modelo Virtuosidade do modelo Como instrumento de políticas públicas, a empresa atinge grande parte de suas metas, agente de desenvolvimento econômico. Porém, com o excesso de funções delegadas pelo Governo, ocorre uma lentidão nas ações da empresa. Com a utilização das Loterias e Caixa Aqui variados, de alguma forma facilita, o acesso aos programas governamentais como: Bolsa Família e Seguro Desemprego Na busca por atuar em políticas públicas e criar valor para os acionistas, o banco elegeu escolhas culminaram em consequências que realimentam o modelo. Robustez do modelo Nota. Fonte: Elaborado pelos autores Nota-se, nos últimos anos, a utilização da instituição como agente de políticas públicas federais. Esse excesso de ações, acabam por distanciar as funções centrais de uma instituição financeira. Através da análise do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, proposta por Casadeus-Masanell e Ricart (2010), pode-se concluir que as escolhas feitas pela gestão, acabam por não definir claramente os objetivos da empresa. Como para a mesma são delegadas várias funções, que a priori, seriam de Estado, a empresa fica sobrecarregada de atividades-chave, que acabam por torná-las mais lentas, menos eficazes, e muitas vezes distantes das funções centrais de um banco. A tabela 5 sintetiza as atividades do modelo de negócios de ambas instituições, através do modelo de Escolhas e Consequências:

90 91 Tabela 5: Síntese do Modelo de Escolhas e Consequências - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal Atividades Banco do Brasil Caixa Econômica Federal Fluxo de Valor Crédito mais barato Programas sociais Recursos Crédito Crédito de Terceiros Fluxo de Informações Canais de atendimento Agências, Lotéricas e Caixa Aqui Capacidades Crédito Segmentado Agente de políticas públicas Clientes Atacado, Varejo e Governos População de baixa renda Fluxo Financeiro Depósitos - Crédito Depósito de terceiros - Crédito Nota. Fonte: Elaborado pelos autores Conclusões O modelo de negócios é uma maneira de explicitar como a proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa sobre a outra. Resolve o problema do cliente ou satisfaz uma necessidade do mercado. Cada proposta de valor consiste em um seleto grupo de produtos ou serviços que atendem as necessidades de um segmento específico do cliente. Nesse sentido, a proposição de valor é um agrupamento de lucro que uma empresa oferece aos seus clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011). Cada modelo de negócios exige uma série de atividades-chave. Essas são as ações mais importantes para levar uma empresa a operar com sucesso. Como os recursos-chave, esses modelos são obrigados a criar e oferecer uma proposta de valor, alcançar mercados, manter relacionamentos com os clientes e gerar receitas (Osterwalder& Pigneur, 2011). A partir disso, Casadesus-Masanell e Ricart (2010) apresentam o modelo de negócios através de um diagrama de escolhas e consequências, no qual se considera que as escolhas das atividades de uma determinada organização, resultam em consequências que levariam ao processo de criação de valor. O modelo de negócios, portanto, representaria a lógica dessa organização.

91 92 A sustentação teórica desses autores passa pelos conceitos de que modelos de negócios são variações na cadeia de valor genérica através de uma escolha racional e deliberada de um posicionamento estratégico, por meio de um sistema de atividades diferenciadas (Salás- Fumas, 2009). Esse suporte teórico dos modelos de negócios se constrói a partir do posicionamento no mercado, o qual foi fundamentado através da Nova Economia Industrial. O aporte teórico reflete o grau de substancialidade no foco do estudo, uma vez que a Nova Economia Industrial é referência na investigação de cenários de competição e por sua vez quando analisado é capaz de refletir o método estratégico adotado por um dado setor para garantir perpetuação no mercado. Observou-se uma forte ênfase em influências externas e uma tênue discussão acerca das forças internas de um determinado setor. O modelo proposto por Casadesus-Masanell e Ricart (2010), e os casos ilustrativos aqui expostos, no caso, do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal, no período de 2002 a 2012, ajudam a explicitar os componentes dinâmicos de um modelo de negócios e suas relações. A eficiência de um modelo de negócios deve ser avaliada através das interações de suas escolhas e consequências e por meio da análise do fato dessas interações criarem ou não ciclos virtuosos. De acordo com a Nova Economia Industrial, os ciclos virtuosos devem refletir o principal elemento competitivo de um modelo de negócios, e assim, criar suporte para sua concepção e seu desenvolvimento (Salás-Fumas, 2009). O modelo de negócios e seus ciclos devem ser a resposta competitiva a situações estratégicas de longo prazo, para a criação de valor para os stakeholders. O modelo das instituições bancárias analisadas refletiu suas escolhas políticas de ativos, e de governança tomadas pela organização, em suas operações. Essas escolhas e suas respectivas consequências acabam por refletir o objetivo das instituições, que buscam ser agentes de políticas públicas para o Governo Federal.

92 93 Observou-se que ambas instituições atingem grande parte de seus objetivos, no caso do Banco do Brasil, a concessão de crédito; no caso da Caixa Econômica Federal, a administração de recursos de terceiros. Notou-se que cada vez mais são utilizados canais variados de atendimento ao cliente, o que facilita a execução da estratégia das empresas. O papel dos bancos públicos federais no financiamento dos setores industrial, rural e residencial no ciclo recente de crédito incluindo a ação anticíclica desempenhada por estas instituições após a eclosão da crise financeira internacional Historicamente, os bancos públicos brasileiros respondem por mais de 40% do crédito ao setor industrial, tendo alcançado 45% em setembro de Os dados disponíveis não permitem identificar como os recursos são distribuídos entre as diferentes modalidades de crédito capital de giro, financiamento de longo prazo para a aquisição de máquinas e equipamentos etc. Permitem, no entanto, identificar a atuação do conjunto de instituições que constitui o setor bancário brasileiro nesta modalidade desde o início do ciclo de crédito em 2003, realçando a importância dos bancos públicos (Banco do Brasil, 2012; Caixa Econômica Federal, 2012) Porém, como essas instiuições estão sobre influências exógenas (políticas), o modelo de negócios não apresenta a robustez de longo prazo, que é um dos pontos centrais de avaliação de um modelo de negócios. Como as instituições estão sob influência do Governo Federal, uma possível mudança de viés político pode alterar as diretrizes centrais dos respectivos modelos de negócios. Outro ponto central para a discussão é se essas intuições não estariam se distanciando do foco de serem instituições financeiras, para se tornarem instituições de fomento.

93 94 IV.2. Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal: Utilização do Modelo RCOV Resumo Os avanços verificados nas novas tecnologias de informação aliados à expansão da internet permitiram uma diminuição de custos com a comunicação e o surgimento de novas formas de criar e entregar valor, bem como novas arquiteturas de transação e mecanismos de troca, que evidenciaram a importância da internet no surgimento de novos modelos de negócios. A partir disso, o presente estudo busca utilizar a aplicação do modelo RCOV, desenvolvido por Demil, Lecocq e Warnier (2006), que visa incorporar duas perspectivas: a abordagem estática e a dinâmica, para duas instituições bancárias públicas federais: o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal. A partir da análise do modelo de negócios das instituições citadas, a ação dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições foi o desenvolvimento econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento ao emprego. Alguns dos papéis que a instituições foram chamadas a desempenhar são resultados do movimento de encolhimento do Estado. Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor

94 95 Introdução Os modelos de negócios constituem um instrumento essencial para organizações já estabelecidas ou emergentes, tanto do ponto de vista acadêmico quanto do ponto de vista gerencial. Para Magretta (2002), um modelo de negócios eficaz é fundamental para o sucesso de uma organização, representando uma nova ou uma melhor maneira de criar e capturar valor e gerando novas demandas e novas fontes de receitas. De forma sucinta, os modelos de negócios refletem a lógica de atuação das empresas (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), representando como elas competem e entregam sua proposta de valor. Além de proporcionar a criação de valor pela organização, os modelos de negócios devem responder prontamente às mudanças do ambiente, para que assim possam colaborar com o seu crescimento. Assim, as organizações e seus modelos de negócios fazem parte de um cenário em transformação, onde a internet tem papel fundamental (Teece, 2010). A partir disso, Demil e Lecocq (2010) relatam dois diferentes usos do conceito de modelos de negócios. O primeiro refere-se à abordagem estática, voltada essencialmente para a descrição e a coerência entre seus componentes principais. O segundo representa uma abordagem dinâmica e transformacional, em que o modelo de negócios é considerado como uma ferramenta da organização para enfrentar as mudanças ambientais. Demil, Lecocq e Warnier (2006) conciliam essas duas abordagens descrevendo a articulação entre diferentes componentes organizacionais para produzir uma proposição que possa criar valor tanto para os clientes como para a empresa. Esses componentes seriam os Recursos e Competências (RC), a Estrutura Organizacional (O) e suas Proposições de Valor (V). A partir disso, os autores sugerem a aplicação de um metamodelo, intitulado de framework RCOV. O modelo explica como a empresa participa na criação de valor, organizando suas atividades e suas operações dentro de uma rede maior de organizações externas (como a rede

95 96 de valor), e como o mesmo modelo é capaz de capturar o valor suficiente para garantir vantagem competitiva. Demil e Lecocq (2010) argumentam que o modelo de negócios deve ser pensado como sequências que envolvem mudanças intencionais (voluntárias) e emergentes entrelaçadas que afetam componentes principais ou seus elementos, resultando na trajetória de uma organização. Os referidos autores relatam, ainda, que a dinâmica do modelo de negócios vem da interação entre e dentro dos componentes do modelo de negócios, ou seja, interações entre os componentes irão seguir escolhas para desenvolver uma nova proposta de valor e proposições de valor podem criar oportunidades produtivas para novas propostas de valor. Baseado nessa abordagem, o presente artigo buscará utilizar do modelo proposto por Demil, Lecocq e Warnier (2006), para analisar a relação entre os componentes centrais do modelo de negócios de uma organização e seus respectivos impactos na dinâmica de criação de valor. A partir disso, este artigo fará a aplicação do framework RCOV em duas instituições bancárias públicas federais: o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, no período de 2002 a A opção por essa abordagem é justificada pela necessidade de acompanhar a inter-relação entre os componentes organizacionais e sua evolução dinâmica para processo de criação de valor nessas instituições e seus impactos nos respectivos modelos de negócios, ao longo do tempo. Os Modelos de Negócios e suas relações com duas das principais abordagens da Criação de Valor na Estratégia O termo modelo de negócios vem se destacando na literatura gerencial desde o fim dos anos 90, especialmente com a emergência da internet e do e-commerce. Os modelos de negócios sintetizam a maneira como a empresa cria valor a partir de um negócio e podem ser conceituados, genericamente, como a articulação entre as diferentes áreas de uma empresa,

96 97 projetadas para a criação de valor para os consumidores e para a organização (Demil & Lecocq, 2010). O modelo de negócios explica como as atividades da organização trabalham em conjunto para executar sua estratégia, conectando a formação e a implementação da estratégia. Uma vez que ela é definida como a criação de uma posição de valor única e que direciona o modelo de negócios, a escolha das variáveis estruturais do modelo sofre influência do posicionamento estratégico adotado pela empresa. As teorias de estratégia empresarial que tratam da criação de valor e da perfomance superior aos concorrentes podem ser divididas em dois eixos principais: a) as teorias que consideram a vantagem competitiva como fator externo à organização, como um atributo de posicionamento, derivado da estrutura das indústrias e; b) as teorias que consideram a performance superior como um fenômeno decorrente das características internas da organização. No primeiro eixo, segundo Porter (1991), a lógica dos modelos de organização industrial é muito clara sobre as origens e o sentido da causalidade do modelo. Para essa lógica, a estrutura da indústria é que determina a performance das empresas. Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência num segmento, bem como suas causas básicas, a empresa está em posição de identificar seus pontos fracos e fortes em relação a esse segmento (Porter, 1991). Ainda que outros elementos sejam considerados, como os recursos das empresas, o posicionamento da empresa dentro da indústria é o principal determinante de sucesso ou fracasso. Já no segundo eixo, as empresas são consideradas como conjunto de recursos e capacidades (Wernerfelt, 1984). Esses recursos e capacidades são vistos como elementos raros, inimitáveis e insubstituíveis (Barney, 1991). A ideia de recursos não se limita apenas aos recursos físicos e financeiros, mas também, aos intangíveis (Penrose, 1959). Partindo do

97 98 pressuposto de que as dotações de recursos entre as empresas sejam heterogêneas, as instituições apresentarão performances econômicas diferenciadas. No entanto, se os concorrentes têm o mesmo recurso, os clientes podem ir até eles para os benefícios associados, tornando-se difícil para a empresa focal ganhar dinheiro. Se o recurso é raro, há menos concorrentes e, portanto, os clientes são mais propensos a gravitar em torno dos poucos proprietários do recurso, aumentando as chances de cada proprietário ter vantagem competitiva. Se o recurso é fácil de imitar ou substituto, os concorrentes podem replicar quaisquer benefícios para os clientes que vêm da empresa focal, minar quaisquer vantagens competitivas que o proprietário dos recursos pode ter tido. Assim, quanto mais valioso, raro, inimitável e insubstituível é um recurso, mais o seu proprietário é susceptível de fazer lucros sustentáveis (Afuah, 2013). Quanto mais alinhado o ajuste entre os elementos do modelo de negócios, mais difícil se torna para os concorrentes imitar a base para vantagens competitivas (Foss & Stieglitz, 2014). Esses dois eixos do estudo da estratégia corroboram o conceito de modelo de negócios, no que se refere à articulação entre as diferentes áreas de atividades e recursos de uma empresa projetada para produzir uma proposta de valor para os clientes, onde deve-se descrever o pacote de produtos e serviços, bem como quais valores são entregues aos segmentos de clientes. A análise entre as relações das diferentes atividades e recursos de uma empresa pode ser vista por duas abordagens que, segundo Demil e Lecocq (2010), são identificadas como uma abordagem estática ou uma abordagem dinâmica. A abordagem estática se concentra em analisar os componentes centrais de um modelo de negócios (como uma fotografia do modelo de negócios), enquanto a abordagem dinâmica busca analisar a evolução do modelo de negócios.

98 99 Abordagem Estática x Abordagem Dinâmica dos Modelos de Negócios Lecocq, Demil, e Warnier (2006) conceituam os modelos de negócios como a descrição da articulação entre os seus diferentes componentes, para produzir uma proposição de valor ao mercado, gerando valor à organização. Basicamente dois diferentes usos desse conceito podem ser identificados. O primeiro uso refere-se a uma abordagem estática, voltada essencialmente para a descrição e a coerência entre os componentes principais de um modelo de negócios. Nessa abordagem, o modelo de negócios sintetiza a maneira como empresa cria valor. A abordagem estática permite a criação de tipologias para os modelos de negócios e o estudo da relação entre um dado modelo de negócios e a perfomance da empresa. A abordagem estática descreve a estrutura organizacional, engloba as atividades-chave da organização e suas relações para a exploração dos recursos. Esse tipo de modelo sintetiza uma forma de criar valor em um negócio, conceituando os mecanismos de criação de valor e as diferentes atividades que a empresa emprega para gerar valor. Dentre outros aspectos, essa abordagem descreve o modelo de negócios como uma representação concisa de um conjunto inter-relacionado de variáveis de decisão. Um modelo de negócios articula a lógica e fornece dados e outros elementos que demonstram como uma empresa cria e entrega valor aos clientes. Ele também descreve a arquitetura de receitas, custos e lucros associados com a empresa de negócio ao entregar esse valor. O segundo uso do conceito representa uma abordagem dinâmica, em que o modelo de negócios é considerado como uma ferramenta da organização para enfrentar as mudanças ambientais e tem foco em processos internos ou na evolução do próprio modelo de negócios. Nessa segunda abordagem, os autores destacam a necessidade da evolução de um modelo de negócios, que raramente é observada em uma fase inicial, já que seu desenvolvimento requer uma dinâmica de mudanças, adaptações e melhorias progressivas. A

99 100 ideia de experimentação e descoberta no modelo de negócios é, na literatura acadêmica, vista como uma das principais e mais relevantes formas de inovar o modelo de negócios (McGrath, 2010). Expostas as duas abordagens, a estática e a dinâmica, Lecocq, Demil, e Warnier (2006), sugerem a utilização da segunda, como uma maneira mais apropriada para a análise da criação de valor de uma empresa, pois ao invés de buscar apenas uma lógica descritiva do modelo de negócios (suas atividades e recursos principais), os autores sugerem que o estudo do modelo de negócios deve ter a criação de valor como a parte essencial desse modelo. Assim, a busca por analisar as interações dos componentes centrais e seus resultados para a criação de valor seria mais apropriada que apenas uma lógica descritiva desse processo. Como o modelo de negócios é reflexo da lógica econômica de uma determinada empresa, ele não poderia ser alterado em um curto prazo. A partir disso, uma abordagem dinâmica, busca analisar a lógica da empresa, mais o resultado das interações dos componentes, do que a descrição dos mesmos, para captar de uma forma mais apropriada a maneira como a estratégia é implementada. Ou seja, utilizar o modelo de negócios através de uma abordagem estática e descritiva, seria considerar que o conceito desse modelo estaria próximo de outros instrumentos já existentes na área de estratégia. Porém, através da abordagem dinâmica, o modelo de negócios tem como foco a descrição das interações entre os componentes da empresa, e o que isso irá influenciar na criação de valor. Como uma maneira de formalizar e padronizar essa forma de abordagem dinâmica, Lecocq, Demil, e Warnier (2006) desenvolveram o modelo RCOV, que busca delinear a dinâmica entre os componentes de uma empresa e, assim, explicar a lógica de criação de valor nessa organização.

100 101 Metodologia - Modelo RCOV De acordo com Demil e Lecocq (2010), para estudar um modelo de negócios é necessário identificar seus principais componentes antes de lidar com os complexos processos de mudança e evolução organizacional. Na visão dos autores, as escolhas para desenvolver uma proposta de valor serão sucedidas por interações entre os componentes para criar combinações de recursos ou para fazer mudanças no sistema organizacional e pelos impactos que essas adaptações terão sobre os outros componentes e seus elementos subsidiários. Os autores partem do princípio de que uma empresa arquiteta o seu modelo de negócios para originar receitas a partir de diferentes escolhas, como exemplo: volume de negócios, royalties, aluguéis, juros, etc. Essas escolhas englobam recursos e competências ao valor (recursos e competências), a proposição de valor da empresa aos seus clientes (proposta de valor) e organização interna e externa da empresa. Os recursos e competências são valorizados através do fornecimento de produtos ou serviços nos mercados. A organização refere-se à escolha de operações de uma organização que lida com a sua cadeia de valor e com as relações que estabelece com outras organizações (da sua rede de valor, incluindo fornecedores, clientes, concorrentes, órgãos reguladores, etc.). Demil e Lecocq (2010) destacam o importante papel dos ativos intangíveis (capital humano, carteira de clientes, capital organizacional, fornecedores, competências essenciais, etc.) no processo de criação e apropriação de valor, particularmente por meio da identificação de recursos e competências-chave. A lógica dos autores é tentar descrever o modo de apropriação de uma parcela do valor criado, reunindo a estrutura da renda gerada pela proposta de valor e os custos incorridos para a implementação. Dependendo das escolhas feitas sobre os componentes do modelo e as relações entre eles, um modelo de negócios emerge volumes e estruturas de receitas e despesas cuja diferença determina a rentabilidade. Além dessa visão estática, o desenvolvimento de um modelo de negócios também terá um

101 102 impacto sobre o fluxo de recebimentos e pagamentos na atividade de uma organização. Portanto, a abordagem dinâmica é necessária para analisar se os componentes do modelo de negócios estão interligados, permitindo compreender a lógica da criação de valor. A criação de valor através de sua arquitetura descreve como a empresa está organizada para entregar sua proposta de valor. É o mesmo para os recursos e as competências essenciais que são expressas nos processos-chave da arquitetura do modelo de negócios e em sua respectiva eficiência. Além disso, três componentes: proposição de valor, o valor de arquitetura, recursos e competências são essenciais para a compreensão da origem e formação dos fluxos financeiros. Esse tipo de análise segue a visão Penrosiana da firma, Demil, Lecocq e Warnier (2006) propõem a estrutura de um modelo de negócios a partir de três componentes centrais: seus Recursos e Competências (RC), sua Estrutura Organizacional (O) e suas Proposições de Valor (V), onde:

102 103 Tabela 6: Componentes do Modelo de Negócios Componente Recursos e Competências (RC) Estrutura Organizacional (O) Proposições de Valor (V) Definição Conjunto de recursos e competências acumulados pela organização, que englobam ativos tangíveis e intangíveis, como por exemplo, o know-how tecnológico, traduzido em patentes e tecnologias desenvolvidas. Conjunto de atividades da organização e as relações que estabelece com outras organizações para combinar e explorar seus recursos. Inclui a cadeia de valor das atividades, ou seja, o conjunto de múltiplos processos que compõem as atividades da organização e sua rede de valor formada pelas relações com stakeholders externos (fornecedores, clientes, competidores, reguladores). Conjunto de propostas de valor oferecidas aos clientes, sob a forma de produtos e serviços. Para sua compreensão, é importante identificar como e para quem são entregues, ou seja, as diferentes formas de geração de receitas da organização. Nota. Fonte: Elaborado pelo autor Esses três componentes principais abrangem vários elementos diferentes (tipos de recursos, parcerias com empresas diferentes dentro da rede de valor, tipos de produtos oferecidos aos clientes, etc.), sendo as estruturas de volume, receitas e custos da organização uma consequência direta deles. A diferença entre receitas e custos gera uma margem (valor capturado pela organização) que pode alimentar o estoque de recursos e competências e, por conseguinte, determinar a sustentabilidade do modelo de negócios ao longo do tempo (Demil & Lecocq, 2010). Descritos os componentes do modelo de negócios, os autores sugerem a aplicação de um metamodelo, intitulado de RCOV, descrito a partir de três componentes essenciais: recursos provenientes de mercados externos ou desenvolvidos internamente e competências referentes a habilidades e conhecimentos desenvolvidos; estrutura organizacional que abrange atividades e relacionamentos estabelecidos com outras organizações; e a criação de valor que a empresa entrega aos clientes na forma de seus

103 104 produtos e serviços. A dinâmica do metamodelo RCOV refere-se ao resultado das interações entre os seus recursos, sua organização e a capacidade da organização para a criação de valor. Figura 16: Framework RCOV Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range Planning, 43, Na dinâmica RCOV, o modelo de negócios engloba escolhas de uma organização para gerar renda em um sentido amplo como: volume de negócios, os direitos de propriedade intelectual, aluguéis, juros, subsídios, transferências de ativos, etc. (Demil & Lecocq, 2009). Mais especificamente, vemos o modelo de negócios como a forma pela qual uma organização dinâmica articula três componentes principais para gerar receitas e lucros, posteriormente. Esses três componentes básicos de um modelo de negócios determinam a estrutura e o volume de receitas e despesas de uma empresa e, em última instância, de seu lucro. A estrutura de custos é impulsionada pelos recursos e competências adquiridos e desenvolvidos pela empresa e pela gestão organizacional implantada para levar a diversas atividades de sua rede de cadeia de valor. Esses elementos correspondem ao conjunto de recursos e do sistema administrativo proposto por Penrose (1959) (Plé, Lecocq & Angot, 2010).

104 105 Essas escolhas englobam recursos e competências ao valor (recursos e competências), a proposição de valor da empresa aos seus clientes (proposta de valor) e organização interna e externa da empresa (organização). Os recursos e competências são valorizados por meio do fornecimento de produtos ou serviços nos mercados. A organização refere-se à escolha de operações de uma empresa que lida com a sua cadeia de valor e com as relações que estabelece com outras organizações (da sua rede de valor, incluindo fornecedores, clientes, concorrentes, órgãos reguladores, etc.). No modelo RCOV, esses elementos básicos (Recursos e Competências, Organização, Proposta de Valor) determinam a estrutura e o volume de custos e receitas de um negócio e, portanto, a margem de lucro. Mais precisamente, a estrutura de custos é essencialmente dirigida pela organização que a empresa contrata. O volume e a estrutura das receitas dependem dos produtos e serviços que são oferecidos aos seus clientes (Plé, Lecocq & Angot, 2010). A interação entre os componentes do modelo gera o caráter dinâmico do modelo RCOV. A dinâmica é dada pela interação entre seus componentes centrais e a resposta aos estímulos ambientais (positivos ou negativos). O ambiente, considerado uma variável exógena à organização, não se configura como um elemento do modelo sendo incorporado ao modelo através dos componentes e das respostas do modelo de negócios. As mudanças podem ser voluntárias, com origem na empresa ou emergentes, com origem no ambiente, positivas ou negativas (Demil & Lecocq, 2010). O modelo também ilustra como as mudanças estão inter-relacionadas. Algumas mudanças no ambiente podem ser ocasionadas por medidas voluntárias ou por escolhas estratégicas, entretanto, ambas podem ter consequências inesperadas em um emergente modelo de negócios. Essa capacidade de adaptação permite que se criem ciclos virtuosos na medida em que se modifica um componente do modelo de negócios (Demil & Lecocq, 2009).

105 106 Considerando os componentes do modelo de negócios como uma coleção de recursos (visão Penrosiana da firma), o modelo RCOV permite integrar duas abordagens complementares em um processo interativo para a criação de valor, os recursos de propriedade da empresa e suas escolhas organizacionais. O modelo tem a ênfase na transformação e os processos de distribuição da empresa. Além da identificação de componentes, a abordagem do modelo de negócios frequentemente focaliza a atenção sobre a forma como as peças do negócio se encaixam em um ajuste estratégico ou perspectiva configuracional. É através da abordagem dinâmica do modelo RCOV que se busca uma visão mais integradora do conceito de modelo de negócios, que fornece uma contribuição adicional para a visão tradicional da RBV. Ao invés de explicar o modelo de negócios através de uma forma linear, o modelo RCOV busca analisar a interação entre os componentes centrais e não os componentes centrais per si. Para esse metamodelo, os modelos de negócios deveriam representar a lógica econômica da empresa, através do resultado das interações entre os componentes centrais. Para buscar observar a interação entre os componentes do modelo RCOV, esse modelo será aplicado para duas instituições bancárias brasileiras, com forte controle estatal: o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal. Essas instituições têm como premissa a criação de valor para os stakeholders através do desenvolvimento econômico. Modelo RCOV - Banco do Brasil Para Demil e Lecocq (2010), as escolhas para desenvolver uma proposta de valor serão sucedidas por interações entre os componentes para criar combinações de recursos ou para fazer mudanças no sistema organizacional e verificar os impactos que essas adaptações terão sobre os outros componentes e seus elementos subsidiários. A aplicação do modelo RCOV

106 107 para Banco do Brasil mostrará a dinâmica das interações entre os seus recursos, sua organização e a capacidade para a criação de valor. As informações referentes aos componentes organizacionais da instituição foram extraídas dos Relatórios da Administração, no período A Tabela 7 sintetiza os elementos que compõem as variáveis do Modelo RCOV para a instituição: Tabela 7: Elementos do Modelo RCOV para o Banco do Brasil Componente Recursos e Competências (RC) Estrutura Organizacional (O) Proposições de Valor (V) Elementos - A estrutura de fontes de recursos do Banco do Brasil apresenta diversificação de canais de atendimento e negócios. - Serviços para população de baixa renda. - Maior rede de agências no Brasil e no Exterior. - Atendimento entre Atacado e Varejo. - Atendimento aos Mercados Nacionais e Internacionais. - Folha de Pagamentos de Governos - Principal agente arrecadador do INSS e Receita Federal. - Compartilhamento com a Caixa. - Aquisição de bancos estrangeiros. - Segmentação de Clientes - Aperfeiçoamento da segmentação de clientes. Nota. Fonte: Elaborado pelos autores Atualmente, os recursos do banco são oriundos da gestão de depósitos e operações de crédito direcionados ao varejo, atacado e governo. O banco é o agente financeiro do Tesouro Nacional, responsável pela conta única da União e pelo repasse de recursos a outros entes da Federação, com outros órgãos federais, atuando também na captação de recursos de fundos e programas. Na busca pela criação de valor aos stakeholders, o banco tem como objetivo gerar retorno adequado aos acionistas, expandir os relacionamentos estáveis, ampliar a carteira de

107 108 crédito, melhorar a eficiência operacional e a produtividade e realizar negócios rentáveis e com geração de valor social (Banco do Brasil, 2012). Assim, pode-se observar que três componentes principais do modelo (recursos e competências, organização, proposições de valor) abrangem vários elementos diferentes (tipos de recursos, parcerias com empresas diferentes dentro da rede de valor, tipos de produtos oferecidos aos clientes, etc.). Sendo assim, evidencia-se a necessidade de demonstrar a inter-relação entre os principais componentes do modelo e o processo de criação de valor no Banco do Brasil. Essa demonstração será exposta através do framework RCOV, proposto por Demil e Lecocq (2010) e adaptado pelos autores desta pesquisa: Figura 17: Framework RCOV - Banco do Brasil a 2012 Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range Planning, 43,

108 109 Como a instituição é utilizada como ferramenta de políticas públicas pelo Governo Federal, os recursos e competências são destinados a atender grande parte da população brasileira, tanto no quesito renda, quanto no quesito de extensão territorial. Os recursos são distribuídos através dos diversos canais de atendimento disponíveis ao público. Para gerar um processo de criação de valor, a instituição propõe a segmentação dos clientes. Assim, o processo de distribuição de recursos para os diversos perfis atendidos, como: varejo, atacado e governo, se torna mais eficaz. Essa distribuição de recursos se torna possível através da sinergia entre os diversos perfis de clientes. A principal fonte de recursos da instituição advém dos depósitos (Banco do Brasil, 2012). Como a instituição é ligada ao Governo Federal e tem uma presença no cenário histórico brasileiro, é vista como um safe-harbour para vários investidores. Em relação aos custos, são em grande parte oriundos das despesas administrativas e com pessoal. Sendo detentor de grande fonte de recursos, o Banco do Brasil busca a criação de valor para os stakeholders através da distribuição de crédito para, principalmente: atacado, varejo e governos. Para que essa distribuição gere uma dinâmica de criação de valor, o banco busca utilizar de vários canais de atendimento, disponibilizando, assim, crédito para o público-alvo. A eficácia da distribuição de recursos para o público-alvo depende da segmentação dos clientes, a fim de que a disponibilização de crédito segmentado tenha atendimento também segmentado. Essa segmentação facilita a atração de depósitos dos correntistas (e não correntistas, em alguns casos), o que gera um aumento de receitas, possibilitando a criação de margens para os stakeholders. Essa dinâmica pode ser observada na Figura 18:

109 110 Crédito e Atendimento Crédito disponível através dos diversos canais de atendimento Atendimento segmentado nos diversos canais Segmentação de Clientes: Atacado e Varejo Atração de depósitos Maior fonte de depósitos Criação de margens para os steakholders Geração de Receitas Figura 18: Dinâmica RCOV - Banco do Brasil a 2012 Fonte: Elaborado pelos autores Os bancos públicos brasileiros têm atuado em pelo menos quatro grandes dimensões: i) fomento ao desenvolvimento econômico, ofertando créditos para setores e modalidades em que os bancos privados não têm interesses, dados os maiores riscos e as menores rentabilidades habitação popular, rural, infraestrutura urbana, exportações etc. e/ou maiores prazos de maturação e maiores volumes inovação tecnológica, matriz energética, de transporte e de telecomunicações etc.; ii) estímulo ao desenvolvimento regional, por razões semelhantes; iii) expansão da liquidez em momento de reversão do estado de confiança, caracterizando ação anticíclica; e iv) promoção da inclusão bancária. A capacidade de os bancos federais cumprirem suas funções típicas de instituições públicas foi fortemente condicionada pelas transformações estruturais por que passou o conjunto do sistema bancário brasileiro. Evidentemente, o impacto dessas mudanças não foi homogêneo entre as diferentes instituições. Através do modelo RCOV, pode-se notar que a interação entre os componentes centrais da empresa cria uma dinâmica que busca criar valor para os stakeholders. Ou seja, os componentes analisados de forma isolada e estática, a princípio, não possibilitariam o processo de criação de valor.

110 111 Para aferir se existe a criação de valor para os stakeholders, e mensurar a eficácia da criação de valor, que pode ser entendida pelas margens do modelo RCOV, será utilizada a variável retorno sobre ativos (ROA), a variável mais empregada nos estudos de estratégia (Brito & Brito, 2012). O uso do ROA pode proporcionar alguns benefícios que são: identifica como a margem do lucro aumenta ou se deteriora; mede a eficiência global da administração na geração de lucros com seus ativos e faculta o estabelecimento de medidas que aferem a habilidade do gestor para controlar custos e despesas em função do volume de receitas (Assaf Neto, 2012). Além de tudo, o ROA é uma medida do desempenho da empresa, que pode ser comparada ano a ano. A criação de valor da instituição, medida através do ROA (%), indica a evolução no período observado: 2,5 Retorno Sobre Ativo (%) - Banco do Brasil , 1,5 1, 0,5 0, Figura 19: Retorno Sobre Ativo (%) - Banco do Brasil Fonte: Elaborado pelos autores Nota-se uma um aumento no ROA no período de 2002 a Sendo assim, pode-se interpretar que, até então, o modelo de negócios do banco estava criando margens para os

111 112 stakeholders. Porém, no ano de 2007, nota-se uma queda, que foi explicada pelos relatórios do banco pela então conjuntura internacional (Banco do Brasil, 2010). Essa queda poderia ser explicada, para além de uma variável exógena, pela utilização da instituição financeira como ferramenta política, ou seja, houve uma pressão do Governo Federal para que as instituições financeiras federais concedessem crédito de forma mais barata, para, de alguma forma, pressionar os concorrentes privados. Em momentos de crise, existe uma preferência pela liquidez, ou seja, a quantidade de depósitos, possivelmente, deve ter reduzido, o que atrapalhou a dinâmica do modelo de negócios do banco. Mesmo notando uma recuperação, a tendência foi das margens se apresentarem em queda até o ano de Sendo assim, tudo mais constante, haveria uma necessidade de revisão do modelo de negócios da empresa, pois a interação entre os componentes não estaria apresentando a mesma dinâmica. Os resultados das margens através da medida do ROA (%), indicam que a dinâmica do modelo de negócios do Banco do Brasil e suas inter-relações é determinada pelas políticas públicas do Governo Federal. Para efeito de comparação do modelo RCOV, depois de realizada a aplicação para o Banco do Brasil, ele será aplicado para outra instituição financeira pública federal, a Caixa Econômica Federal, tendo como base o mesmo período. Modelo RCOV - Caixa Econômica Federal Fundada em 12 de janeiro de 1861 pelo imperador Dom Pedro II, a Caixa nasceu como banco voltado para o incentivo à poupança popular, e cresceu como entidade fomentadora do desenvolvimento nacional. Por meio de atuação em setores como habitação, saneamento básico, infraestrutura e prestação de serviços financeiros, uma instituição 100% pública, a empresa desempenha tanto o papel básico de prover a população com serviços bancários

112 113 quanto a função estratégica de implementar e executar iniciativas do governo federal (Caixa Econômica Federal, 2012). Com relação aos recursos da instituição, em 2012, a instituição foi responsável por injetar cerca de R$ 525 bilhões na economia. Ao final desse ano, a Caixa administrava R$1,3 trilhão de ativos, dos quais R$ 702,9 bilhões de ativos próprios, o que corresponde ao aumento de 37,8% em 12 meses (Caixa Econômica Federal, 2012). A estrutura organizacional é composta por uma rede com 62 mil pontos de atendimento. São 3,5 mil agências e postos de atendimento bancário - PAB, 33,6 mil correspondentes "Caixa Aqui" e lotéricos, além de 24,9 mil máquinas espalhadas nos postos e salas de autoatendimento (Caixa Econômica Federal, 2012). A implementação de políticas públicas, promoção da cidadania e desenvolvimento sustentável do país, oferecendo produtos e serviços a preço mais baixo que os concorrentes, seria a proposta de valor para a instituição, pois influenciaria a melhoria da condição e da qualidade de vida da sociedade brasileira (Caixa Econômica Federal, 2012). A Tabela 8 sintetiza os elementos que compõem as variáveis do Modelo RCOV para a instituição:

113 114 Tabela 8: Elementos do Modelo RCOV para a Caixa Econômica Federal Componente Recursos e Competências (RC) Estrutura Organizacional (O) Proposições de Valor (V) Elementos - Administração de recursos de terceiros. - Pagamentos de salários, benefícios, cobrança bancária e tributos. - Agências e Postos de Atendimento. - Autoatendimento. - Correspondentes Caixa Aqui. - Lotéricas. - Caixa Participações S/A CAIXAPAR. - Desenvolvimento urbano e habitação social. - Gestão de ativos de terceiros. - Redução do déficit habitacional e das desigualdades sociais e regionais. Nota. Fonte: Elaborado pelos autores A exposição da dinâmica e da interação entre os principais componentes organizacionais da Caixa Econômica Federal será feita por meio do modelo RCOV, proposto por Demil e Lecocq (2010) e adaptado pelos autores deste trabalho: Figura 20: Framework RCOV - Caixa Econômica Federal a 2012 Fonte: Adaptado de Demil, B., Lecocq, X (2010) Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range Planning, 43,

114 115 Para se entender a dinâmica do modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, há de se observar a natureza da instituição em atuar como instituição financeira e agente de políticas públicas, presente em todo o país. Para isso, a Caixa mantém uma ampla cadeia de relacionamentos externos, o que inclui envolvimento com clientes, beneficiários de programas sociais e de transferência de renda; entidades governamentais; fornecedores; instituições da sociedade e organizações setoriais. A Caixa exerce a competência delegada pelo Governo Federal, na administração de recursos de terceiros como: FGTS, PIS e Bolsa Família. A instituição exerce essa função através da sua rede de atendimento direito e correspondentes, que abrange todo território nacional. O objetivo dessa função é de promover o desenvolvimento e facilitar a habitação social. Assim, a proposição de valor da instituição está em transferir recursos para as camadas mais baixas de renda da população. Grande parte das receitas que a instituição tem de captação é através das cadernetas de poupança. A instituição detém 35,4% do mercado e, no ano de 2012, apresentava um saldo de R$ 175,6 bilhões, pois garante 100% de devolução do valor aplicado na poupança em caso de falência (Caixa Econômica Federal, 2012). Sendo assim, o processo de criação de valor da Caixa depende da interação entre os componentes do seu modelo de negócios. A instituição detém grande volume de recursos de terceiros (como exemplo, o FGTS), devido às funções delegadas pelo Governo Federal. Para que esses recursos sejam distribuídos em vários tipos de programas, como de habitação, bolsas assistenciais, seguro-desemprego, etc., a Caixa utiliza de canais alternativos de atendimento. Essa dinâmica de expansão de canais de atendimento, como as Lotéricas e representantes Caixa Aqui, seria uma forma de diluir o atendimento aos clientes nas agências

115 116 bancárias. Essa expansão de alguma forma facilitaria os programas de transferência de renda delegados à Caixa. A dinâmica e as interações resultantes do modelo RCOV podem ser observadas na Figura 21: Programas delegados pelo Governo Federal Recursos de terceiros Pagamentos de salários e benefícios Atendimento em agências, lotéricas e correspondentes Atração de depósitos em poupança Desenvolvimento Urbano Criação de margens para os steakholders Transferência de Renda Figura 21: Dinâmica RCOV - Caixa Econômica Federal a 2012 Fonte: Elaborado pelos autores A partir do modelo RCOV, pode-se observar que a dinâmica interativa do processo de criação de valor da Caixa tem como foco principal a transferência de renda, principalmente para a população com menor renda. Assim, toda a estrutura do banco é organizada para atendimento a esses programas, o que gera, em muitos casos, uma sobrecarga sobre a instituição financeira, de modo a propiciar que essa instituição, em muitos casos, não se apresente eficaz, como um banco comercial. Como foi utilizada para o Banco do Brasil, para aferir se existe a criação de valor para os stakeholders e mensurar a eficácia da criação de valor, que pode ser entendida pelas margens do modelo RCOV, será retomada aqui a variável retorno sobre ativos (ROA), também, para a Caixa.

116 117 1,4 Retorno Sobre Ativo (%) - Caixa Econômica Federal ,2 1, 0,8 0,6 0,4 0,2 0, Figura 22: Retorno Sobre Ativo (%) - Caixa Econômica Federal Fonte: Elaborado pelos autores Com relação às margens, indicadas pela evolução do ROA, foram impactadas negativamente nos anos de 2008 e De acordo com os relatórios do banco, esse fato poderia ser explicado pelo aprofundamento da crise financeira que já havia extrapolado os limites do setor imobiliário norte-americano, para assumir dimensões globais. Como a dinâmica da criação de valor pelo banco é facilitar o processo de transferência de renda, o mesmo processo foi utilizado pelo Governo Federal, como um agente de fomento, podendo ter como exemplo a criação de programas para facilitar o acesso ao crédito para as camadas mais baixa, como o programa: "Minha Casa, Minha Vida". Essa facilitação de crédito em períodos de retração creditícia, deve ter impactado negativamente nas margens da instituição. Mesmo apresentando uma recuperação nos anos de 2010 e 2011, o indicador não atingiu o valor anterior do ano de 2008, o que poderia indicar uma necessidade de revisão do modelo de negócios do banco.

117 118 Conclusões O modelo RCOV proposto por Demil e Lecocq (2010) tem o pressuposto básico de que uma empresa constrói o seu modelo de negócios para gerar receitas a partir de diferentes escolhas. Tais escolhas consideram recursos e competências, bens e serviços oferecidos e a organização interna e externa da empresa. A dinâmica do modelo RCOV refere-se ao resultado das interações entre os seus recursos, sua organização e a capacidade da organização para criar proposições de valor. A decisão sobre a manutenção, ajustes ou adaptações mais relevantes em seu modelo de negócios faz parte dos desafios das organizações que vão redefinindo suas estruturas ao longo do tempo. Por fim, a criação de valor é dada pela interação entre seus componentes centrais e a resposta aos estímulos. Demil e Lecocq (2010) identificam duas diferentes abordagens na análise de um modelo de negócios: a estática e a dinâmica. Todavia, os autores ressaltam que são raros os artigos que discutem o modelo de negócios na perspectiva dinâmica. Via de regra os estudos na área tendem a focar em um dado componente do modelo de negócios e a negligenciar as interações entre os componentes e seus respectivos resultados. O modelo RCOV busca descrever o modelo de negócios como resultado da dinâmica entre os componentes que promovem a lógica econômica de uma determinada empresa. Com a aplicação do modelo RCOV em dois bancos públicos federais, pode-se compreender como funciona a lógica econômica de ambos. Em relação ao processo de criação de valor de ambas instituições nota-se que a dinâmica dos bancos federais funciona como unidades de geração de gastos do Governo Federal. O Banco do Brasil inter-relaciona o volume de depósitos captados à concessão de crédito segmentado, através de sua rede de atendimento. A empresa distribui o crédito aos principais segmentos de clientes (atacado, varejo e governos) de acordo com as

118 119 especificidades de cada um. O volume depositado é originado, em sua maioria, pela instituição ter como atrativo ser um porto seguro para os clientes. Com o resultado da criação de valor através das margens, representadas pelo ROA, nota-se que nos últimos anos de análise houve queda no indicador. A empresa justifica, através de seus relatórios, que a causa seria a crise financeira internacional. Porém, uma outra explicação, seria que, através do presente modelo de negócios, houve uma queda na criação de valor, o que exigiria uma revisão no modelo de negócios da empresa. Já a Caixa inter-relaciona os recursos oriundos de terceiros aos programas de transferência de renda, através de sua rede e correspondentes. Como o objetivo da criação de valor é o desenvolvimento econômico e social, esses bancos acabam privilegiando o desenvolvimento regional, em detrimento a outras movimentações de capitais financeiramente mais rentáveis. Além disso, há um excesso de atividades realizadas pela empresa, o que sobrecarrega essas instituições. Com o resultado da criação de valor através das margens, representadas pelo ROA, nota-se que nos últimos anos de análise houve inicialmente uma queda no indicador, e logo após uma recuperação, mas ainda não atingindo o valor ápice do período observado. A empresa justifica, como o Banco do Brasil, através de seus relatórios, que a causa seria a crise financeira internacional. Porém, uma outra explicação seria que a empresa é utilizada pelo Governo Federal com algum viés político-social, o que poderia distanciar a lógica econômica de um banco comercial, para uma lógica de banco de fomento. Quanto ao Banco do Brasil, a expressiva expansão desta instituição na concessão de empréstimos e financiamentos para a indústria, chegando a ultrapassar o BNDES no terceiro bimestre de 2008, é algo que também chama atenção. É evidente que as duas instituições possuem atribuições distintas. Apesar de não haver dados disponíveis, é sabido que o Banco

119 120 do Brasil, por sua fonte de funding, não é instituição especializada na concessão de financiamento de longo prazo (Banco do Brasil, 2012). A Caixa detém pouca participação no segmento de crédito industrial. Seu maior foco, como discutido adiante, é o crédito habitacional o que não significa afirmar que o crédito industrial seja irrelevante para sua carteira. Na verdade, esta modalidade vem registrando aumento expressivo, desde 2004, quando esta instituição passou a atuar com empresas de médio e grande porte, especialmente nos setores químico e petroquímico. Não sendo a CEF um importante intermediário financeiro do BNDES, é provável que seus créditos ao setor industrial estejam essencialmente concentrados em operações de curto prazo, como o financiamento para capital de giro (Caixa Econômica Federal, 2012). No modelo dos autores, existe um processo dinâmico de retroalimentação entre as margens e os recursos e competências, ou seja, o aumento nas margens colabora para reforçar as inter-relações. Porém, o que se observou no Banco do Brasil e na Caixa Econômica Federal, é que os recursos e competências delegados pelo Governo Federal não apresentariam uma relação direta com as margens, devido ao foco estratégico serem as políticas públicas federais.

120 121 IV. 3. Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal Resumo Os acadêmicos em estratégia têm usado a noção de modelo de negócios para se referirem à lógica da empresa, como elas operam e criam valor para seus stakeholders. Na visão de Osterwalder & Pigneur (2011), o modelo de negócios consiste em uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de elementos e suas relações que expressam a lógica dos negócios de uma dada empresa. A partir dessa ideia, os autores desenvolveram o Business Model Canvas que considera que um modelo de negócios deve ser simples, intuitivo e relevante, com o objetivo de buscar a simplificação das complexidades de como uma empresa funciona. Assim, irá se aplicar o modelo em duas grandes instituições bancárias para verificar se ele pode ser aplicado indistintamente em qualquer tipo e tamanho de organização. Para a aplicação do Business Model Canvas, serão apresentados os modelos de negócios das empresas do setor bancário: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a O estudo buscou a aplicação do Business Model Canvas para duas instituições do setor bancário brasileiro, com forte controle do Estado, que tem como uma de suas estratégias serem agentes de políticas públicas para o Governo Federal. A partir da análise do modelo de negócios das instituições citadas, a ação dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições foi o desenvolvimento econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento ao emprego. Alguns dos papéis que a instituições foram chamadas a desempenhar são resultados do movimento de encolhimento do Estado. Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor

121 122 Introdução O termo modelo de negócios, apesar de ter aparecido pela primeira vez em Ansoff (1957), ganhou destaque somente na década de 1990, coincidentemente com a ascensão da internet, das empresas "ponto.com" e da Nasdaq (Kallás, 2012). Nessa época, o principal interesse era descrever como essas empresas conseguiam criar valor, o que passou a chamar a atenção de profissionais de mercado e de acadêmicos. Consequentemente, as publicações sobre o tema aumentaram substancialmente (Ghazani & Ventresca, 2005; Casadesus- Masanell & Ricart, 2007; Demil & Lecocq, 2010; Demil, Lecocq & Ventura, 2010; Zott, Amit & Massa, 2010; Teece, 2010; Zott, Amit & Massa, 2010). Resumidamente, os modelos de negócios são a descrição genérica de como uma empresa cria valor, ou seja, a representação simplificada da empresa, fundamentada em uma relação de escolhas feitas pela organização e suas respectivas consequências (Casadesus- Masanell & Ricart, 2007; Zott, Amit & Massa, 2010). Nesse sentido, o modelo de negócios, é um esquema para a estratégia ser implantada por meio das estruturas, dos processos e sistemas organizacionais que descrevem a lógica de criação, entrega e captura de valor da organização. Argumenta-se também que o modelo de negócios articula a lógica, os dados e outras evidências que sustentam a proposição de valor para o cliente, com uma estrutura viável de receitas e custos (Osterwalder & Pigneur, 2011; Teece, 2010). Tal como acontece com o conceito de modelo de negócios, autores divergem quando tentam definir quais são os seus componentes. Um modelo de negócios é formado por uma variedade de elementos estratégicos como produtos, fornecedores, clientes, tecnologias, recursos e mercado. Dessa forma, um modelo de negócios não se restringe aos seus componentes, incluindo a forma pela qual eles são organizados e integrados dentro da empresa para atingir resultado determinado e esperado (Baden-Fuller & Morgan, 2010). Isso leva a uma multiplicidade de configurações, fazendo com que não existam padrões ou

122 123 conjuntos únicos de componentes dos modelos de negócios (Timmers, 1998; Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen, 2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010 e Zott, Amit & Massa, 2010). Um modelo de negócios descreve a lógica de como uma organização cria e entrega (Osterwalder & Pigneur, 2011). Ele não precisa incluir a profundidade e detalhes encontrados em um negócio plano, mas deve ser suficientemente amplo para representar um quadro bastante abrangente de como aproximar uma oportunidade de negócio particular. (Leschke, 2013). Ou seja, um modelo de negócios consiste na descrição dos fatores essenciais para um negócio criar valor, e na definição das relações que ocorram entre o mercado e a organização. Então, o modelo de negócios caracteriza-se como uma representação abstrata dos elementoschave da estratégia de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem será comercializado, quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do produto/serviço (incluindo a estrutura de custos) e como ocorrerá a interação mercadológica entre empresa e clientes. O modelo de negócios é um esquema que guiará a empresa na definição e implementação da estratégia, por meio das estruturas, processos e sistemas organizacionais (Osterwalder & Pigneur, 2011). Na tentativa de congregar conceitos importantes de estratégia em um modelo simples e visual, o Business Moldel Canvas, desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) é uma ferramenta para descrever como uma organização cria, entrega e captura valor ou, em outras palavras, descreve o seu modelo de negócios (Kallás, 2012). A ferramenta Canvas constitui uma contribuição importante para descrever os modelos de negócios de hoje. Seu uso, com a orientação especializada de um facilitador combina talento com senso de negócios de ensino. Porém, há que se destacar as lacunas deixadas em aberto por Canvas. Propõe-se a questionar

123 124 se Canvas é uma representação de um modelo de negócios estruturalmente consistente com a verossimilhança entre a sua aparência e conteúdo. As informações sobre os componentes organizacionais nem sempre são disponibilizadas de forma clara e acessível em todas as organizações. Assim, existe uma dificuldade em mapear e estruturar os componentes organizacionais. Para mapear esses componentes, o presente estudo utilizará o Business Model Canvas para estruturar os principais recursos e atividades-chave de dois bancos públicos federais brasileiros, o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, no período de 2002 a A descrição dos recursos e as atividadeschave será baseada nos Relatórios da Administração dos referidos bancos, no respectivo período. Modelo de Negócios e Criação de Valor O processo de criação de valor é uma agregação de benefícios quantitativos ou qualitativos que uma empresa oferece aos clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011). Assim, esse processo pode ser inovador ou similar a outros já existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais. A criação de valor é um tema importante nos estudos de estratégia, recebendo atenção tanto dos acadêmicos, quanto dos gestores nas organizações. Isso ocorre porque esse conceito abrange dois lados essenciais na relação de mercado: o lado da demanda representado pelos consumidores e o lado da oferta formado pelas empresas que atuam em determinado mercado. Da contraposição entre esses dois lados, surge o conceito de valor, definido como a diferença entre o benefício percebido pelos consumidores finais em relação a determinado produto e o custo incorrido pela empresa em ofertar esse produto (Besanko et al., 2009). A literatura na área de estratégia indica que a criação de valor pelas empresas envolve duas abordagens principais. A primeira é chamada de outside-in, cuja origem está na

124 125 organização industrial e nos estudos sobre estratégia competitiva derivados dela. A segunda tem suas raízes na literatura de economia organizacional, onde as teorias de lucro e concorrência são associadas aos escritos de Ricardo (1817), Schumpeter (1934) e Penrose (1959), com foco nos recursos internos da empresa como o principal determinante do sucesso competitivo, sendo denominado inside-out, por meio daquilo que viria a ser conhecido mais tarde como visão baseada em recursos RBV (Saqib & Rashid, 2013). A primeira abordagem considera o mercado como ponto de partida para a formulação e implantação de estratégias na empresa. Essa concepção decorre da organização industrial, segundo a qual a estrutura do mercado fornece os sinais necessários para que a empresa construa e implante as estratégias mais adequadas. Se for bem sucedida, ela poderá ter posição que a permita criar mais valor que seus concorrentes diretos, obtendo vantagem competitiva. Por essa razão, essa abordagem é atualmente conhecida como Teoria do Posicionamento (Mintzberg et al, 2000). A segunda abordagem é a da RBV, que parte de pressupostos distintos ao considerar os recursos e capacidades internos da empresa como fontes de criação de valor. Para a RBV, a empresa deve formular e implantar suas estratégias após avaliar sua base de recursos. Esta é formada tanto pelos ativos tangíveis e intangíveis como pelas capacidades para explorar tais ativos. Se a avaliação indicar que a empresa tem base de recursos significativamente distinta da concorrência, essa empresa deverá criar e implantar estratégias coerentes para criar valor. Porém, o processo de criação de valor começou a sofrer grande influência da evolução tecnológica dos meios de comunicação, que afetou a relação entre produtores e consumidores de maneira acentuada (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Salas-Fumás, 2009; Baden-Fuller & Morgan, 2010; Demil & Lecocq, 2010). Os negócios pela internet, os chamados e-business trouxeram para o consumidor uma possibilidade maior e mais integrada de comparação de preços e produtos. Isso alterou a disposição dos consumidores para pagar,

125 126 tornando distinta a criação de valor em relação às abordagens acima citadas (Amit & Zott, 2001; Teece, 2010). Essas mudanças no ambiente empresarial alavancaram discussões sobre o conceito dos modelos de negócios. Apesar de ser um tema bastante utilizado pelos executivos, até a década de 90, esse tema era pouco abordado pelos acadêmicos. As representações através de modelos de negócios oferecem uma possibilidade para apoiar a análise e desenvolvimento de uma específica lógica de criação de valor. Dependendo do objetivo do desenvolvimento, diferentes representações do modelo de negócios podem ser usadas (Zolnowski, Weiß, & Böhmann, 2014). De acordo com a literatura, os modelos de negócios são, de fato, reflexos da maneira pela qual a empresa cria valor. Eles também podem ser vistos como estruturas de relações entre os stakeholders, como representações da interação entre a empresa e seu o ambiente e como uma lógica conceitual, que descreve a criação de valor de uma forma simples, lógica mensurável, compreensível e operacionalizável (Teece, 2010). Assim, para analisar os modelos de negócios é necessário compreender o comportamento da criação de valor das duas abordagens, a do posicionamento e da RBV. Os modelos de negócios não devem descrever isoladamente o ambiente interno ou externo da empresa, mas as atividades internas com a sua rede, para atender as necessidades dos consumidores e dos demais stakeholders, ou seja, o propósito da criação de valor. Como não existe uma simples teoria que explique completamente a criação de valor através dos modelos de negócios, o construto teórico dos modelos de negócios baseia-se nas ideias centrais da estratégia de negócios associadas às tradições teóricas (Amit e Zott, 2001; Hedman & Kalling, 2003; Morris, Schinedehutte & Allen, 2005; Demil, Lecoq & Ventura, 2010).

126 127 O modelo de negócios deve ser visto como uma unidade de análise. Ele não descreve isoladamente o ambiente interno ou externo da empresa, mas sim as atividades internas com a sua rede, para atender as necessidades dos consumidores e dos demais stakeholders, ou seja, o propósito da criação e distribuição de valor (Zott, Amit & Massa, 2010). Já que uma única visão sobre estratégia é insuficiente para compreender os modelos de negócios, é possível interpretar, que este se refere a uma visão sistêmica e dinâmica das abordagens de estratégia citadas. Dessa forma, o emprego de um modelo de negócios potencializa os pontos fortes de abordagem da criação de valor, por meio da complementaridade entre elas. Como os conceitos de modelo de negócios são flexíveis, acabam possibilitando que várias abordagens de estratégia sejam empregadas simultaneamente, uma vez que estejam reunidas num único conceito. A conclusão a que se chega é a de que modelo de negócios é um instrumento dinâmico e sistêmico de estratégia, adaptável à atual realidade das empresas (Osterwalder & Pigneur, 2011). Assim, um dos desafios do entendimento e da pesquisa sobre os modelos de negócios está no desenvolvimento da interação entre a abordagem teórica e a observação empírica. Nesse cenário, onde acontece,em particular, a representação de integração de co-criação de valor (entre cliente e empresa), Osterwalder e Pigneur (2011) desenvolveram o modelo Canvas (Zolnowski, Weiß, & Böhmann, 2014). Nessa abordagem, o modelo de negócios caracteriza-se como uma representação abstrata dos elementos-chave de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem será comercializado, quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do produto/serviço (incluindo a estrutura de custos) e como ocorrerá a interação mercadológica entre empresa e clientes. O modelo de negócios é um esquema que guiará a empresa na definição e implementação da estratégia, por meio das estruturas, processos e sistemas organizacionais (Osterwalder & Pigneur, 2011). Ou seja, um modelo de negócios consiste na

127 128 descrição dos fatores essenciais para um empreendimento criar valor, e na definição das relações que ocorrerão entre o mercado e a empresa. O Modelo Canvas é composto de nove blocos. Os blocos carregam conceitos importantes e conhecidos da comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre si na literatura, como recursos (oriundos da RBV) e atividades-chave (oriundos da Economia Industrial). A partir dessa observação, o modelo Canvas será descrito. Modelo Canvas O conceito de modelo de negócios tem sido usado com diferentes focos, em diferentes contextos e em diferentes áreas de estudos organizacionais. Como é um conceito emergido recentemente, a literatura não apresenta ainda consenso (Ghaziani e Ventresca, 2005). Uma possível explicação para que o modelo de negócios não apresente convergência na definição conceitual, pode estar relacionada com a influência das teorias que compõem o construto teórico de cada autor. Assim, os teóricos acabam, frequentemente, adotando definições idiossincráticas, que mais se encaixam no propósito de seus estudos (Zott, Amit & Massa, 2010). A literatura acadêmica sobre estratégia aponta que, segundo Zott, Amit & Massa (2010), os estudiosos sobre modelo de negócios não chegaram a um acordo sobre uma definição única em relação ao tema. Essa inconsistência conceitual representa uma potencial fonte de dispersão, promovendo obstruções para o progresso do estudo dos modelos de negócios. Pela divergência de entendimentos, e por ser uma temática relativamente recente, os modelos de negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica importante. Essa lacuna foi ampliada pela existência de relativamente poucos estudos empíricos. (Timmers, 1998, Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen, 2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Zott,

128 129 Amit, & Massa, 2010, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Demil, Lecocq & Ventura, 2010; Teece, 2010, Kallás, 2012). A partir dessa lacuna, o objetivo de Osterwalder e Pigneur (2011) foi de estabelecer um conceito simples, relevante e intuitivamente compreensível, fazendo com que qualquer empresa pudesse descrever e manipular seu modelo de negócios para criar novas estratégias (Bucherer, Eisert & Gassman, 2012). Osterwalder e Pigneur (2011) defendem que os modelos de negócio podem ser mais bem descritos a partir de um modelo, denominados pelos autores de Business Moldel Canvas. O conteúdo desse modelo traz interessantes contribuições. Talvez a maior delas seja a de conseguir congregar conceitos importantes de estratégia e inovação em um modelo simples e visual. Trata-se de uma ferramenta para descrever como uma organização cria, entrega e captura valor ou, em outras palavras, descrever o seu modelo de negócios (Kallás, 2012). O modelo Canvas aponta que ao ter acesso às fontes da vantagem competitiva, as empresas terão condições de alcançar desempenho superior. O esforço está em identificar, obter e organizar ativos idiossincráticos e heterogêneos para se diferenciar dos competidores. Nesse sentido, não se devem desprezar as forças existentes no contexto externo, principalmente, por reconhecer que o ambiente externo é repleto de informações sobre concorrentes, clientes, governo, economia e política, as quais influenciam a performance empresarial (Leite & Primo, 2014). A partir dessa dinâmica, o modelo Canvas é composto de nove blocos: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, parceiros principais e estrutura de custo, que cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Esses componentes essenciais podem ser agrupados em três dimensões definidoras do próprio conceito de modelo de negócios, que são a criação, a configuração e a apropriação de valor.

129 130 Esses componentes essenciais podem ser agrupados em três dimensões definidoras do próprio conceito de modelo de negócios, que são a criação, a configuração e a apropriação de valor. Os componentes estão sintetizados na Tabela 9: Tabela 9: Nove dimensões do Business Model Canvas Área Nove Descrições Definição Clientes Segmentos de Clientes Descreve os distintos grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar, servir e criar valor. Relacionamento com Clientes Descreve os tipos de relacionamento que uma organização pode adotar com seus segmentos de clientes específicos. Canais Apresenta como uma empresa se comunica e alcança seus clientes a fim de realizar uma proposta de valor. Oferta Proposta de Valor Descreve o pacote de produtos e serviços, bem como quais valores são entregues aos segmentos de clientes. Infraestrutura Recursos-Chave Descreve os recursos mais importantes para fazer um modelo de negócios funcionar. Atividade-Chave Descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar seu modelo de negócios. Parcerias-Chave Descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o modelo de negócios em execução. Viabilidade Financeira Fontes de Renda Representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente. Estrutura de Custos Descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócios. Nota. Fonte: Bonazzi F. L. Z.; Meirelles, D. S. (2013). Movile: A evolução de um modelo de negócios à frente de seu tempo. SEMEAD - Seminários em Administração FEA/USP, SÃO PAULO. XVI SEMEAD.

130 Perspectiv a da parceria Perspectiv a da empresa Perspectiv a do cliente 131 Assim, essas nove dimensões que são descritas pretendem se aproximar de uma oportunidade de negócio, fornecer o contexto e as razões para as escolhas feitas, distinguir uma abordagem da outra e efetivamente avaliar os pontos fortes e fracos da abordagem proposta. Dessa forma, um modelo de negócios, por si só, é um conjunto específico de opções de design e observações contextuais que abrangem todas as dimensões (Leschke, 2013). O modelo de negócios, assim, pode ser conceituado como um sistema de atividades que é constituído por componentes, pelas ligações entre esses componentes e por sua dinâmica. A própria construção de um modelo de negócios incluiu a identificação de componentes principais como uma tarefa central (Viljakainen, Toivonen & Aikala, 2013). As nove dimensões representam a lógica central e a contribuição e benefício do modelo de negócios para cada ator (cliente, empresa e parcerias), além de uma perspectiva que permite representar a co-criação. Essa lógica central pode ser observada na Tabela 10: Tabela 10: Lógica Central do Business Model Canvas Clientes Custos gerados pelos clientes Recursos gerados pelos clientes Atividades realizadas pelos clientes Proposição de valor pelos clientes Contribuição dos clientes para manter o relacionamento Canais fornecido s pelos clientes Renda capturad a pelos clientes Estrutura de Custos Recursos -Chave Atividades -Chave Proposição de Valor Relacionamento Canais Fontes de Renda Custos gerados pelas parcerias Recursos gerados pelas parcerias Atividades realizadas pelas parcerias Proposição de valor pelas parcerias Contribuição das parcerias para manter o relacionamento Canais fornecido s pelas parcerias Renda capturad a pelas parcerias Parcerias-Chave Nota. Fonte: Zolnowski, A., Weiß, C., & Böhmann, T. (2014). Representing service business models with the service business model canvas the case of a mobile payment service in the retail industry. In Proceedings of the 47th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS 47). Hawaii.

131 132 O Business Moldel Canvas contém quatro áreas principais ou pilares que um modelo de negócios tem de abordar que são: o produto, a interface com Cliente, a gestão de infraestrutura e os aspectos financeiros. Essas quatro áreas são representadas por nove elementos básicos e seus subelementos que são o núcleo da ontologia para cobrir os blocos de construção de um modelo de negócios (Hauksson, 2013). O pilar do produto contém um elemento, a proposição de valor, que representa um produto ou um serviço que tem valor para um cliente. O pilar da interface do cliente contém três elementos. O primeiro é o cliente-alvo representando segmentos de clientes para quem a empresa oferece a sua proposta de valor. O segundo é o elemento canal de distribuição que representa a forma de entrar em contato com os clientes e, finalmente, o elemento do relacionamento que descreve as ligações estabelecidas entre a empresa e seus clientes. O pilar de gerenciamento de infraestrutura contém três elementos. A primeira é a parceria que descreve voluntariamente o início dos acordos entre duas ou mais empresas para criar valor para o cliente. Então o valor de configuração descreve as atividades e os recursos necessários para esse processo de criação. Finalmente, o elemento capacidade, como o próprio nome sugere, descreve a capacidade de executar as ações necessárias para a criação de valor. O pilar aspectos financeiros contém dois elementos dos quais o primeiro é a estrutura de custos, o que representa o dinheiro dos meios empregados no modelo de negócios. O segundo elemento é modelo de receita que descreve como a empresa ganha dinheiro através de seus fluxos de receitas (Osterwalder, 2004).

132 133 Figura 23: Business Model Ontology Fonte: Elaborado pelos autores A ontologia modelo de negócios foi criada para fornecer uma abordagem conceitual rígida para modelagem de negócios. Essa ontologia foi baseada em uma revisão dos conceitos do modelo de negócios existentes no início de 2000 e representa uma síntese dos principais modelos de negócios naquela época (Osterwalder, 2004). Contém quatro áreas principais ou pilares que um modelo de negócios tem de abordar, sendo eles: o produto, a interface com cliente, a gestão de infraestrutura e os aspectos financeiros. Essas quatro áreas são representadas por nove elementos básicos e seus subelementos que são o núcleo da ontologia para cobrir os blocos de construção de um modelo de negócios. O pilar produto contém um elemento que é a proposição de valor que representa um produto ou um serviço que tem valor para um cliente. A partir dessa ontologia, na tentativa de construir um mapeamento de modelo de negócios, chamado de Canvas, Osterwalder e Pigneur (2011) utilizaram conceitos de Design Thinking. O Design Thinking, ou pensar como um designer, é uma abordagem utilizada na

133 134 criação de produtos e, mais recentemente, na inovação em negócios. Baseia-se em colocar as pessoas no centro do desenvolvimento do projeto, gerando resultados mais favoráveis a elas. A metodologia estimula a criatividade, curiosidade, validações interativas e o foco no cliente, mantendo o produto ou o negócio sempre alinhado às expectativas do cliente. A Figura 24 contém os nove blocos agrupados que formam os pilares do modelo de negócios. Figura 24: Business Model Canvas Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books. Ao começar com uma de proposta de valor, uma empresa pode rapidamente testá-la com os clientes e determinar a melhor maneira de entregá-la. Isso lhe permite criar rapidamente um conjunto de pressupostos em cada área (1, 2 e 3), que pode ser testado, refinado, validado ou mudado, de acordo com a proposição de valor que é afiada com os clientes. É esse o processo de desenvolvimento do cliente: testes, suposição e interação. As

134 135 áreas podem ser organizadas em: área 1- empresa (recursos-chave, atividades e parceiros). Esses blocos descrevem os insumos necessários para entregar a proposta de valor. Área 2 - cliente (relacionamento, canais e segmentos). Esses blocos descrevem o quê e como, quanto ao mercado que se mira para produzir e, por fim, a área 3 - dinheiro (estrutura de custos e fontes de receitas). Esses blocos descrevem o investimento e retorno para a empresa. Essa proposição de valor apresenta uma proposta de complementaridade entre a visão do posicionamento (atividades-chave) e a RBV. Assim, na abordagem do modelo Canvas, a análise do modelo de negócios há que considerar tanto a organização interna (infraestrutura) quanto a externa (clientes), enquanto a primeira inclui as atividades, processos e capacidades, a segunda inclui os parceiros. O modelo apresenta ao empresário uma visão integrada da estrutura do negócio. A estrutura do Canvas vem sendo aplicada na identificação e análise de vários modelos de negócios, desde modelos de plataforma em rede até os modelos tradicionais da indústria, inclusive de grandes conglomerados. O aspecto intuitivo e didático do método Canvas tem feito com que esse método seja bastante utilizado, principalmente por empresas e consultorias. (Santos e Meirelles, 2013). Um dos desafios do entendimento e da pesquisa sobre os modelos de negócios está no desenvolvimento da interação entre a abordagem teórica e a observação empírica. Para verificar a proposta de uma visão integrada da estrutura de um negócio, estabelecida pelo modelo Canvas, esse modelo será aplicado aos modelos de negócios de duas instituições bancárias federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, respectivamente, para o período de 2002 a 2012.

135 136 Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal Como dito anteriormente, a estrutura do Canvas vem sendo aplicada na identificação e análise de vários modelos de negócios, desde modelos de plataforma em rede até os modelos tradicionais da indústria, inclusive de grandes conglomerados. Assim, o presente estudo busca aplicar o modelo para as instituições bancárias federais. Um dos aspectos a serem destacados é a grande concentração de recursos financeiros em algumas poucas instituições. No caso bancário existe uma clara divisão entre as instituições de controle privado e Estatal. A escolha do estudo das empresas ligadas ao governo federal, baseou-se na especificidade dessas instituições que, além de desenvolverem suas atividades no setor financeiro como qualquer outra instituição bancária, exercem também papel relevante como agentes de desenvolvimento de políticas públicas federais. A partir disso, serão identificados nessa pesquisa os elementos para compor os modelos de negócios que são: proposta de valor, que compõem os produtos, serviços e processos; os grupos de clientes; a cadeia de valor; competências, como novas tecnologias, recursos humanos, sistemas organizacionais e cultura da empresa, redes (físico, digital e virtual); as relações (tangíveis e intangíveis) e a fórmula de valor, que é sobre a geração de lucros e a estrutura de custos da empresa (Lindgren, 2012). Business Model Canvas - Banco do Brasil O modelo de negócios do Banco do Brasil, de acordo com o Business Model Canvas de Osterwalder e Pigneur (2011), irá sintetizar os principais componentes das atividades-chave e recursos da empresa para o período de 2002 a Essa síntese será baseada nos Relatórios da Administração, divulgados pela instituição no referente período. As variáveis do Business

136 137 Model Canvas estão relacionadas na Figura 25, que representa a ontologia do modelo de negócios do Banco do Brasil, e suas respectivas interações: Figura 25: Ontolgia do Business Model Canvas- Banco do Brasil Fonte: Elaborado pelos autores No período , o Banco do Brasil priorizou dois objetivos principais: aumentar sensivelmente sua eficiência e produtividade e gerar resultados sustentáveis por meio de negócios com forte apelo social. (Banco do Brasil, 2011; Banco do Brasil, 2012). A segmentação de clientes é observada na separação e na especialização da rede de distribuição para atender de forma diferenciada os clientes, por intermédio da constituição dos pilares varejo, atacado e governo, em continuidade ao programa de segmentação de clientes. Essa mudança envolveu não só a adequação da rede de distribuição, mas também o ajuste da estrutura de pessoal para esse atendimento especializado. A partir da segmentação, o atendimento aos clientes é sustentado nos pilares. O Pilar atacado é focado no mercado de médias e grandes empresas e do segmento Corporate. O Pilar

137 138 varejo é dedicado ao atendimento de pessoas físicas e micro e pequenas empresas. O Pilar governo, por seu lado, atende os governos federal, estaduais e municipais, aí considerados os poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. Para aumentar a eficiência e a produtividade, a empresa passou por profunda revisão e simplificação dos seus principais processos, que resultou em canais, produtos e serviços mais eficazes, contribuindo para a redução de despesas e consequente geração de resultados aos acionistas (Banco do Brasil, 2011; Banco do Brasil, 2012). A proposta de valor da insitituição está baseada no desenvolvimento econômico e social. Essa proposta pode ser identificada no fomento de negócios com forte apelo social, como os programas Minha Casa Minha Vida e Microcrédito Produtivo Orientado, continuaram na estratégia do banco, constituindo parte fundamental da missão empresarial e promover o desenvolvimento sustentável do Brasil (Banco do Brasil, 2012). Para que essa proposta de valor seja executada, o Banco do Brasil busca ter como a atividade-chave o atendimento ao cliente, tanto em território nacional, quanto no exterior. O Banco do Brasil encerrou 2012 com 64,2 mil pontos de atendimento, entre rede própria, compartilhada e correspondentes, abrangendo 97,5% dos municípios brasileiros. No exterior, o Banco do Brasil conduz operações em 24 países, sendo que, em 21 deles, está presente por meio de unidades próprias e, também, atua por intermédio de bancos correspondentes em 139 países (Banco do Brasil, 2012). A principal fonte de recursos para a instituição advem da captação dos depósitos. Ao longo dos anos, a experiência que o banco adquiriu em diversos mercados tornou as captações no exterior de pessoas físicas e jurídicas muito relevantes. Durante a crise financeira mundial, os depósitos à vista e a prazo do Banco do Brasil no exterior aumentaram significativamente, já que o Banco foi considerado por bancos, empresas brasileiras e multinacionais um porto seguro ("safe harbour") (Banco do Brasil, 2012).

138 139 A estrutura de receitas e custos resultou, em 2012, lucro líquido de R$ 12,2 bilhões e retorno anualizado sobre o patrimônio líquido de 19,8%. O lucro líquido por ação foi de R$ 4,30 no período. Os resultados foram decorrentes da manutenção das práticas de Governança Corporativa, aliadas aos investimentos em infraestrutura e tecnologia, bem como à contínua capacitação dos funcionários. Também contribuíram para a sustentabilidade dos negócios o cumprimento do papel institucional que articula a rentabilidade das operações com o compromisso com o desenvolvimento do País. A parceria com o Governo foi feita com ênfase na inclusão social e produtiva urbana e rural na qualificação técnica e profissional em atividades geradoras de trabalho e renda (Banco do Brasil, 2012). Além de ter o Governo Federal e suas instituições (ex: BNDES, INSS, Correios e Caixa Econômica Federal) como principal parceria, há que se destacar a parceria na emissão de cartões de crédito com o banco Bradesco e aquisição de carteiras dos varejistas. Descritos os blocos, o Business Model Canvas do Banco do Brasil, para o período de 2002 a 2012, pode ser sintetizado na Figura 26:

139 140 Figura 26: Business Model Canvas- Banco do Brasil Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books. O Banco do Brasil é a instituição bancária federal de atividades-chave mais diversificada, com presença concorrencial ativa e passiva em praticamente todos os segmentos dos mercados bancário, de seguros, de capitalização e previdência, além de operar como principal agente financeiro do Tesouro Nacional. Em relação aos recursos-chave, é o principal agente do sistema de crédito rural, respondendo por mais da metade de seus empréstimos; lidera também os empréstimos à pequena empresa e o mercado de câmbio, associado ao financiamento do comércio exterior, e é o maior gestor de recursos de terceiros do sistema. Além disso, tem presença nas principais praças financeiras do exterior. Seus relacionamentos se constituem, em grande parte, de repasses oficiais e de recursos externos e, principalmente, recursos mobilizados concorrencialmente nos mercados doméstico e externo.

140 141 Nesse sentido, pode-se perceber uma ambiguidade entre o discurso e a prática do governo acerca do Banco do Brasil. Em alguns momentos, o banco se aprenta como uma instituição financeira comercial e em outros como instituição de fomento, o que gera impactos na criação de valor para a empresa. O modelo de negócios do Banco do Brasil, no período em análise, poderia ter sido interpretado como uma tentativa de imprimir às instituições financeiras federais a mesma lógica de acumulação do setor privado. Contudo, uma aproximação com as práticas privadas (como redução de custos de atendimento presencial) não foi a motivação por si mesma do modelo de negócios, mas um instrumento, entre outros utilizados, para se alcançar o desafio surgido no ambiente de competição entre os bancos. O modelo de negócios dos bancos federais, com vistas ao aumento da eficiência microeconômica, exigia reestruturação. Tal reestruturação requer profundas alterações na estrutura organizacional e concorrencial, o que incluía também a gestão de risco. Contudo, se é dever do Estado zelar pela estabilidade do sistema financeiro e se medidas para alcançar tal estabilidade não poderiam excluir qualquer integrante desse sistema, surge o questionamento a respeito do atraso para adequação do modelo de negócios dos bancos federais. Dessa forma, embora o discurso do governo se valesse de fatores econômicos, sendo alguns deles coerentes com a retórica oficial, as evidências sugerem uma forte influência conjuntural para a adoção do modelo de negócios. A partir dessa caracterização dos principais bancos federais brasileiros, bem como da função dos empréstimos na perspectiva keynesiana, procura-se discutir o recente ciclo de crédito, com destaque para o papel desempenhado por essas instituições públicas. Após descritos os componentes do modelo de negócios do Banco do Brasil, de acordo com o modelo Canvas, o mesmo método será utilizado para outra insituição ligada ao Governo Federal: a Caixa Econômica Federal.

141 142 Business Model Canvas - Caixa Econômica Federal Assim como foi aplicado ao Banco do Brasil, o Business Model Canvas de Osterwalder e Pigneur (2011) irá sintetizar os principais componentes das atividades-chave e recursos, em relação ao modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a Essa síntese será baseada nos Relatórios da Administração, divulgados pela instituição no referente período. As variáveis do Business Model Canvas, estão relacionadas na Figura 27: Figura 27: Variáveis do Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal Fonte: Elaborado pelos autores A proposta de valor da Caixa é atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do país, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro. A instituição busca ser referência mundial como banco público integrado, rentável e socialmente responsável, além de consolidar-se como o banco da maioria da população brasileira (Caixa Econômica Federal, 2010).

142 143 Em relação aos recursos, a instituição era responsável pela administração de mais de R$ 1 trilhão de ativos, dos quais mais de R$ 500 bilhões eram ativos próprios, se consolidando como um dos maiores bancos do Brasil e o maior banco 100% público da América Latina (Caixa Econômica Federal, 2011). Para atender correntistas, empresas ou cidadãos que utilizam os seus recursos, a Instituição disponibiliza uma rede de 44,6 mil pontos de atendimento, nos quais foram realizados 4,1 bilhões de transações bancárias, no ano. São 7,8 mil unidades próprias, entre agências, postos e salas de autoatendimento e 36,8 mil correspondentes, dos quais 11 mil são lotéricos (Caixa Econômica Federal, 2011). Na segmentação dos clientes está distribuída no varejo. Com a estratégia de marketing de relacionamento, a Caixa passou a ver o cliente de forma única promovendo, com isso, a integração das três áreas de atuação da empresa: Serviços Financeiros, Transferência de Benefícios e Desenvolvimento Urbano. Além de ser conhecida como o "banco da habitação", a Caixa teve como foco na segmentação de clientes a micro e pequena empresa, e comemorou a abertura de mais de 1 milhão de contas para esses clientes (Caixa Econômica Federal, 2011). Em 2011, a CAIXA alcançou a marca de 1 milhão de contas para micro e pequenas empresas e atingiu 1,2 milhão de contas correntes para pessoa jurídica, aumento de 11,9% em relação ao obtido em As contas correntes para pessoas físicas totalizaram 17,8 milhões, incluindo a modalidade Conta CAIXA Fácil. A Caixa é a instituição financeira com maior participação na inclusão bancária do Brasil. No ano, foram abertas 1,9 milhão de novas contas CAIXA Fácil, atingindo a marca de 8,7 milhões de contas ativas, dentre os quais 2,6 milhões dos clientes são beneficiários do Programa Bolsa Família. A evolução na quantidade de contas foi acompanhada pelo crescimento da captação de recursos. Ao final de dezembro, os depósitos somavam R$ 259,8 bilhões, crescimento de 20,7% em 12 meses. Destes, R$ 22,9

143 144 bilhões eram depósitos à vista, exceto os de moedas estrangeiras, com aumento de 16,9% no saldo em um ano. (Caixa Econômica Federal, 2011). Em 12 meses, os ativos da Caixa expandiram 37,8%, passando de R$ 510,2 bilhões ao final de 2011 para R$ 702,9 bilhões em dezembro de Com R$ 353,7 bilhões, as operações de crédito representavam 50,3% deste total e os Títulos e Valores Mobiliários, com R$ 138,9 bilhões, correspondiam a 19,8% dos ativos. Do total dos passivos, 45,4% eram depósitos e 20,3% correspondiam às captações no mercado aberto e letras. O patrimônio líquido, que abrange 3,6% do passivo, expandiu em 28,1% em 12 meses e encerrou o ano com R$ 25,1 bilhões. O resultado financeiro da Caixa encerrou o ano com lucro líquido de R$ 6,1 bilhões, superando em 17,0% o resultado apurado em 2011 e obtendo retorno sobre o patrimônio líquido médio de 27,2% (Caixa Econômica Federal, 2011). Em relação às parcerias, a instituição atua como principal agente de políticas públicas do Governo Federal e, ampliando as relações com os governos estaduais e municipais, participa como agente financeiro na execução dos principais programas do Governo, como o Programa de Aceleração do Crescimento PAC, o Programa Minha Casa, Minha Vida PMCMV e o Bolsa Família, evidenciando o lugar que a instituição ocupa no mercado, mantendo a liderança como agente de políticas públicas. (Caixa Econômica Federal, 2012). O Business Model Canvas da Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012 pode ser sintetizado na Figura 28:

144 145 Figura 28: Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books. Como uma das atividades-chave, a Caixa atende ao financiamento da infraestrutura urbana, bem como ao financiamento habitacional e à construção civil, desenvolvidos tanto pelo setor público como privado; tal papel foi consolidado após a incorporação do antigo Banco Nacional da Habitação, em Esse atendimento é feito basicamente com as fontes de receita do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), dos depósitos judiciais (que as partes em litígio depositam em juízo), sobre os quais ela tem monopólio constitucional, e recursos que mobiliza com a caderneta de poupança. Com o mesmo fim, combinado com propósitos comerciais, a Caixa atua na chamada indústria de fundos. Como um dos recursos-chave concede crédito geral ao público e é o principal agente do governo para um conjunto diversificado de programas de natureza social. Têm como parceiros-chave as loterias

145 146 federais e utiliza as agências lotéricas como correspondentes bancários, controlando a maior rede do gênero no mercado brasileiro. Descritos os modelos das instituições, o presente estudo, para validar o modelo Canvas, utilizará o método a fim de comparar os modelos de negócios das duas instituições. Comparação do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal Para facilitar a comparação entre as instituições, os nove blocos de construção do modelo de negócios foram classificados em quatro grandes áreas são elas: Produto, Cliente, Infraestrutura e Finanças. Essa classificação contém os nove blocos agrupados pela área da ontologia, que formam os pilares do modelo de negócios Osterwalder e Pigneur (2011). A síntese dessa classificação está exposta na Tabela 11. Tabela 11: Síntese do Business Model Canvas - Banco do Brasil x Caixa Econômica Federal Áreas Banco do Brasil Caixa Econômica Federal Produto Concessão de Crédito Programas Delegados pelo Governo Federal Cliente Varejo, Atacado e Governo Crédito Imobiliário e Microcrédito Infraestrutura Foco em autoatendimento Agências, Loterias e Caixa Aqui Finanças Captação de Depósitos/ Cadernetas de Poupança Despesas Administrativas e com Eliminação de Desperdícios Pessoal Nota. Fonte: Elaborado pelos autores O Banco do Brasil é o maior banco do sistema, em ativos, e se apresenta como a instituição bancária federal mais diversificada, com presença em praticamente todos os segmentos dos mercados bancários. É o principal agente do sistema de crédito rural, cede também os empréstimos à pequena empresa, é associado ao financiamento do comércio exterior, e é o maior gestor de recursos de terceiros do sistema.

146 147 Já a Caixa, atende ao financiamento da infraestrutura urbana, bem como ao financiamento habitacional e à construção civil, desenvolvidos tanto pelo setor público como privado. Esse atendimento é feito basicamente com recursos do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), dos depósitos judiciais, sobre os quais ela tem monopólio constitucional, e recursos que mobiliza com a caderneta de poupança. Essa ação dos bancos mostra que a proposta de valor para ambas instituições foi o desenvolvimento econômico e a geração de valor para a sociedade, através do fomento ao emprego. Alguns dos papéis que as instituições foram chamadas a desempenhar são resultados do movimento de encolhimento do Estado. Esses papéis de agentes de política pública são possíveis através do tamanho da estrutura dos bancos, que possuem a maior rede de atendimento físico e autoatendimento do país, e da existência de recursos financeiros oriundos de terceiros (no caso da Caixa) e da captação de depósitos (no caso do Banco do Brasil). A execução das atividades no que se refere aos recursos disponíveis é realizada por meio da distribuição desses recursos através das agências (domésticas e internacionais), dos canais de autoatendimento e das Lotéricas. Os canais atuam conjuntamente com programas de relacionamento com os clientes (ex: Bompratodos, do Banco do Brasil). Devido ao grande volume de recursos disponibilizados ao público, a viabilidade financeira só será possível através de controle de despesas com pessoal, despesas administrativas e com eliminação de desperdícios. Essa comparação segue a abordagem de Osterwalder e Pigneur (2011), que defendem que modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada por meio das estruturas, dos processos e sistemas organizacionais, que descrevem a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Ou seja, mesmo um modelo de negócios articula a lógica, os dados e outras evidências que suportam a proposição de valor

147 148 para o cliente, e uma estrutura viável de receitas e custos para o negócio, entregando esse valor. Conclusões O estudo buscou a aplicação do Business Model Canvas para duas instituições do setor bancário brasileiro, com forte controle do Estado, que tem como estratégia serem agentes de políticas públicas para o Governo Federal. Apesar do modelo Canvas ter sido desenvolvido, principalmente, para empresas nascentes, como ferramenta na criação de novos modelos disruptivos, e no processo de inovação de modelos de negócios já existentes, pode-se observar a aplicabilidade desse modelo em setores mais tradicionais, como as instituições bancárias. Há que se ressaltar que a abordagem do modelo Canvas é estática e descritiva. Não se nota, principalmente na versão dos autores do ano de 2011, a dinâmica entre os componentes. O escopo do modelo de negócios deve ser multinível e ir mudando continuamente pelas ações feitas pelos atores na rede. Isso leva à situação que os modelos de negócio começam a se tornar interdependentes e ter sobreposições. Por isso, é importante compreender a imagem da rede de estrutura para reconhecer atores e atividades compartilhadas, a fim de criar o quadro para a gestão praticar o modelo de negócios em termos de o que fazer, como operar, com quem cooperar e por quê. O modelo Canvas pode ser visto como um sistema de atividade e essa perspectiva dá à empresa uma visão genérica na concepção do modelo de negócios. A empresa considera as atividades que deve realizar e como devem ser ligadas as suas atividades (influência da teoria do posicionamento). Há também a questão de fazer ou comprar qualquer atividade em termos de combinação de atividades e recursos com parceiros externos (influência da teoria da RBV). Um modelo de negócios de construção sobre a perspectiva do sistema de atividade permite

148 149 um amplo olhar para o mercado e para os atores de negócios, em vez de uma visão concentrada nas oportunidades de mercado. Com a utilização do proposto método, pode-se notar que as organizações bancárias federais utilizam de diferentes recursos e atividades-chave para tentar atingir as metas estabelecidas. Enquanto o Banco do Brasil busca utilizar os diversos canais de relacionamento com os clientes (recurso) como maneira de facilitar a concessão de crédito (atividade-chave), a Caixa busca utilizar os recursos de terceiros (ex: FGTS e PIS) para transferir recursos e desenvolver os programas delegados pelo Governo (atividade-chave). Os dados e os argumentos apresentados salientaram a importância dos bancos públicos federais em sua tradicional e histórica função de fomentar o desenvolvimento econômico brasileiro; em particular, no financiamento de longo prazo dos grandes projetos de investimento, no financiamento dos setores agrícola e habitacional, suprindo importantes lacunas deixadas pela iniciativa privada. Além disso, estas instituições deram suas contribuições para com o desenvolvimento regional. Se, por um lado, parece evidente que os créditos industrial e rural concentram-se nas regiões onde essas atividades são mais proeminentes, por outro lado, também é importante que tais instituições exerçam um papel mais ativo ao desconcentrar o crédito produtivo em direção às regiões mais pobres, garantindo o fomento regional e a redução das desigualdades econômicas. Investigar mais a fundo porque essas instituições ainda concentram suas operações de crédito nas regiões mais ricas constitui importante agenda de estudo. O modelo Business Model Canvas de Osterwalder e Pigneur (2011) baseia-se nos princípios do visual thinking. Essa proposta visual auxiliaria, principalmente, aos stakeholders, a fazer uma leitura mais simplificada do modelo de negócios das instituições, haja vista que, identificar as atividades-chave e os recursos nos seus respectivos relatórios apresenta-se como uma tarefa complexa para o público alvo.

149 150 O modelo busca aliar os conceitos dos autores do posicionamento RBV, que são conceitos importantes e conhecidos da comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre si na literatura como recursos e atividades-chave. A organização do modelo também chama a atenção pela simplicidade e objetividade (Kallás, 2012). Apesar de conectar bem esses conceitos, as relações entre as atividades e recursos não ficam explícitas. Para que essas relações sejam observadas, é necessário recorrer à tese de Osterwalder (2004) e aos artigos acadêmicos já publicados pelos autores (Kallás, 2012). Porém, para se chegar a conclusões teóricas e empíricas mais detalhadas sobre os modelos de negócios, é necessária a aplicação de outros métodos utilizados na literatura de modelo de negócios. Embora a atividade para desenvolver o modelo com tela encoraje os participantes a multiplicar a quantidade de suas ideias, ela pode levar a criar uma caixa de informações redundantes, desnecessárias e/ ou insignificantes. Também pode ser que haja uma tendência para descrever a proposição de valor real mais com uma visão de "declarações de marketing" ou argumentos que o descrevem, do que realmente o modelo de negócios apresenta. Esses "exemplos perfeitos", com base na estrutura do modelo de negócios Canvas, apenas apontam detalhes superficiais que expressam a história de um caso particular. Mais do que descrever sinteticamente um modelo de negócios, devem ser feitos esforços para alimentar o pensamento, para torná-lo mais abrangente e para esclarecer declarações que são, por vezes, inconsistentes entre imagem e realidade integrada.

150 151 V. CONSIDERAÇÕES FINAIS: PROPOSIÇÃO DE UM METAMODELO CONCEITUAL PARA MODELO DE NEGÓCIOS Introdução Os resultados de uma investigação científica - obtida através da aplicação do método científico, como maneira de atingir uma meta e resolver um ou mais problemas que operam sobre a base do processo de pesquisa - são uma forma de legitimar a novidade, podem ocorrer de maneiras diferentes, sempre a partir de seu caráter e natureza científica, e têm a finalidade de descrever, explicar, prever e transformar a realidade. Para Bunge (1974), qualquer resultado científico atende a determinados requisitos, tais como: a) seja relevante; por sua importância, valor social e resposta às necessidades satisfeitas; b) seja inovador; por seu valor criativo, originalidade e interesse na contribuição para a teoria e prática e c) seja válido; pelo grau de correspondência com o objetivo e as necessidades que deram origem (Remón, 2014). Nessa perspectiva, Bunge (1974) ressalta que as teorias por si só nada valem no contexto científico, pois sendo abstrações produzidas por nossa razão e intuição não se aplicariam a priori às coisas reais. Mas, por outro lado, como alerta o autor, os dados empíricos apesar de mais próximos da realidade, isolados não podem ser inseridos em sistemas lógicos e gerar conhecimento. Dessa aparente dicotomia entre teórico e empírico, surge a modelização como instância mediadora. Por isso, é preciso ter em mente que a aquisição de modelos não é atividade puramente racional ou mecânica (Farias, Varela & Freire, 2013). Bunge (1974) diz que a modelização é uma atividade criadora, mesmo estando vinculada aos aspectos empíricos dos fenômenos enfocados, trazidos pela observação e pelos resultados de experiências. O autor elucida que na concepção os modelos construídos pela ciência são os intermediários entre a teorização generalizante e ideal contida nos domínios

151 152 mais abstratos do conhecimento científico, e o empírico específico e concreto presente em toda experiência sensitiva. Assim sendo, a modelização seria o verdadeiro motor da atividade científica (Farias, Varela & Freire, 2013). Para o ambiente empresarial, uma forma de descrever como um conjunto de variáveis explica de que maneira a empresa cria valor por meio de um método lucrativo é o modelo de negócios (Baden-Fuller & Morgan, 2010). A partir disso, o presente estudo busca desenvolver um metamodelo que explique de forma científico-empírica, a lógica econômica de uma empresa. Os modelos de negócios Nos últimos anos, os modelos de negócios têm sido o foco de atenção substancial de acadêmicos e profissionais. Desde 1995, houve pelo menos artigos publicados em revistas acadêmicas para os quais a análise da noção de um modelo de negócios é dirigida. Houve, ainda, uma explosão no número de artigos publicados e uma abundância de sessões de conferências e painéis sobre o tema dos modelos de negócios (Zott, Amit & Massa, 2010). Apesar do aumento geral na literatura sobre modelos de negócios, os estudiosos não concordam sobre o que é um modelo de negócios. Observa-se que os pesquisadores frequentemente adotam definições idiossincráticas que se encaixam na realização dos seus estudos, mas que são difíceis de conciliar com o outro. Sendo assim, o progresso é dificultado (Zott, Amit & Massa, 2010). A partir dessa perspectiva, este trabalho visa permitir integrar diferentes domínios arquiteturais sendo capaz de manter as seguintes propriedades: efetuar o mapeamento lógico entre os elementos dos modelos (alinhamento), afinal, os modelos dos diferentes domínios não podem ter interpretações diferentes para o mesmo interesse (consistência) e ser possível, a partir de um modelo, verificar o relacionamento que um conceito tem com o conceito de outro

152 153 modelo (rastreabilidade). (Farias, Varela & Freire, 2013). Desse modo, propõe-se o uso da ontologia para especificar, integrar e analisar o modelo arquitetural de negócios chamado RCOV, proposto por Demil & Lecocq (2010). As ontologias são uma ferramenta poderosa para representar conceitos e relações e provêm a formalização de objetos reais transformando-os em informação que pode ser computada. Nesse sentido, a ontologia provê uma maneira uniforme de modelar conceitos, relações, propriedades, e fatos, juntos, estabelecendo meios para compartilhar o conhecimento e a reutilização da informação, sendo possível ainda efetuar a validação do modelo (Farias, Varela & Freire, 2013). Ontologia dos Modelos de Negócios Como abordado anteriormente, modelos de negócios são usualmente representados por uma composição de informação textual, verbal e representações gráficas. A partir disso, os pesquisadores de modelos de negócios utilizam diferentes termos e formas para se referir às ferramentas utilizadas por eles para representar seus modelos de negócios (Degen, 2009). Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005) descrevem que é possível organizar os autores que tratam do tema modelo de negócios em três categorias que podem, mas não necessariamente precisam, ser conectadas hierarquicamente umas com as outras: a) os autores que apresentam o conceito de modelo de negócios como um conceito abstrato e global que pode descrever todos os negócios do mundo real; b) os autores que apresentam um número de diferentes e abstratos tipos de modelos de negócios (ex.: um esquema de classificação), cada um descrevendo um grupo de negócios com características em comum; e c) os autores que apresentam os aspectos, ou a conceituação, de um específico modelo de negócios do mundo real (Morais, 2013).

153 154 As três categorias podem variar no seu rigor de modelagem, indo de simples definições, passando por listagens de elementos, até um grupo de elementos relacionados, definidos e conceitualizados. Observa-se também que um autor pode figurar em mais de um nível, pois essa classificação não é excludente (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005). A Figura 29 representa esses três níveis. A proposta desse trabalho é atingir o segundo nível. 1 º Nível 2 º Nível 3 º Nível Definição: O que são modelos de negócios? Quais os elementos compõem os modelos de negócios? Taxonomia de tipos: Quais os modelos de negócios que se assemelham? Metamodelo de negócios Exemplos modelados Companhias do mundo real Figura 29: Hierarquia do conceito de modelo de negócios Fonte: Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1. Esse primeiro nível é constituído por definições do que um modelo de negócios é, o que pertence a ele e quais metamodelos podem lhe conceituar. Nesse nível o modelo de negócios é visto como um conceito abstrato que permite descrever o que uma empresa faz para obter lucro. O segundo nível é constituído de vários tipos de modelos ou tipos de metamodelo de modelos de negócios que são genéricos, mas que contêm características comuns. E o terceiro nível consiste de modelos de negócios do mundo real de concreto ou de conceituação, representações e descrições de negócios do mundo real (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005). Corroborando com essa visão, Pateli e Giaglis (2005) apresentam uma estrutura de trabalho que classifica as pesquisas sobre modelos de negócios dentro de seis subdomínios: i) definições pesquisas neste domínio se preocupam em definir o propósito, o escopo e os elementos primários de um modelo de negócios, assim como explorar suas relações com

154 155 outros conceitos de negócios, como estratégia e processos de negócios; ii) componentes pesquisas neste domínio se preocupam em analisar conceitos de modelos de negócios para posteriormente decompô-los em seus constructos fundamentais; iii) taxonomias pesquisas neste domínio procuram possíveis categorizações de modelos de negócios dentro de um número de tipologias baseadas em vários critérios; e iv) representações ou ontologias este domínio propõe um número de possíveis instrumentos e/ou formalismos representativos para visualizar os principais componentes de um modelo de negócios e suas relações entre si. Sendo assim, em geral, modelos são uma abstração da realidade, em grande parte os modelos são representações gráficas. Os modelos podem variar dependendo do foco, objetivo e propósito. Podem ir do nível da organização até ao nível dos processos, dos produtos, à tecnologia da informação, tendo sempre que existir coerência entre os modelos (Morais, 2013). Para delinear a representação gráfica do modelo de negócios, utiliza-se da arquitetura do modelo de negócios. A arquitetura é definida de acordo como a organização fundamental do sistema, embebido nos seus componentes, suas relações com outros e o ambiente, e os princípios que governam seu desenho e evolução. A arquitetura visa, então, possibilitar uma visão global do sistema, com o objetivo entre outros de permitir prever de alguma forma os impactos de alterações efetuadas no sistema (Morais, 2013). Para prover os modelos com alguma estrutura, sugerem-se os frameworks para as arquiteturas. Os frameworks posicionam os resultados e permitem a comunicações entre os interessados. Geralmente ferramentas e melhores práticas estão incluídas nos frameworks para suportar o trabalho (Morais, 2013). Para o desenvolvimento de um framework é necessário compreender a evolução do conceito de modelo de negócios. A Figura 30 descreve a evolução:

155 156 Definir e classificar os modelos de negócios Listar os componentes de modelos de negócios Descrever elementos dos modelos de negócios Elementos de um modelo de negócios Apliação do conceito de modelo de negócios Figura 30: Evolução do conceito de modelo de negócios Fonte: Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1. Durante a primeira fase, quando o termo modelo de negócios começou a se tornar proeminente, uma série de autores sugeriram definições do modelo de negócios e classificações. Na segunda fase, os autores começaram a concluir as definições, propondo quais elementos pertencem a um modelo de negócios. Apenas na terceira fase as descrições detalhadas desses componentes ficam disponíveis. Em uma quarta fase, os pesquisadores começaram a modelar os componentes conceitualmente. Finalmente, na quinta fase em curso, os modelos de referência estão sendo aplicados em gestão. Ontologia dos Frameworks: Escolhas e Consequências (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), RCOV (Demil & Lecocq, 2010) e Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2011) Visivelmente que os conceitos apresentados nos pontos: definições de um modelo de negócios e componentes de um modelo de negócios podem ajudar qualquer executivo a avaliar o seu modelo de negócio, contribuindo para uma análise sustentada. Porém, torna-se necessário salvaguardar que, o excesso de opiniões de diversos autores, e diferentes pontos de