GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA FIDELIZAÇÃO

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1 0 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em MBA em Gestão Empresarial Daniela Tavares Noronha Tavernaro Mariana Martins Gonçalves Mattos GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA FIDELIZAÇÃO LINS-SP 2009

2 1 DANIELA TAVARES NORONHA TAVERNARO MARIANA MARTINS GONÇALVES MATTOS GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA FIDELIZAÇÃO Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial sob orientação dos Professores M.Sc. Eduardo Teraoka Tófoli e M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva. Lins SP 2009

3 2 Tavernaro, Daniela Tavares Noronha; Mattos, Mariana Martins Gonçalves Gerenciamento de clientes um diferencial competitivo para fidelização / Daniela Tavares Noronha Tavernaro, Mariana Martins Gonçalves Mattos. Lins, p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação Lato Sensu em MBA em Gestão Empresarial, 2009 Orientadores: Eduardo Teraoka Tófoli; Heloisa Helena Rovery da Silva 1. Gerenciamento de Relacionamento. 2. Fidelização de Clientes. 3. Vantagem Competitiva. 4. Satisfação de Clientes. I Título CDU 658

4 3 DANIELA TAVARES NORONHA TAVERNARO MARIANA MARTINS GONÇALVES MATTOS GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA FIDELIZAÇÃO Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial. Aprovada em: / / Banca Examinadora: Prof. Orientador: Eduardo Teraoka Tófoli Mestre em Administração pela Uni-FACEF de Franca SP Prof. Ms. Heloisa Helena Rovery da Silva Mestre em Administração pela CNEC/FACECA MG LINS SP 2009

5 4 DEDICATÓRIA A Deus, por ser presença constante em nossas vidas. Aos professores e orientadores Eduardo e Heloisa, obrigada pela dedicação e pelos conhecimentos adquiridos. A empresa Bertin, pela oportunidade. DANIELA E MARIANA

6 5 AGRADECIMENTOS Aos meus pais, meu irmão, e ao meu marido Welber Por fazerem parte da minha vida. Obrigada por tudo! vidas. A minha companheira de monografia Mariana Que com esforço conseguimos alcançar mais esse objetivo em nossas DANIELA A minha família e ao meu namorado Marco Aurélio Por estarem sempre presentes em minha vida. trabalho. A minha companheira de monografia Daniela Obrigada pela paciência, carinho e dedicação na conclusão desse MARIANA

7 6 RESUMO O Gerenciamento de Relacionamento com o cliente é uma estratégia de negócios que visa ampliar a visão de empresários quanto à necessidade de aperfeiçoar o atendimento a clientes como forma de construir diferenciais competitivos, significativos e duradouros. Com a economia global, o atendimento ao cliente é uma vantagem competitiva e serve para assegurar a retenção de clientes e sua lealdade por longo prazo. Para fidelizar um cliente, é necessário a personalização do relacionamento, o cliente deve ter suas expectativas não somente atendidas, porém superadas em cada contato com a empresa. Desta forma, é necessária a valorização da equipe, investindo no capital intelectual para que possam se relacionar de forma cordial com os clientes proporcionando à organização economia em busca de novos clientes e para garantir sua competitividade perante o mercado. A empresa em expansão, se vê necessária a implantação de um software de relacionamento com os clientes para tratamento de reclamações e para verificar o nível de satisfação dos mesmos. Assim, com essa preocupação obtém uma melhor comunicação, através de tratamentos eficientes, aumentando à satisfação dos clientes, melhorando sua competitividade perante o mercado globalizado. Através disso foi realizada uma pesquisa na empresa Bertin S.A., situada no Parque Industrial, acesso Lins/Getulina, em Lins/SP, com o objetivo de verificar se o gerenciamento do relacionamento com o cliente influencia na fidelização dos clientes tornando a empresa mais competitiva. Palavras-chave: Gerenciamento de Relacionamento. Fidelização de Clientes. Vantagem Competitiva. Satisfação de Clientes.

8 7 ABSTRACT The Managing customer relationships is a business strategy that aims to broaden the vision of entrepreneurs on the need to improve the service to customers as a way to build competitive differentials, significant and lasting. With the global economy, customer service is a competitive advantage and serves to ensure the retention of customers and their loyalty for a long time. To retain a customer, you need to customize the relationship, the client must have their expectations not only met but exceeded in every contact with the company. Thus, it is necessary for recovery of the team, investing in intellectual capital so that they can relate in a friendly with customers by providing the organization economy in search of new customers and to ensure their competitiveness to the market. The company in expansion, we see a need to implement a software relationships with customers for processing of complaints and to check the level of satisfaction from them. So with this concern gets better communication by means of efficient treatments, increasing the customer satisfaction by improving their competitiveness at the global market. Through a survey that was conducted in the company Bertin SA, located in the Industrial Park, access Lins/Getulina, in Lins/SP, in order to verify that the management of the relationship with the customer loyalty of customers influence in making the company more competitive. Keywords: Relationship Management. Customer loyalty. Competitive Advantage. Customer satisfaction.

9 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Vista dos animais no pasto... Figura 2: Foto representativa da divisão Pet... Figura 3: Foto representativa da divisão Alimentos... Figura 4: Foto representativa da divisão Higiene e Beleza... Figura 5: Foto representativa da divisão Biodiesel... Figura 6: Foto representativa da divisão Couros... Figura 7: Foto representativa da divisão EPI s... Figura 8: Foto representativa da divisão Higiene e Limpeza... Figura 9: Foto representativa da divisão Higienização Industrial... Figura 10: Foto representativa da divisão Construção Civil... Figura 11: Foto representativa do setor de Infra Estrutura... Figura 12: Foto representativa do setor de Infra Estrutura... Figura 13: Foto representativa do setor de Infra Estrutura... Figura 14: Foto aérea do Hotel Blue Tree Park... Figura 15: Vista aérea da unidade de Lins SP... Figura 16: Ciclo PDCA de controle de processos... Figura 17: Ciclo PDCA de manutenção e melhoria... Figura 18: Ciclo PDCA para manter... Figura 19: Ciclo PDCA de melhoria... Figura 20: Diagrama de Pareto... Figura 21: Diagrama de causa e efeito... Figura 22: Estratificação por problema do produto hambúrguer... Figura 23: Diagrama de Pareto mostrando a estratificação por problema... Figura 24: Diagrama de causa e efeito... Figura 25: Gráfico por problema do produto hambúrguer... Figura 26: Diagrama de Pareto LISTA DE QUADROS Quadro 1: Modelo de folha de verificação... Quadro 2: 5W1H

10 9 Quadro 3: 5W1H... Quadro 4: Principais problemas do produto hambúrguer e suas ocorrências... Quadro 5: Plano de ação... Quadro 6: Problemas do produto hambúrguer e suas ocorrências LISTA DE SIGLAS ADCT: Ato das Disposições Constitucionais Transitórias CDC: Código Brasileiro de Defesa do Consumidor CRM: Customer Relationship Management CSM: Customer Satisfaction Measure RACC: Registro de Atendimento a Clientes e Consumidores SAC: Serviço de Atendimento ao Consumidor TQC: Total Quality Control

11 10 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - GRUPO BERTIN O GRUPO BERTIN Histórico Áreas de negócios Agropecuária Produtos para animais Alimentos Cosmético Biodiesel Couros Equipamentos de proteção individual Higiene e limpeza Higienização industrial Construção civil Saneamento básico Infra estrutura Energia elétrica Logística Blue Tree Park Responsabilidade com o meio ambiente Valorização e motivação dos colaboradores Ações sociais pela Bertin SA CAPÍTILO II - GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA FIDELIZAÇÃO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE UM POUCO DE HISTÓRIA... 40

12 A importância dos clientes para a organização CRM - a ferramenta do marketing de relacionamento CRM O que é? O que tem de novo no conceito de CRM Como viabilizar o CRM na empresa Alinhamento da iniciativa CRM à estratégia da empresa Reestruturação dos processos relacionais CRM é marketing sobre seres humanos Call center O cliente como um diferencial Desvendando o CRM O serviço pós-venda como diferencial O que o cliente busca? Como realizar o pós-venda? Dicas para encantar o cliente com ações de pós-venda CAPÍTULO III - ESTUDO DE CASO UM ESTUDO DE CASO NA DIVISÃO ALIMENTOS Serviço de atendimento ao cliente Reações contrárias Registro de atendimento a clientes e consumidores RACC A utilização da ferramenta RACC Metodologia utilizada para tratamento das reclamações PDCA Método PDCA de controle de processo Ciclo PDCA para manutenção da qualidade Ciclo PDCA para melhoria da qualidade Plan (planejamento) Fase de identificação do problema Fase de análise do fenômeno Fase de análise do processo Fase de estabelecimento de plano de ação Do (execução) Check (verificação)... 78

13 Action (ação) Ferramentas da qualidade Folha de verificação Ferramenta 5W1H Diagrama de Pareto Diagrama de causa e efeito Brainstorming Justificativa Objetivo Materiais e métodos Materiais Metodologia Resultados e discussão Identificação do problema Observação Análise Plano de ação Execução Verificação Ação Conclusão Técnicas chaves para telemarketing Métodos para bem escutar Qualidade uma opção para excelência no atendimento Atendimento de qualidade ao cliente Feedback o retorno da satisfação do cliente CONCLUSÃO REFERÊNCIAS

14 13 INTRODUÇÃO As empresas que mais se perpetuam hoje são aquelas mais adaptáveis à mudança. Empresas voltadas para o mercado conseguem entendê-lo, decifrá-lo e passam a atender as necessidades, tornando-se altamente competitivo, onde a escassez não é mais de ofertas e sim de clientes. A maioria das empresas está atenta às essas mudanças, mas poucos conseguem colocar em prática efetivamente, tendo a capacidade para compreender, atrair e reter os clientes mais valiosos. A retenção desses clientes passa a ser um desafio para as empresas, o excesso de competidores e ofertas tem levado a empresa a buscar diferencial para manter sua carteira de cliente. Existe um grande risco de perder clientes por ofertas mais barata ou mais ajustada às suas necessidades, por isso exige esforço para manter a relação estável e atraente com o cliente, o que se consegue estabelecendo um diálogo particular, monitorando seus desejos e necessidades. A utilização de ferramentas para relacionamento com o cliente, coloca o cliente e não o produto como elemento central na razão de ser da organização, estabelece o gerenciamento do relacionamento com os clientes, como estratégia de negócios, criando um vínculo com os clientes com o objetivo de melhor conhecê-los para melhor atendê-los. Um exemplo de ferramenta de gerenciamento com os clientes é o CRM Customer Relationship Management, porém ele não é uma central de atendimento, pois existe o software de CRM (CRM eletrônico) que é um banco de dados (onde se armazena os dados dos clientes), sendo um facilitador de sucesso do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, pois a informação sobre o cliente passa a ser o principal patrimônio da empresa, porque é por meio dele que a empresa alcança uma melhor e fácil comunicação com esses clientes, junta-se os dados e chega-se às informações e só depois toma-se a decisão para comunicação com os clientes. O sucesso do gerenciamento de relacionamento com os clientes, depende de mais dos aspectos estratégicos, do que das tecnologias, pois sem estratégia são poucas as chances de sucesso. Somente depois de alguns meses da implantação da ferramenta de gerenciamento de relacionamento

15 14 com os clientes é que a empresa vai ver o resultado. Através desse resultado, é que a empresa consegue utilizar essas informações em estratégias, fazendo com que essa relação se torne rentável para a empresa e para seu cliente, satisfazendo-o. A comunicação entre as duas partes é de extrema importância para se conhecerem. Segundo Mckenna (1992), cultivar a comunicação é um trabalho e nenhuma agência de relações públicas pode fazer para a empresa. As empresas têm que se concentrar e se estabelecer na infra-estrutura e no desenvolvimento de referências favoráveis através do Gerenciamento do Relacionamento com os clientes, pois o sucesso de um produto é resultado de um diálogo efetivo com o mercado e o fracasso vem quando ocorre uma ruptura no processo de comunicação, resultando também de uma má administração e da incapacidade de implementar de forma eficiente o desenvolvimento do produto. Agregar valores aos produtos e serviços oferecidos, juntamente com qualidade e preço acessível é fator decisivo no encantamento dos clientes. Utilizar a tecnologia existente para agilizar os processos, unindo simpatia com informação, em busca da alta eficiência no relacionamento com cada cliente é obrigatório, porém, as bases humanísticas nunca devem ser esquecidas ou substituídas, pois, tecnologias são apenas ferramentas facilitadoras. Quanto a mesma satisfação, não significa fidelidade garantida, pois para fidelizar um cliente será necessário muito mais que isso, deve-se utilizar a personalização do relacionamento, o cliente deve ter suas expectativas superadas em cada contato com a empresa, bem como deve ser valorizado naturalmente e não de maneira fantasiosa, ou seja, a empresa deve buscar vantagem quanto ao seu concorrente. Manter a vantagem exige aperfeiçoamentos e mudanças contínuas, não uma relação estática na qual a estratégia possa ser definida e depois esquecida. (PORTER apud MCKENNA, 1992, p.143) Diante disso, as empresas tentam criar um relacionamento especial com os clientes por meio de diálogo, privilégios especiais e prêmios, bem como estimular os colaboradores através de grupos de melhorias a fim de aperfeiçoar o relacionamento interno para que a falha de comunicação não atrapalhe o relacionamento com os clientes externos.

16 15 Verificando a importância do assunto, os objetivos desse trabalho foram de verificar se o gerenciamento do relacionamento do cliente influencia na fidelização dos clientes tornando a empresa mais competitiva, pesquisar a utilização da ferramenta CRM por todas as áreas da empresa para acompanhamento da vida evolutiva dos clientes, verificar as técnicas utilizadas pela empresa na utilização da ferramenta CRM e analisar os benefícios da utilização da ferramenta CRM. Percebendo essa preocupação, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa Bertin Divisão Equipamentos de Proteção Individual Bracol, localizada na Avenida São Paulo Nº 1805 em Lins/SP, onde a mesma se preocupa com o relacionamento com seus clientes, possuindo ferramentas que ajuda a melhorar esse relacionamento a fim de deixar seus clientes mais satisfeitos. Diante do exposto, surgiu o seguinte questionamento: O Gerenciamento de Atendimento ao cliente influencia na fidelização dos mesmos tornando a empresa mais competitiva? À priori, surgiu o seguinte pressuposto teórico: O gerenciamento do relacionamento com o cliente estimula a lealdade à marca através da humanização do contato com os clientes, atingindo desta forma a competitividade superando todas as expectativas almejadas. Para a eficácia da pesquisa, foram utilizados os métodos e técnicas que estão descritos no capítulo III. O trabalho foi dividido nos seguintes capítulos: Capítulo I: A Empresa: apresenta a empresa em que foi realizada a pesquisa, citando: histórico, serviço social, área de atuação, programas de valorização dos colaboradores, mercado em que atua, entre outros. Capítulo II: Referencial Teórico: aborda as características do Gerenciamento de relacionamento, objetivos, estratégias, fidelização dos clientes, ferramentas de gerenciamento, entre outros. Capítulo III: A Pesquisa: demonstra o gerenciamento do relacionamento ao cliente pela empresa e o uso de sua ferramenta. E por fim, a conclusão.

17 16 CAPÍTULO I GRUPO BERTIN 1 O GRUPO BERTIN 1.1 Histórico Com 30 anos de mercado, o Grupo Bertin é uma holding de capital 100% nacional, que atua nos segmentos de agroindústria, infra-estrutura e energia. Sediado no Estado de São Paulo, possui 30 unidades produtivas distribuídas pelo Brasil, onde operam 30 mil colaboradores. Com marcas fortes que propiciam ao consumidor avanço em produtos e serviços, a corporação atende o mercado interno e mais de 80 países, nos cinco continentes. Na agroindústria, o Grupo Bertin apostou no aproveitamento total da cadeia bovina. Seguindo a estratégia de verticalização, a empresa mantém um conglomerado industrial focado em sete divisões de negócios: Agropecuária, Alimentos, Couros, Equipamentos de Proteção Individual, Higiene e Beleza, Produtos Pet e Sistemas de Higienização. Em infra-estrutura, a companhia está estabelecida nas áreas de Construção Civil e concessões de Rodovias e Saneamento Básico. Já no segmento de Energia, atua com Pequenas Centrais Hidrelétricas e Usinas de Biodiesel e Álcool, contando ainda com um Resort. Todos os setores do Bertin compartilham uma visão comum no que se refere a investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisas, capacitação das equipes de trabalho, logística, processos de gestão e estratégia mercadológica. Acrescenta-se a esses comprometimentos, ações sociais e ambientais nas localidades onde o Grupo está inserido. Sua missão é agregar valor, fomentar o desenvolvimento e fortalecer a relação com os diversos públicos clientes, fornecedores, parceiros, investidores, imprensa, órgãos públicos, colaboradores e comunidade. No início do século, a família Bertin, de origem italiana, instalou-se em

18 17 fazendas destinadas ao cultivo do café, na região noroeste do Estado de São Paulo. Alguns anos mais tarde, diversificaram suas atividades, dando início à criação de gado de corte. No início da década de 70, a segunda geração da família, liderada por um dos irmãos, Henrique Bertin, deu os primeiros passos em direção ao mercado coureiro comprando couro e processando-os. Com extrema dedicação prosperaram e, em 1975, iniciaram a construção da empresa que impulsionou definitivamente o nome Bertin rumo aos mais elevados patamares da economia brasileira: o Frigorífico Bertin. Inicialmente, os Bertin abatiam 20 a 30 cabeças por dia hoje são mais de 5.000, que eram vendidas em pedaços com ossos para pequenos supermercados de São Paulo. Com o tempo, Henrique percebeu que se fizesse a desossa ofereceria um produto com maior valor agregado e, conseqüentemente, aumentaria suas margens. Para melhorar ainda mais os resultados, os Bertin também começaram a cumprir algumas normas internacionais, como por exemplo: padronização de peso e espessura do filé mignon, para ganhar o suculento mercado externo. Foi exatamente essa a estratégia adotada pelos irmãos na época mais difícil da empresa. Em 1981 Henrique Bertin, o sexto irmão e fundador do grupo, morreu num acidente aéreo. Foi ele quem, no inicio da década de 70, começou a pequena empresa comprando couro salgado e revendendo-o para processadores. Empreendedor nato, Henrique fez parceria com frigoríficos em dificuldades financeiras, antecipando pagamentos. Até que, em 1977, resolveu abrir o próprio frigorífico em parceria com os irmãos. Católicos praticantes e freqüentadores das missas dominicais em Lins, os Bertin superaram a dor pela perda de Henrique. Coube a Natalino, reunir a família para juntos traçarem o plano de crescimento para o frigorífico, cuja meta era sempre expandir. A filosofia empresarial que norteia toda a estrutura do grupo Bertin foi desenhada naquela época rumando sempre para um trabalho que conduzia à verticalização da empresa. Tradicionalmente, os irmãos Bertin fogem das câmaras e dos microfones como o boi bravio resiste à perícia de um peão laçador. A aversão em expor os negócios da família cujo carro-chefe é o Frigorífico Bertin, que faturou 1,1 bilhão de reais no ano passado está longe de ser caipirice dos paulistas

19 18 da minúscula Sabino, cidadezinha de 4000 habitantes, a 450km de São Paulo. Como se costuma dizer, do boi só não se aproveita o mugido. A idéia era levar a ferro e fogo o ditado e fazer com que eles mesmos colocassem no mercado o que produziam do pêlo das orelhas às tripas do boi, sem transferir para terceiros. O primeiro passo foi desenvolver o sistema de embalagem e congelamento, sempre de olho no aumento das exportações. Em 1981, o frigorífico construiu um dos mais modernos túneis de congelamento ainda existentes no mercado, onde o manuseio humano é mínimo. No avanço da rota de verticalização, ainda nos anos 80, os Bertin passaram a processar sebo e a fabricar sabão em Lins, com a Marca Bracol. Em 1985, foi aberto seu primeiro curtume, que industrializa e exporta couro. Já a fábrica de carne enlatada, tipo exportação, começou a funcionar em 1990 e o mergulho na auto-suficiência foi tão profundo que até mesmo as latas usadas nas embalagens começaram a ser fabricadas pelos Bertin. Atualmente, estão sendo investidos 30 milhões de reais na ampliação da capacidade dessa unidade, que passará a produzir 1 milhão de latas por dia, contra as atuais. Para crescer tanto e continuamente, os Bertin partiram para uma série de aquisições no decorrer dos últimos dez anos. Frigoríficos em Minas Gerais, São Paulo, Mato Grosso do Sul e Goiás que estavam em dificuldades foram incorporados, criando uma das maiores redes de produção e abate bovino. Em agosto de 2000, os Bertin passaram a controlar, com o Friboi, duas unidades do Swift-Armour, do grupo Bordon, já em sua terceira concordata. Em troca, o grupo de Lins assumiu uma dívida de 70 milhões de reais com o Banco do Brasil. Segundo Natalino, com os frigoríficos do Bordon, as vendas seriam ampliadas no Brasil e no exterior em pelo menos 20%. No segmento de carnes, que engorda a balança comercial brasileira em 800 milhões de dólares anuais, seu concorrente mais próximo em exportações é o Friboi de Goiás, responsável por 87 milhões de dólares em exportações em 2000, segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Os Bertin sempre trabalharam unidos e sem levantar muita poeira para serem competitivos. Depois do sobressalto com o anúncio do embargo à carne brasileira, os encontros entre os irmãos se intensificaram. Natalino Bertin, de

20 19 54 anos, homem forte da família, que cuida das relações da empresa com o mercado, articulou as reuniões. Se estivesse numa empresa tradicional, Natalino seria seu presidente. Os Bertin, no entanto, preferem dividir o poder entre os cinco irmãos e todos têm a qualificação de diretores. Nesse modelo administrativo, cada um responde por uma área. João Filho, de 48 anos, cuida da Divisão Agropecuária. Já Fernando, de 43, dirige a Divisão de Alimentos. E Silmar, de 41, chamado pelos outros de Mazinho, é o responsável pela Divisão de Couros. Na hora do aperto, no entanto, a alternativa foi apostar na estratégia que fez com que o grupo alcançasse o tamanho que tem hoje: trabalhar em equipe. Os Bertin também perceberam que os alimentos prontos ganhavam cada vez mais espaço na mesa dos consumidores brasileiros e, na esteira da Sadia e da Perdigão, lançaram quibes, hambúrgueres e almôndegas supercongelados. Outros alvos foram as fábricas de ração animal, de brinquedos para cães feitos à base de couro raspado e de equipamentos de proteção como botas. Pode parecer muita coisa, mas o processo de verticalização, que já dura há 20 anos, está longe de terminar. Uma das novidades é o avanço do grupo em direção ao varejo. O frigorífico abriu três lojas Beef Shopping, onde são vendidos cortes especiais e peças inteiras de carne, acessórios para churrasco, temperos, molhos e bebidas. Inicialmente as lojas foram abertas nas cidades de Ribeirão Preto, Lins e no bairro Alphaville, na região metropolitana de São Paulo. Juntas, elas faturaram 10 milhões de reais no ano passado e há planos de expansão no médio prazo. O sistema de franquias, no entanto, está descartado, porque os Bertin gostam de olhar e cuidar de seus negócios de perto. A máquina de negócios dos Bertin poderia ter emperrado se o veto à carne brasileira dos países do Nafta fosse mesmo mantido. Segundo Natalino houve um prejuízo pelo menos de 400 toneladas de corned beef, as quais ficaram retidas no porto de Santos. A qualidade dos produtos Bertin é reconhecida por vários consumidores em diversas partes do mundo. A Europa, os Estados Unidos e os países do Oriente Médio já consomem produtos com a marca Bertin há muito tempo. A conquista da exigente clientela internacional só foi possível com o trabalho sério e competente, o que garante, dia após dia, produtos com qualidade e

21 20 sabor inigualáveis. O primeiro país estrangeiro a apreciar carnes brasileiras dos Bertin foi Israel, que comprou de uma só vez dólares. Para chegar à região, o frigorífico teve que se adaptar à algumas regras do judaísmo ortodoxo, por exemplo: no momento em que os animais são mortos, há sempre um rabino presente para orar. Os sacerdotes observam todo o processo e fiscalizam o tratamento dado aos animais. Se os bois mugem durante a agonia, não são comprados. A mesma dedicação e seriedade são também empregados no preparo dos produtos destinados ao Mercado Interno, o que cada vez mais tem sido reconhecido pelos clientes brasileiros que consomem produtos com as marcas Bertin e Tutty Bon. Esta linha de produtos vencedora, processadas com o máximo de rigor em moderníssimas instalações e por pessoal bem treinado e impecavelmente uniformizado, garante a higiene, segurança e asseguram o alto padrão de qualidade pela qual a marca Bertin é conhecida junto ao público consumidor. Cinco plantas industriais de frigoríficos formam a Divisão Alimentos das Indústrias Bertin, as quais localizam-se em áreas estratégicas para o melhor aproveitamento da matéria-prima: Lins e Louveira, no interior do Estado de São Paulo; Ituiutaba, em Minas Gerais; Mozarlândia, em Goiás e Naviraí e Água Boa, em Mato Grosso do Sul, Itapetinga na Bahia e Marabá no Pará. Aperfeiçoando processos, investindo cada vez mais em tecnologia e motivando suas equipes à prática diária da busca pela qualidade, as Indústrias Bertin abrem espaço para a concepção de novos produtos e desenvolvimento de marcas líderes. O Grupo Bertin é um complexo de empresas, dividido em 8 áreas de negócios, tais como: Agropecuária, Produtos para Animais, Alimentos, Couros, Equipamentos de Proteção Individual, Higiene e Limpeza, Higienização Industrial e Logística. 1.2 Áreas de negócios

22 Agropecuária Fonte: BERTIN, 2008 Figura 1: Vista dos animais no pasto A Bertin Agropecuária investe na criação de gado de corte e em pesquisas para melhoramento genético da raça Nelore, sendo reconhecida internacionalmente pelos resultados obtidos no aprimoramento da espécie. Criado a pasto, o rebanho é rastreado, o que permite o acompanhamento da vida do animal e garante um rígido controle sanitário. Nas fazendas, profissionais especializados mantêm-se atentos à vacinação, bem-estar, alimentação e padronização dos animais, conferindo homogeneidade, segurança e qualidade. A divisão Agropecuária, em parceria com a Comapi, atua na criação de gado de corte em fazendas próprias, onde o gado é criado em pasto, em locais bem selecionados. O rebanho conta com um rigoroso controle sanitário, em conformidade com as exigências sanitárias internacionais, com um sistema de rastreabilidade que identifica o gado e facilita o acompanhamento de todas as movimentações na vida do animal. Os animais da Comapi são destinados ao abastecimento do Grupo Bertin. Esse procedimento promove vantagens competitivas a todas as áreas de negócios do Grupo, já que utilizam como matéria-prima, partes do bovino. Além disso, a Comapi está presente também no segmento de melhoramento genético, consolidando-se como sinônimo de excelência na

23 22 seleção da raça Nelore, pela sua significativa atuação no campo científico e pelos resultados positivos obtidos nas mais importantes exposições do setor. A marcante atuação da Comapi no cenário agropecuário fez com que a empresa ganhasse reconhecimento internacional. Prova disso tem sido as constantes visitas de pecuaristas, empresários, pesquisadores e interessados de várias partes do mundo à Fazenda Floresta que, acompanhados de instrutores especializados, têm a oportunidade de comprovar a eficácia das melhores práticas em nutrição, controle de rebanho e melhoramento genético adotadas pela Comapi. A empresa é filiada a ABCZ (Associação dos Criadores de Zebu), considerada a maior associação classista do setor pecuário mundial. A ABCZ, que representa milhares de associados no Brasil e no Exterior, é uma entidade brasileira que coordena e centraliza todas as atividades relacionadas ao zebu nas áreas técnica, política e econômicas. A Comapi se dedica de forma permanente às soluções para o melhoramento genético como colaborador científico em favor da raça Nelore. Tamanho esforço reflete diretamente na obtenção, com qualidade, de ganhos de produtividade do seu rebanho, contribuindo desta maneira para a Bertin Alimentos sustentar sua posição de maior exportador de carne bovina do Brasil. O trabalho é feito em uma das propriedades da empresa, na Fazenda Floresta, onde a Comapi mantém um laboratório com o que há de mais moderno, operacionalizado por profissionais-pesquisadores altamente qualificados. 1.3 Produtos para animais A Bertin Produtos Pet, fabrica mastigadores e snacks para cães, a partir de matéria-prima selecionada das empresas que pertencem ao Grupo. Feitos artesanalmente e comercializados com exclusividade pelo parceiro norteamericano Hartz Mountain Corporation, os produtos levam as marcas Hartz, Harper s, Nelore, Premiun Beef Hide e Deli Hartz. A grande aceitação no exterior e a rápida expansão no segmento resultam dos constantes programas

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