Contratualização de Resultados

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1 Contratualização de Resultados

2 Gestão por Resultados A administração gerencial é caracterizada por: Confiança (limitada...) Controle de resultados (a posteriori...) Ou seja: Por um lado, confere-se autonomia para a gestão de recursos financeiros, materiais e humanos; Por outro, cobra-se resultados.

3 Contratualização de Resultados A contratualização de desempenho é um procedimento de ajuste entre órgãos e entidades públicos e privados, que envolve: Pactuação de metas de desempenho para o exercício de atividades públicas orientadas ao alcance dos objetivos das políticas públicas.

4 Contratualização de Resultados A contratualização é uma estratégia central dos paradigmas pós-burocráticos, valorizando práticas de planejamento, avaliação e monitoramento da execução de serviços públicos. Os contratos de resultados podem ser firmados com instituições de qualquer natureza, seja ela estatal (órgãos públicos, autarquias), do terceiro setor (organizações não governamentais) ou privada (empresas e consórcios).

5 Contratualização de Resultados Razões para a Contratualização (Abrucio) Em uma situação de falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais de competição e de controle, que evitam a situação de monopólios. Isso gera melhores condições para que os consumidores controlem e avaliem a prestação dos serviços públicos a partir de um marco contratual.

6 Contratualização de Resultados FASES: 1. Negociação 2. Construção do Instrumento 3. Gerenciamento (Flávio Carneiro)

7 Contratualização de Resultados FRAGILIDADES: Ausência de conceituação clara e objetiva a respeito de contratualização de desempenho institucional que estabeleça seus objetivos, instrumentos e as situações em que sua aplicação é recomendável; Falta de clareza quanto ao papel de cada partícipe da contratualização de desempenho institucional e à natureza das relações jurídicas entre eles;

8 Contratualização de Resultados FRAGILIDADES: Falta de orientação técnica para a etapa de planejamento da contratualização de desempenho institucional, o que afeta: o alinhamento das metas à missão da instituição contratada e aos objetivos e diretrizes setoriais do ministério e das macroorientações de governo; a qualidade das metas quanto à sua natureza desafiadora (mas factível); e a geração de indicadores pertinentes;

9 Contratualização de Resultados FRAGILIDADES: Preparo técnico insuficiente dos órgãos e entidades contratados para a implantação do modelo de gestão por resultados, do qual a contratualização de desempenho institucional é apenas instrumento; Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para aplicação de metodologias adequadas à condução da etapa de avaliação do desempenho bem como dos resultados obtidos pela contratada e sua relação com as metas acordadas;

10 Contratualização de Resultados FRAGILIDADES: Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para as etapas de fiscalização e de relacionamento com os órgãos de controle interno e externo.

11 Contratualização de Resultados FALHAS COMUNS: 1. Metas pouco ambiciosas; 2. Indicadores mal elaborados; 3. Falhas na supervisão do cumprimento de metas; 4. Não inclusão de atividades importantes da organização contratada no instrumento de contratualização;

12 Contratualização de Resultados FALHAS COMUNS: 5. Objetivos vagos; 6. Inexistência de sanções para metas não cumpridas; 7. Maior influência na elaboração dos contratos de resultados das organizações contratadas do que de seus órgãos supervisores (ou a persistência da assimetria de informações, entre a entidade prestadora de serviços e o órgão responsável pela política pública perante a sociedade).

13 Contratualização de Resultados A questão da agencificação : A própria contratualização de resultados no âmbito de agências públicas recebeu o nome de agencificação. Porém, o termo também se refere aos problemas decorrentes da fragmentação excessiva da ação governamental e das dificuldades para lidar com temas transversais.

14 Questão de Prova Assinale a opção que apresenta corretamente idéias contidas no documento Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de a) No Aparelho do Estado dintinguem-se os seguintes setores: núcleo estratégico, de atividades exclusivas e de propriedade privada. b) O núcleo estratégico do Estado tem de atentar para a qualidade e custo dos serviços prestados ao cidadão.

15 c) Um dos objetivos da reforma no que diz respeito às atividades exclusivas é aumentar a sua efetividade e modernizar a administração burocrática. d) A publicização visa a transferir atividades exclusivas do Estado para o setor público não-estatal. e) Os serviços não-exclusivos do Estado deverão ser executados por organizações sociais entidades de direito privado sem fins lucrativos E

16 Contrato de Gestão no Brasil Constituição de 1988: A EC 19/1998 inseriu no art. 37 da Constituição o 8º: A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor (...)

17 Questão de Prova Uma correta análise da adoção da chamada Nova Gestão Pública, pelo Brasil, revela que: a) em sua forma original, a Constituição Federal de 1988 já disponibilizava a base legal suficiente para a implementação daquele novo modelo de gestão, sem a necessidade de reformas. b) toda a máquina pública passou a adotar o controle por resultados, razão pela qual foram descontinuados alguns mecanismos de controle financeiro e orçamentário até então existentes.

18 c) com o aumento da descentralização, visava-se reduzir o nível de accountability a que se submeteriam os órgãos reguladores. d) no plano federal, a implementação das Organizações Sociais sagrou-se vitoriosa, havendo, hoje, milhares delas espalhadas pelo país, prestando serviços públicos essenciais. e) o Estado tinha por objetivo atuar mais como regulador e promotor dos serviços públicos, buscando, preferencialmente, a descentralização, a desburocratização e o aumento da autonomia de gestão. E

19 Questão de Prova O modelo de Estado subsidiário propugna a participação do setor público apenas nas áreas onde a iniciativa privada mostre-se deficitária. Tal modelo dá ênfase à atuação da Administração na função de fomento, podendo-se citar como um de seus instrumentos as Organizações Sociais, que (A) integram a estrutura da Administração, como entidades descentralizadas, atuando em setores essenciais, porém não exclusivos do Estado, tal como saúde e educação.

20 (B) são entidades do setor privado que, após receberem a correspondente qualificação, passam a atuar em colaboração com a Administração, podendo receber recursos orçamentários. (C) pertencem originalmente ao setor privado e, após receberem a correspondente qualificação, passam a ser consideradas entidades públicas. (D) são entidades privadas, declaradas por lei como de interesse público e gozam de privilégios fiscais. (E) são entidades privadas, cuja atuação é subsidiária à atuação pública no fomento a atividades comerciais e industriais. B

21 Questão de Prova Acerca do tema Agências Executivas e Agências Reguladoras, é correto afirmar: a) a denominação Agência Executiva designa um título jurídico que pode ser atribuído a autarquias e fundações públicas, não traduzindo uma nova forma de pessoa jurídica pública b) as Agências Reguladoras gozam de uma autonomia precária, conferida pela simples contratualização de suas atividades.

22 c) as Agências Executivas surgem da descentralização do Estado e da substituição da sua função empreendedora, o que requer o fortalecimento das funções de fiscalização. d) na União, o título de Agência Reguladora é conferido mediante decreto do Presidente da República. e) em geral, as Agências Reguladoras implementam as políticas públicas, sem se ocuparem de disciplinar a atuação de outras entidades. A

23 Parcerias Estado Sociedade

24 Parcerias entre Estado e Sociedade Descentralização Administrativa: Territorial ou Geográfica Por Serviços, Funcional ou Técnica Por Colaboração Nesse último caso, ocorre a transferência da execução de determinado serviço público a pessoa jurídica de direito privado, mas a titularidade permanece com o ente político.

25 Parcerias entre Estado e Sociedade Descentralização Administrativa por Colaboração: Forma de delegação da execução de serviços públicos a particulares pelos instrumentos de concessão e permissão de serviços públicos. Meio de fomento à iniciativa privada de interesse público, efetivando-se por meio de convênio ou de contrato de gestão;

26 Parcerias entre Estado e Sociedade Descentralização Administrativa por Colaboração: Forma de cooperação do particular na execução de atividades próprias da Administração Pública, pelo instrumento da terceirização; Instrumentos de desburocratização e de instauração da chamada administração pública gerencial, por meio de contratos de gestão. (Di Pietro)

27 Descentralização DIMENSÃO POLÍTICA Descentralização como uma forma de redistribuição do poder estatal, do governo central para os níveis locais. Descentralização como um caminho para a democratização do poder, fortalecendo os níveis de participação cidadã e o pluralismo das estruturas de poder.

28 Descentralização DIMENSÃO ADMINISTRATIVA Concentra-se na delegação de competências e atribuições entre esferas de governo, órgãos ou unidades administrativas. Enfatiza o alcance de melhores resultados por meio da minimização das intermediações burocráticas e da aproximação entre o cidadão e as instâncias prestadoras de serviços públicos.

29 Descentralização DIMENSÃO SOCIAL Refere-se à ampliação da participação social nas políticas públicas, fortalecendo o papel da sociedade civil. Envolve a qualificação dos atores sociais para: fazer escolhas e eleger prioridades; participar das decisões; negociar; participar da execução; avaliar processos e resultados; fiscalizar.

30 Questão de Prova Durante a crise do Estado dos anos 1980 e 1990, palavras e expressões foram forjadas para possibilitar o entendimento de suas diferentes dimensões e propiciar a busca de soluções. Neste contexto, quando um governo está preocupado em legitimar decisões e ações se diz que ele está buscando maior...

31 Complete a frase com a opção correta. a) governabilidade. b) efetividade. c) governança. d) accountability. e) eficiência. C-X

32 Questão de Prova Sobre o tema governabilidade, governança e accountability, assinale a opção incorreta. a) A accountability visa a fortalecer o controle social e político, em detrimento do controle burocrático. b) Governança pode ser entendida como um modelo horizontal de relação entre atores públicos e privados no processo de elaboração de políticas públicas. c) O conceito de governança possui um caráter mais amplo que o conceito de governabilidade.

33 d) As parcerias público-privadas (PPPs) constituem um exemplo de coordenação de atores estatais e não estatais, típico da governança. e) A governabilidade refere-se mais à dimensão estatal do exercício do poder. A

34 Coordenação

35 Fragmentação Embora as demandas da sociedade geralmente necessitem ser resolvidas de forma articulada, em que diferentes agências setoriais atuem de forma coordenada, na prática ocorre uma atuação fragmentada. Resultados: Menos Eficiência Menos Efetividade

36 Intersetorialidade Busca de ações integradas da gestão e da prestação de serviços entre diferentes políticas públicas visando o bem estar integral do cidadão, considerado em sua totalidade. A proposta da intersetorialidade é uma nova maneira de abordar os problemas sociais, focalizando o cidadão de forma integral e superando a forma segmentada e desarticulada em que usualmente são elaboradas e implementadas as políticas públicas, fracionadas em diferentes setores.

37 Intersetorialidade A integração e coordenação das ações demandam mudanças nas estruturas tradicionais de governo, gerando propostas como: Substituição das estruturas funcionais e piramidais por estruturas matriciais mais flexíveis, que permitam a coordenação em todos os níveis. Substituir órgãos segmentados por áreas de conhecimento e atuação por órgãos de corte regional.

38 Transversalidade Corresponde a abordar um determinado problema sob diversos ângulos, fazendo sua inserção na agenda de várias áreas temáticas de políticas públicas. Por exemplo: a inserção do princípio da igualdade de gênero em todas as ações governamentais.

39 Convergência FATORES DE CONVERGÊNCIA ESTRUTURAL: Liderança executiva, mediante uma visão do Presidente para implementar seu programa de governo e sua supervisão direta ou indireta sobre os ministros em questões-chave; Uma estratégia governamental que promova convergência de propósitos e o casamento do planejamento (apontando resultados) com a gestão (apontando como alcançá-los);

40 Convergência FATORES DE CONVERGÊNCIA ESTRUTURAL: Incentivos à cooperação lateral entre os ministérios para busca de soluções integradoras, mediante estratégias de construção de confiança e modelagem de soluções ganha-ganha entre distintos segmentos; Estruturas que facilitam ou dificultam a coordenação macro-governamental e as integrações verticais e horizontais entre órgãos e entidades na estrutura de governo;

41 Convergência FATORES DE CONVERGÊNCIA ESTRUTURAL: Processos de trabalho com maior ou menor grau autonomia; Intercâmbio de ideias, valores e visões entre distintas comunidades epistêmicas no âmbito do estado, portadoras de distintas posições e opiniões arraigadas sobre as políticas de gestão.

42 Governo Matricial (1) (1) Segundo Caio Marini e Humberto Falcão Martins: A denominação matricial foi proposta em sentido estrito, uma vez que os elementos deste modelo (metas de desenvolvimento, programas, organizações e recursos alocados) constituem dimensões que se relacionam em diversos pontos, conformando uma matriz multidimensional.

43 Governo Matricial (1) Segundo Caio Marini e Humberto Falcão Martins: Não se trata de prescrever a implantação de estruturas organizacionais matriciais (que combinam dois ou mais critérios de departamentalização) na organização governamental. Trata-se de se sobrepor, à estrutura governamental mecanicista, estruturas em rede com feições orgânicas voltadas para resultados.

44 Governo Matricial (1) Passos para implantação do governo matricial: 1. Revigorar o planejamento governamental, estabelecendo o elo (0) entre a dinâmica do contexto contemporâneo e as características do modelo de planejamento; 2. Dotar a agenda estratégica de coerência, estabelecendo o elo (1) entre resultados de programas e resultados de desenvolvimento; Integração = Coerência, Coordenação e Consistência

45 Governo Matricial (1) Passos para implantação do governo matricial: 3. Alinhar a arquitetura governamental com a agenda estratégica de governo, estabelecendo o elo (2) entre programas e organizações implementadoras, promovendo-se a alocação efetiva de recursos (elos 3, 4 e 5) entre orçamento, pessoas e informações e a agenda estratégica; e 4. Implantar a central de resultados do Governo, promovendo o controle matricial de resultados.

46 Governo Matricial (1) Elo 1: PROGRAMA 1 PROGRAMA 2 METAS MOBILIZADORAS DE DESENVOLVIMENTO PROGRAMA 3 PROGRAMA 4 PROGRAMA n Modelo Relacional

47 Governo Matricial (1) Elo 1: É necessário que se construa um modelo relacional que permita: Desenhar os programas ou ajustar seus resultados segundo uma simulação dos impactos ou contribuição destes na geração de metas mobilizadoras; Desenhar ou ajustar metas mobilizadoras segundo o potencial de geração de resultados ou contribuição dos programas.

48 Governo Matricial (1) Elo 1: Usualmente, a relação entre metas mobilizadoras e resultados de programas é definida consoante um modelo relacional qualitativo, baseado na metodologia da matriz lógica. Para Marini e Martins, o modelo da matriz lógica não seria o mais adequado. Os autores defendem que o ideal é a construção de um modelo relacional quantitativo, a partir de um conjunto estruturado de variáveis mensuráveis, dependentes e independentes.

49 Governo Matricial (1) Elo 2: Organização A Organização B Organização N ONG PPP Programa 1 Programa 2 M E T A S Programa 3 Programa 4 Programa n

50 Governo Matricial (1) Elo 2: Trata do alinhamento entre agendas institucionais e os programas prioritários de governo. A unidade de gestão não deve ser nem o programa nem a organização, mas a rede de nós, que pode ser um conjunto unitário de relativa baixa complexidade ou um conjunto de múltiplos elementos de alta complexidade relativa.

51 Governo Matricial (1) Elo 2: Alinhamento Horizontal: alinhar os pontos de implementação no âmbito de cada programa, definindose arranjos específicos de coordenação para que os resultados dos respectivos programas possam ser alcançados. Alinhamento Vertical: alinhar as organizações com os resultados dos programas que as perpassam, dependendo de suas estruturas para produzirem seus resultados.

52 Governo Matricial (1) Elo 2: Promover o alinhamento horizontal de cada programa implica em definir arranjos de coordenação, que podem ser: Autocoordenação Rodízio Colegiado Supervisão Interna Supervisão Externa

53 Governo Matricial (1) Elo 2: SUP. Externa SUP. Interna Autocoordenação Rodízio Colegiado

54 Governo Matricial (1) Elo 2: Realizar o alinhamento vertical é integrar e ajustar as organizações aos programas com os quais se relacionam. O alinhamento vertical é uma tarefa de conciliação e convergência de agendas, a partir da qual busca-se inserir na agenda da organização sua contribuição com a geração de resultados dos programas prioritários com os quais de relaciona.

55 Governo Matricial (1) Elo 2: Promoção do alinhamento vertical: Planejamento Estratégico Diagnóstico Institucional Transformação Gerencial

56 Governo Matricial (1) Elo 3: Programas - Organizações - Orçamento Elo 4: Programas - Organizações - Pessoas Elo 5: Programas - Organizações - Sistemas de Informações

57 Governo Matricial (1) Central de Resultados: A central de resultados do Governo é um locus de contratação, acompanhamento e avaliação integrado nas perspectivas horizontal e vertical, no qual ocorre o gerenciamento intensivo de programas de forma integrada com gerenciamento intensivo de organizações. A central de resultados deve possuir centralidade, estando muito próxima ao executivo principal.

58 Contratos de Gestão Governo Matricial (1) CENTRAL DE RESULTADOS Liderança Executiva Organização Organização Organização ONG PPP Metas O Metas O Metas O Metas O Metas O Programa 1 Metas P Programa 2 Metas P M E T A S Programa 3 Metas P Programa 4 Metas P Programa n Metas P Contratos de Gestão

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