Fusões e Aquisições: Estratégias e tendências em processos de integração Retenção de talentos e avaliação de cultura organizacional

Transcrição

1 RH 2020: Valor e Inovação Fusões e Aquisições: Estratégias e tendências em processos de integração Retenção de talentos e avaliação de cultura organizacional Marco Santana e Mateus Pena 7 de maio de 2015, São Paulo

2 Agenda Introdução Retenção de talentos em processos de M&A Avaliação de cultura organizacional 2

3 Atividade global em Fusões e Aquisições As mega operações continuaram por todo o ano de 2014 e no 1º trimestre de Ainda que o volume de operações tenha aumentado em 2014, comparado ao ano anterior, o aumento mais expressivo foi no valor das transações. As operações não só atingiram níveis vistos apenas antes da crise, como chegaram a ultrapassá-los se considerarmos o número total de operações globais. No 2º semestre de 2014 houve um aumento significativo de 33% no valor das operações e de 6% no volume de operações em relação ao mesmo período de Houve operações em 2014, envolvendo um valor total de aproximadamente US$3,2 trilhões. O 1º trimestre de 2015 mostra tendências positivas em comparação com anos anteriores. Fonte: Mergermarket 3

4 Fusões e Aquisições na América Latina VALUE VOLUME Em 2014, a América Latina fechou o ano com um aumento de 47% no valor, mas uma redução de 13% no volume comparado a No 2º semestre de 2014, o Brasil dominava a região com 165 transações ao valor total de US$28,1 bilhões, enquanto o Chile apresentou 18 operações a um valor de US$21,6 bilhões e o México teve 37 operações a um valor total de US$8,7 bilhões Os gráficos abaixo mostram a divisão de valor/volume entre os países no 2º semestre de Fonte: Mergermarket 4

5 Abordagem Towers Watson para Fusões e Aquisições 5

6 Retenção de talentos em processos de M&A

7 Retenção de talentos em processos de M&A Pesquisa realizada em 2014 pela Towers Watson Avaliou a estrutura, a utilização e a eficácia dos acordos de retenção em fusões ou aquisições, com um enfoque específico nos elementos financeiros Para participar da pesquisa, as organizações precisavam ter no mínimo 500 empregados (1.000 quando estabelecidas nos EUA), ter concluído um processo de fusão ou aquisição nos últimos dois anos e ter assinado acordos de retenção de empregados em pelo menos uma destas operações 248 executivos de 14 países participaram da pesquisa Alemanha, Austrália, Bélgica, Brasil, Canadá, Coreia do Sul, Estados Unidos, Holanda, Indonésia, Japão, Malásia, México, Reino Unido e Cingapura Os participantes da pesquisa forneceram informações sobre uma única operação iniciada e/ou concluída nos últimos dois anos No Brasil, contamos com a participação de 20 empresas 7

8 Pesquisa sobre retenção em processos de M&A Resumo dos resultados globais Quem é considerado como alvo para fins de retenção? Empregados considerados como críticos para o sucesso do negócio/operação são os principais candidatos aos acordos de retenção (63%). Empregados identificados como sendo de alto potencial, bem como a função que ocupam, também têm grandes chances de serem incluídos neste grupo, representando 45% e 44%, respectivamente. Em que momento estes profissionais são convidados a assinar acordos de retenção? A maioria dos executivos é convidada a assinar em algum momento anterior ao fechamento da operação, enquanto quase um terço dos outros empregados são convidados a assinar após a conclusão do negócio. Quais estratégias e que tipos de informação vêm sendo utilizadas? Em geral, as empresas compradoras buscam a alta liderança da empresa que está sendo vendida (76%) e os líderes de unidade de negócios (50%) para identificar os empregados adequados aos acordos de retenção. Além destas fontes, os entrevistados não consideram outro tipo de informação como particularmente significativa. Bônus em dinheiro (definidos como porcentual do salário base) são o tipo mais comum de recompensa financeira em acordos de retenção para a alta liderança (75%) e outros empregados (81%). 8

9 Pesquisa sobre retenção em processos de M&A Resumo dos resultados globais Como a remuneração para retenção foi estabelecida, mensurada e entregue? Em geral, os orçamentos para os planos de retenção representam menos de 5% do custo total da operação e, em grande parte dos casos, ficam sob a responsabilidade do comprador (67%). Via de regra, estes acordos utilizam um mix de métricas: pay-to-stay e pay-to-perform (pagamento- por-ficar e pordesempenho) para a executivos. Por outro lado, acordos baseados simplesmente no tempo de retenção (time-based agreements) foram adotados para aproximadamente metade dos outros empregados (48%). No caso dos planos que utilizam métricas de desempenho, o resultado é determinado, em sua maioria, pelo desempenho da empresa adquirida (49% para executivos e 42% para outros empregados). Em seguida observamos: desempenho de toda a empresa (41% e 26%) e metas de sinergia de custos (38% e 40%). 9

10 Pesquisa sobre retenção em processos de M&A Resumo dos resultados globais Como a remuneração para retenção foi estabelecida, mensurada e entregue? Mais de um quarto das empresas (27%) oferecem recompensas mais altas pela retenção de empregados que se beneficiaram de outra maneira com a transação, para motiválos a permanecerem na empresa. A maioria dos executivos recebe pagamentos bem mais altos e têm períodos de retenção mais longos do que outros empregados. Os pagamentos variam entre pagamento no final do período de retenção (38% para executivos e 42% para não executivos) ou em parcelas iguais, divididas durante o período de retenção (33% e 29%). 10

11 Pesquisa sobre retenção em processos de M&A Resumo dos resultados globais Por quanto tempo os empregados permaneceram na empresa? Caso não tenham permanecido, por que não o fizeram? Um alto percentual de empregadores (68%) mencionou que os empregados que assinaram acordos de retenção permaneceram durante todo o período acordado na maioria dos casos, mas o alto índice de retenção é mantido por menos da metade (43%) no ano seguinte. A maioria dos empregados que deixou a empresa antes do final do período do acordo de retenção se sentiu desconfortável com a nova cultura ou com sua nova função, ou foram procurados agressivamente pela concorrência. 11

12 Pesquisa sobre retenção em processos de M&A Resumo das melhores práticas Identificamos 6 áreas onde empresas com alta retenção (acima de 60%) diferem das empresas com baixa retenção (abaixo de 40%) Consideram para planos de retenção empregados que são críticos para a operação em questão Tendem a buscar nos executivos da empresa target informações sobre os empregados a serem retidos Evitam basear-se em informações provenientes dos sistemas de RH (descrições de cargo, nível de reporte, ) para identificar candidatos Oferecem Permitem influência dos executivos da empresa target (com flexibilidade) no processo de seleção dos candidatos ao plano de retenção. Focam em bonus em dinheiro e não outras formas de remuneração para retenção. valores mais altos para os programas de retenção. 60% do salário base para executivos versus 35%. Para não executivos, diferença similar existe (28% versus 16%). 12

13 Avaliação de Cultura Organizacional

14 Visão TW de cultura: como as coisas são feitas por aqui Cultura é definida por Liderança Missão, objetivos, valores e estratégias Estrutura organizacional Marca Programas, políticas, práticas Ela se manifesta na experiência do empregado que impacta: Experiência do consumidor Valor para os acionistas Relações comerciais Resultados financeiros Pesquisas mostram que 80% a 90% da cultura é direcionada pela liderança 14

15 A abordagem adequada depende da estratégia da aquisição Integração limitada Holding Absorção pelo player dominante Dominação da Empresa A Empresa A Empresa B Empresa B Muito pouca integração entre A e B Integração mútua com o melhor de ambas Os ativos de B são totalmente integrados à A Transformação em nova empresa O melhor da Empresa A Nova empresa integrada O melhor da Empresa B O melhor da Empresa A Nova empresa integrada O melhor da Empresa B Fusão total das melhores práticas de A e B para a nova entidade Melhores práticas externas Melhores práticas da nova empresa Integração do melhor de ambas, que também incorpora as melhores práticas externas e as da nova empresa 15

16 A cultura exerce o maior impacto quando alinhada à estratégia de negócios Prioridades Estratégicas do Negócio Eficiência Qualidade Inovação Atendimento ao Cliente Marca Treinamento em processos básicos Funções e cargos precisos Alocação disciplinada da carga de trabalho Estrutura clara e eficaz Avaliação baseada em dados Coordenação de esforços Compartilhamento de melhores práticas Foco em melhorar processos Uso estruturado dos dados e indicadores desempenho Foco no longo prazo Treinamento avançado Processos superiores Diversidade de pensamentos e opiniões Apoio à tomada de riscos Tendência à ação Antecipação de necessidades emergentes Reconhecimento consistente de novas ideias Clareza da liderança em relação a prioridades futuras Compartilhamento continuado de informações Relacionamentos positivos entre as equipes Fortemente orientado ao cliente Centrado no cliente Foco na retenção de talentos Autoridade e poder locais Promessa da marca enraizada Forte crença no produto Orgulho profundo A integridade orienta os negócios O ambiente reflete a marca A liderança inspira respeito 16

17 Uma estrutura/modelo desenvolvido para fins de comparar comprador e vendedor em processos de fusões e aquisições Negócio Os fatos e dados. Responde às perguntas: O que representamos? (missão, visão, valores) Qual é o nosso negócio e qual é a extensão de nossas operações? (global, regional, local) Quais são as projeções de crescimento? Qual é a estratégia go-to-market? (como obtemos e mantemos clientes) Onde está o verdadeiro valor do negócio ( molho secreto ) e o que o cliente ganha com essa combinação? Decisões visíveis relativas a pessoas chave. Responde às perguntas: Organização e Modelo Operacional Remuneração e Desempenho dos Líderes A estrutura, desenho, sistemas (especialmente Finanças, TI e RH) e infraestrutura que dá suporte ao negócio. Responde às perguntas relativas a estas áreas que envolverem grandes ou pequenas mudanças. Responde às perguntas chave: Qual será minha remuneração? Quais são os incentivos? O que preciso fazer para ser pago e quando? Como meu desempenho é realmente mensurado? Liderança/ Talentos e Linhas de Reporte Quem ocupará os cargos imediatos de liderança e quem decide? Quais serão os relacionamentos de reporte imediato? (para cima e para baixo) Que mudanças serão necessárias para que os líderes identificados assumam suas funções? Que decisões terão de ser tomadas a respeito de talentos chave? Engajamento dos Colaboradores e o Relacionamento de Trabalho Pós-Operação Aqui chegamos ao relacionamento de trabalho no dia-a-dia e como pessoas que quase não se conhecem irão trabalhar juntas. Pode envolver uma ampla gama de questões, como: Comportamentos esperados ou desencorajados Como os líderes e colaboradores vivem os valores (e se isso realmente importa)? As regras tácitas do negócio e o exercício de poder e autoridade (especialmente nas reuniões e tomada de decisões) Como reter colaboradores e mantê-los engajados e produtivos 17

18 A avaliação de cultura é usada para desenvolver o plano de integração de pessoas., que apoiará a estratégia e objetivos da operação Ser usados para educar os líderes/equipes de integração Avaliação inicial da cultura Deve identificar Semelhanças Diferenças Alguns hot spots críticos que devem Fornecer informações para o envio de mensagens, comunicação e planejamento da gestão de mudanças Apontar necessidades mais profundas de avaliação cultural Criar uma experiência para o empregado mais atraente e mais envolvente que apoia o Sucesso da Integração Sugerir outras atividades necessárias no gerenciamento de transição Due Diligence Planejamento da Integração Integração Execução 18

19 A avaliação de cultura demanda um conjunto forte de ferramentas desenvolvidas para obter alinhamento cultural Ferramentas de avaliação Conversas individuais com os líderes Corporate Cross-Match Culture Alignment Tool (CAT) Off-site da liderança Merger Monitor Avaliação organizacional Explorar a visão Um conjunto de entrevistas individuais com executivos É usado um manual semiestruturado para conduzir entrevistas aprofundadas com membros chave da equipe de liderança Os insights obtidos fornecem informações para compreensão de elementos importantes da cultura Articular oportunidades e desafios culturais Uma pesquisa com líderes sênior e gerentes, e avaliação cultural comparando as culturas das entidades participantes da fusão, com foco no estilo de gerenciamento, tomada de decisões, comunicação etc. Monitoramento da Cultura e Engajamento Desenvolver a nova visão e estratégia de negócios Uma pesquisa com líderes sênior para explorar detalhadamente o nível de consenso sobre a cultura organizacional e o alinhamento cultural com as prioridades estratégicas Compartilhar resultados e delinear roteiro para uma equipe, uma empresa Depois que os resultados do Corporate Cross- Match, da CAT e das outras ferramentas são compilados e analisados em muitos níveis (ex. executivos sênior, próximo nível), os líderes são convidados para um encontro onde os resultados são apresentados e discutidos Uma verificação de como anda o processo de integração de culturas Um questionário com uma amostra de empregados, para ser usado 30 a 60 dias após a integração Avaliação de engajamento, respostas à integração, comunicação relacionada à integração, impacto A verificação frequente (trimestral, por exemplo) mede o processo de integração até o momento Oportunidade de avaliar alinhamento com a visão Uma ampla avaliação cultural dos pontos fortes e oportunidades da organização combinada, com foco especial na integração 19

20 As observações iniciais devem ser captadas de modo organizado e seu risco ou valor avaliado Categoria Observação Fonte Risco ou Valor Estrutura Hierarquia Papéis Foco na região geográfica/unidade de negócios Matriz Global/nacional Liderança Centralizada/ descentralizada Promoções Expertise Funcional Diversidade/global Formal/ informal Pessoas Estrutura de recompensas Proposta de valor de recrutamento Engajamento de empregados Estilo de comunicação Processos/sistemas Eficiência Conformidade/qualidade Externos Clientes Marca EXEMPLO 20

21 EXEMPLO As entrevistas executivas podem ser usadas para desenvolver uma avaliação e para engajar os líderes no processo # Exemplo de perguntas para entrevista executiva 1 Como você entende a visão para a integração/fusão? 2 Que barreiras/obstáculos potenciais você prevê: Para alcançar o objetivo que descreveu? Para o trabalho conjunto? 3 Descreva a cultura da sua empresa. Quais são as normas, práticas comuns? Que normas culturais serão necessárias para que a nova organização tenha sucesso? (Sondagem: que palavras você usaria para descrevê-la?) 4 Descreva as práticas atuais de liderança (técnicas, de negócios e de pessoas). 5 Como são tomadas as decisões? 6 Em que medida as mensurações de desempenho são alinhadas aos objetivos do negócio/organização? 7 Como as informações são compartilhadas com os empregados? Como vocês obtém e usam o feedback? 8 Onde você acha que há (ou você vê) diferenças culturais entre as duas organizações que precisarão ser trabalhadas? 9 Para alcançar os objetivos desta transação, como terão de ser as formas de trabalho? (Sondagem: o que precisará ser diferente/permanecer igual?) 10 Em que medida a cultura da sua empresa está pronta para as possíveis mudanças? 11 A partir de suas experiências prévias com mudanças organizacionais, o que você aprendeu que funcionou bem o que não funcionou bem? 12 Como irão reter seus melhores e mais talentosos colaboradores? 13 Se pudesse dar um conselho sobre a integração, qual seria? 14 Há alguma outra questão/ assunto que queira mencionar? Alguma pergunta? 21

22 EXEMPLO Culture cross match: exemplo de questionário e relatório Buyer sees the target as more Buyer perception of target Buyer perception of themselves Buyer sees itself as more 22

23 Merger Monitor: avaliação cultural durante e após a integração EXEMPLO Eu apoio totalmente os valores que a empresa XYZ representa Misto: 9% Desfavorável: 1% Desfavorável: Misto: 3% 9% Misto: 11% Desfavorável: 6% Misto: 6% Desfavorável: 2% Favorável: 90% Favorável: 88% Favorável: 83% Favorável: 92% Estou pessoalmente motivado a contribuir para o sucesso da XYZ Misto: 6% Desfavorável: 5% Favorável: 90% Misto: 12% Desfavorável: 9% Favorável: 79% Misto: 9% Desfavorável: 8% Favorável: 83% Key: Empresa XYZ Norma do setor Norma de empresas em transição Norma de empresas de alto desempenho 23

24 Melhores práticas para integração cultural Esclarecer se o objetivo é o alinhamento cultural (alvo alinha-se com a cultura da empresa compradora) ou transformação cultural (o melhor de ambas as culturas ou mudança de cultura para ambas as empresas) Reconhecer o valor da cultura compartilhada que: Apoie o desempenho excepcional Supere a expectativa do cliente Reconheça elementos mais fracos ou que não se encaixem e planeje gerenciá-los Permita a incorporação de melhores práticas referenciais Permitir a participação dos colaboradores, dando a eles oportunidade de definir o que a cultura significa para os papéis que exercem Compreender que a mudança de cultura é parte da mudança organizacional mais ampla e não uma iniciativa separada Garantir o alinhamento em todas as facetas da organização: sistemas, processos, pessoas, liderança, estrutura Não deixar de reconhecer diferenças culturais entre regiões e/ou funções Não subestimar a quantidade necessária de tempo e o apoio ao desenvolvimento da liderança Garantir que todas as pesquisas e métodos de avaliação de cultura sejam seguidos de comunicações eficazes e, mais importante, de ações. 24

25 Marco Antonio Santana International Consulting Group and M&A Services, Diretor Am. Latina Tel.: (11) Mateus Pena International Consulting Group and M&A Services Tel.: (11)