Uma Avaliação de Soluções de Software de CRM sob a Ótica da Gestão do Conhecimento

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1 Uma Avaliação de Soluções de Software de CRM sob a Ótica da Gestão do Conhecimento Autoria: Laura Aguiar Ferreira, Leonardo Lemos da Silveira Santos Resumo Era da informação, sociedade do conhecimento, nova economia e economia do conhecimento são termos que têm sido atribuídos ao momento histórico em que vivemos. Diante desta nova realidade socioeconômica, aparecem diversos estudos na tentativa de se criar modelos de Gestão do Conhecimento. Estes modelos incluem um conjunto de atividades, tais como: aquisição, geração, organização, compartilhamento e uso do conhecimento. Na área de marketing, tem-se discutido a importância de se conhecer e manter um relacionamento mais próximo com os clientes, o que tem sido denominado Marketing de Relacionamento ou Customer Relationship Management - CRM. Apesar da ligação intuitiva entre o CRM e a Gestão do Conhecimento, poucos estudos têm sido realizados sobre a importância da integração desses dois conceitos gerenciais. Esta pesquisa pretende mostrar a importância dessa integração e verificar se os softwares de CRM implantam a Gestão do Conhecimento sobre os clientes através de um ambiente de armazém de dados. Introdução Em uma economia global, como a da atualidade, em que as mudanças são constantes, a concorrência no mercado é acirrada, os ciclos de desenvolvimento de produtos são mais curtos e a introdução deles no mercado mais rápida, as organizações têm reconhecido, cada vez mais, a importância do conhecimento organizacional para construir vantagem competitiva sustentável. Davenport e Prusak (1998, p ) afirmam o que faz as organizações funcionarem é o conhecimento e que cada vez mais, as empresas serão diferenciadas com base naquilo que sabem. Diante do reconhecimento do valor do conhecimento para as organizações, modelos de implantação de Gestão do Conhecimento GC são alvo de estudos acadêmicos e interessam também às grandes empresas de consultoria. Algumas delas inclusive já possuem modelos próprios como é apontado em Rubenstein-Montano et al (2001). Estes modelos incluem um conjunto de processos de conhecimento, como aquisição, geração, organização, compartilhamento e uso do conhecimento. Outro ponto importante, vinculado ao valor do conhecimento para as empresas na atualidade, é a importância do cliente. Vale lembrar que a abordagem de capital intelectual adotada por Stewart (1998) inclui o capital humano, o capital do cliente e o capital estrutural. Para Stewart (1998), o capital cliente, ou seja, o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios, é o mais valioso dos três capitais. Na área de marketing, o tema marketing de relacionamento ou Customer Relationship Management CRM tem sido muito estudado. Esta abordagem procura focalizar os relacionamentos que as organizações mantêm com seus clientes. CRM é uma estratégia para melhor servir o cliente, para efetivamente adquirir, desenvolver e reter o ativo mais importante da organização o cliente, como define Ryan (1999). O CRM focaliza a necessidade de intimidade na relação da empresa com seus clientes, deixada de lado no marketing tradicional. Para alcançar a intimidade com os clientes é imprescindível que as organizações tenham conhecimento sobre eles. Conforme Bretzke (2000, p. 21), a vantagem competitiva está nas informações que cada empresa tem sobre seus clientes, como a transforma em insumos para a tomada de decisão e o uso efetivo na ponta do relacionamento com o cliente. Muitos trabalhos que tratam dos assuntos CRM e GC têm sido desenvolvidos e não é difícil encontrá-los tanto no meio acadêmico quanto em publicações mais voltadas para o mercado. Isso se deve à importância do conhecimento na nova economia, à conseqüente 1

2 necessidade de sua gestão, e à necessidade de uma abordagem de marketing que, através do conhecimento do cliente, possibilite um relacionamento mais próximo entre empresa e cliente. Porém, percebe-se na literatura a carência de trabalhos acadêmicos que utilizem enfoque inspirado na GC para direcionar e guiar a implementação do CRM, ou sequer para relacionar os dois conceitos de maneira mais rigorosa e profunda. Reconhecendo a importância da gestão do conhecimento sobre os clientes para o CRM, este estudo pretende abordar o CRM à luz da GC, aproximar os dois conceitos e explicitar suas inter-relações. Para enriquecer, ilustrar e discutir em campo mais prático nossas idéias pretendeu-se verificar se os principais softwares de CRM disponíveis no mercado implementam os processos de conhecimento dos modelos de implantação de GC através de um ambiente de armazém de dados. A análise dos softwares não tem o objetivo de qualificá-los ou desqualificá-los como softwares de apoio ao CRM e nem mesmo verificar quais são os melhores softwares. O objetivo é enriquecer a argumentação da hipótese pesquisada, ou seja, que o CRM se beneficia de uma visão mais ampla guiada pela GC. Gestão do Relacionamento com o Cliente Segundo Grönroos (1999), não existe concordância na literatura quanto à definição do termo marketing de relacionamento. Porém, a maioria das definições tem significados similares. Também se percebe o uso de diversos termos para tratar a abordagem de marketing que se baseia no desenvolvimento e na gerência de relacionamentos individuais, como aponta Peppers e Rogers (2000b). Entre os termos usados, os autores listam marketing 1 a 1, gerência do relacionamento com os clientes - CRM, gerência do relacionamento corporativo - ERM, intimidade com o cliente, marketing em tempo real, gerência do relacionamento contínuo e marketing de relacionamento possibilitado pela tecnologia. De modo geral, o CRM é uma abordagem de marketing que tem como foco os relacionamentos mantidos por uma organização com os seus clientes. Bretzke (2000) destaca dois pilares sobre os quais a implantação do CRM está assentada. O primeiro é o processo de trabalho orientado para o cliente que permeia e é compartilhado por toda a empresa. O segundo é o uso intensivo da informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing e serviços. Segundo o Gartner Group, CRM é uma estratégia de negócio, voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidá-los interna e externamente em um banco de dados central, analisá-los e distribuir os resultados dessa análise e usar essa informação ao interagir com o cliente. Flanagan e Safdic (1998, p. 5) afirmam que CRM compreende a aquisição e o desenvolvimento de conhecimento sobre clientes para habilitar uma empresa a vender seus produtos ou serviços mais eficientemente. Para desenvolver tais relacionamentos, o entendimento dos clientes, gerado pela informação e o conhecimento dos mesmos é de fundamental importância. Para promover a criação de relações rentáveis e de longa duração, Massey et al (2001) alertam que o CRM depende do uso de informações em tempo real sobre clientes.gordon (1998, p. 29) corrobora esta afirmação ao perguntar Como pode o profissional de marketing guiar o relacionamento da empresa com seus clientes sem um conhecimento relevante e oportuno sobre eles?. Assim, pode-se perceber a importância dada às informações e ao conhecimento para esta abordagem de marketing. Conforme Bretzke (2000), através do CRM dados são transformados em informações que são disseminadas pela organização, permitindo que os clientes sejam conhecidos e cuidados. Flanagan e Safdic (1998) afirmam que a aquisição e o desenvolvimento de conhecimento sobre clientes compõem o CRM. Ryals e Knox (2001) listam entre os aspectos-chave do CRM, a coleta e integração de informações sobre clientes e a análise destas através de softwares. Para Gordon (1998), o conhecimento do cliente é um 2

3 dos três elementos que possibilitam o marketing de relacionamento, juntamente com a tecnologia de fabricação e o acesso ao cliente. Ryan (1999) argumenta que a aquisição, o desenvolvimento e a retenção de clientes demandam primeiramente o conhecimento dos tipos de coisas que são importantes para cada cliente. Na ausência de um modelo consensual e consolidado que trate o CRM, foram utilizados nesse trabalho três modelos de CRM que consideram as atividades que lidam com informação e conhecimento dos clientes para auxiliar na discussão da importância da GC para o CRM. O modelo de Peppers e Rogers (2000a) define quatro passos básicos que fazem parte do processo de implantação de CRM identificar e conhecer os clientes, diferenciar os clientes, interagir com os clientes e personalizar serviços e produtos. Identificar e conhecer os clientes - significa conhecer o cliente, a sua identidade, a forma de contato preferida, as transações e as interações realizadas com a empresa, as reclamações feitas e as providências tomadas pela empresa. Essas informações devem estar disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente. Diferenciar os clientes corresponde à segmentação ou diferenciação dos clientes, separando-os de acordo com determinados perfis, para que a empresa saiba com quais vale a pena desenvolver uma relação de aprendizado. Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. Valor do cliente é o valor que esse tem em toda sua história transacional com a empresa, as referências que ele fez e que se transformaram em vendas. Interagir com os clientes - tendo segmentado os clientes em grupos, a empresa deve incentivá-los a interagir com ela para que possa conhecê-los cada vez melhor. Através do diálogo entre empresa e clientes, informações sobre os clientes são transmitidas por eles próprios e vão compor o conhecimento sobre clientes, que constitui uma vantagem competitiva real em relação aos concorrentes. Personalizar serviços e produtos - os serviços e produtos fornecidos pela empresa devem ser personalizados a partir do conhecimento das necessidades dos clientes. Assim a empresa faz negócios com o cliente de forma personalizada, agregando valor para o cliente e potencializando a sua fidelidade à empresa. Já a proposta de Flanagan e Safdic (1998) é que o CRM seja implementado de forma cíclica, pelas fases de avaliação, planejamento e execução como descrito a seguir. Avaliação desenvolvimento de um modelo de comportamento dos clientes, usando uma combinação de dados internos da organização, dados demográficos, psicográficos etc. Fontes internas e legadas de dados devem ser integradas através de tecnologias de armazém de dados. Os dados podem ser analisados com o uso de ferramentas OLAP ("on-line analytical processing"), mineração de dados e análises estatísticas na tentativa encontrar tendências escondidas entre os dados. Planejamento decisão sobre a melhor forma de abordar os clientes definidos na fase anterior, projetando estratégias e campanhas de marketing. Execução - interação efetiva com os clientes é feita através da execução e gerenciamento das campanhas de marketing e estratégias de tratamento dos clientes através dos pontos de contato entre a empresa e os clientes e do rastreamento das respostas dos clientes. Nesta fase são coletados dados e são posteriormente usados no início do próximo ciclo ou na próxima vez que o cliente interagir com a empresa. O modelo chamado Cadeia de Valor do CRM (Buttle, 2001), por sua vez, compreende cinco passos: análise da carteira de clientes, intimidade com o cliente, desenvolvimento de rede, desenvolvimento de proposição de valor e gerenciamento do relacionamento. Análise da carteira de clientes - identificação dos clientes estrategicamente significativos. Organizações que não possuem históricos de clientes para basearem sua análise 3

4 podem usar métodos de segmentação para identificar clientes estrategicamente significativos potenciais. Intimidade com o cliente - objetiva o melhor entendimento possível do cliente. Todas as empresas coletam informações sobre clientes através das mais diversas fontes, como cartões de fidelidade, dados demográficos, pesquisas de marketing, etc. Mas o grande desafio é a partir destas informações obter o entendimento sobre os clientes, ou seja, o porque, quando, onde e como do seu comportamento. A mineração destes dados pode ser de grande proveito para as empresas e poder permitir que o passo anterior da cadeia seja feito de forma mais refinada. Desenvolvimento de rede - as redes são formadas pelos parceiros, empregados, fornecedores, investidores e donos das companhias. Envolve o comprometimento com investimentos em longo prazo em pessoal, processos e tecnologia. Toda a rede deve se alinhar para atender as necessidades dos clientes escolhidos pela empresa. Desenvolvimento de proposição de valor - não somente o produto, mas também as pessoas, processos e serviços são fontes de valor para os clientes. Como as coisas são feitas com e para os clientes é muito importante. A rede deve trabalhar para criar e entregar os valores escolhidos para os clientes selecionados. Gerenciamento do relacionamento sugere-se que as estratégias de marketing das empresas sejam substituídas pelo conjunto formado por um plano de aquisição de clientes, um plano de retenção de clientes e um plano de desenvolvimento de clientes. Novas métricas, como custos de aquisição de clientes, taxa de retenção de clientes, participação no cliente, devem ser usadas juntamente com as métricas mais convencionais como satisfação de clientes e volume de vendas. Gestão do Conhecimento Segundo Quin (1992) citado por Nonaka e Takeuchi (1997), o valor da maioria dos produtos e serviços depende principalmente de como os fatores intangíveis baseados no conhecimento, entre eles a compreensão do cliente, podem ser desenvolvidos. Devido ao reconhecimento do papel fundamental do conhecimento para as organizações, a sua gestão tem sido muito discutida atualmente. Muitos temem que ela seja apenas mais um modismo gerencial, mas o fato de o assunto ter ganhado maior destaque na mídia nos últimos anos, não implica na inexistência prévia desta prática. Sveiby (2002) e Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001) alertam que desde os tempos mais remotos, o homem das cavernas já realizava esta gestão à medida que transmitia informações sobre os melhores lugares para obter comida, e transferiam suas habilidades de fazer fogo. Atualmente, as organizações precisam gerir o crescente volume de conhecimento produzido, não como nos tempos remotos, mas de forma estruturada e consciente. Davenport e Prusak (1999) afirmam que conhecimento não é algo novo, o que é novo é o seu reconhecimento como ativo corporativo e o entendimento da necessidade de geri-lo. Spek (1994) citado por Sveiby (2002) afirma que gestão do conhecimento consiste de atividades gerenciais que focam no desenvolvimento e controle do conhecimento na organização para cumprir objetivos organizacionais. Para Davenport e Prusak (1998, p.61), a GC é o esforço para aumentar a eficiência dos mercados do conhecimento. O conhecimento não se torna um ativo corporativo valioso nas organizações enquanto este não estiver acessível e quanto maior o grau de acessibilidade do conhecimento, maior o valor deste para as organizações. Ferramentas tecnológicas da informação são adequadas para auxiliar a implantação da GC, pois facilitam o armazenamento e distribuição proporcionando o intercâmbio de conhecimento. Sem tecnologia necessária para codificar o conhecimento e torná-lo amplamente disponível, as transações do conhecimento serão limitadas. (p. 53) 4

5 Para guiar iniciativas de implantação da GC nas organizações, diversos modelos que descrevem os passos a serem seguidos têm sido propostos. Rubenstein-Montano et all (2001) pesquisaram vários modelos de GC e destacam dois tipos de elementos presentes nestes modelos. O primeiro é composto pelos processos que enfatizam o ciclo do conhecimento, ou seja, aqueles que endereçam como o conhecimento flui e é manipulado nas organizações. O outro tipo compreende os processos que não são relacionados com o ciclo do conhecimento e que abordam, por exemplo, a integração da GC com os objetivos estratégicos da organização, contexto cultural e as pessoas envolvidas nos processos do conhecimento da GC. A QUADRO1 sintetiza os modelos estudados por Rubenstein-Montano et all (2001) e seus respectivos processos do conhecimento. QUADRO 1 - Modelos de Gestão do Conhecimento Modelos de GC Descrição 1 American Management Systems (1) Encontrar [criar centros de conhecimento], (2) Organizar [motivar e conhecer pessoas] e (3) Compartilhar 2 Arthur Andersen Consulting (1) Avaliar, (2) Definir o papel do conhecimento, (3) Criar uma estratégia de conhecimento ligada aos objetivos do negocio, (4) Identificar processos, culturas e tecnologias necessárias para a implementação de uma estratégia de conhecimento e (5) Implementação de mecanismo de realimentação. 3 Andersen Consulting (1) Adquirir, (2) Criar, (3) Sintetizar, (4) Compartilhar, (5) Usar para alcançar objetivos organizacionais, (6) Ambiente que facilita o compartilhamento do conhecimento 4 Dataware Technologies (1) Identificar o problema do negócio, (2) Preparar para mudança, (3) Criar a equipe de gestão do conhecimento, (4) Realizar auditoria e análise do conhecimento, (5) Definir as características chaves da solução, (6) Implementar atividades integrantes da gestão do conhecimento (7) Ligar o conhecimento às pessoas 5 Buckley and Carter Centre for International Business, University of Leeds Método de processo de negócios para gestão do conhecimento [não existe metodologia formal mas processos chaves do conhecimento são identificados]: (1) Características do conhecimento, (2) Valor adicionado da combinação de conhecimento, (3) Participantes, (4) Métodos de transferência do conhecimento, (5) controle e (6) execução 6 The Delphi Group Não publicaram detalhes de uma metodologia, mas as seguintes questões são tratadas: (1) Conceitos chaves e estruturas para gestão do conhecimento, (2) Como usar gestão do conhecimento como uma ferramenta competitiva, (3) Aspectos culturais e organizacionais da gestão do conhecimento, (4) Melhores práticas na gestão do conhecimento, (5) A tecnologia da gestão do conhecimento, (6) Análise de mercado, (7) Justificação da gestão do conhecimento e (8) Implementação da gestão do conhecimento. 7 Ernst & Young (1) Geração do conhecimento, (2) Representação do conhecimento, (3) Codificação do conhecimento e (4) Aplicação do conhecimento. 8 Holsapple and Joshi Kentucky Initiative for Knowledge Management (1) Aquisição do conhecimento [inclui extração, interpretação e transferência], (2) Seleção do conhecimento [inclui localização, recuperação e transferência], (3) Internalização do conhecimento [inclui avaliação, focalização do alvo e depósito], (4) Uso de conhecimento, (5) Geração de conhecimento [inclui monitoração, avaliação, produção e transferência] e (6) Externalização do conhecimento [inclui focalização do alvo, Produção e Transferência] 9 Holsapple and Joshi (1) Influências gerenciais [inclui liderança, coordenação, controle, medida], (2) Influência de recursos [inclui humano, conhecimento, financeiro, material], (3) Influências do ambiente [inclui costumes, mercador, competidores, tecnologia, equipe, clima], (4) Atividades [inclui aquisição, seleção, internalização, uso], (5) Aprendizado e projeção como resultados. 10 Knowledge Associates (1) Adquirir, (2) Desenvolver, (3) Reter e (4) Compartilhar 11 The Knowledge Research Institute (1) Fazer levantamento do conhecimento existente, (2) Criar novos conhecimentos, (3) Capturar e armazenar conhecimento, (4) Organizar e transformar conhecimento e (5) Desenvolver conhecimento. 12 Liebowitz (1) Transformar informação em conhecimento, (2) Identificar e verificar conhecimentos, (3) Capturar e adquirir conhecimento, (4) Organizar conhecimento, (5) Recuperar e aplicar conhecimento, (6) Combinar conhecimento, (7) Aprender conhecimento, (8) Criar conhecimento [retornar para (3)] e (9) Distribuir/Vender conhecimento. 13 Liebowitz and Beckman (1) Identificar [Determinar as competências principais, estratégia de obtenção e domínio de conhecimento], (2) Capturar [Formalizar conhecimento existente], (3) Selecionar [Avaliar relevância do conhecimento, valor e precisão e resolver conflitos entre conhecimentos], (4) Armazenar [Representar a memória corporativa em repositório de conhecimento], (5) Compartilhar [Distribuir conhecimentos automaticamente para os usuários baseado no interesse e trabalho e colaborar com o trabalho de conhecimento através de equipes virtuais], (6) Aplicar [Recuperar e usar conhecimento para tomar decisões, solucionar problemas, automatizar ou apoiar trabalhos e treinamentos], (7) Criar [Descobrir novos conhecimentos através de pesquisas, experimentação, ou pensamento criativo] e (8) Vender [Desenvolver e comercializar novos produtos e serviços baseados no conhecimento] 14 Marquardt (1) Aquisição, (2) Criação, (3) Transferência e utilização e (4) Armazenamento 15 Monsanto Company Não existe metodologia de gestão do conhecimento formal: Uso de mapa de aprendizado, mapa de valores, mapas de informação, mapas de conhecimento, medidas e mapas de tecnologia da informa c~ao. 16 The Mutual Group Estrutura do capital: (1) Coletar informação [construção de infraestrutura explicita de conhecimento], (2) Aprender [desenvolvimento de conhecimento tácito], (3) Transferir e (4) Agir [desenvolvimento de capacidade através de desenvolvimento de valores] 17 The National Technical (1) Contexto [geração de conhecimento], (2) Objetivos da gestão do conhecimento [organização do 5

6 University of Athens, conhecimento], (3) Estratégia [desenvolvimento e distribuição de conhecimento] e (4) Cultura Greece 18 O Dell American (1) Identificar, (2) Coletar, (3) Adaptar, (4) Organizar, (5) Aplicar, (6) Compartilhar e (7) Criar Productivity and Quality Center 19 PriceWaterhouseCoopers (1) Encontrar, (2) Filtrar [por relevância], (3) Formatar [para o problema], (4) Transferir para as pessoas certas e (5) Realimentação/Avaliação feita pelos usuários 20 Ruggles (1) Geração [inclui criação, aquisição, síntese, fusão, adaptação], (2) Codificação [inclui captura e representação] e (3) Transferência 21 Skandia Universal Networking Intellectual Capital: Enfatiza (1) Transmissão e compartilhamento do conhecimento, (2) Navegação pelo conhecimento pelas equipes de projetos, (3) Instrumentos de trabalho de desenvolvimento do capital intelectual 22 Van der Spek and de Hoog (1) Conceituar [inclui fazer um inventário do conhecimento existente e analisar os pontos fortes e fracos], (2) Refletir [inclui tomar decisões sobre as melhorias requeridas e fazer planos para melhorar o processo], (3) Agir [inclui adquirir conhecimento, combinar conhecimento, distribuir conhecimento e desenvolver conhecimento] e (4) Revisar [inclui comparar situações velhas e novas e avaliar resultados alcançados] 23 Van der Spek and Spijkervet (1) Desenvolvimento de novos conhecimentos, (2) Aquisição de conhecimentos novos e existentes, Distribuição de conhecimento e (4) Combinação de conhecimentos disponíveis 24 Van Heijst et al. CIBIT, Netherlands (1) Desenvolvimento [criação de novas idéias, análise de falhas e exame de experiência atuais], (2) Consolidação [armazenamento de conhecimentos individuais, avaliação e indexação], (3) Distribuição [informação de usuários] e (4) Combinação [combinação de informações muito diferentes e aumento de 25 Wielinga et al. University of Amsterdam acesso para distribuir dados] Aplicar a metodologia CommonKADS para a gestão do conhecimento: (1) Conceituar [identificar/resumir, representar, classificar], (2) Refletir [modelos de desenvolvimento e criação de conhecimento, modelos para identificação de fontes de conhecimento e resultados] e (3) Agir [combinar e consolidar conhecimento, integrar conhecimento, desenvolver e distribuir conhecimento] 26 Wiig (1) Criação e obtenção (2) Compilação e transformação, (3) Disseminação e aplicação e (4) Compreensão do valor FONTE: RUBENSTEIN-MONTANO et all (2001) Para avaliação de ferramentas de Gestão do Conhecimento, o Centro de Referência em Inteligência Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro CRIE desenvolveu uma metodologia de análise e classificação de ferramentas de GC. Esta é baseada na taxonomia básica para ferramentas de Gestão do Conhecimento que inclui os processos do conhecimento: criar e adquirir, organizar e armazenar, distribuir e compartilhar, e aplicar. Adquirir é o ato de prospectar, visualizar, avaliar, qualificar, triar, selecionar, filtrar, coletar, identificar. Organizar e armazenar são atos de explicitar, analisar, customizar, contextualizar e documentar. Distribuir e compartilhar são os atos de disseminar, dividir, distribuir. Aplicar é o ato de usar e criar é o ato de evoluir, inovar. Tendo como parâmetro inicial a taxonomia apresentada, CRIE (2003) propõe um instrumento de avaliação e seleção de ferramentas de Gestão do Conhecimento denominada Termo de Referência. Este é composto de três partes. A primeira parte - aspectos gerais - é composta por informações relativas aos fornecedores, serviços e custos dos softwares. A segunda parte - aspectos técnicos/avaliação da taxonomia - é formada por questões inerentes à taxonomia do conhecimento relacionadas à aquisição, manipulação, organização, armazenamento, aplicação e criação de conhecimento. A última parte - aspectos técnicos/avaliação de software - se compõe de questões abordando aspectos de plataforma, escalabilidade, segurança, administração, compatibilidade, documentação, interface e facilidade de uso dos softwares. A avaliação e seleção de ferramentas de GC se baseiam nas respostas dadas às questões presentes no termo de referência. Relação entre Gestão do Conhecimento e Gestão do Relacionamento com o Cliente A relação entre a Gestão do Conhecimento e a Gestão do Relacionamento com o Cliente pode ser esclarecida através da comparação de modelos que apóiam a implantação de tais conceitos nas organizações a fim de verificar como eles estão interligados. Davenport e Prusak (1998), ao discutirem a aplicação prática da GC, afirmam que ela deve ser combinada com outras atividades na empresa para que seja eficaz. A gestão do conhecimento coexiste bem com a estratégia de negócios, com gestão de processos, com estar próximo dos clientes, e assim por diante. Ela pode ajudá-lo a fazer melhor uma variedade de coisas que você já faz. 6

7 Carvalho (2000) aponta em sua pesquisa que o atendimento ao cliente, que inclui monitoração do contato entre organização e clientes, e das expectativas, reclamações e padrões de consumo dos clientes, é potencialmente um dos processos organizacionais mais beneficiados por iniciativas de GC, por estar envolvido com um elevado conteúdo de informação e conhecimento. Gordon (1998) ressalta que no marketing de relacionamento, os profissionais de marketing precisam criar sistemas de conhecimento para aprender mais sobre os clientes individuais a fim de servi-los melhor. O autor destaca a importância de sistemas para implantar as funções de reunião, armazenamento, inteligência e recuperação do conhecimento sobre os clientes. Ainda segundo o autor, a tecnologia deve capacitar o marketing de relacionamento a desenvolver novos conhecimentos e percepções sobre o relacionamento com o cliente e facilitar ações sobre essas informações (p. 53). O aprendizado, o armazenamento, o desenvolvimento e a recuperação do conhecimento são processos integrantes da Gestão do Conhecimento que, conforme o autor, devem ser contemplados pelas tecnologias que dão apoio ao marketing de relacionamento. Para analisar comparativamente os modelos e estratégias de GC e CRM, a fim de mostrar a relação entre eles, utilizou-se os três modelos de CRM e a lista de modelos de GC apresentados nas seções anteriores. Os modelos de GC, como apontado por Rubenstein- Montano et al (2001), incluem processos que caracterizam o ciclo do conhecimento, ou seja, abordam como o conhecimento flui e é manipulado na organização. Para confrontar GC e CRM no presente trabalho foram utilizados os seguintes processos: adquirir, criar, organizar e armazenar, distribuir e compartilhar, e aplicar o conhecimento. Para cada um dos cinco processos do conhecimento dos modelos de GC, serão descritas as atividades dos modelos de CRM relacionadas. 1)_ Adquirir conhecimento - no modelo de Peppers e Roggers (2000a), na atividade interagir com clientes, estes fornecem informações através do diálogo e no de Flanagan e Safdic (1998), na fase de execução, os dados são coletados através dos pontos de contato para serem utilizados posteriormente. 2)_ Criar conhecimento - na abordagem de Flanagan e Safdic (1998), na fase de avaliação, deve ser usada a Tecnologia da Informação para, por exemplo, descobrir tendências escondidas entre os dados para se desenvolver um modelo de comportamento dos clientesalvo. No modelo de Buttle (2001), na atividade intimidade com o cliente, é apontada a importância da mineração dos dados para o melhor entendimento dos comportamentos de compra dos clientes. Estas atividades sugerem a criação do conhecimento. 3)_ Organizar e armazenar conhecimento - no modelo de Flanagan e Safdic (1998), na fase de execução, é destacada a importância da definição de metadados e padrões de dados, ou seja, de como o conhecimento será armazenado, para que este seja usado de forma simples e significativa. 4)_ Distribuir e compartilhar conhecimento - no passo de identificação proposto por Peppers e Roggers (2000a), bem como na fase de execução do modelo de Flanagan e Safdic (1998), todo o conhecimento sobre os clientes que a empresa possui é utilizado. Para que isto aconteça, é necessário que antes haja o compartilhamento do conhecimento sobre os clientes. 5)_ Aplicar o conhecimento - a atividade de personalização do modelo de Peppers e Roggers (2000a), que promove a personalização de serviços e produtos de uma empresa para seus clientes conforme suas necessidades é feita a partir do conhecimento que se tem sobre os clientes, ou seja, o conhecimento é aplicado na geração de serviços e produtos personalizados. Na fase de execução, da abordagem Flanagan e Safdic (1998) o conhecimento sobre os clientes é utilizado para se ter uma efetiva interação com os clientes, usando todos os pontos de contato disponíveis pela empresa. Na análise da carteira de clientes do modelo de Buttle (2001), o conhecimento sobre os clientes é usado para definir quais são os clientes estrategicamente significativos. 7

8 As Empresas e os Sistemas de Informação Stair (1996) apresenta e diferencia sistemas de informação que lidam com diferentes tipos de problemas. Entre eles, podem-se citar os sistemas de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais e sistemas de apoio à decisão. Os sistemas de processamento de transações são aqueles que dão apoio às operações e funções básicas das empresas. Os sistemas de informação gerencial são usados para oferecer informações de rotina aos administradores e tomadores de decisões e tipicamente fornecem relatórios préprogramados gerados com dados e informações do sistema de processamento de transações. Os sistemas de apoio à decisão são usados para auxiliar a tomada de decisões relativas a problemas específicos. Este tipo de sistema é usado na resolução de problemas complexos em que informações, a respeito da melhor decisão a tomar, não podem ser obtidas facilmente. Como descrito anteriormente, os sistemas de informação são usados para dar apoio a diferentes funções nas organizações. A abordagem de marketing designada CRM depende do uso de sistemas de informação transacionais, além de ferramentas que implementem armazém de dados e mineração de dados. Rygielski et al (2002) apontam que um componente crítico para o sucesso da estratégia de CRM é o armazém de dados. Shaw et al (2001) afirmam que um efetivo CRM só pode ser feito baseado em um verdadeiro entendimento das necessidades e preferências dos clientes e que, nestas condições, as ferramentas de mineração de dados podem ajudar a descobrir conhecimento escondido e levar a um melhor entendimento dos clientes. Kimball e Ross (2002) classificam os armazéns de dados como sistemas de suporte à decisão. Armazém de dados é definido por Inmon (1992) como uma coleção de dados orientada a assunto, integrada, variante no tempo e não volátil para suporte a decisões gerenciais. Na visão de Kimball e Ross (2002), armazém de dados é a aglomeração das áreas de organização e apresentação de dados de uma empresa, em que dados transacionais ou operacionais estão estruturados especificamente para o bom desempenho de consultas e análises, sendo de fácil utilização. Kimball e Ross (2002) afirmam que o ambiente completo de armazém de dados é formado pelos seguintes componentes: sistemas operacionais de origem ou transacionais de origem, área de organização de dados, área de apresentação de dados e ferramentas de acesso a dados Os sistemas operacionais de origem são sistemas de processamento de transações e, neste trabalho, serão denominados sistemas transacionais de origem para distinguir dos sistemas operacionais que controlam o funcionamento do computador, como, por exemplo, Unix, Windows, etc. Os sistemas transacionais de origem capturam as transações da empresa e têm como principais prioridades o desempenho e a disponibilidade de processamento. O volume de dados históricos neste tipo de sistema é pequeno e as consultas são limitadas. A área de organização de dados do armazém de dados é tanto uma área de armazenamento como um conjunto de processos de extração, transformação e carga de dados. Este componente abrange tudo entre os sistemas transacionais de origem e a área de apresentação de dados e não é acessível às consultas dos usuários. O processo de extração envolve a leitura e a compreensão de dados de origem e cópia dos dados necessários ao armazém de dados para a área de organização de dados. Depois da extração, são realizadas transformações nos dados. Alguns exemplos de transformação são filtragem, combinação de dados de várias origens e cancelamento de dados duplicados. O último processo envolve a carga dos dados em estruturas do banco de dados adequadas, os data marts, a indexação que garante o desempenho das consultas, a inserção de dados agregados, ou seja, de dados pré-calculados, e a verificação dos dados para garantir sua qualidade. Após conclusão destas atividades, os dados são liberados para consulta e os usuários devem ser comunicados de tal liberação. 8

9 A área de apresentação de dados é o local em que os dados ficam organizados, armazenados e tornam-se disponíveis para serem consultados diretamente pelos usuários, pelos criadores de relatórios e por outras aplicações de análise. Normalmente esta área é formada por uma série de data marts integrados. Um data mart em sua forma mais simples representa os dados de um único processo de negócio. As ferramentas de acesso a dados referem-se à variedade de recursos que usuários de negócio podem utilizar para melhorar a tomada de decisões analíticas. Estas ferramentas consultam os dados na área de apresentação do armazém de dados e podem ser simples como ferramentas de consulta específica, ou complexa como uma aplicação sofisticada de mineração de dados. O conceito Mineração de Dados é definido por Witten e Frank (2000) como sendo a extração de informação implícita, previamente desconhecida e potencialmente útil dos dados. Para Berry e Linoff (1997, p. 5), Mineração de Dados é a exploração e análise, por meios automáticos ou semi-automáticos, de grande quantidade de dados com o propósito de descobrir padrões e regras significativos. Metodologia Devido ao seu objetivo, a pesquisa se enquadra na classificação de exploratória, já que visa proporcionar maior familiaridade com o problema com a finalidade de torná-lo mais explícito, servindo de base para estudos futuros mais aprofundados. Pode ser considerada também como de natureza descritiva na medida em que - de acordo com o modelo conceitual proposto procura explicitar as características de uma amostra de softwares de CRM (Gil, 1994). A coleta de dados se deu a partir de pesquisa bibliográfica e documental utilizando-se principalmente os manuais dos softwares e o conteúdo disponível nos sítios das empresas fornecedoras, e seguiu os passos descritos, resumidamente, por enquanto, mas que serão detalhados ao longo da análise: 1 passo: Definir os processos do conhecimento a serem pesquisados nos softwares De acordo com o referencial teórico, existem diversos modelos de implantação da GC que são compostos de processos do conhecimento. Estes modelos foram analisados e os processos do conhecimento que estão presentes em grande parte destes modelos foram selecionados para serem usados na avaliação dos softwares de CRM. 2 passo: Identificar tecnologias de software que implementam os processos do conhecimento a serem pesquisados Foi feita uma análise de um ambiente de armazém de dados para verificar como seus componentes se relacionam com os processos do conhecimento selecionados na pesquisa. 3 passo: Selecionar os softwares a serem estudados Para selecionar o softwares relevantes a serem estudados, tomou-se como base a pesquisa relatada em ISM (2002) que avaliou softwares de CRM segundo 166 critérios, relacionados ao negócio, às características técnicas, à facilidade de uso e ao suporte ao usuário. 4 passo: Avaliar os softwares de CRM Neste passo, os softwares de CRM foram avaliados através de documentação disponibilizada pelos fabricantes para verificação da implementação dos processos de conhecimento selecionados nos passos anteriores, através da tecnologia empregada no ambiente de armazém de dados. Definição dos processos do conhecimento a serem pesquisados nos softwares Para realizar esta etapa da pesquisa, foi feita uma análise dos modelos de GC presentes em Rubenstein-Montano et al (2001), a fim de determinar quais são os processos do conhecimento mais comuns entre esses modelos. Posteriormente, os processos de maior 9

10 ocorrência foram comparados com os processos do conhecimento da taxonomia básica para ferramentas de GC definido em CRIE(2003). Esta comparação é útil para verificação da validade dos processos do conhecimento selecionados para a pesquisa. Analisando os modelos de GC e seus respectivos processos do conhecimento listados no QUADRO 1, é possível identificar processos comuns do conhecimento pertencentes a vários modelos de GC. Dos vinte e seis modelos listados, somente vinte e três possuíam metodologia formal quando o artigo Rubenstein-Montano et al (2001) foi publicado. Portanto, na análise feita dos modelos, optou-se por não considerar os três modelos não formalizados, a saber, modelos 5, 6, 15. A TABELA 1 mostra o número de ocorrências dos processos do conhecimento nos diversos modelos de GC em ordem decrescente. TABELA 1 Processos do conhecimento e número de modelos de GC que os contêm Processo do conhecimento N de modelos Adquirir conhecimento 15 Criar conhecimento 15 Compartilhar conhecimento 13 Usar conhecimento 11 Identificar conhecimento 6 Armazenar conhecimento 5 Organizar conhecimento 4 Codificar conhecimento 3 Filtrar conhecimento 3 Avaliar conhecimento 2 Analisando a TABELA 1, nota-se que todos os cinco processos da taxonomia básica para ferramentas de GC estão presentes entre os dez processos do conhecimento listados. Se estes forem agrupados conforme as definições dos processos dessa taxonomia, identificar, filtrar e avaliar o conhecimento devem se unir ao processo adquirir conhecimento e os processos de codificar, armazenar e organizar o conhecimento devem ser agrupados. Sendo assim, os cinco processos do conhecimento do modelo de CRIE (2003) correspondem aos processos do conhecimento dos modelos de GC. Este fato dá respaldo para a utilização dos processos do conhecimento presentes na taxonomia para buscar as características de softwares de CRM que implementam processos de conhecimento característicos da GC. A TABELA 2 mostra os processos resultantes dos agrupamentos descritos anteriormente e o número de modelos que os contêm. TABELA 2 Processos do conhecimento agrupados e número de modelos de GC que os contêm. Processo do conhecimento N de modelos Adquirir conhecimento 17 Criar conhecimento 15 Compartilhar conhecimento 13 Aplicar o conhecimento 11 Armazenar e organizar conhecimento 11 10

11 Identificação dos componentes do ambiente de armazém de dados correspondentes aos processos do conhecimento a serem pesquisados Os sistemas transacionais de origem, primeiro componente do ambiente de armazém de dados de Kimball e Ross (2002), são responsáveis por adquirir conhecimento ligado às queixas e consultas dos clientes, por exemplo, através do serviço de atendimento ao cliente. Assim sendo, esse componente corresponde ao processo de adquirir conhecimento da taxonomia de CRIE (2003). O segundo componente, a área de organização de dados, é composto pela área de armazenamento de dados juntamente com os processos de extração, transformação e carga de dados. O conteúdo extraído dos sistemas transacionais de origem é transformado e posteriormente carregado nesta área. Essas atividades têm correspondência com os processos de organizar e armazenar o conhecimento da taxonomia. Na área de apresentação de dados, terceiro componente, os dados se tornam disponíveis para toda a comunidade usuária, o que possibilita distribuir e compartilhar conhecimento apontado em CRIE (2003). Muitas ferramentas de acesso a dados provêem consultas e visualização de conteúdo armazenado na área de apresentação de dados a partir de várias perspectivas, oferecendo diferentes níveis de detalhamento na apresentação dos resultados das consultas. Devido aos recursos de consulta oferecidos ao usuário, apesar de Davenport e Prusak (1998) ressaltarem que o processo de uso ou aplicação de conhecimento é raramente promovido pela tecnologia, considera-se aqui que estas ferramentas no mínimo estimulam o uso do conhecimento que apóiam a tomada de decisão. Portanto, as ferramentas de acesso a dados podem ser consideradas relacionadas ao processo de aplicar o conhecimento. A mineração de dados, parte do quarto componente, é capaz de criar novos conhecimentos ao descobrir padrões e regras significativas, como sugere Spiegler (2003), ou seja, faz o papel de criação de conhecimento da taxonomia básica para ferramentas de GC. De acordo com o que foi discutido anteriormente, é possível relacionar cada um dos processos do conhecimento selecionados na pesquisa a um dos componentes do ambiente de armazém de dados como mostra o QUADRO 2. QUADRO 2 Relação entre os processos do conhecimento e os componentes de um ambiente de armazém de dados Processo do conhecimento Adquirir Organizar e Armazenar Distribuir e Compartilhar Aplicar Criar Componente do ambiente de armazém de dados Sistemas transacionais de origem Área de organização de dados Área de apresentação de dados Ferramenta de acesso a dados Mineração de dados Seleção dos softwares a serem estudados Para selecionar os melhores softwares de CRM disponíveis no mercado, foi tomada por base a pesquisa relatada em ISM (2002) que avaliou softwares de CRM segundo 166 critérios, relacionados ao negócio, às características técnicas, à facilidade de uso e ao suporte ao usuário. Os quinze melhores softwares de CRM do mercado juntamente com as respectivas empresas proprietárias são mostrados no QUADRO 3. 11

12 QUADRO 3 Os 15 melhores softwares de CRM e respectivos fabricantes Software Amdocs ClarifyCRM efrontoffice v Applix ienterprise v. 8.3 E.piphany E.5. SalesLogix v. 5.2 Client Management Software 5.0 ONYX Enterprise 2001 ExSellence v. 4.0 Oracle CRM Suite 11i v. 5.5 PeopleSoft 8.1 CRM Pivotal erelationship e-point 5.2 mysap CRM 3.0 Siebel 7 Staffware Process Suite v. 9.0 Worldtrak v. 5.3 Fonte: ISM (2002) Empresa proprietária Amdocs Limited Applix, Inc. E.piphany, Inc. Interact Commerce Corporation Oncontact Software Corporation ONYX Software Optima Technologies, Inc. Oracle Corporation PeopleSoft, Inc. Pivotal Corporation Point Information Systems, Ltd. SAP America, Inc. Siebel Systems, Inc. Staffware PLC Worldtrak Corporation Dos 15 softwares listados, dois deles, ExSellence e Staffware Process Suite, não apresentavam informações suficientes para a análise nos sítios das empresas proprietárias e portanto foram descartados da pesquisa. Avaliação dos softwares de CRM Para a avaliar os softwares selecionados, as informações disponibilizadas pelos proprietários dos softwares em seus sítios Internet foram utilizadas para verificar se os softwares implementavam os componentes do ambiente de armazém de dados listados no QUADRO 2. Em relação ao primeiro componente, sistemas transacionais de origem, foi pesquisado se os softwares possibilitavam a inserção de informação e conhecimento relativos aos clientes através de transações realizadas no dia-a-dia das organizações, de forma a incluir registros individuais e não através de carga de dados históricos. O segundo componente, área de organização de dados, foi verificado através da implementação de extração, transformação e carga de dados. O suporte a data marts e armazéns de dados significou, para pesquisa a implementação da área de apresentação de dados pelos softwares, terceiro componente do ambiente de armazéns de dados. A verificação da existência do quarto componente, ferramenta de acesso a dados, nos softwares foi realizada pela averiguação de funcionalidades OLAP, que fazem consulta à grandes volumes de dados e são normalmente utilizadas para apoiar a tomada de decisão. O último componente verificado foi a implementação de mineração de dados. 12

13 Da avaliação feita na documentação de cada um dos softwares de CRM, foi produzido o QUADRO 4 que apresenta os softwares e os componentes do ambiente de armazém de dados correspondentes aos processos de conhecimento. Cada célula é preenchida por um dos ícones, e que indicam respectivamente a presença, a ausência e a presença através da integração com software de terceiros, de um componente do ambiente de armazém de dados, o que representa conseqüentemente a implementação de um processo do conhecimento. QUADRO 4 Avaliação dos softwares de CRM Processo do conhecimento Adquirir Organizar e Armazenar Distribuir e Compartilhar Aplicar Criar Empresa Componente do armazém de dados Sistemas operacionais Área de organização de dados (ETL) Área de apresentação de dados (data mart) Ferramentas de acesso a dados Mineração de dados Amdocs Limited Applix, Inc. Axonom, Inc. Interact Commerce Corporation E.piphany, Inc. Oncontact Software Corporation ONYX Software Oracle Corporation PeopleSoft, Inc. Pivotal Corporation Point Information Systems, Ltd. SAP America, Inc. Siebel Systems, Inc. 13

14 Considerações Finais A análise dos vários modelos de Gestão do Conhecimento estudados nesta pesquisa apontou a importância dos processos do conhecimento que se relacionam à aquisição, criação, organização e armazenamento, distribuição e compartilhamento, e aplicação do conhecimento, para a GC. Estes processos do conhecimento, apontados na pesquisa, foram encontrados nas atividades componentes dos modelos de CRM estudados. Foi percebido que estes modelos têm por base o conhecimento sobre os clientes, e que a ausência deste conhecimento inviabilizaria sua aplicação. Portanto, foi verificada a existência da relação entre CRM e a GC. Analisando o ambiente de armazéns de dados, é possível concluir que seus componentes, desde os sistemas transacionais de onde origina o conteúdo relacionado aos clientes até a mineração de dados, suportam os processos do conhecimento apontados como base dos modelos de GC. Conclui-se, assim, que o uso das tecnologias do ambiente de armazém de dados tem muito a contribuir para a implantação da Gestão do Conhecimento nas organizações e que, portanto, os softwares que se propõem implementar a GC devem conter ou possibilitar a integração dos componentes do ambiente de armazém de dados. O resultado da pesquisa dos softwares de CRM, mostrado no QUADRO 4, indica que todos os softwares possuem funcionalidades de sistemas transacionais, portanto potencialmente permitem a inserção de conhecimento a respeito de clientes. Como este primeiro componente do ambiente de armazém de dados dão apoio às operações e funções básicas das empresas, é esperado que os softwares de CRM cumpram pelo menos este papel. Dentre o conteúdo inserido através dos sistemas transacionais, nem todos os dados serão necessariamente transformados em informações ou conhecimentos sobre clientes. Parte deles serão apenas dados a partir dos quais não se toma decisão ou não se gera ação. Excluindo-se o primeiro componente do ambiente de armazém de dados, todos os outros existem em função de dar suporte à tomada de decisões e apoio na resolução de problemas complexos, em que informações a respeito da melhor decisão a tomar não podem ser obtidas facilmente. Pode-se considerar que os softwares de CRM que implementam esses componentes estão em um estágio mais avançado em relação àqueles que simplesmente implementam funcionalidades de sistemas transacionais. O QUADRO 4 mostra que somente três dos treze softwares não implementam nenhum destes componentes, ou seja, a maioria dos softwares de CRM não se limita ao processamento de transações. Essa constatação indica que a maioria dos fabricantes dos softwares estudados não ignora a importância do armazém de dados e da mineração de dados para o CRM. Dos softwares pesquisados, quatro implementam todos os componentes do ambiente de armazém de dados. Esses softwares são, do ponto de vista da GC, os mais avançados, pois implementam por completo os processos do conhecimento presentes na taxonomia básica para ferramentas de GC. Devido à estreita ligação entre CRM e GC, já exposta, os softwares desenvolvidos para apoiar o CRM deveriam também implementar ou se integrar a soluções de armazém de dados disponibilizadas por terceiros. Uma das propostas de estudos futuros, que daria continuidade e se beneficiaria do atual trabalho, é a criação de uma metodologia para implantação de iniciativas de CRM que sejam integradas com a Gestão do Conhecimento e que abranjam a organização como um todo. Esta metodologia deve possibilitar a gestão do conhecimento do cliente de forma sistemática, não se restringindo à implementação de parte apenas dos processos do conhecimento. 14

15 Referências Bibliográficas BERRY, Michael J. A.; LINOFF, Gordon. Data Mining Techniques: for Marketing, Sales and Customer Support. New York: John Wiley & Sons Inc, BRETZKE, Mirian. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer relationship management). São Paulo: Atlas, BUTTLE, Francis. The S.C.O.P.E of Customer Relationship Management. Disponível em: <http://www.crm-forum.com/library/aca/aca-007/aca-007.htm>. Acesso em: 20 maio CARVALHO, Rodrigo Baroni. Aplicações de Softwares de Gestão do Conhecimento: Tipologia e Usos p. Dissertação (Mestrado em Informação Gerencial e Tecnológica). Escola de Ciência da Informação, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, CAVALCANTI, Marcos; André; GOMES, Elisabeth; PEREIRA. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, CRIE (Centro de Referência em Inteligência Empresarial) UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro). Taxonomia básica para Ferramentas de Gestão do Conhecimento. Disponível em: <http://kmtools.crie.ufrj.br/index.html>. Acesso em: 15 mar DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, FLANAGAN, Thomas; SAFDIC, Elias. Building a Successful CRM Environment Disponível em: <http://www.techguide.com>. Acesso em: 20 maio GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégia, técnica e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, GRONROOS, Christian. Relationship Marketing: Challenges for the Organization. Journal of Business Research, New York, V. 46, p , ISM. Unveils the 2002 Top 30 CRM Software Packages. Disponível em: <http://www.ismguide.com/html/news_pr_top30_2002.htm>. Acesso em: 18 set KIMBALL, Ralph; ROSS, Margy. Data Warehouse toolkit; o guia completo para modelagem multidimensional. Rio de Janeiro: Campus, MASSEY, Anne P. et al. Re-engineering the customer relationship: leveraging knowledge assets at IBM. Decision Support Systems, v. 32, p , NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa. Campus, PEPPERS, Don; ROGERS Martha. Marketing 1 to 1. Rio de Janeiro: Peppers and Rogers Group do Brasil, 2000a. PEPPERS, Don; ROGERS Martha. O gerente 1 a 1. Rio de Janeiro: Campus, 2000b. RUBENSTEIN-MONTANO, B et al. A Systems Thinking Framework for Knowledge Management. Decision Support Systems, v. 31, p. 5 16, RYALS, Lynette; KNOX Simon. Cross-Functional Issues in the Implementation of Relationship Marketing Through Customer Relationship Management. European Management Journal, v. 19, p ,

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