A complementaridade entre as estratégias de CRM e de BSC

Transcrição

1 A complementaridade entre as estratégias de CRM e de BSC Cristina Heilmann Marchesan (UFRGS) cmarch@ppgep.ufrgs.br Rogério Feroldi Miorando (UFRGS) miorando@ppgep.ufrgs.br Carla Schwengber ten Caten (UFRGS) tencaten@ppgep.ufrgs.br Resumo Este trabalho apresenta duas ferramentas: o Customer Relationship Management, que é uma estratégia de negócios para selecionar e administrar os clientes, otimizando seu valor a longo prazo e o Balanced Scorecard, que é um sistema de indicadores que auxilia no desdobramento da missão da empresa. A partir disto é explorada a complementaridade entre as duas ferramentas, buscando um meio eficiente de mensurar os resultados nos projetos de relacionamento com clientes. Palavras chave: Customer Relationship Management (CRM), Balanced Scorecard (BSC), Indicadores. 1. Introdução A intensa competição e o crescimento das opções disponíveis aos consumidores têm criado novos desafios aos gestores empresariais. Hoje, as empresas precisam buscar a produção a baixo custo, com qualidade superior, e atender as necessidades individuais dos clientes. Para isso é necessário adotar novas estratégias de gestão e processo, buscando gerenciar o relacionamento com clientes a longo prazo (HA; BAE, 2002; SHAW et al, 2001). Esta nova tendência, conhecida por Customer Relationship Management (CRM), requer que as empresas mudem sua visão de marketing voltada para seus produtos ou serviços e voltem-se para o cliente, buscando através de interações conhecer suas necessidades e preferências (PEPPERS; ROGERS, 1999, 2001). O CRM pode ser entendido como uma estratégia que permite à empresa ter uma visão única e integrada de seu cliente. Para isto, é necessário alinhar os objetivos do CRM com as estratégias da empresa. Neste contexto, o Balanced Scorecard (BSC) possibilita o desdobramento dos objetivos estratégicos nas dimensões de mercado e processos, podendo nortear a escolha dos objetivos do CRM, inclusive priorizando aqueles que possuem maior impacto na rentabilidade. O BSC auxilia também na definição de quais informações provenientes do sistema de CRM serão mais críticas para a melhor operacionalização da estratégia de clientes da empresa, ao mesmo tempo em que fornece suporte para o monitoramento de seu desempenho (SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION, 2000). Este artigo tem como objetivo apresentar uma visão geral e integrada das ferramentas de CRM e BSC, onde o Balanced Scorecard pode ser utilizado como suporte para o monitoramento do desempenho dos projetos de CRM, norteando a escolha dos objetivos da estratégia de clientes e desenvolvendo indicadores para avaliar o desempenho do projeto na busca destes objetivos. Embora o BSC apresente quatro perspectivas básicas no seu desdobramento, este artigo concentra-se apenas na perspectiva de clientes. O tema deste trabalho é justificado pelo crescimento do uso da ferramenta de CRM, que foi de 35% em 2000 para 72% em 2001 em números mundiais. No Brasil os números foram de 33% em 2000 para 67% em 2001 (BAIN & COMPANY, 2002). Segundo o Grupo Meta de ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 pesquisa e consultoria, o mercado de software para CRM espera aumentar de $20 bilhões em 2001 para $46 bilhões em 2003 (RIGBY; REICHHELD; SCHEFTER, 2002). Contudo, segundo o Gartner Group (empresa de pesquisa e consultoria), 60% de todos os projetos de CRM não produzem resultados (PEPPERS; ROGERS, 2001). De acordo com pesquisa realizada no último ano pela Bain & Company com 451 executivos seniores, um em cada cinco usuários respondeu que suas iniciativas de CRM não apenas falharam no objetivo de buscar um crescimento de rentabilidade, mas também prejudicaram as relações de longo prazo com clientes (RIGBY; REICHHELD; SCHEFTER, 2002). Dentre as principais causas apontadas como responsáveis pelos fracassos de projetos de CRM, está a falta da criação de uma estratégia de clientes antes da sua implementação (PEPPERS; ROGERS, 2001). Esta estratégia deve estar apoiada na Missão e na Visão da empresa. Da mesma forma, a implantação de tecnologia para CRM antes da realização das mudanças estruturais necessárias na empresa tem sido outra importante causa de fracasso nos projetos. Se a empresa quer desenvolver relacionamento com seus clientes mais rentáveis, é necessário primeiro criar uma estrutura focada no cliente. Segundo pesquisa conduzida em um fórum online sobre CRM, quando perguntados sobre onde foram as falhas em seus projetos de CRM, 4% dos gerentes citaram problemas de software, 1% citou má consultoria e 87% atribuíram as falhas de seus projetos de CRM a falta de mudanças gerenciais (RIGBY; REICHHELD; SCHEFTER, 2002). Este artigo encontra-se organizado em cinco seções, incluindo a presente introdução. Na seção 2 é apresentada uma visão geral sobre o CRM e sua implantação. Na seção 3 é realizada uma breve abordagem sobre o BSC. Na seção 4 apresenta-se a complementaridade entre CRM e BSC dentro da perspectiva de clientes. Uma conclusão encerra o artigo na seção O Gerenciamento das Relações com Clientes (CRM) O CRM, em sua essência, é uma estratégia de negócios para selecionar e administrar clientes, buscando otimizar seu valor a longo prazo. O CRM requer uma filosofia e cultura empresarial centradas no cliente para dar suporte a um conjunto abrangente de processos e tecnologias para a gestão das relações com os clientes atuais e potenciais em áreas como marketing, vendas e serviços, independente do canal de comunicação (FLETCHER, 2001; THOMPSON, 2001). A estratégia do CRM permite à empresa ter uma visão única e integrada de seu cliente. Para isso é necessário aproveitar todas as interações que a empresa tem com o cliente para captar dados e transformá-los em informações que possam ser disseminadas pela empresa, permitindo que todos os departamentos vejam o cliente da mesma forma (CARLZON, 1994). A idéia básica do CRM é, em vez de vender para mercados, vender para clientes. Em vez de procurar maior participação no mercado, buscar maior participação no cliente. E em vez de oferecer descontos para aumentar receitas, criar vínculos mais fortes com os clientes desenvolvendo a fidelidade dos clientes mais valiosos e assim aumentar a lucratividade. Enquanto a medida do sucesso dos programas de marketing tradicional é o aumento da participação no mercado (market share), medido por categoria de produto, uma de cada vez, os programas de CRM têm seu sucesso medido em termos de participação no cliente (share of customer) medido cliente a cliente. O marketing tradicional procura mais clientes para produtos específicos, enquanto o CRM procura mais produtos e serviços para seus clientes (PEPPERS; ROGERS, 1999, 2001). Só recentemente o CRM tornou-se prático e acessível em grande escala, devido à baixa dos custos dos recursos de computação. A tecnologia de base de dados permite que uma empresa acompanhe sues clientes de forma individual. Assim, em vez de trabalhar com amostras da população de clientes potenciais para determinar as necessidades do cliente-médio, a ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 empresa pode trabalhar um cliente de cada vez (PEPPERS; ROGERS, 2001) As quatro estratégias do CRM Existem quatro estratégias básicas para a implantação de um programa de CRM: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (PEPPERS; ROGERS, 1999, 2001) Identificar O primeiro passo para se implantar uma iniciativa de CRM com os clientes é identificar cada um deles. A empresa deve estar habilitada para localizar e comunicar-se diretamente com um razoável número de clientes, ou pelo menos com sua parcela mais rentável. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, forma de contato preferida, todas as relações e interações realizadas com a empresa, todas as reclamações feitas e quais foram as providências tomadas. Além disso, a empresa deve ser capaz de reconhecer o cliente em todos os pontos de contato, em todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de produtos e em todas as divisões da empresa (KOTLER, 2000; PEPPERS; ROGERS, 1999, 2001). Os beneficiários de um programa de CRM podem não estar limitados aos clientes finais dos produtos ou serviços. Para uma empresa que negocia diretamente com outras empresas, é possível aplicar os princípios do CRM para criar um melhor relacionamento com executivos da organização-cliente que podem influenciar ou decidir a compra (GREENBERG, 2002) Diferenciar Os clientes podem ser diferenciados pelo nível de valor (alguns têm um valor muito alto; outros, nem tanto) e pelas necessidades que têm de produtos e serviços da empresa. O objetivo da diferenciação é focar esforços e ganhar rentabilidade com os clientes de maior valor e maior potencial. Assim, é possível personalizar o comportamento da empresa, baseado nas necessidades individuais de seus clientes. O grau e o tipo de diferenciação dos clientes da empresa ajudarão a decidir a estratégia apropriada para dada situação de negócio (GREENBERG, 2002; KOTLER, 2000; PEPPERS; ROGERS, 1999, 2001; REINARTZ; KUMAR, 2002). Um ponto importante a ser observado pela empresa durante o processo de identificação e diferenciação de clientes é qual critério será utilizado primeiro, valor ou necessidades (PEPPERS; ROGERS, 2001). Não é possível dar atendimento diferenciado a todos os clientes. E nenhuma empresa terá recursos suficientes para isso a longo prazo. Por isso é sempre importante lembrar que CRM é para os melhores clientes, aqueles que queremos tornar fiéis à empresa (TRONCHIN, 2001b) Interagir Descobertos os clientes de maior valor e maior potencial, o próximo passo é incentivá-los a interagir com a empresa. A interação é a única forma de conhecer cada vez mais os clientes. Para isto, deve-se buscar não somente a forma automatizada e de menor custo, mas também a mais útil em termos de produção de informação que possa ajudar a fortalecer as relações com o cliente. O objetivo final é desenvolver uma relação de aprendizado, onde cada vez mais produtos e serviços sejam personalizados para que o cliente veja conveniência em continuar com a empresa (GREENBERG, 2002; PEPPERS; ROGERS, 1999, 2001). Além disso, toda interação com o cliente deve estabelecer-se dentro do contexto das interações anteriores. Uma nova interação deve iniciar-se onde a última terminou, não importando se ela ocorreu há uma semana ou há um mês. Cada conversa deve ser baseada na anterior, construindo um longo e único diálogo. A empresa deve desenvolver uma memória sobre o cliente lembrando de todas suas interações e transações passadas (PEPPERS; ROGERS, 2001). ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 Personalizar A empresa deve adaptar alguns aspectos do seu comportamento para atender às necessidades individuais expressas pelos clientes, e criar assim, um incentivo para que o cliente mantenha uma relação de aprendizado com a empresa. Isto pode significar a personalização em massa de um produto ou a personalização das opções oferecidas junto com o produto. A personalização em massa permite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de componentes distintos ou módulos. Assim, a proposta do CRM não é garantir que cada cliente tenha uma oferta ou mensagem singular. Este é um objetivo a ser perseguido. O objetivo do CRM é tratar clientes diferentes de forma diferente, fazendo com que isto seja significativo para os mesmos de forma individual. A empresa pode personalizar em massa a forma como os produtos são entregues ou pagos, como o que o call center responde aos telefonemas de seus clientes ou como seu Web site se apresenta aos distintos visitantes (PEPPERS; ROGERS, 1999, 2001). Estas estratégias podem ser utilizadas como um checklist para por em prática qualquer iniciativa de CRM. Elas ocorrem em uma ordem de crescimento de complexidade e ganho de benefícios para a empresa. Se a empresa não é capaz de identificar individualmente seus clientes, ela não será capaz de diferenciá-los e muito menos de adaptar seu comportamento para atender as suas necessidades individuais (PEPPERS; ROGERS, 1999, 2001). 3. Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por David Norton e Robert Kaplan na Harvard Business School na década de 90 após um estudo realizado em grandes organizações americanas. Inicialmente foi criado para ser um sistema de medição para avaliação das empresas, utilizando tanto fatores financeiros como não-financeiros. Porém, através de sua aplicação, foi observado que o BSC apresenta um potencial mais abrangente (KAPLAN; NORTON, 1997). De acordo com FCAV (2000) esta ferramenta atua como um sistema de gerenciamento que traduz a missão e a estratégia da empresa, comunica estas a todos funcionários, e por mostrar resultados, motiva as pessoas envolvidas, além de mostrar como o desempenho da empresa está ocorrendo em relação às suas metas. Também busca solucionar conflitos comuns entre objetivos de longo e curto prazo, através da organização do sistema estratégico. Para isto, a estratégia e os objetivos da empresa, que explicam melhor sua missão, são utilizados como base para o desdobramento do sistema de indicadores. Este sistema balanceia indicadores financeiros (muito úteis para a alta administração) com não financeiros (úteis na área operacional e de apoio). A estrutura do BSC normalmente contém quatro perspectivas que podem ser aplicadas independentemente do tipo de empresa com a qual se está trabalhando: perspectiva financeira, perspectiva de mercado e clientes, perspectiva de processos internos do negócio e perspectiva de crescimento e aprendizado. Pode ser necessário desdobrar mais alguma perspectiva. Isto ocorre quando outro assunto (por exemplo: regulamentação, consciência ambiental, etc) apresenta grande importância para a empresa e para sua estratégia. As quatro perspectivas do BSC são estruturadas da seguinte forma: 3.1. Perspectiva financeira Segundo Kaplan e Norton (1997), todas as medidas incorporadas no Balanced Scorecard devem estar relacionadas a objetivos financeiros. Metas como qualidade, satisfação do cliente, funcionários motivados, podem melhorar o desenvolvimento da empresa, mas não devem ser consideradas um fim em si mesmas. As empresas existem e crescem em função de resultados financeiros e recompensas tangíveis. ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 É importante também saber em que fase do ciclo de vida a empresa se encontra (crescimento, sustentação ou colheita), pois os objetivos financeiros em cada fase são bem distintos, determinando qual a necessidade de recursos a serem investidos e em que investir, qual o nível de fluxo de caixa esperado entre outros (KAPLAN; NORTON, 1997). Deve-se estabelecer também em qual área financeira a empresa vai definir sua estratégia, podendo ser em Crescimento de Mix de Receita, Redução de Custos/Melhoria da Produtividade ou Utilização dos Ativos/Estratégia de Investimentos Perspectiva dos Clientes Para uma empresa manter ou ampliar sua participação no mercado atual, ela precisa conhecer as necessidades dos seus clientes, para assim, adequar seus produtos e serviços ao seu público alvo. A empresa deve definir em qual ou em quais segmentos do mercado ela deseja atuar e traduzir a sua estratégia em objetivos para estes segmentos, a fim de oferecer produtos e serviços valorizados pelo cliente, garantindo o resultado financeiro desejado (SOARES, 2001). A perspectiva dos clientes, além de alinhar as medidas de avaliação da satisfação, lealdade, retenção, aquisição e rentabilidade para os mercados alvo, também permite identificar e medir as tendências e indicadores do mercado fornecendo melhores condições para a empresa desenvolver soluções de valor para os seus clientes.(kaplan; NORTON, 1997) Perspectiva dos Processos Internos da Empresa Para Campos (1998), a preocupação dos gerentes deve ser orientada para avaliar o valor que a cadeia de processos agrega aos produtos e serviços da empresa. A cadeia começa no processo de criação de novos produtos ou serviços, dos quais se identificam as necessidades atuais e futuras dos clientes e ocorre o desenvolvimento de soluções criativas para atender estas necessidades. Continua ao longo dos processos operacionais, onde os produtos e serviços são oferecidos aos clientes e conclui-se com os processos de pós-venda, buscando agregar valor adicional ao produto ou serviço recebido pelo cliente. Utilizando o BSC pode-se desenvolver as melhorias dos processos relacionados às estratégias e aos objetivos financeiros e dos clientes, ou seja, procura-se melhorar aqueles processos que são críticos para o sucesso estratégico da empresa. Muitas vezes, para que isto aconteça é necessário criar novos processos (KAPLAN; NORTON, 1997) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento busca a identificação da infra-estrutura que a empresa necessita para dar suporte às demais perspectivas do Balanced Scorecard e assim gerar o crescimento e a melhoria desejada. É a capacidade de renovação da empresa (EDVINSSON; MALONE, 1998). Esta perspectiva mostra a necessidade de se investir em pessoas, sistemas e procedimentos. Normalmente, as empresas não atingem metas arrojadas com a infra-estrutura disponível. É necessário investir na reciclagem de pessoal, no aperfeiçoamento de seus sistemas de informações, além de alinhar seus procedimentos e rotinas organizacionais. Estes objetivos são explorados quando se mede os seguintes tópicos: capacidade dos funcionários; satisfação dos mesmos; retenção de funcionários (pessoas-chave); produtividade dos funcionários; capacidade dos sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento. (KAPLAN; NORTON, 1997). ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 4. Complementaridade entre CRM e BSC A pesquisa realizada por Peppers e Rogers (2003) no Brasil, mostra o aumento da preocupação com o relacionamento com clientes, porém aponta alguns obstáculos, principalmente quando se trata de medir resultados e retorno sobre investimento. Questionadas sobre o controle de investimentos em suas iniciativas de relacionamento com clientes, 23% das empresas que têm programas formais de CRM, mostraram não acompanhar os custos de seus programas de relacionamento. Atitude que poderia ser corrigida com a implantação do BSC, pois entre os seus objetivos está a criação de um sistema de indicadores para monitorar o desempenho das empresas frente as suas estratégias. Segundo Kaplan e Norton (1997), existem indicadores que aparecem na maioria dos Scorecards das empresas, que são: Retorno sobre investimento e valor econômico agregado; rentabilidade; aumento do mix de receita; retenção de clientes; rentabilidade de clientes; produtividade dos funcionários; e disponibilidade dos sistemas de informação. No entanto, Miranda e Silva (2002) colocam que devido às peculiaridades de cada empresa, não existe uma receita para escolher os melhores indicadores. O importante é que o indicador consiga demonstrar com transparência a realidade que se pretende conhecer, seja representativo da missão da empresa e adequado às necessidades desta. Quanto aos indicadores utilizados para a mensuração dos resultados das iniciativas de CRM, a satisfação dos clientes aparece como o mais utilizado, em 64% das médias e grandes empresas pesquisadas. A receita total de vendas aparece em segundo lugar com 42%, seguido da lucratividade por cliente, participação no cliente e retenção de clientes. A expectativa para os próximos três anos é de um incremento ainda maior no uso destes indicadores (PEPPERS; ROGERS, 2003). Das organizações pesquisadas em Peppers e Rogers (2003), 14% não medem a lucratividade que cada cliente proporciona para elas. No entanto, entre as que fazem esse acompanhamento, o indicador vendas para cada cliente, em linhas de produtos e serviços, é o mais utilizado (44%). Outros indicadores destacados pelo seu crescimento foram: freqüência e número de pedidos. Observa-se, portanto, que ainda se utiliza largamente o indicador vendas como uma aproximação de rentabilidade, mesmo com toda a imprecisão que o uso desse parâmetro pode acarretar. O Retorno sobre Investimento (ROI) das iniciativas de programas de relacionamento com clientes não é medido por praticamente a metade das empresas que declararam ter um programa formal de CRM (49%). Considerando o ROI, há dois tipos de retorno a levar-se em consideração: o tangível e o intangível. Enquanto os mercados de capitais orientados para o curto prazo exigem um foco inicial nos resultados tangíveis (são eles que viabilizam a aprovação dos projetos), acredita-se que os grandes avanços muito freqüentemente advêm de estratégias que lidam com o intangível. Assim, na medida em que mais programas de relacionamento com clientes tiverem sucesso apoiados num alicerce de ROI tangível, de curto prazo, suas vantagens no longo prazo tornar-se-ão ainda mais valiosas ou até insuperáveis (PEPPERS; ROGERS, 2003). Alguns aspectos intangíveis do CRM podem exigir o uso de mais de um indicador para monitorar seu desempenho. Ao se medir o nível de conhecimento da empresa sobre seus clientes, por exemplo, o número de informações sobre o cliente poderia ser um indicador sugestivo. Mas é difícil saber se as informações armazenadas realmente refletem conhecimento. É necessário avaliar também a qualidade das informações. Informações mais abstratas como o momento de vida do cliente e seu potencial de crescimento em rentabilidade podem assumir vários valores, mas poucos deles serão úteis para a empresa. ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 Para que a organização possa ter maior domínio sobre o seu negócio, uma aplicação do Balanced Scorecard necessita de indicadores de duas naturezas: tendência e ocorrência, que devem constar, ambos, em todas as perspectivas. Os indicadores de tendência servem para avaliar o futuro, se as ações a serem tomadas podem nos levar aos resultados desejados analisando fatores externos como a concorrência, a política governamental ou a vinculação com os orçamentos anuais entre outros. Os indicadores de ocorrência são os que apresentam a situação atual da empresa, mostram a eficiência com que a estratégia da empresa funcionou até hoje (KAPLAN; NORTON, 1997). Os indicadores devem ser refinadamente descritos e as fontes de informação, necessárias para sua obtenção, devem ser identificadas (WALTER; KLIEMANN, 2000). Observa-se na implantação do CRM, que a maior parte das empresas seguem a tendência de adotar um maior número de indicadores de ocorrência que de tendência, como observado na pesquisa Peppers e Rogers (2003). Nesse sentido, o BSC sugere um equilíbrio entre o uso destes dois tipos de indicadores. Indicadores de ocorrência são úteis para o planejamento de curto prazo. Já os indicadores de tendência mostram a direção que a empresa está seguindo, sendo indispensáveis para o planejamento a médio e a longo prazo. 5. Conclusão Este artigo apresentou o Gerenciamento de Relações com Clientes (CRM), como uma nova estratégia de administrar clientes buscando otimizar seu valor a longo prazo. Apresentou o Balanced Scorecard (BSC) como método de medição para avaliar o desempenho das empresas de forma global segundo a sua missão e suas estratégias estabelecidas, e também, a complementaridade no uso destas duas ferramentas. Os indicadores analisados pelo BSC permitem a avaliação de desempenho da implantação da estratégia de CRM, que por usa vez deve ser desdobrada da missão da empresa. No entanto, observa-se que o monitoramento do desempenho do CRM requer, além dos indicadores de vendas por produto, geralmente utilizados na perspectiva do cliente do BSC, indicadores que avaliem o desempenho da empresa por cliente. Referências BAIN & COMPANY. Vencedoras. HSM Management. v. 31, p , Mar-Abr 2002b. BERSON, Alex; SMITH, Stephen; THEARLING, Kurt. Building Data Mining Applications for CRM. McGraw-Hill, p. CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, CARLZON, Jan. A Hora da Verdade. Rio de Janeiro: Cop, p. 10ª edição. CONWAY, Craig. Os pesos-pesados definem CRM: Definição. In: GREENBERG, Paul. CRM, Customer Relationship Management na velocidade da luz: conquista e lealdade de clientes em tempo real na Internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital Intelectual. São Paulo: Makron Books, FLETCHER, Scott. Os pesos-pesados definem CRM: Definição. In: GREENBERG, Paul. CRM, Customer Relationship Management na velocidade da luz: conquista e lealdade de clientes em tempo real na Internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI FCAV. BSC Balanced Scorecard. Apostila de curso. Depto. de Eng. de Produção EPUSP, São Paulo, GREENBERG, Paul. CRM, Customer Relationship Management na velocidade da luz: conquista e lealdade de clientes em tempo real na Internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001, 409 p. HA, Sung Ho; BAE, Sung Min; PARK, Chan. Customer s time-variant purchase behavior and corresponding marketing strategies: an online retailer s case. Computers & Industrial Engineering. v. 43, p , ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 2 a. edição. Rio de Janeiro: Campus, KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000, 764 p. MARINHO, S. V.; MÂSIH, R.; SELIG, P. M. Utilização da Gestão Estratégica de Custos como Suporte na Definição das Metas do Balanced Scorecard. In: Anais do ENEGEP, MIRANDA, L. C.; SILVA, J. D. G. Medição de Desempenho, In: Schimdt (org.) Controladoria: Agregando valor para a empresa, Porto Alegre: Bookman, p , PEPPERS, Dom; ROGERS, Martha. CRM Series: Marketing 1 to 1. São Paulo. Makron Books, p.. Is your company ready for one-to-one marketing? Harvard Business Review. v. 77, p , Jan/Fev Estudo Brasil O CRM ganha força no país. HSM Management. v. 38, Mai/Jun REINARTZ, Werner; KUMAR, V. The Mismanagement of Customer Loyalty. Harvard Business Review. v. 80, p , Jul RIGBY, Darrell K.; REICHHELD, Frederick F.; SCHEFTER, Phil. Avoid the Four Perils of CRM. Harvard Business Review. v. 80, p , Fev SCHEIBLER, R. As Contribuições e a Complementaridade do Balanced Scorecard aos Sistemas Tradicionais de Indicadores de Desempenho das Organizações. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul, SHAW, Michael J.;SUBRAMANIAM, Chandrasekar; TAN, Gek Woo; WELGE, Michael E. Knowledge management and data mining for marketing. Decision Support Systems. v. 31, p , SOARES, C. R. D. Desenvolvimento de uma Sistemática de Elaboração do Balanced Scorecard para Pequenas Empresas. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul, THOMPSON, Robert. Os pesos-pesados definem CRM: Definição. In: GREENBERG, Paul. CRM, Customer Relationship Management na velocidade da luz: conquista e lealdade de clientes em tempo real na Internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p TRONCHIN, Valsoir. Trate clientes diferentes de forma diferente. Mas sem discriminar. In: PEPPERS, Dom; ROGERS, Martha. CRM Series: Marketing 1 to 1. São Paulo. Makron Books, 2001b. 81 p. WALTER, F.; KLIEMANN, F. J. N. Uma proposta de Metodologia de Elaboração do Balanced Scorecard. In: VII Congresso Brasileiro de Custos, Recife, ENEGEP 2003 ABEPRO 8