TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT

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1 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO INTEGRANTES DO GRUPO: ADRIANA MOREIRA DAS FLORES DENISE MARIANO MELLO FRANCIELE SHISHITO DOS SANTOS LILIAN REGINA CHAVES SANTOS PRISCILA MARCELO TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT Itaquaquecetuba 2013

2 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO INTEGRANTES DO GRUPO: ADRIANA MOREIRA DAS FLORES DENISE MARIANO MELLO FRANCIELE SHISHITO DOS SANTOS LILIAN REGINA CHAVES SANTOS PRISCILA MARCELO TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT Trabalho em grupo para integração de nota B2, com objetivo de aprovação da disciplina gestão ambiental e da Qualidade do curso de Administração da Universidade Guarulhos como orientadora a Professora Lígia Pinheiro da Silva. Itaquaquecetuba 2013

3 EPÍGRAFE A nova fonte de poder não é o dinheiro nas mãos de poucos, mas informação nas mãos de muitos. John Naisbitt

4 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Fases na evolução da qualidade Figura 2: Visão evolutiva para TQM Figura 3: O modelo de TQM segundo Shiba Figura 4: O modelo blocos de construção Figura 5: Armand Feigenbaum Figura 6: William Edwards Deming Figura 7: Joseph M. Juran Figura 8: Kaoru Ishikawa Figura 9: Genichi Taguchi Figura 10: Philip B. Crosby Tabela 1: Elementos de TQM Tabela 2: Satisfação das pessoas da empresa Tabela 3 Diferenças da cultura de uma organização TQM e uma organização mais tradicional Tabela 4 Etapas básicas do processo de resolução de problemas da TQM... 19

5 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONCEITO QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) TOTAL QUALITY MANAGEMENT - TQM Abordagem da TQM Contribuição da Organização para a Qualidade Custos de Qualidade Resolução de Problemas Melhorias de Processos Diferenças entre TQC e TQM Modelos de TQM Gurus da Qualidade CONCLUSÃO REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA... 31

6 5 1 INTRODUÇÃO A finalidade do presente trabalho é explorar o significado do TQM (Total Quality Management), ou Gestão da Qualidade Total, conforme os seus elementos fundamentais e a prática das principais abordagens da qualidade, constituindo-se na atualidade em modelos de gerenciamento e administração de questões relativas ao que pode-se denominar de qualidade total. É preciso deixar claro que o TQM não é a qualidade, mas um sistema de gerenciamento que permite chegar a ela. O TQM é um sistema de gerenciamento que difere dos demais por ter na qualidade seu objetivo fundamental. A Gestão da Qualidade Total valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas e a busca permanente da perfeição. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. Uma gestão que exige mudanças de atitudes e comportamentos, mudanças que visam o comprometimento com o desempenho, à procura do autocontrole, aprimoramentos dos processos e mudança da cultura da organização. TQM possui um conceito abrangente, que envolve não somente aspectos de qualidade, mas consiste numa estratégia de administração orientada a criar a consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. Inicialmente a qualidade era atingida por inspeção, ou seja, separar os defeitos antes de serem percebidos pelos consumidores. A sobrevivência das organizações depende da gestão da qualidade total, já que as empresas precisam garantir aos clientes a satisfação total de bens e serviços produzidos, é fundamental não só atender mas superar as expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente precisa e deseja, para que os bens e serviços possam ser concebidos, realizados e prestados com excelência.

7 6 2 CONCEITO QUALIDADE De acordo com SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON (2009) define-se qualidade como conformidade consistente com as expectativas dos consumidores. Este direcionamento tem sido constante nas diversas definições da qualidade. Ocorre, contudo, que este conceito abrange múltiplos itens que incluem preço, características de operação, padrões de eficiência, processo de fabricação, logística de distribuição, acesso ao produto, marca e etc. Dependendo do produto e da natureza do consumo, alguns itens serão mais e outros menos relevantes; alguns itens são chaves e de importância critica para o produto; outros ainda que sejam essenciais, são decisivos na hora da compra. Ao mesmo tempo, deve-se observar que a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, até porque variam as posturas, as necessidades, os gostos, as preferências e as expectativas do consumidor, a qualidade, assim, passa por um processo evolutivo. O conceito de evolução migra de imediato, para o de melhoria continua que compromete a organização a envolver-se em um processo de busca por níveis crescentes de eficiência e eficácia, mais há pouco sentido em colocar um programa de qualidade em ação, calcular custos, treinar e motivar pessoas, e assim por diante, a menos que ele atenda às exigências dos consumidores, é a preferência do consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente que garantirá a sobrevivência de sua empresa. Entretanto em TQM, atender a essas expectativas significa mais do que isso, significa ver as coisas baseando-se no ponto de vista do consumidor, envolvendo toda a organização, entender a importância central dos consumidores para seu sucesso e até para sua sobrevivência. Os consumidores não são vistos como externos à organização, mas sim como sua parte mais importante. A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduz custos internos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os

8 7 processos continuamente possibilitando ainda, fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar a conformidade determinada pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. Sua verificação é realizada através de auditorias externas e garante a continuidade e melhoria do sistema de gestão da qualidade. 3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) Surgiu no Japão a partir de idéias americanas após a segunda guerra mundial. O modelo apresenta contribuições de conceitos trazidos da escola da administração científica, porém as maiores contribuições vieram de nomes como Deming, Juran e Ishikawa. As organizações humanas (empresas, escolas, hospitais etc.) são meios destinados a se atingir determinados fins. Controlar uma organização humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados, analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre elas de tal modo a melhorar os resultados. Primeiro devemos reconhecer quais são os resultados desejados para uma empresa. Como o objetivo de uma organização humana é satisfazer as necessidades das pessoas, então o objetivo desejado de uma empresa é a Qualidade Total. Segundo Falconi (1999) Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e consequentemente a sobrevivência da empresa, tais como:

9 8 Qualidade: esta dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente interno ou externo, portanto, a qualidade é medida através das características da qualidade dos produtos, serviços finais ou intermediários da empresa. Ela inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e presença de características que irão agradar o consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operações), a qualidade do treinamento, da informação, das pessoas, da empresa, da administração, dos objetivos, do sistema, dos engenheiros, etc. Custo: é visto não só como custo final do produto ou serviço, mas inclui também os custos intermediários como: o custo médio de compras, o custo de vendas, o custo do recrutamento e seleção, o preço também é importante, pois ele deve refletir a qualidade, cobra-se pelo valor agregado. Entrega: sob esta dimensão da qualidade total são medidas as condições de entregas do produto ou serviços finais e intermediários de uma empresa, tais como: índices de atraso de entregas, índices de entrega em local errado e índices de entrega de quantidades erradas. Moral: é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas. Este grupo de pessoas pode ser o grupo de todos os empregados da empresa ou os empregados de um departamento ou sessão. Este nível médio de satisfação pode ser medido de várias maneiras, tais como índice de turn-over, absenteísmo, índice de reclamações trabalhistas etc. Segurança: avalia-se a segurança dos empregados e a segurança dos usuários do produto, mede-se a segurança dos empregados através de índices tais como o número de acidentes, índice de gravidade etc. A segurança dos usuários é ligada a responsabilidade civil pelo produto. Portanto, se o objetivo é atingir a Qualidade Total, devemos medir os resultados para saber se este objetivo foi alcançado ou não. Diante de qualquer destes resultados que estejam fora do valor desejado, deve-se controlar. Este é o

10 9 significado de controlar os meios através da medida de Qualidade Total dos Resultados. CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL = TQC Controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma harmônica e metódica. É o verdadeiro objetivo de qualquer organização humana: satisfação das necessidades de todas as pessoas. É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas 4 TOTAL QUALITY MANAGEMENT - TQM Segundo Paladini (2012, p.94) a evolução do TQC resultou no TQM, termo que surgiu a partir da metade da década de A ideia central do TQM é que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando as atividades inerentes ao controle. Total Quality Management que significa Gestão da Qualidade Total é um conceito abrangente, que envolve não somente aspectos de qualidade, mas consiste numa estratégia de administração orientada a criar a consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. Inicialmente a qualidade era atingida por inspeção, ou seja, separar os defeitos antes de serem percebidos pelos consumidores. Segundo SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON (2009) TQM, pode ser vista como a extensão lógica da maneira em que a pratica da qualidade tem progredido, constituindo-se na atualidade em modelos de gerenciamento e administração de questões relativas ao que pode se denominar de qualidade total.

11 10 TQM é uma filosofia integrada de gerência e um conjunto de práticas que enfatiza a melhoria contínua, a busca pelo atendimento das necessidades do cliente, o pensamento de longo prazo, a eliminação de refugo e retrabalho, envolvimento do trabalhador, trabalho em equipe, novos projetos do processo, benchmarking, (busca e adoção das melhores práticas conhecidas de trabalho), análise e solução de problemas pelos empregados, medidas de resultados e relacionamento próximo com fornecedores (MOREIRA, 2008, p. 554). O sucesso das organizações depende da Gestão da Qualidade Total, visto que as empresas precisam garantir aos clientes a satisfação total de bens e serviços produzidos, com características intrínsecas de qualidade, a preços justos e pontualidade na entrega, pois é fundamental atender as expectativas dos consumidores. Um dos principais aspectos para a adoção de TQM é o conceito de consumidor e fornecedor interno, onde todos são consumidores de bens ou serviços dentro da organização, fornecidos por outros fornecedores internos. A implicação disso é que os erros nos serviços fornecidos dentro da organização certamente afetarão o produto ou serviço que chega ao consumidor externo, ou seja, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação dos consumidores externos é estabelecer que todas as partes da organização contribuam para a satisfação desses consumidores, satisfazendo inicialmente a seus consumidores internos. A Gestão da qualidade total utiliza-se desse conceito ao destacar que cada micro-operação tem a responsabilidade de administrar os relacionamentos entre consumidores e fornecedores internos, faz-se da forma mais clara possível, verificando as exigências de seus próprios consumidores, isso significa definir o que constitui serviço isento de erro, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade exigidas pelos consumidores internos. O exercício repete o que também deve ocorrer na operação total e em relação a seus consumidores externos. Em resumo a TQM tem como foco permanente o cliente, e se apóia em recursos de análise quantitativos e qualitativos, atua dentro de uma cultura organizacional e estimula a cooperação de trabalho entre todos os níveis alcançados

12 11 da organização, é mais bem entendida como uma filosofia de como abordar a administração da qualidade, é um modo de agir e pensar na produção. 4.1 Abordagem da TQM O termo gestão da qualidade total refere-se a uma busca pela qualidade que envolve a todos numa organização. Existem duas filosofias chave nessa abordagem, a primeira é o impulso incessante de aperfeiçoar, denominado aperfeiçoamento ou melhoria contínua, a outra é a meta da satisfação do cliente, que envolve atender ou exceder suas expectativas. Podemos descrever a abordagem de TQM da seguinte maneira: Identificar aquilo que os clientes querem: pode envolver a utilização de pesquisas, grupos de discussões, entrevistas ou alguma outra técnica que integra a voz do consumidor ao processo de tomada de decisão. Nessa integração, é preciso assegurar a inclusão tanto do cliente externo quanto do cliente interno. Projetar um produto ou serviço que irá atender ou exceder aquilo que os clientes querem. Tornar o produto ou serviço fácil de utilizar e fácil de produzir. Projetar um processo de produção que facilitará se fizer a coisa certa logo na primeira vez. Determinar onde os erros tendem a ocorrer, e procurar evitar sua ocorrência. Quando os erros efetivamente ocorrerem, descobrir o motivo de sua ocorrência, para que a probabilidade de ocorrerem novamente se torne reduzida. Almejar tornar o processo à prova de erros.

13 12 Acompanhar os resultados e utilizá-los para guiar a melhoria dentro do sistema, nunca deixar de tentar aperfeiçoar. Estender esses conceitos para os fornecedores e os distribuidores. Os programas de TQM bem sucedidos são construídos através de dedicação e dos esforços combinados de todos dentro da organização, é preciso que a alta administração se empenhe e se envolva. Caso isso não ocorra, a TQM se tornará meramente outra novidade passageira que não tarda a se esvanecer. ELEMENTOS DE TQM A melhoria continua Benchmarking Empowerment do funcionário Abordagem de equipes Decisões baseadas em fatos Conhecimento de ferramentas Qualidade do fornecedor Filosofia que busca aperfeiçoar todos os fatores relacionados com o processo de contínua conversão de inputs em outputs denominada melhoria contínua ou aperfeiçoamento contínuo. Ela abrange o equipamento, métodos, materiais e pessoas. Envolve a identificação, para aperfeiçoar a operação da própria empresa, das companhias ou outras organizações que tem mais competência em determinada área e o estudo de como elas conseguem sua competência. Ao atribuir aos funcionários a responsabilidade por aperfeiçoamentos e ao lhes conferir a autoridade para fazer as mudanças necessárias à realização das melhorias, gera-se neles uma forte motivação. Isso coloca as tomadas de decisões nas mãos daqueles que se encontram mais perto do trabalho e que tem considerável conhecimento e familiaridade com os problemas e suas soluções. A utilização de equipes para a resolução de problemas e para alcançar o consenso extrai o benefício da sinergia de grupo, faz com que as pessoas fiquem envolvidas e promove o espírito de cooperação e o compartilhamento de valores entre os funcionários. Em vez de opiniões, a coleta e a analise de dados são a base para as tomadas de decisões pela administração. Os funcionários e gerentes são treinados para a utilização de ferramentas de qualidade. Os fornecedores devem ser incluídos nos esforços para assegurar e melhorar a qualidade, a fim de que os processos deles sejam capazes de fornecer peças e materiais de qualidade, pontualmente. Tabela 1: Elementos de TQM

14 13 O termo qualidade refere-se à filosofia de tornar cada trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. Esta filosofia incorpora a noção de fazer a coisa certa e de consertar o que não está certo. Através dela, forma-se a expectativa de que os trabalhadores devem fornecer bens ou serviços que atendam às especificações, e que devem identificar e corrigir os erros que ocorram. Cada trabalhador passa a ser, na verdade, um inspetor de qualidade de seu próprio trabalho, ao passar o trabalho para a operação seguinte no processo ou então para o cliente final, certificando-se que o trabalho atende aos padrões de qualidade. Porém para que isso aconteça é necessário: PESSOAS Consumidores Empregados Acionistas Comunidade MEIOS Qualidade de produtos e serviços; Alto valor agregado; Custo proporcional. Remuneração justa; Condições de trabalho adequadas; Crescimento profissional e pessoal. Produtividade lucratividade Impostos geração de recursos Meio ambiente preservação Geração de empregos Tabela 2: Satisfação das pessoas da empresa Assim atinge uma série de objetivos, coloca uma responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas que diretamente a afetam, elimina a relação de antagonismo que frequentemente existe entre inspetores de controle da qualidade e trabalhadores da produção e motiva os trabalhadores, proporcionando-lhes o controle sobre seu próprio trabalho, assim como o sentimento de orgulho pelo trabalho realizado.

15 14 Seria incorreto considerar a TQM uma mera reunião de métodos, ao contrário, a TQM reflete uma atitude totalmente nova em direção à qualidade. Ela diz respeito à cultura de uma organização e para colher os benefícios da TQM, a cultura de uma organização precisa mudar. A tabela a seguir ilustra as diferenças de cultura entre uma organização TQM e uma organização mais tradicional: ASPECTO EMPRESA TRADICIONAL TQM Missão global Maximizar o retorno sobre o investimento. Atender ou superar os requisitos do cliente. Objetivos Ênfase no curto prazo. Equilíbrio entre curto e longo prazo. Administração Nem sempre receptiva, tem algumas vezes objetivos incoerentes. Receptiva, incentiva os inputs de funcionários, tem objetivos coerentes. Papel do Dar ordens; obrigar a cumprir. Ser um instrutor, remover barreiras, gerente desenvolver a confiança. Requisitos do Não constituem a prioridade mais alta; Tem a mais alta prioridade; é cliente podem não ser claros. fundamental identificá-los e compreendê-los. Problemas Atribuir à culpa; punir. Identificá-los e resolvê-los. Resolução de Não sistemática; por indivíduo. Sistemática; em equipe. problemas Melhorias Erráticos. Contínuos. Fornecedores Adversários. Parceiros. Funções De escopo estreito, especializados; muito esforço individual. Amplas, mais generalistas; muito esforço de equipe. Foco Orientado para o produto. Orientado Tabela 3 Diferenças da cultura de uma organização TQM e uma organização mais tradicional

16 Contribuição da Organização para a Qualidade TQM é associada à qualidade, essa noção destaca a importância de cada colaborador sobre a qualidade, bem como a ideia da responsabilidade pessoal na obtenção da qualidade correta. Os funcionários podem afetar diretamente a qualidade, os envolvidos fisicamente no processo de fabricação e os que atendem diretamente aos consumidores tem a capacidade de cometer erros que serão imediatamente percebidos pelos consumidores, cada uma dessas pessoas pode disparar uma cadeia de eventos que os consumidores, no final, identificam como produtos e serviços de má qualidade. Partindo desse princípio observa-se que todos os colaboradores têm condições de prejudicar a qualidade, mais que também podem melhorá-la, apenas não cometendo erros. Em função disso, as filosofias de TQM colocam considerável ênfase na contribuição que os funcionários da organização podem dar a qualidade, espera-se que a contribuição de todos os indivíduos da organização vá além do compromisso em não cometer erros, mais também que os indivíduos contribuam com algo positivo na forma de desempenharem suas tarefas. Os colaboradores são capazes de melhorar a maneira de executar suas tarefas e praticamente, de ajudar a outros colaboradores da organização a melhorar as suas, consequentemente, negligenciar o potencial dos funcionários é negar uma fonte poderosa de melhoria. A mudança de atitude necessária para ver os funcionários como o recurso intelectual e criativo mais valioso da organização ainda é difícil para algumas organizações.

17 Custos de Qualidade Os custos de controle da qualidade podem não ser pequenos, sejam eles responsabilidade dos indivíduos ou de um departamento de controle de qualidade. Dessa forma é necessário examinar todos os custos e benefícios associados com a qualidade, geralmente, esses custos da qualidade são classificados como: custos de prevenção, de avaliação, de falha interna e de falha externa. Custos de prevenção: são aqueles incorridos na prevenção de problemas, falhas e erros, incluem atividades como as seguintes: Identificação de problemas potenciais e correção do processo antes da ocorrência da má qualidade; Design e melhoria do design de produtos, serviços e processos para reduzir os problemas de qualidade; Treinamento e desenvolvimento para o pessoal desenvolver seu trabalho da melhor maneira; Controle de processo por meio do Controle Estatístico do Processo (CEP). Custos de avaliação: são aqueles associados ao controle de qualidade, que visam checar se ocorreram problemas ou erros durante e pós a criação do produto ou serviço, podem incluir assuntos como: Adoção de programas de controle estatístico do processo e planos de amostragem;

18 17 Tempo e esforço exigidos para inspecionar inputs, processos e outputs; Inspeção de processo e teste de dados; Investigação de problemas de qualidade e elaboração de relatórios; Condução de pesquisas com consumidores e de auditoria de qualidade; Custos de falhas internas: estão associados aos erros que são detectados na operação interna, podem incluir assuntos como: Custos de peças e materiais refugados; Custos de peças e materiais retrabalhados; Tempo de produção perdido em razão de erros; Falta de concentração decorrente de tempo gasto na correção de erros; Custos de falhas externas: são aqueles detectados fora da operação, pelo consumidor, incluem assuntos como: Perda de confiança do consumidor, o que afetará futuros negócios; Consumidores aborrecidos por eventual falta de tempo; Litígio (ou pagamento de indenização para evitá-lo); Custos de garantia;

19 18 Custos para empresa de fornecer em excesso (informação a mais do que necessário para um cliente). A administração tradicional da qualidade assumiu-se que os custos de falhas reduzirão à medida que o dinheiro gasto em avaliação e prevenção aumentar. Além disso, assumiu-se que há um valor ótimo de esforço de qualidade a ser aplicado em qualquer situação que minimize o custo total da qualidade. O argumento é de que deve haver um ponto a partir do qual o retorno diminui, isto é, o custo de melhoria da qualidade torna-se maior que os benefícios obtidos. Na medida em que o esforço de qualidade aumenta, os custos envolvidos aumentam proporcionalmente (controladores da qualidade extra, procedimentos de inspeção etc.), entretanto, o custo de erros, produtos defeituosos, diminui porque passam a ocorrer em menor número. 4.4 Resolução de Problemas A resolução de problemas constitui um dos procedimentos básicos da TQM, para que os esforços de resolução de problemas sejam bem sucedidos, eles deverão obedecer a uma abordagem padrão. Um importante aspecto da resolução de problemas segundo a abordagem de TQM é a eliminação de sua causa, para evitar que ele volte a ocorrer. Por isso, os usuários da abordagem da TQM consideram frequentemente os problemas como oportunidades de melhorias.

20 19 ETAPAS BÁSICAS DO PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Etapa1 Definir o problema e estabelecer uma meta de melhoria; Etapa 2 Coletar os dados, pois a solução precisa ser baseada em fatos; Etapa 3 Analisar o problema; Etapa 4 Gerar soluções possíveis, através de métodos como entrevistas e pesquisas; Etapa 5 Escolher uma solução e conhecer bem os critérios para a decisão; Etapa 6 Implementar a solução, manter todos informados sobre a implementação; Etapa 7 Monitorar a solução para verificar se ela realmente cumpre a meta, caso contrário modifica-se a solução ou volta a primeira etapa; Tabela 4 Etapas básicas do processo de resolução de problemas da TQM 4.5 Melhorias de Processos A abordagem para a melhoria de processo em TQM é sistemática. Para aperfeiçoar o funcionamento de um processo, é preciso recorrer à documentação, medição e analise do processo. Metas típicas para a melhoria de processo incluem aumentar a satisfação do cliente, alcançar um nível mais elevado da qualidade, reduzir os desperdícios, reduzir os custos, aumentar a produtividade e acelerar o processo.

21 Diferenças entre TQC e TQM É importante que se entenda a sutil distinção entre os termos qualidade e qualidade total. Enquanto o conceito qualidade relaciona-se mais enfaticamente com foco na satisfação, eficiência e eficácia no relacionamento com o cliente, o conceito de qualidade total é mais abrangente e expande a necessidade de se ter eficácia e eficiência no relacionamento de todos os elementos que compõem o modelo da empresa inserida em um contexto mais amplo. O TQC, que significa controle total da qualidade, pode ser definido como um modo de gestão de uma organização centrada na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, tais como, o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços, visando o sucesso em longo prazo, por meio da satisfação de clientes e dos benefícios para todos os membros da organização e da sociedade. O TQM, que significa gerenciamento da qualidade total, compreende o gerenciamento das relações entre todos os envolvidos com a existência da empresa, não se restringindo somente ao relacionamento com o cliente. Na prática, empresas que aplicam o TQM ou o TQC acabam por desenvolver um conjunto de atividades similares e talvez por isso seja que muitos autores usam ambos os termos. Conceitualmente podemos considerar que o TQC seja uma parte integrante do TQM. 4.7 Modelos de TQM A literatura aponta alguns modelos na tentativa de representar o que constitui o TQM. Esses modelos apresentam, em parte, os elementos mostrados a seguir:

22 21 A visão de Lascelles e Dale: esses autores consideram o TQM como uma evolução da qualidade ao longo do tempo que apresenta as fases de inspeção, controle da qualidade e garantia da qualidade. Figura 1: Fases na evolução da qualidade A intenção é mostrar que a qualidade vem evoluindo de forma mais intensiva ao longo das últimas décadas, desde o final do século XVIII com advento da Revolução Industrial. Complementando as fases evolutivas da qualidade, a ideia da figura a seguir é ilustrar as atividades inerentes à inspeção que estão presentes no controle da qualidade e que, por sua vez está inserido na garantia da qualidade e todos eles fazem parte da gestão da qualidade total.

23 22 Figura 2: Visão evolutiva para TQM Modelo de Shiba: Shiba e outros autores defendem que o TQM é um sistema em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clientes. O autor considera quatro elementos fundamentais para a qualidade: foco nos clientes, melhoria contínua, participação total, entrelaçamento social e atividade com foco na qualidade (TQM). Figura 3: O modelo de TQM segundo Shiba

24 23 O primeiro elemento é relacionado ao foco no cliente e ao atendimento de suas necessidades, nesse sentido as organizações devem ser capazes de ter agilidade para atender às mudanças das necessidades e expectativas dos clientes, concentrando seus recursos em atividades que venham a atender essas necessidades. O segundo elemento é associado ao conceito de melhoria contínua dos processos, por meio da gestão eficaz e eficiente. O gerenciamento eficaz dos processos organizacionais gera resultados positivos no sentido de aumentar a qualidade dos produtos e também de melhorar o desempenho organizacional. Assim o conceito de melhoria contínua é aplicado tanto na busca de solução para os problemas quanto na melhoria sistemática e contínua, de modo a alcançar níveis mais altos de qualidade e performance organizacional, utilizando o ciclo PDCA. O terceiro elemento é relativo à participação total, ou seja, todos os funcionários devem estar envolvidos nos princípios do TQM, nas atividades de melhoria contínua e na busca de satisfação dos clientes. O quarto elemento refere-se ao entrelaçamento social, isto é, à troca de experiências entre as organizações. A comunicação entre as empresas visa o compartilhamento de informações e de práticas organizacionais, tendo em vista o aprendizado contínuo. Para que o TQM seja implantado com sucesso, é necessária uma estratégia de mobilização, baseada no envolvimento e comprometimento da alta direção, um programa de sensibilização quanto ao TQM, e provimento de uma infra estrutura organizacional. Modelo de Zaire: o modelo de blocos de construção, proposto por Zaire, estabelece que o TQM depende de fases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil. Assim, estabelece-se como fases a fundação, os pilares de sustentação e o topo, sendo que para cada uma destas fases são definidas as ações e os elementos necessários para sua construção.

25 24 Figura 4: O modelo blocos de construção Como pode ser observado na figura, o modelo proposto por Zaire contempla vários dos elementos do TQM. O autor defende ainda que a existência desses blocos e a ligação entre eles determinam a rigidez e a segurança da organização. Uma fraqueza em uma determinada parte do modelo pode ocasionar um efeito desastroso no progresso do TQM na organização como um todo. 4.8 Gurus da Qualidade A gestão da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum em 1957, mais recentemente, tem sido desenvolvida por meio de várias abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vários gurus da qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Assim, conhecer as origens de TQM é importante para entender as contribuições desses pioneiros da qualidade. Embora tenha sido publicado nos EUA, foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em prática em escala ampla e, consequentemente, popularizaram a abordagem e a sigla TQM.

26 25 Figura 5: Armand Feigenbaum Armand Feigenbaum fazia o doutorado no Massachusetts Institute of Technology nos anos 50 quando preparou a primeira edição de seu livro Total Quality Control. Ele define TQM como um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente a satisfação do consumidor. Figura 6: William Edwards Deming William Edwards Deming, considerado no Japão o pai do controle de qualidade, afirmou que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Afirma-se que muito do sucesso da indústria japonesa

27 26 em termos de qualidade foi resultado de suas conferências apresentadas nos anos 50. A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a variabilidade do processo diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva, são eles: Crie constância de propósito; Adote nova filosofia; Cesse a dependência de inspeção; Evite ganhar negócio baseando-se em preço; Melhore constantemente o sistema de produção e serviço; Institua treinamento no trabalho; Institua liderança; Elimine o medo; Rompa barreiras interdepartamentais; Elimine slogans e exortações; Elimine quotas ou padrões de trabalho; Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho; Institua programas de educação e de automelhoria; Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas;

28 27 Figura 7: Joseph M. Juran Joseph M. Juran: tentou fazer com que as organizações se movessem da visão fabril tradicional de qualidade para uma abordagem mais voltada ao usuário. Apontou que um produto perigoso podia atender as especificações, mas não estaria adequado ao uso. Assim como Deming, Juran estava preocupado com as atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade, porém, estava atento ao impacto da ação dos trabalhadores diretos e envolveu-se em alguma extensão, com a motivação e a participação da força de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade. Figura 8: Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa: recebeu crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito. Ishikawa afirmou que houve um

29 28 período de ênfase excessiva no controle estatístico da qualidade no Japão e como resultado, as pessoas não gostavam de controle de qualidade, entendiam como algo desagradável porque recebiam ferramentas complexas e difíceis, em vez de mais simples. Além disso, os padrões criados para produtos e processos e a imposição de padrões de especificação rígidos tornaram-se uma carga, que não apenas dificultava a mudança, mas também fazia as pessoas sentirem-se amarradas pelas regulamentações. Ishikawa via a participação do trabalhador como chave para a implantação bem-sucedida de TQM. Figura 9: Genichi Taguchi Genichi Taguchi: foi diretor da academia japonesa da qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia por meio da otimização do design do produto, combinada com métodos estatísticos de controle da qualidade. Estimulou as reuniões interativas de equipes de operários e gerentes visando criticar e desenvolver o design de produto. A definição de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à sociedade, desde o momento em que ele é criado. Sua função perda da qualidade quality loss function (QLF) inclui fatores como custos de garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.

30 29 Figura 10: Philip B. Crosby Philip B. Crosby: é mais conhecido por seu trabalho sobre custo da qualidade, sugeriu que muitas organizações não sabem quanto gastam em qualidade, seja para consertarem o que faz errado ou para fazerem certo. Afirmou que as organizações que mensuram seus custos dizem que eles representam 30% do valor das vendas (outros sugerem um valor menor, em torno de 10%). Crosby procurou destacar os custos e benefícios da implementação de programas de qualidade por meio de seu livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero defeito, resumi-se em suas máximas da administração da qualidade como: Qualidade é conformidade às exigências; Prevenção, não inspeção; O padrão de desempenho deve ser zero defeito; Mensure o preço da não conformidade; Não existe essa figura chamada problema de qualidade.

31 30 CONCLUSÃO Na elaboração deste trabalho concluiu-se que atingir qualidade em todas as áreas de uma empresa é uma tarefa difícil. O sucesso de uma empresa depende da sua visão a respeito das expectativas do cliente e de sua habilidade para eliminar a defasagem entre as expectativas e as habilidades operacionais. Todos na Organização precisam contribuir com a qualidade, entretanto os funcionários podem afetar diretamente esse fator, os envolvidos no processo de fabricação e os que atendem diretamente aos consumidores tem a capacidade de cometer erros que serão imediatamente percebidos pelos consumidores, cada uma dessas pessoas pode disparar uma cadeia de eventos que os consumidores, no final, identificam como produtos e serviços de má qualidade. As filosofias de TQM dão ênfase na contribuição que os funcionários podem dar a qualidade, com isso espera-se que todos os indivíduos da organização vá além do comprometimento em não cometer erros, mais também contribuam de forma positiva no desempenho de suas tarefas. Portanto, ignorar o potencial dos funcionários é negar uma fonte poderosa de melhoria. Deve-se ter em mente que Qualidade Total começa no topo da organização e deve ser desenvolvido através de um plano muito bem formulado, pois é um desafio contínuo, no qual cada sucesso é tido como uma vitória a mais, um passo adiante numa luta interminável, no entanto TQM é muito mais do que um elemento na estratégia do negócio, pois instaura um processo permanente no qual os objetivos vão sempre se transformando, juntamente com a nova cultura Organizacional.

32 31 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA FALCONI, Vicente. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). 8 ed. Minas Gerais. Editora de Desenvolvimento Gerencial PALADINI, Monteiro de Carvalho. Gestão da Qualidade Teoria e Casos. 2 ed. Rio de Janeiro. Campus SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo. Atlas STEVENSON, William J. Administração das Operações de Produção. 6. ed. Rio de Janeiro. LTC