ANAIS MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO EM PROJETOS INDUSTRIAIS: UM ESTUDO DE CASO NA MICHELIN RJ

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1 MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO EM PROJETOS INDUSTRIAIS: UM ESTUDO DE CASO NA MICHELIN RJ ANA ALICE VILAS BOAS ( analice2006@oi.com.br, aliceboas@terra.com.br ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS PAULO EMÍLIO PAES RODRIGUES ( pemilio@defcto.com.br, pemilio@ufrrj.br ) UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO VINICIUS DE CASTRO LUZ ( vinicius.luz@caixa.gov.br, vinicius.luz@ufrrj.br ) CAIXA ECONOMICA FEDERAL Resumo: O objetivo deste artigo é descrever como a motivação dos funcionários envolvidos no projeto OLP/BIG da Michelin influenciou no resultado do trabalho da equipe. Para este estudo foram realizadas entrevistas formais com o gerente da equipe e com os funcionários envolvidos diretamente no projeto. A organização ofereceu as condições e o estimulo necessário para que a equipe superasse as expectativas do projeto em apenas 5 meses. Os quatro pontos principais que ancoraram o projeto foram infraestrutura técnica, união, desafio e disponibilidade/comprometimento das pessoas envolvidas. Sendo que a conjunção destes fatores fez a equipe chegar a um resultado muito superior ao bechmarking mundial. Palavras-chave: Estratégia; equipe; desempenho; produção. 1. Introdução O atual contexto de rápidas e profundas transformações de todas as ordens tem obrigado as empresas a estarem em permanente estado de alerta, atenta às mudanças que se fizerem necessárias para garantirem a sua sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo, onde a organização tende a instaurar-se, a funcionar e a estabilizar-se no interior de um campo pulsional e passional. Essas transformações afetam o rumo das organizações de todos os tamanhos e ramos de atividades, de todos os lugares do mundo. Algumas não conseguirão sobreviver e outras terão que se adaptar urgentemente à nova realidade, pois a organização hoje considerada microsociedade por excelência deve procurar lutar contra o medo do disforme, do caos, contra o medo das pulsões não canalizadas e contra o medo do desconhecido, frente às inovações tecnológicas, oportunidades econômicas, reformas políticas e intenso renascimento cultural. Dentro desse contexto, uma das áreas que mais sofre mudanças é a comportamental, de certo estimulada por várias outras mudanças como sentimental, empresarial, financeira, pessoal. Todas essas inovações somadas resultam em apenas uma: a mudança comportamental. Vale ressaltar que para as organizações obterem resultados significativos, um dos pontos que necessita de maior observação e atenção por parte dos gestores e dirigentes é a motivação ou a automotivação. Devido às grandes mudanças que estão acontecendo, para as empresas manteremse em um nível competitivo, elas devem procurar assegurar seu diferencial. Pois, são as pessoas que mantêm o equilíbrio das organizações. São elas que geram e fortalecem a inovação e o que 1/11

2 deverá vir a ser. São as pessoas que produzem, inovam, criam, mantêm o contato direto com os clientes, que motivam e se automotivam. Segundo Barros (2006), pode-se considerar as empresas como organismos vivos e, por isso, em constante desenvolvimento, sendo necessário para tanto, uma convivência saudável entre os membros que dela participam. Com toda a objetividade e o desejo por resultados que as empresas apresentam, as organizações não devem esquecer que são as pessoas que dela participam as responsáveis diretas e/ou indiretas pelas possibilidades de ganho que ocorrem diariamente. Porém, fato é que a produtividade de cada indivíduo aumenta consideravelmente conforme a motivação injetada diariamente. O que pode levar os dirigentes a acreditarem na premissa de que as empresas com maiores perspectivas nem sempre detém os melhores empregados tecnicamente, mas sim, aquela que sabiamente une técnica e motivação. Assim, cabe a empresa a responsabilidade de prover alternativas viáveis que favoreçam a motivação e o aumento conseqüente da produtividade, construindo assim, em conjunto, um novo significado próprio para a atividade desempenhada inicialmente. Saber aliar as tendências capitalistas e os objetivos empresariais com estratégia motivacional - que une ao mesmo tempo competências individuais à conseqüente possibilidade de produtividade progressiva - torna-se assim, um diferencial importante para a organização. (BARROS, 2006) Neste contexto, o objetivo deste artigo é descrever como a motivação dos funcionários envolvidos no projeto OLP/BIG na empresa Michelin influenciou no resultado do trabalho da equipe, superando as metas e expectativas criadas para o projeto. 2. Motivação A motivação humana é o estudo das determinantes do pensamento e da ação. Ela objetiva estudar por que o comportamento é iniciado, persiste e termina, como também as escolhas que são feitas. Analisando as proposições a respeito do assunto percebe-se que existem ainda muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o que não é motivação. Muitos ainda vêem que a motivação é quase sempre relacionada com desempenho positivo. Segundo Queiroz (2006), a motivação pode ser entendida como uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo, e, leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, fica claro que jamais uma pessoa pode motivar a outra. Entretanto, não haveria interesse ao estudo da motivação por parte da Psicologia Aplicada à Administração, se não fosse possível estabelecer instrumentos gerenciais para atuar no nível de motivação dos indivíduos na organização. Peixoto (2001) afirma que os fatores que levam uma pessoa a caminhar em determinada direção podem ser-lhes intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem, também, agirem levadas por um impulso interno, por uma 2/11

3 necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por meio da doutrinação. Na verdade, é isso que as organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estímulo ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável. De acordo com Chiavenato (2000), em termos de motivação no trabalho, as teorias mais utilizadas para explicar o comportamento humano têm sido aquelas rotuladas por alguns pesquisadores de teorias humanistas ou das necessidades, as quais incluem as teorias das necessidades de Maslow e a dos Dois Fatores de Herzberg: Teoria das Necessidades de Maslow Em 1943, Maslow formulou o seu conceito de hierarquia das necessidades, que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa hierarquia porque o homem é uma criatura que expande as suas necessidades no decorrer da vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do comportamento. A hierarquia das necessidades de Maslow é a seguinte: fisiológicas (ar, comida, descanso, abrigo, etc.); segurança (proteção contra o perigo ou privação); sociais (amizade, inclusão em grupos, etc.); estima (reputação, reconhecimento, amor, etc.) e auto-realização (realização do potencial, etc.). O comportamento do indivíduo é influenciado simultaneamente por um grande número de necessidades concomitantes, porém as necessidades mais elevadas têm uma ativação predominante em relação às necessidades mais baixas. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Herzberg verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de dois fatores distintos que devem ser considerados na satisfação do cargo: - Fatores Higiênicos Estes fatores são aqueles que se referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Eles constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo, considera esses fatores muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a expressão higiene exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação. - Fatores Motivacionais Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e 3/11

4 atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam ausência de satisfação. Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que a satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais; a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos. Para Fonseca (2006), há um consenso sobre o fato de motivação ser um fator interno, visto que o desejo de realizar algo surge de motivos ou necessidades do ser humano. As pessoas agem de forma a satisfazer suas necessidades. Nas organizações, a área gestão de pessoas deve proporcionar a motivação da equipe e ser uma das preocupações do gestor para que haja potencial de retorno em termos de clima organizacional e resultados. Assim, a motivação consiste em alinhar o conhecimento teórico com a prática no mundo corporativo, de forma que as ações sejam planejadas com maior coerência em seus propósitos, de maneira que otimizem os resultados que a organização, os gestores, os colaboradores, os líderes e os liderados estejam aspirando. Motivar é diferenciar potencial e desempenho; fazer treinamentos para desenvolver competências e valorizar constantemente os avanços através de feedbacks; tolerar e lidar de forma positiva com eventuais falhas; elogiar sempre que for pertinente; comemorar vitórias e respeitar e cumprir acordos estabelecidos. 2.1 O que motiva um operário para o trabalho em uma linha de produção? A partir das duas teorias básicas apresentadas anteriormente, torna-se relevante saber quais são os fatores preponderantes para motivar um operário na linha de produção a fim de humanizar a gestão da produção. Além disso, torna-se relevante saber se motivação cognitiva ou intrínseca (realização, responsabilidade, competência, etc.) é condição suficiente para motivar uma pessoa? Ou se são os fatores de motivação extrínseca (alta remuneração, promoções, boas relações com a supervisão, condições agradáveis de trabalho, etc.) que determinam o comportamento humano? Tentativas de identificar as origens sobre os fatores de motivação ocasionaram a sua exploração sob múltiplos ângulos diferentes a partir daquelas teorias iniciais, mas estas diversas teorias não se anulam uma as outras; pelo contrário, elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano (BERGAMINI, 1997). Portanto, outras três correntes de pensamento sobre motivação no trabalho também inspiram este estudo. Segundo Victor Vroom (VROMM apud ROBBINS, 2002), criador da Teoria da Expectativa, a tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Em termos mais práticos, essa teoria (alinhada com os conceitos de motivação intrínseca ou cognitiva), sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que a avaliação vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender suas metas pessoais. Por outro lado, os pesquisadores Behavoristas ou comportamentalistas pressuponham que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio de utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio-ambiente 4/11

5 (BERGAMINI, 1997). A teoria do reforço, baseada nessa concepção, preconiza que os gestores não devem se preocupar com os eventos cognitivos internos; o que controla o comportamento são os reforços qualquer conseqüência que quando segue imediatamente uma resposta, aumenta a probabilidade de que aquele comportamento se repita (ROBBINS, 2002). No final da década de 60, Edwin Locke (LOCKE apud ROBBINS, 2002) propôs que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação do trabalho, ou seja, um objetivo diz ao funcionário o que é que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser despendido em seu alcance. As evidências confirmam positivamente a importância dos objetivos. Além disso, é necessário acrescentar às teorias sobre motivação a importância do relacionamento entre líderes e seguidores, na medida que os líderes podem ser um agente facilitador para o atingimento dos objetivos de seus subordinados ou um obstáculo impedindo a busca das metas que este deseja alcançar. O que se verifica é que os comportamentos ou ações das pessoas não possuem o mesmo ponto de origem. As pessoas podem comportar-se quer como resposta a estímulos vindos do meio ambiente, quer com base em informações conscientes, quer por impulsos de origem desconhecida que estão armazenados no seu mundo inconsciente. Assim sendo é possível concluir que não existe uma única teoria que seja capaz de desvendar todas a características da psicodinâmica motivacional (BERGAMINI, 1997). Cabe ressaltar também o processo contínuo e interativo de um grupo de pessoas aprendendo, crescendo e trabalhando interdependentemente para alcançar metas e objetivos específicos para suporte de uma missão comum, num processo baseado nos princípios e valores claramente definidos e entendidos. Com isso, tornar os integrantes de uma equipe capazes de se tolerarem entre si, o bastante para trabalharem estreitamente unidos, o que passou a ser também uma nova preocupação gerencial, além de mantê-los comprometidos com um objetivo comum e o mesmo repertório de procedimentos para atingir os objetivos. 3. Metodologia Esta investigação aborda um problema de natureza descritiva, caracterizando-se por um estudo de caso descritivo (VERGARA, 2004). O estudo tem um caráter exploratório com uma abordagem quantitativa, levando em consideração os dados e informações apresentadas pela empresa, caracterizando assim, uma forma secundária de levantamento de dados. Junto com a pesquisa bibliográfica e documental foram realizadas entrevistas com funcionários da empresa em questão para que fossem esclarecidas as dúvidas e para se ter uma melhor compreensão do projeto desenvolvido e seus respectivos resultados. Os dados foram colhidos junto ao gerente do projeto BIG na unidade fabril do Brasil localizada na cidade do Rio de Janeiro, no segundo semestre de Escolheu-se este profissional para a entrevista, pois além de gerenciar o projeto, ele tinha uma visão holística do mesmo e também conhecia todos os detalhes e os fatores motivacionais utilizados. Também foram realizadas entrevistas com alguns funcionários envolvidos na equipe a fim de obter mais informações que permitissem uma comparação entre os pontos de vista. As entrevistas semi-estruturadas apresentavam os seguintes blocos temáticos: um breve histórico do projeto e seus objetivos; as unidades fabris participantes e como foram formadas as equipes; como se deu o desenvolvimento do projeto; e as influências da motivação e outros fatores que possibilitaram o desempenho. 5/11

6 4. Resultados e Discussão 4.1. Michelin: breves considerações A Michelin foi escolhida por ser uma empresa multinacional ranqueada entre as líderes no mercado de pneus, com 20% de participação no setor. Além de pneus, a empresa também produz câmaras de ar e cabos, além de editar guias e mapas turísticos. Os pneus Michelin são utilizados em automóveis, caminhões, motos, bicicletas, tratores, veículos de terraplenagem, aviões e ônibus espaciais da NASA. Sua sede mundial está localizada na cidade de Clermont- Ferrand, na França. Com aproximadamente 127 mil funcionários no mundo inteiro, a Michelin tem seus produtos comercializados em mais de 170 países. As empresas do grupo produzem, anualmente, cerca de 180 milhões de pneus e 19 milhões de mapas e guias. Em todo o mundo, são 71 unidades de produção, seis plantações de seringueiras (localizadas no Brasil e na Nigéria) e um Centro de Tecnologia com pólos na Europa, nos Estados Unidos e no Japão. Em 2005, o faturamento do Grupo aumentou para 15,6 bilhões de euros, uma alta de 3,6% em relação ao ano anterior. O Projeto BIG é um projeto de âmbito mundial com equipes montadas em várias unidades fabris nos países onde a Michelin produz determinados tipos de pneus. As equipes que trabalham na produção de pneus devem melhorar o desempenho e respeitar o Ramp-up (partida) previsto das máquinas EV2 do projeto BIG, atendendo assim as expectativas de retorno financeiro do projeto. O melhor Ramp-up já feito de máquinas do OPL foram de 20 meses, conforme mostra o Gráfico 1. O desafio era fazer o Ramp-up das máquinas do OPL/BIG em 10 meses chegando a uma capacidade de 300 bandagens/dia. Uma redução de 50% no melhor Ramp-up já feito em OPL- CGR. Para isto, uma estratégia combinada em melhoria de Pessoal, Equipamento e Qualificação foi executada. Esta estratégia era baseada nas seguintes premissas: Pessoal - Melhoria do recrutamento; - Formação: Disponibilização de 1 operador-monitor; - Acompanhamento dos tempos manuais dos operadores; - Realização de uma conscientização dos operadores, que consistia em sensibilizar a equipe de obtenção OPL-BIG sobre os desafios do projeto, utilizando uma abordagem desde a concepção do pneu, passando pelas normas de produção e chegando até o cliente final. Equipamento - Criação de uma equipe de partida de máquina, com o destacamento de 3 eletromecânicos para o acompanhamento da partida e estabilização do equipamento; - Acompanhamento da implantação por um operador experiente trabalhando junto à equipe de partida, com o objetivo de identificar melhorias e testar todos os equipamentos antes da partida em marcha corrente. Qualificação - Formação de equipe transversa entre a área de produção - BIG e a área de qualidade GQ 6/11

7 Gráfico 1 Melhor partida de máquina G03i Fonte: Dados da pesquisa 4.2. A Motivação na Prática Para superar o desafio de diminuir o Ramp-up o gerente informou que uma estratégia conjunta foi desenvolvida com base em aspectos motivacionais e de estímulo aliada ao desenvolvimento técnico e a disponibilidade para fazer ajustes e acertos a qualquer momento. Esta liberdade deu mais segurança aos envolvidos que criaram laços de relacionamento e comprometimento que levaram a uma coesão muito grande na equipe. Os esforços foram no sentido de atender as necessidades intrínsecas e extrínsecas dos envolvidos conforme proposto pelos estudiosos da motivação. O ambiente físico teve a atenção devida de modo que os fatores higiênicos fossem atendidos e que os fatores motivacionais pudessem se sobressair com o passar do tempo. O Gráfico 2 mostra que o Pamp-up Global superou a produção de 300 bandagens a partir de junho chegando a atingir um pico de 365 bandagens dia. Um número considerado ótimo pelo gerente responsável pelo projeto. O sucesso obtido na Michelin Rio de Janeiro foi ancorado em quatro pontos que foram fundamentais para melhorar o desempenho da equipe em um décimo do tempo requerido para o projeto, de acordo com os parâmetros mundiais, que a empresa detinha sobre o processo. A gerência reconheceu os valores intrínsecos dos seus funcionários e soube extrair deles o melhor que eles podiam dar em termos de dedicação e empenho. 7/11

8 Gráfico 2. Ramp-Up Real X PA Gráfico 2: Ramp-Up Global OPL-BIG (Média Mensal) Gráfico 2: Pamp-up Global da Michelin Fonte: Dados da pesquisa O Ramp-up Real X o PA no projeto anual previa um crescimento progressivo e gradual variando de 0 a 288 bandagens/dia. O que estaria ainda abaixo da media mundial da empresa, pois se trata de uma experiência nova para os operadores brasileiros. No entanto, o Gráfico 3 revela que a equipe conseguiu superar este limite no quinto mês do projeto. Os envolvidos produziram 103 bandagens/dia em abril, 186 em maio e atingiram 307 em junho. Algo considerado excelente pelo gerente do projeto e pelos funcionários envolvidos. Gráfico 3. Ramp-Up Real X PA (Média Mensal) Fonte: Dados da pesquisa 8/11

9 De acordo com as informações dos funcionários envolvidos no processo, os pontos de apoio de todo o projeto motivacional em que a gerência se baseou para a obtenção dos resultados foram os seguintes: Infraestrutura Técnica: A equipe de infraestrutura técnica disponibilizou os conhecimentos necessários ao desafio proposto, qualificando dessa forma todos os operadores envolvidos no projeto. Isso se tornou um estímulo e um referencial para eles. Pois, os mesmos tinham as condições e os conhecimentos necessários para realizarem o trabalho da melhor forma possível. União: O relacionamento interpessoal motivou a equipe a trabalhar de tal forma que as metas deveriam e foram superadas por total trabalho em equipe sem se preocupar com o nível hierárquico a que pertenciam. Este esforço colocou técnicos, supervisores e gerentes em um mesmo nível e demonstrou valorização do ser humano e do comprometimento da equipe. Desafio: As comparações com equipes setorizadas pelas fábricas da empresa ao redor do mundo impunham, aos funcionários no Brasil, uma competição onde eles se sentiram em um ambiente desafiador. O que foi o estopim motivador para todo o projeto. Os funcionários entrevistados afirmaram que a disponibilização de informações sobre as outras fábricas e equipes foi de grande valia para que os mesmos tivessem parâmetros para comparar o que eles faziam com o que as outras equipes faziam e a partir dai se empenharam ao máximo para superarem as outras equipes. Disponibilidade/comprometimento: As mudanças interdisciplinares em conformidade com as necessidades e a criação de um sentimento de ajuda ao próximo, independente do horário de trabalho, formaram o combustível necessário para superação em todos os aspectos mais difíceis do projeto. Todos envolvidos estavam disponíveis e dispostos a fazer sua parte no trabalho de forma satisfatória e a incentivar os demais para que fizessem o mesmo. A gerência foi sempre prestativa no sentido de disponibilizar conhecimento, treinamento e principalmente apoio a todos. O que motivou os funcionários a se empenharem ao máximo para obter os melhores resultados em termos de equipe. Além destes fatores, também foram identificados como fatores de sucesso: - Empenho da equipe de desenvolvimento; - Relacionamento com o Setor de projetos - TEC e empreiteiras; - Motivação da equipe de obtenção; - Apoio constante da manutenção - Departamento OPL; - Sistema de transporte cumpriu o prazo; e - Entendimento completo do funcionamento da máquina. Diante do exposto, pode-se afirmar que o projeto obteve êxito maior do que o esperado em um tempo muito curto por causa dos vários fatores que foram apresentados. Portanto, pode-se afirmar que as teorias Behavoristas ou comportamentalistas foram contempladas nesta situação, pois o comportamento humano pode, de certa forma, ser planejado, modelado e mudado por meio da utilização dos quatro pontos de apoio existentes na empresa. 9/11

10 5. Conclusão Observou-se que houve uma superação de metas no caso estudado. O gerente e os subordinados apresentaram quatro fatores de sucesso para este resultado, que foram: técnica, união, desafio e disponibilidade dos envolvidos em atuar da melhor maneira possível para superar o Ramp-up Global. O que demonstra que houve motivação dos envolvidos para que os objetivos fossem superados em menos de 6 meses. Embora o acontecido no caso Michelin Rio de Janeiro não possa ser extrapolado para diversas situações, ele pode servir de base para outras equipes investirem em estímulos motivacionais que produzam resultados similares. Quando o funcionário é estimulado a seguir na direção apontada pela organização e não necessariamente para aquela que ele deseja, o indivíduo pode prosseguir até o fim do projeto com ótimo desempenho. O segredo é mesclar a motivação e o estímulo. Para o gerente e os funcionários envolvidos o sucesso do projeto foi ancorada em quatro pontos principais, a saber infraestrutura técnica, união, desafio e disponibilidade ou comprometimento das pessoas envolvidas. Sendo que a conjunção destes fatores fez a equipe chegar a um resultado muito superior ao bechmarking mundial. Os resultados da Michelin mostram que alguns pressupostos das teoria Behavorista ou comportamentalista foram observados na empresa, pois o comportamento humano pode ser direcionado para superar as metas iniciais através da utilização dos quatro pontos de apoio que ancoraram ora projeto Vale ressaltar que estudos mais aprofundados devem se realizados a fim de identificar outros aspectos que possam influenciar nos resultados de outras experiências similares em outros projetos ou mesmo industrias para melhor descrever as nuancias da motivação em equipes de empresas transnacionais. Pois, as mesmas ainda têm um fator muito importante que deve ser considerado ao se realizar estudos de cunho motivacional e comportamental que é o choque de culturas e de expectativas dos envolvidos. Espera-se que os gerentes responsáveis pelas estratégias de operações de projetos industriais possam se valer destes resultados para imprimir maior empenho e comprometimento em suas equipes. Referências Bibliográficas ANTÓNIO DA SILVA, S. J. Filosofia Social. Évora; Instituto de Estudos Superiores, BARROS, P. Interdependência como ferramenta de auxílio na estratégia motivacional. Disponível em: Acessado em: 26 de outubro de BERGAMINI, Cecília & CODA, Roberto (Organiz.). Psicodinâmica da Vida Organizacional Motivação e Liderança. 2.ed. São Paulo; Atlas CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, Processo e Prática. 3 ed. Rio de Janeiro: Makron Books, FONSECA, K. T. O que é motivação? Disponível em: Acesso em: 28 de setembro de /11

11 QUEIROZ, S. H. Motivação para a Qualidade sob o enfoque da Liderança Situacional. Disponível em: Acessado em: 28 de agosto de MASLOW, A. H. Maslow no Gerenciamento. Editora Qualitymark, NAISBITT, J. & ABURDENE, P. Reinventar a Empresa. Lx: Edit. Presença, PEIXOTO, I. Motivação nas organizações. Disponível em: Acessado em: 28 de agosto de ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo; Prentice Hall ROCHER, G. Sociologia Geral: A Organização Social. Lx: Edit. Presença, VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, /11

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