UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS KÁTIA BEATRIZ MAYER

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS KÁTIA BEATRIZ MAYER PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CRM EM UMA MICROEMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS JOINVILLE SC BRASIL 2012

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS KÁTIA BEATRIZ MAYER PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CRM EM UMA MICROEMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: MSc. Nilson Campos JOINVILLE SC BRASIL 2012

3 KÁTIA BEATRIZ MAYER PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CRM EM UMA MICROEMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: MSc. Nilson Campos Membro: MSc. Valdésio Benevenutti Membro: Dra. Elisete Santos da Silva Zagheni Joinville, 03/12/2012

4 Aos meus pais, que sempre me incentivaram e zelaram pela minha educação e crescimento intelectual, pessoal e profissional.

5 KÁTIA BEATRIZ MAYER PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CRM EM UMA MICROEMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS RESUMO A elevação dos níveis de competitividade leva as empresas à busca de diferenciais que proporcionem a manutenção e expansão de seus negócios. Desta forma, a construção de parcerias e relacionamentos de longo prazo com seus clientes revela-se essencial na busca da diferenciação. Especialmente no contexto do atendimento à clientes tipo B2B, o conhecimento das necessidades dos clientes em termos de produtos, atendimento e prazos de entrega é de grande importância para garantir sua fidelidade. O presente trabalho de graduação tem por objetivo propor a implantação de um sistema de Gestão de Relacionamento com o Cliente, também conhecido pela sigla em inglês CRM (Customer Relationship Management), em uma empresa distribuidora de bebidas. A empresa alvo do estudo poderá se beneficiar da estratégia melhorando seu relacionamento com os clientes, fidelização e lucratividade. Outrossim, a implantação de um sistema de e-commerce previsto para um futuro breve tornará ainda mais essencial uma boa gestão da informação e maior conhecimento sobre as necessidades e desejos dos clientes. Para a elaboração da proposta, foi realizada a pesquisa bibliográfica com foco nos estudos de Marketing, Marketing de Relacionamento e CRM, apresentando seus possíveis benefícios e desafios de implementação. Através da pesquisa exploratória buscou-se alcançar maior familiaridade com o tema. A viabilidade e vantagem competitiva proporcionada pela implantação da estratégia de CRM foi ratificada ao longo da elaboração da proposta, possibilitando à empresa alcançar resultados positivos em termos financeiros, de melhoria na qualidade do atendimento, controle de estoque e projeções de vendas, motivos que levaram a empresa estudada a optar pela implantação da estratégia. PALAVRAS-CHAVE: Marketing de Relacionamento. Customer Relationship Management. Marketing B2B. Microempresa.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Comparativo das características dos mercados B2B e B2C Figura 2 Volume de vendas da empresa por tipo de produto Figura 3 Evolução das instalações físicas da empresa Figura 4 Estrutura Organizacional Figura 5 Formas de contato com a empresa Figura 6 Proposta de implantação do método de Peppers e Rogers (2001)... 36

7 LISTA DE ABREVIATURAS CRM TARP TI B2B B2C IDIP CMV CMP BZ ROI Customer Relationship Management Instituto de Programa de Pesquisas em Assistência Técnica Tecnologia da Informação Business-to-Business Business-to-Consumer Identificar, Diferenciar, Interagir, Personalizar (Método Peppers e Rogers) Clientes de Maior Valor Clientes de Maior Potencial Clientes Abaixo de Zero Retorno sobre Investimento

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA MARKETING MARKETING DE RELACIONAMENTO GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM) CRM no cenário B2B Tipos de CRM Metodologia Peppers e Rogers Identificar os clientes Diferenciar os clientes Interagir com os clientes Personalizar para o cliente Fatores essenciais para o sucesso da implantação do CRM PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODO DE PESQUISA COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS PROPOSTA DO ESTUDO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE PROPOSTA PARA SITUAÇÃO FUTURA MÉTODO PROPOSTO Planejamento Implementação Método proposto por Peppers e Rogers Acompanhamento DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 44

9 9 1 INTRODUÇÃO Tendo em vista o alto nível de competitividade presente no cenário da globalização, a busca por um diferencial impele as organizações a procurarem novos recursos, ferramentas e métodos para manter e expandir seus negócios. O investimento em novas tecnologias e equipamentos torna-se essencial, porém ainda assim não garante, por si só, a sobrevivência da organização. Melhorias em termos de gestão tornam-se cada vez mais necessárias para garantir a boa qualidade dos produtos e serviços prestados. Em cima disso, o crescente aumento do nível de exigência de clientes e consumidores obriga as empresas a buscar formas de realçar sua marca em meio a tantas outras com características semelhantes. A diferenciação da marca passa a se estender também às formas de relacionamento mantidas com clientes e parceiros. Zenone (2007), reconhece que ao longo dos últimos anos o Marketing vem evoluindo e se adaptando, saindo de uma visão com foco no produto e passando a dar maior atenção ao cliente. Acompanhando esta mudança, o Marketing de Relacionamento trabalha com ênfase na melhoria da relação e posicionamento da empresa perante seus clientes, parceiros e fornecedores. Através da junção destes interesses com as evoluções tecnológicas provenientes da Tecnologia de Informação, a Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) vem suprir uma necessidade crescente no mercado. O CRM busca entender e se antecipar às necessidades dos clientes, contribuindo para sua maior satisfação, fidelidade e lucratividade. Em termos financeiros, pode ser uma ferramenta muito vantajosa, uma vez que adquirir novos clientes é muito mais oneroso para as organizações do que manter clientes já existentes (KOTLER, 1999; STONE, 2001). A estratégia conhecida hoje por CRM não é novidade. Ela era praticada quando pequenos comerciantes atendiam seus clientes de forma personalizada, conhecendo seus nomes e preferências de compra. Atualmente, graças ao auxílio da Tecnologia da Informação, estes comerciantes podem contar com softwares que organizam as informações e prestam suporte no estabelecimento de uma relação estável e duradoura com os clientes. Eles tem a função de armazenar, relacionar e distribuir diferentes dados acerca dos atuais e potenciais clientes. O CRM, no entanto, não se limita à este recurso. Seus objetivos só serão plenamente atingidos quando essas informações forem propriamente interpretadas e utilizadas, requerendo para isso pessoas treinadas e qualificadas para o trabalho. O processo de implementação do

10 10 CRM exige a conscientização dos colaboradores e uma profunda mudança cultural na organização, garantindo que o cliente seja visto e tratado da maneira correta. Os fatores que determinam a fidelidade ou satisfação do cliente em uma empresa B2B (business-to-business, relativo às transações comerciais entre pessoas jurídicas) tendem a ser diferentes daqueles de empresas que atendem diretamente ao consumidor final (tipo B2C, ou business-to-consumer). A forma de implantação e leitura dos dados do CRM deve ser adaptada à realidade da empresa no mercado, diferenciando-se e personalizando o tratamento conforme o tipo do cliente. O presente trabalho de conclusão de curso tem por objetivo geral elaborar uma proposta de implantação da estratégia de CRM em uma empresa distribuidora de bebidas, localizada no estado de Santa Catarina. Os conceitos de Marketing de Relacionamento e CRM serão abordados ao longo do estudo, de forma a descrever os conteúdos necessários ao entendimento da proposta. Partindo do objetivo geral, os seguintes objetivos específicos podem ser elencados: a) Realizar estudo e revisão bibliográfica sobre os conceitos de Marketing voltados ao tema Relacionamento com o Cliente; b) Analisar os processos e interações entre compradores e colaboradores da empresa estudada, juntamente ao mapeamento da situação atual para posterior levantamento das expectativas em relação à implantação do CRM; c) Aplicar a metodologia desenvolvida por Peppers e Rogers (2001) na elaboração da proposta de implantação da estratégia de CRM, enfatizando a importância do envolvimento de todas as áreas da empresa no processo. O estudo limita-se à elaboração da proposta para uma empresa distribuidora de bebidas, naquilo que tange as comercializações do tipo B2B. A justificativa deste estudo reside na importância do atendimento personalizado e de qualidade para os clientes deste ramo de negócios, que é altamente valorizado e muitas vezes fator decisivo no momento da compra. A segmentação do trabalho se dá em quatro capítulos, sendo o primeiro a Introdução, que visa apresentar o tema a partir de uma visão geral e elencar os objetivos geral e específicos. O capítulo segundo trata da fundamentação teórica para embasamento da proposta através da revisão bibliográfica. No terceiro capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos empregados na coleta de dados e consequente elaboração do estudo. O capítulo quatro descreve de maneira detalhada a situação atual da empresa, situação

11 11 proposta e discussão dos resultados. A última parte é reservada para as considerações finais sobre o trabalho.

12 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A finalidade deste capítulo é apresentar as referências bibliográficas que possibilitarão o embasamento teórico para a análise do objeto de estudo. Serão abordados os conceitos de Marketing, Marketing de Relacionamento e Gestão do Relacionamento com o Cliente, que auxiliarão na compreensão da proposta apresentada no quarto capítulo. 2.1 MARKETING De forma direta ou indireta, o Marketing influencia profundamente o cotidiano. Ele está no anúncio que invade sua televisão, incrementa sua revista, lota a caixa de entrada de seu correio eletrônico ou alegra as páginas da Internet. Em casa, na escola, no trabalho e nos locais de lazer, você está exposto ao Marketing em praticamente tudo o que faz (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 03). Ainda na visão de Kotler e Armstrong (2007), as função do Marketing, mais do que qualquer outra nos negócios, é lidar com os clientes administrando relacionamentos lucrativos. Ele tem o poder de descobrir e até mesmo alterar seus hábitos de compra e consumo, favorecendo os produtos ou serviços da empresa que nele investe. Cobra (2009) afirma que através do Marketing é possível sentir as oportunidades do mercado e utilizá-las no desenvolvimento de produtos e serviços. Muitas empresas norte-americanas quebraram porque foram incapazes de compreender o dinamismo das necessidades e desejos de seus consumidores, bem como de estruturar suas atividades em função disso. Tais empresas mantiveram sua orientação focada em produtos ou vendas, enquanto seus concorrentes adotavam a orientação para o Marketing (LEVITT, 1975 apud MADRUGA et al., 2006). Mesmo sendo comprovadamente uma importante ferramenta para os negócios, segundo Madruga et al. (2006), a gestão de Marketing ainda não é uma realidade na maioria das organizações brasileiras. Um número expressivo de empresas, especialmente de menor porte, ainda segue uma orientação para vendas ou para o produto, deixando de ganhar em competitividade. Felizmente, esta orientação voltada ao Marketing tem-se revelado uma estratégia eficiente para atingir a liderança, traduzindo uma visão de negócios focada na antecipação e no atendimento das demandas, expectativas e necessidades do consumidor a longo prazo.

13 MARKETING DE RELACIONAMENTO Segundo Kotler e Armstrong (2007), hoje o Marketing não deve ser entendido no velho sentido de efetuar uma venda, mas sim no sentido de satisfazer as necessidades dos clientes. Se o profissional de Marketing entender essas necessidades e desenvolver e promover seus produtos de maneira eficiente, estes serão vendidos com facilidade. Vavra (1993) relata que até metade dos anos 90, a maioria das organizações concentrava seu esforço no sentido de colocar no mercado, mais rápida e amplamente, os seus produtos e serviços. Concretizando o negócio, dava as costas para seus clientes, já que sua preocupação era sempre buscar novos consumidores e não preservar, necessariamente, os que já haviam conquistado. Kotler (1999) reforça os pontos levantados por Vavra (1993), afirmando que os profissionais de ontem passavam a maior parte do tempo correndo atrás de novos clientes, em vez de cultivar o relacionamento com os já existentes. Comemoravam cada novo cliente como um troféu e serviam seus atuais com menos entusiasmo. No entanto, o consenso existente entre os profissionais de hoje é o inverso. O Marketing de Relacionamento parte da constatação que o cliente espera que a empresa possa continuar prestando-lhe atendimento mesmo após o encerramento do processo de aquisição (VAVRA, 1993). Kotler (1999) aprofunda esta linha de raciocínio, afirmando que clientes satisfeitos com um fornecedor tem muito mais probabilidade de continuar clientes, e ressalta ainda a importância da fidelização apresentando dados de um estudo: conforme pesquisas do TARP (Instituto de Programa de Pesquisas em Assistência Técnica), organização que estuda a administração de reclamações de clientes em diversos países do mundo, o custo incorrido para atrair um novo cliente é cinco vezes maior que o custo para manter um cliente atual satisfeito. Assim, o Marketing de Relacionamento representa uma nova postura na interação entre uma empresa ou entidade e seus clientes. Segundo Madruga et al. (2006), o Marketing de Relacionamento adota uma perspectiva de fora para dentro, a fim de desenvolver melhor seus produtos e serviços, sua comunicação e distribuição. Primeiro analisa-se o mercado, suas necessidades e demandas, depois procura-se satisfazer os clientes e gerar lucros. Os conceitos de Marketing de Relacionamento podem se aproximar bastante entre si, porém é possível afirmar de forma mais sintetizada que sua definição consiste em criar, desenvolver, manter e elevar o relacionamento com os clientes, parceiros e fornecedores (BAKER, 2005). O Marketing de Relacionamento atua no desenvolvimento de um diferencial

14 14 competitivo, através do fortalecimento dos relacionamentos e criação de parcerias a longo prazo. Todos nós queremos bom atendimento. Mas os clientes o definem de diferentes formas. Tomemos como exemplo o atendimento em um restaurante. Alguns clientes preferem que o garçom venha rápido, anote o pedido corretamente e traga a comida logo. Outros clientes sentem que isso é querer livrar-se deles com rapidez em uma ocasião que deveria ser uma noite agradável e sossegada. Todo atendimento se desdobra em uma lista de atributos: velocidade, cordialidade, conhecimento, solução de problemas e assim por diante. Cada pessoa atribui diferentes pesos a esses atributos de atendimento em diferentes momentos e contextos. Dizer que oferece um bom atendimento não é o bastante (KOTLER, 1999, p. 19). Na visão de Madruga et al. (2006), as empresas de sucesso aprenderam o que significa valor para os seus clientes. Principalmente, aprenderam a agregar valor: conseguiram agilizar o serviço, adequar a embalagem, distribuir de forma mais eficaz e encontrar outras formas de agregar valor. É função da empresa perguntar a si mesma, com certa regularidade, o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes. 2.3 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM) As empresas consideradas referência em Marketing se esforçam para manter seus clientes importantes satisfeitos. A satisfação do cliente leva à maior lealdade, trazendo por sua vez resultados financeiros. Muitas organizações vão ainda mais longe e conseguem encantar o cliente, entregando-lhe além daquilo que havia sido prometido. Clientes encantados não se tornam somente leais, mas transformam-se ainda em evangelizadores, ao relatar aos outros suas boas experiências com determinado produto ou empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). Em um passado não muito distante, era natural que os pequenos comerciantes e donos de estabelecimentos conhecessem pessoalmente os seus clientes, suas preferências de compra e desejos. Esse tipo de negociação e contato próximo é aquilo que é hoje chamado de Customer Relationship Management. Com o aumento exponencial do número de empresas, em certo ponto este tipo de comportamento passou a se tornar impraticável, e neste momento a Tecnologia da Informação veio suprir esta necessidade no gerenciamento das informações. De acordo com um estudo realizado pela gigante SAP, clientes que utilizam o software de CRM mysap relataram um aumento médio de 10% na retenção de clientes e um aumento de 30% nas vendas por indicação. No total, 90% das empresas pesquisadas tiveram um aumento de valor ocasionado pelo uso do software e relataram um atraente retorno sobre o investimento (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

15 15 É sabido que muitas empresas estão usando estas ferramentas para reter clientes atuais e construir relacionamentos lucrativos e de longo prazo. No entanto, na maior parte dos casos, a adaptação do comportamento da empresa às especificações de clientes individuais não é uma atividade bem organizada (PEPPERS; ROGERS, 2001). Cobra (2009) reforça a mensagem trazida pelo próprio significado do nome da estratégia, que se refere à administração das relações com os clientes. Para administrar essas relações, os clientes devem ser tratados de forma diferenciada. Um relacionamento exige interação, suporte e visibilidade. Ele desenvolve um contexto que ao mesmo tempo dirige a empresa a mudanças de comportamento de seu pessoal, e implica reposicioná-la em função de seus clientes. Para Thompson (2001), Customer Relationship Management é um processo de negócios que visa selecionar e gerenciar as mais valiosas relações com os clientes. Esta estratégia requer uma cultura organizacional centrada no cliente que dê suporte aos processos de vendas, marketing e serviços. As aplicações de CRM permitem um relacionamento bem sucedido com o cliente desde que as empresas possuam boa liderança, estratégia e cultura. Frequentemente o CRM é compreendido com uma abordagem puramente voltada à tecnologia, porém essa interpretação unilateral pode negligenciar seus diversos potenciais. O CRM revela seu desempenho máximo apenas quando utilizado de forma integrada com os fatores-chave para o sucesso em vendas (PEPELS, 2008). Oliveira (2000) faz também o alerta: CRM não é uma simples questão de implementação de tecnologia. Sem tecnologia não se implementa um CRM com sucesso, mas apenas com tecnologia também não se chega a lugar algum. A conscientização, engajamento e entendimento da filosofia de gestão por parte da empresa são fatores indispensáveis para uma implantação bem-sucedida da estratégia CRM no cenário B2B Peppers e Rogers (2001) defendem que é na concorrência B2B que a utilização do CRM melhor encontra respaldo. O potencial se torna consideravelmente mais valioso quando uma única pessoa que administra determinada conta pode ser responsável por decisões de milhões de dólares. A possibilidade de descobrir informações ocultas sobre as necessidades do cliente - e agir com base nesses dados - proporciona uma notável vantagem de negócios no cenário B2B, colocando a empresa à frente dos concorrentes que não dispõem dessa informação.

16 16 A Figura 1 complementa essa observação através do detalhamento das características do mercado B2B, em relação ao B2C. Mostra que, em se tratando de business-to-business, a perda de um único cliente pode ter um grande impacto negativo para o faturamento da empresa, o que faz com que maior ênfase seja dada na manutenção dos clientes existentes do que na aquisição de novos clientes. Destaca ainda as diferenças entre as formas de contato, processo de tomada de decisão e foco nos relacionamentos (caso B2B) ou transações (para empresas B2C). Prieto e Carvalho (2005) definem o conceito de LTV (valor ao longo da vida, do inglês lifetime value) apresentado na Figura 1 como a rentabilidade que o cliente trará ao longo de sua existência, com base na projeção do valor atual das suas compras futuras, deduzindo os custos de marketing e serviços aos cliente. Marketing Business-to-Business (B2B) Marketing Business-to-Consumer (B2C) Compram para benefício da organização Frequentemente as decisões envolvem várias pessoas Múltiplos grupos de compradores Processo formal e informal de compras Baseado no relacionamento Tamanho médio de compras tende a ser grande LTV pode ser muito amplo Dificuldade de chegar às pessoas Universo do mercado alvo é pequeno Focado em processos de relacionamento Compram para benefício próprio Decisões de compras não envolvem tanto outras pessoas Grupos de compradores individuais Processo informal de compras Baseado nas transações Tamanho médio relativamente pequeno de compras LTV relativamente baixo Facilidade de chegar até as pessoas Universo do mercado alvo é grande Focado em transações Figura 1 - Comparativo das características dos mercados B2B e B2C Fonte: Adaptado de PRIETO e CARVALHO (2005). Outra característica marcante do mercado B2B está na relação entre representantes, compradores e fornecedores de outras empresas que podem influenciar o ato da compra, tornando o processo de venda mais complexo e exigindo negociações com múltiplos grupos. Acentua-se assim a importância do investimento na construção e manutenção de um bom

17 17 relacionamento com todos estes personagens que influenciam ou direcionam as compras (PRIETO; CARVALHO, 2005) Tipos de CRM Greenberg (2001) apresenta os três segmentos básicos nos quais o CRM se faz presente, conhecidos por operacional, analítico e colaborativo. Estas diferentes abordagens serão aqui brevemente apresentadas. O primeiro estágio é o CRM Operacional, que integra aplicações para apoiar a relação entre os clientes e empresa. Compreende os processos e tecnologias de negócios que ajudam a melhorar a eficiência das operações diárias. No CRM Analítico, a empresa procura adicionar inteligências à solução de CRM, para conhecer melhor seu cliente e tratá-lo de forma personalizada. Através das ferramentas analíticas é possível, utilizando os dados recolhidos pelo CRM Operacional, descobrir quais os clientes de maior ou menor valor para a empresa. O CRM Colaborativo integra de maneira inteligente o CRM Operacional e Analítico, englobando todos os pontos de contato entre clientes e empresa, com foco na obtenção de valor baseada em conhecimento. Greenberg (2001) apresenta ainda, paralelamente, o conceito de ecrm, ou CRM online, que permite maior interatividade com o cliente e o autoatendimento. Ele inclui ainda respostas automatizadas, personalização do conteúdo do website e outras oportunidades de interação do cliente com a empresa. Boa parte de seu valor encontra-se no aumento da satisfação dos clientes e redução de custos gerada pela melhoria da eficiência do serviço. Um ponto de atenção quanto à este tipo de CRM é a necessidade de ser desenvolvido em conjunto com um dos três tipos tradicionais, integrando os sistemas para alcançar resultados realmente efetivos. O ecrm, quando implantado isoladamente, pode ocasionar falhas no serviço prestado devido à não consideração dos dados coletados pelo restante do sistema. A discussão sobre a validade ou não do ecrm como uma designação verdadeira ou apenas um truque de marketing de empresas que buscam distinção ainda é grande. Se forem examinados os aspectos funcionais, filosóficos, metodológicos e sistêmicos, as diferenças entre o CRM tradicional e o ecrm são poucas. No entanto, a arquitetura e meios de comunicação utilizados na sua execução são diferentes (GREENBERG, 2001).

18 18 A principal razão do surgimento do ecrm é o crescimento da Internet como meio de vendas. Peppers e Rogers (2001) afirmam que a convergência de CRM e comércio eletrônico parece inevitável, e alerta para que as organizações B2B mantenham uma robusta presença online: a manutenção de um website já é hoje tão importante quanto possuir um telefone, não é mais possível manter-se competitivo sem um. A maioria das grandes empresas prevê que o comércio eletrônico B2B apresentará nos próximos anos um crescimento muito mais acentuado do que a revolução do comércio B2C. As diferentes abordagens do CRM podem ser aplicadas conforme características e objetivos de cada organização. Lembrando que, conforme Peppers e Rogers (2001), o significado do CRM não se refere somente à um pacote de aplicativos tecnológicos, mas sim ao conjunto de estratégias e processos que constituem essa revolução incrível no modo de competir das empresas. Madruga et al. (2006) complementam o raciocínio afirmando que esta integração entre as soluções CRM, sistemas de informação da empresa e processos do negócio são essenciais para a constituição de uma estratégia efetiva e competitiva. É através desta integração que as corporações podem personalizar a interação com o cliente, alavancando suas oportunidades de venda Metodologia de Peppers e Rogers A implantação do conceito de Marketing de Relacionamento em uma empresa assume grande relevância, na qual os processos, cultura e estrutura organizacional precisam estar alinhados ao objetivo de alcançar a vantagem competitiva. De acordo com Peppers e Rogers (2001), o Marketing de massa nunca fez muito sentido no espaço B2B, onde o relacionamento com os clientes assume posição de grande importância. Sendo assim, muitas dessas organizações já praticam - de forma até intuitiva - alguma forma de gerência desse relacionamento. A grande relevância do CRM se encontra na possibilidade de cultivar essas relações de forma muito mais intensa e antecipativa através da tecnologia. O método conhecido como IDIP (Identificar, Diferenciar, Interagir, Personalizar) foi elaborado pelo Peppers and Rogers Group, empresa de consultoria de gestão de clientes reconhecida como a maior autoridade global e líder em estratégia centrada no cliente. Fundada em 1993 por Don Peppers e Martha Rogers, o grupo desenvolveu o método IDIP,

19 19 que consiste em quatro etapas que resumem de maneira prática a melhor forma de implantar e manter um sistema de CRM Identificar os clientes Para estabelecer um bom relacionamento com os clientes, o primeiro passo é identificar cada um deles, conhecendo detalhes como forma preferida de contato, produtos adquiridos, reclamações ou sugestões recebidas e demais interações realizadas com a empresa. Resumidamente, esta etapa consiste em conhecer as características e histórico de cada cliente. Um relacionamento com um mercado ou organização não consiste somente no contato de um indivíduo, mas sim num conjunto de pessoas de diferentes áreas ou departamentos. Parte da etapa de Identificação consiste no levantamento dessas informações, que, embora pareça simples, não existe de forma consolidada na maioria das empresas. Conhecer as principais pessoas de contato, seus cargos e a forma da tomada de decisão na empresa do cliente pode facilitar as negociações no momento de saber quem ter o poder de autorizar determinada compra ou realizar tal parceria. O registro destes hábitos de compra, preferências e contatos permite o mapeamento dos clientes de maior potencial ou valor para a empresa, sendo possível identificar com quais deles realmente vale a pena manter e investir no relacionamento Diferenciar os clientes Os clientes são distintos entre si em termos de necessidades, valor para a empresa e potencial de compra e, para tratá-los de forma diferenciada, a empresa precisa conhecer exatamente de que forma isso ocorre. O objetivo principal da diferenciação é identificar quais são os Clientes de Maior Valor para a empresa (CMV), Clientes de Maior Potencial (CMP) e os conhecidos por Abaixo de Zero (BZ). a) CMVs (Clientes de Maior Valor): aqueles que se mantém fiéis e geram as maiores margens de lucro para a empresa. Representam a parte central dos negócios e devem ser retidos, devido à sua grande contribuição para a sustentabilidade do negócio;

20 20 b) CMPs (Clientes de Maior Potencial): são aqueles com grande potencial de compras, mas que ainda não são bem aproveitados pela empresa. Poderiam ser muito significativos caso fossem adotadas estratégias para aumentar o volume de negócios, tais como a ampliação da taxa de participação no cliente; c) BZs (Abaixo de Zero): clientes cuja receita gerada é menor que o custo dispensado. Caso não seja tomada alguma medida, jamais serão lucrativos o suficiente para justificar o custo gasto no atendimento. Em um segundo momento, os clientes classificados por valor podem ser divididos também conforme suas preferências ou mesmo personalidade dos colaboradores, visando identificar qual o representante de vendas ideal para atender determinada conta. Conhecer quais são os clientes mais valiosos permite o estabelecimento de prioridades para os programas de vendas e marketing, além de possibilitar o entendimento daquilo que o cliente espera da empresa, suas expectativas e necessidades individuais, assegurando sua fidelidade Interagir com os clientes Uma vez mapeados os clientes de maior valor e de maior potencial, cabe à empresa desenvolver uma relação de aprendizado com estes clientes e incentivá-los a interagir. O diálogo e a troca de informações é a única forma de conhecer melhor os clientes para poder oferecer produtos e serviços personalizados, é a essência de qualquer relacionamento. Essas interações devem acontecer dentro do contexto das interações anteriores com determinado cliente, garantindo assim que haja um contexto vantajoso para ambos os lados, em termos de fidelidade para o vendedor e qualidade no atendimento para o comprador Personalizar para o cliente A oferta dos benefícios de forma individualizada com base no conhecimento existente sobre determinado cliente é a etapa que faz com que a experiência de negociar com aquela empresa seja única e especial. Em outras palavras, é neste momento que se coloca em prática todo o conhecimento adquirido nas etapas anteriores. A personalização compreende não somente a especificidade dos produtos, mas também a entrega e o pagamento do mesmo, a forma de atendimento, os serviços especiais oferecidos e outras preferências do comprador. Os representantes de vendas e demais

21 21 colaboradores que tenham contato com o cliente devem ser muito bem orientados a atendê-los da forma correta, fazendo uso dos conhecimentos registrados sobre cada conta. Para que a empresa possa melhorar cada vez mais sua estratégia, é interessante a criação de um ciclo de personalização e feedback, que permite que a empresa conheça seu cliente cada vez melhor, fornecendo o produto ou serviço que ele espera, no momento certo e da maneira que ele deseja Fatores essenciais para o sucesso da implantação do CRM Aranha (2011), Diretor Executivo da Souza Aranha Marketing de Relacionamento & CRM, afirma que um dos princípios mais relevantes para o sucesso da implantação do CRM está descrito na chamada regra de ouro: primeiro a estratégia, depois a tecnologia. Em outras palavras, ele chama a atenção para o fato que o CRM não deve ser considerado apenas uma solução de TI: a empresa deve previamente elaborar um mapeamento da sua estratégia de Gestão de Relacionamento. Os benefícios da estratégia CRM apresentam-se a longo prazo, não como causa, mas sim como uma consequência da priorização do cliente. O processo de implantação demanda grande dedicação pois exige o envolvimento de diversas áreas da empresa, especialmente o departamento comercial, de marketing, vendas e serviços aos cliente. Acima de tudo, o fator mais importante - e sem o qual a implantação se torna inviável - são as pessoas. Conforme Aranha (2011), a Gestão da Mudança e a Criação da Cultura de Uso, que garantem a aceitação e utilização pelos usuários, são um dos maiores desafios do sucesso da implantação da plataforma CRM. Madruga et al. (2006) destacam que o CRM precisa de alguns cuidados para que as empresas possam tirar proveito. A correta implementação da estratégia exige a observação das seguintes etapas: a) Planejamento para sua implementação: prospectar as pessoas responsáveis pelo projeto, elaborar cronograma de atividades e definir a estrutura física que irá comportá-las; b) Treinamento dos recursos internos: consiste no treinamento de apenas alguns usuários-chave e análise dos recursos de TI; c) Design e análise da solução: definição dos detalhes sobre o leiaute das telas de trabalho, fluxo de informação, alimentação de dados no sistema, relatórios, entre

22 22 outros. É o momento em que os usuários-chave discutem suas dificuldades e comunicam suas propostas de melhoria; d) Construção da solução: após aprovação da etapa anterior, o sistema passa a ser customizado e então são definidos os campos de dados necessários para a interação com os clientes; e) Treinamento do usuário final: é explicado ao usuário final como deve ser sua rotina de trabalho com a utilização do novo sistema; f) Teste e homologação daquilo que foi construído: procura validar se as entregas estão de acordo com o projeto e se as propostas foram efetivamente cumpridas. A área de TI trabalha em três ambientes diferentes, chamados desenvolvimento, homologação e produção. No primeiro são construídos os códigos dos programas, e aquilo que for aprovado passa para a etapa de homologação, onde será testado. Na fase de produção, a solução definitiva pode ser utilizada pelos usuários finais; g) Fase de produção: neste momento a empresa já está operando com a solução, concentrando-se na verificação dos dados e acessos para garantir o bom funcionamento do sistema; h) Acompanhamento da produção e relatório final: após os ajustes necessários, chega-se, juntamente com os usuários, a um consenso sobre os pontos de melhoria e cuidados necessários para o funcionamento do CRM. O relatório final objetiva a melhoria contínua da aplicação do CRM. Wenningkamp (2011), especialista em Gestão de Clientes e CRM, elenca 6 pilares básicos necessários para a implantação bem-sucedida da ferramenta: a) Processo de Negócio: a empresa que deseja ter um CRM deve rever seus processos de vendas e marketing e focar principalmente no cliente; b) Pessoas: independente do número de colaboradores da empresa, todos devem entender o que é um projeto de CRM e participar do seu desenvolvimento. O registro dos dados no sistema deve ser uma atividade rotineira, já que sem esta alimentação o sistema tende a morrer; c) Software: o software deve ser escolhido considerando sempre as necessidades e recursos da empresa, que deve disponibilizar de um período de três a seis meses para que o sistema esteja operando corretamente e comece a trazer resultados; d) Cultura da empresa: a mudança da cultura é fator de grande importância e deve atingir todos os níveis da organização - desde o porteiro até o presidente;

23 23 e) Planejamento: na etapa de planejamento devem ser definidos os objetivos e expectativas da empresa em relação ao CRM, preferencialmente estabelecendo metas claras daquilo que se espera ter como resultado; f) Gestão de clientes: os cadastros dos clientes, segmentação, canais de atendimento e possíveis melhorias no serviço devem ser revistos para otimizar a utilização do CRM. Levando em conta estes pilares, fica evidente que o processo de Gestão do Relacionamento com os Clientes deve ser atualizado e melhorado sempre (WENNINGKAMP, 2011). À medida em que as corporações conseguem alinhar suas estruturas com seus objetivos de negócios de forma eficaz, elas ganham em conseguir se adaptar mais rapidamente às necessidades dos clientes. Zoltners et al. (2004) apresentam critérios quantitativos e qualitativos para a avaliação do sucesso do projeto de CRM. Como itens qualitativos, destaca-se a satisfação do usuário do sistema, a qualidade do contato e relacionamento com o cliente e a qualidade da coordenação do cliente intraorganização. No aspecto quantitativo, algumas formas de avaliar a eficiência da estratégia envolvem o tempo dedicado e utilização do sistema, retenção do cliente e resultados das vendas. Ele realça o fato que a clareza das metas proporciona um modelo que mantém o projeto de CRM em foco e sob controle. Através do acompanhamento do cumprimento das metas é possível avaliar o sucesso ou insucesso da estratégia.

24 24 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para responder ao objetivo proposto neste trabalho, torna-se necessário o conhecimento do método de pesquisa e procedimentos de coleta e análise de dados empregados. Assim, este capítulo visa apresentar os procedimentos metodológicos utilizados na elaboração da proposta de implantação da estratégia de CRM em uma microempresa distribuidora de bebidas. 3.1 MÉTODO DE PESQUISA Quanto à finalidade, este trabalho pode ser considerado uma pesquisa aplicada, uma vez que a aquisição de conhecimento visa a aplicação prática, com o objetivo de solucionar um problema. Quanto aos seus objetivos, a presente pesquisa classifica-se como exploratória, buscando aprimorar as ideias e proporcionar maior familiaridade com o problema, a fim de torná-lo explícito. Gil (2010) esclarece que este tipo de pesquisa envolve na maioria das vezes um levantamento bibliográfico e análise de exemplos que estimulem a compreensão acerca do problema. Conforme Gil (2010), a pesquisa bibliográfica se baseia na consulta à materiais já existentes, como livros e periódicos. Para a fundamentação da proposta de implantação do CRM, bem como apresentação dos conceitos teóricos, foi utilizada a pesquisa bibliográfica a livros, artigos, revistas e monografias. Ainda, o estudo dos processos e rotinas da empresa analisada foi essencial para um maior embasamento e formulação das hipóteses. Dessa forma conclui-se que, segundo os métodos empregados, esta é uma pesquisa bibliográfica (que faz uso de livros e outros materiais já publicados) e também um estudo de caso (que consiste no estudo de um ou poucos objetos, permitindo aquisição de amplo conhecimento). 3.2 COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS Para iniciar uma pesquisa é necessário haver alguma indagação ou identificação de um problema. Sendo o motivo propulsor deste estudo o aumento da competitividade da empresa através da melhoria do nível de atendimento aos clientes, a pesquisa bibliográfica concentrou-

25 25 se especialmente nos temas de Marketing de Relacionamento, com maior foco na estratégia de CRM. O estudo de caso é recomendável nas fases iniciais de uma investigação, auxiliando na aquisição de conhecimento detalhado e construção de hipóteses. Foi realizada uma análise dos processos da empresa alvo deste trabalho, com ênfase nas áreas de vendas, logística e atendimento ao cliente. Através de anotações e observação direta do cotidiano da empresa, foi elaborado o levantamento que possibilitou a verificação da necessidade da estratégia para garantir a expansão dos negócios, mantendo o diferencial da qualidade do atendimento. De posse dos dados referentes à empresa estudada e o conhecimento da pesquisa bibliográfica, foram comparadas metodologias de diferentes autores para a implementação da estratégia de CRM Colaborativo, visando obter o máximo de valor através do conhecimento. Devido à melhor adequação à realidade da empresa e objetivos do trabalho, o modelo aplicado foi o proposto por Peppers e Rogers (2001). Após a escolha do método de pesquisa e técnicas de coleta de dados, deve-se definir a abordagem para análise das informações obtidas. Para esta proposta, a abordagem de natureza qualitativa é condizente, uma vez que tem sua importância evidenciada no poder de interpretação dos dados e busca pelo entendimento detalhado dos fenômenos. Segundo Oliveira (2002), ela permite analisar a interação de certas variáveis, determinar a complexidade das hipóteses e apresentar contribuições no processo de mudança.

26 26 4 PROPOSTA DO ESTUDO 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A empresa alvo do presente estudo localiza-se na cidade de Balneário Camboriú, Santa Catarina, às margens da rodovia BR 101. Fundada em 1995, é uma organização de origem familiar que está buscando expandir seus negócios para outras cidades e estados brasileiros. Atua na distribuição de bebidas finas para empresas e consumidores finais, especialmente vinhos, espumantes e bebidas quentes. Possui grande variedade de marcas e comercializa produtos reconhecidos mundialmente pela sua qualidade. Considerando as vendas dos últimos 12 meses, os vinhos de mesa, fino e luxo são o maior foco do negócio e representam juntos 65% do volume total de vendas. Em seguida, os espumantes são responsáveis por 21% das vendas, e bebidas quentes como conhaques, uísques, cachaças, vodkas e licores figuram com 9% das vendas, conforme Figura 2. Figura 2 - Volume de vendas da empresa por tipo de produto Fonte: Primária, Possui sede própria e localização estratégica, com fácil acesso à rodovia interestadual, contribuindo para maior rapidez logística na realização de entregas. Desde sua fundação, a empresa passou por algumas reformas e ampliações, fazendo com que a área construída passasse de 50 m 2 em 1995 para 300 m 2 em 2012, conforme Figura 3. A mudança mais importante foi a ampliação da área de estocagem de produtos, que compreende atualmente um galpão com mezanino com uma área de mais de 200 metros quadrados. Anexo à parte

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